Эти важные мелочи

24. Умственная гимнастика, актуальность таковой

Пока я писал «совет» по поводу физической подготовки, мне пришла в голову мысль о том, как все-таки редко я, ненасытный искатель, впитывающий в себя новые идеи, могу просто положить голову на подушку и сказать:

«Как же мне сегодня хочется съесть претцель».

Или: «Блин, не могу поверить…»

Многие из нас убеждены в ценности регулярной физической разминки, о чем только что говорилось. А как насчет ее умственного эквивалента?

За день мы можем, особенно во Всемирной паутине, бесчисленное множество раз наткнуться на нечто «новомодное». По сути, экстраординарное сейчас становится настолько ординарным, что редко фиксируется.

А как насчет действительно причудливых вещей, истинно удивительных вещей, вещей, противоречащих здравому смыслу, вещей, которые не укладываются в голове и заставляют вас копать, и копать, и снова копать, чтобы докопаться до истины?

Если вы три дня подряд ложитесь спать без ощущения, что в мозгу маячат и маячат совершенно новые идеи, которые «цепляют» вас, – ну, тогда я бы посоветовал вам начать волноваться.

(А потом действовать в соответствии с вашей, очень даже закономерной, озабоченностью.)

25. Вы – автор своей истории! Так работайте над ней!

Тот, у кого самая лучшая/самая убедительная/самая яркая история, добивается успеха:

В жизни!

В бизнесе!

Перед жюри присяжных!

Перед паствой!

В карьере, пройдя весь путь от представителя округа до Белого дома!

Истории на 100 процентов состоят из эмоций – а эмоция может свернуть горы намного круче динамита. (Верьте мне, я только что закончил отличную книгу о том, как копали Панамский канал. Мечта, пронесенная через века чередой сумасшедших мечтателей, воплотила в жизнь канал, который изменил мир, – именно мечта, а не взрывы.) А эффектный рассказ – о вашей карьере, или вашей компании, или вашего текущего проекта, рассчитанного на шесть недель, – это тонкое искусство. Возможно, у вашего 79-летнего дедушки это получается естественно… но со мной такого никогда не бывало и не бывает!

Я РАБОТАЮ НАД ЭТИМ С ОСТЕРВЕНЕНИЕМ!

Вы когда-нибудь делаете «презентации»?

Готов поспорить на что угодно, что ответ – «да».

Так… ОСТАНОВИТЕСЬ.

Больше никаких презентаций.

Никогда.

Я прекратил это много лет тому назад.

Я никогда не делаю презентаций.

Я… за плату, никак не иначе… рассказываю истории. Одну за другой, потом еще одну (связанную с ними) историю.

Во время подготовки я понимаю… НА ВСЕ 100 ПРОЦЕНТОВ… каким я хочу видеть развитие рассказа, его сюжет и повествование.

Например: вне зависимости от набора требований клиента («Нам нужно перевести ваши слайды на испанский язык»), я никогда не предоставляю тексты своих презентаций заранее. Это объясняется тем, что я дорабатываю их – продолжаю оттачивать, уточняя подборку историй, сюжет, ход, ритм, – вплоть до момента выхода на сцену. Подозреваю, что за несколько часов, предшествующих выступлению, я меняю свой «сценарий» намного более 100 раз.

Ваш план на сегодня включает… короткий рассказ с началом, основной частью, концом и воспоминанием, которое живет в памяти.

Ваш текущий проект заключает в себе… развернутый рассказ о совершенствовании чего-то, пробуждении интереса у пользователей и т. д.

Основной raison d'être^[11] вашей организации и, следовательно, ее эффективность – это история.

Ваша карьера – это… история.

ТОТ/ТА, У КОГО САМАЯ ЛУЧШАЯ ИСТОРИЯ, ДОБИВАЕТСЯ УСПЕХА!

ПОЭТОМУ… РАБОТАЙТЕ… НАД СВОЕЙ ИСТОРИЕЙ!

ОВЛАДЕВАЙТЕ ИСКУССТВОМ – становитесь «профессионалом» в области – СОЧИНЕНИЯ ИСТОРИЙ / РАССКАЗЫВАНИЯ ИСТОРИЙ / ИСПОЛНЕНИЯ ИСТОРИЙ / ПРЕПОДНЕСЕНИЯ ИСТОРИЙ!

(Выражение «овладевать искусством», как вы уже, без сомнения, заметили, употребляется в данной книге постоянно. «Совершенство» рассказывания историй – не та штука, которую можно «подхватить попутно». Это фактически искусство, умение, дисциплина, которыми нужно овладеть – как игрой на флейте. Если вы согласитесь с предложенной здесь «основной сюжетной линией», то будете придерживаться ее принципов с рвением той упорной флейтистки, которая осваивает навыки игры на инструменте.)

В подобных случаях я заключаю на основании анализов, подобных предыдущему, что «бренд», хотя его и считают вершиной успеха маркетинга («сила бренда»), окружен и фактически подчинен «истории».

«Игра слов, – скажете вы. – Естественно, “бренд”, по сути, рассказывает историю». Да, конечно, это так, но я мог бы доказать, что семантика и в самом деле имеет значение.

«Бренд» в некотором смысле превратился в стерильную концепцию, которой дико злоупотребляют и которую сделали практически бессмысленной, которая либо уже изжила себя, либо близка к этому. Никто не кричит об этом громче и по делу, чем глава Saatchi & Saatchi Кевин Робертс и в жизни, и в своей разбивающей общепринятые представления книге «Lovemarks. Бренды будущего»^[12].

Далее, когда мы говорим «бренд», мы, скорее всего, начинаем делать клинический анализ рынка, конкуренции и т. д. Но история может быть хорошей небылицей, или халтурой, или триллером – да чем угодно: она выстраивает логическую цепочку и меняет ваше мировоззрение – или не меняет. Сильно упрощая, можно сказать, что, если более-менее убрать слово «бренд» из вашего лексикона и зациклиться на «историях-историях-историях» – рассказах, которые горы свернут, рассказах, которые захватывают, рассказах, которые шокируют, – вы, по моему мнению, придете к иному, более целесообразному взгляду на мир. «История» дает намного более живую и привлекательную и в меньшей степени клиническую формулировку, чем бренд, – и является прекрасным критерием действенности. Вопрос «Реально ли наша история захватывает?» может стать самым продуктивным с точки зрения прибыльности и эффективности бизнеса вопросом из всех, которые можно задать, – и, помимо всего прочего, вопросом, который можно с успехом отнести как к модифицированному бизнес-процессу («Что за история с этой новой схемой отчетности?»), так и курсу обучения в связи с появлением более традиционного продукта или услуги.

ЦЕЛАЯ НОВАЯ… ИСТОРИЯ

Время рассказывать истории! Вот что говорят умные люди о (бизнес-) ценности рассказа.

Один из ключей – возможно, главный – к лидерству заключается в умении эффективно рассказать историю.

Говард Гарднер. Лидирующие умы: анатомия лидерства (Leading Minds: An Anatomy of Leadership)

Лидеры не только создают продукты и принимают решения. Лидеры создают смысл существования.

Джон Браун. Xerox PARC

Лидерам приходится давать ответы на множество вопросов. Лидерство есть функция вопросов. И первый вопрос для лидера всегда звучит так: «Кем мы намереваемся стать?» Не «Что мы собираемся делать?», а «Кем мы намереваемся стать?»

Макс де При, Герман Миллер

Суть лидерства американского президента и секрет его успеха как президента кроется в умении рассказывать истории.

Эван Корног. «Власть и рассказ: как мастерское повествование определило политический успех президентов от Джорджа Вашингтона до Джорджа Буша» (The Power and the Story: How the Crafted Presidential Narrative Has Determined Political Success from George Washington to George W. Bush).

Но где воевать [после Битвы за Англию], если Британская армия была не способна вступить в бой с Вермахтом в Европе? В политике Черчилля в период 1940–1944 гг. решающую роль сыграло убеждение в том, что театр военных действий имеет большое значение. Он понимал, что должны быть действия, пусть даже не всегда целесообразные; должны быть успехи, пусть даже преувеличенные или вообще воображаемые; должна быть слава, даже незаслуженная.

Известный историк Макс Гастингс, описывающий Уинстона Черчилля как режиссера театра под названием «Британия», поддерживающего моральное состояние общества в суровые дни Второй мировой войны.

В последние два десятилетия главная роль принадлежала определенному типу личности с определенным складом ума – компьютерным программистам, которые умели взломать код, юристам, которые умели искусно составлять контракты, магистрам делового администрирования, которые умели перемалывать цифры. Но ключи от царства переходят в другие руки. Будущее принадлежит совершенно иному типу личности с совершенно иным складом ума – созидателям и сочувствующим, распознавателям образов, и создателям смысла. Эти люди – художники, изобретатели, дизайнеры, рассказчики, сиделки, утешители, перспективные мыслители – отныне будут заслуженно получать самые лучшие награды общества и разделять его самые великие радости.

 

Дэниел Пинк. «Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления»^[13]

Мы пребываем в сумерках общества, основанного на данных. С переходом информации и интеллекта в сферу компьютеров общество по-новому оценит одно человеческое качество, которое нельзя автоматизировать: эмоциональность. Воображение, миф, ритуал – язык эмоций – окажут влияние на все, начиная от наших решений о закупках до того, насколько хорошо мы работаем с другими. Истории и мифы будут способствовать процветанию компаний. Компаниям придется понять, что их продукция не так важна, как их истории.

Рольф Йенсен, Копенгагенский институт футурологии

26. Создайте свою З.ТЗ8 – немедленно!

По завершении изнурительной серии семинаров с участием 500 партнеров-юристов и пары сотен ведущих специалистов по финансовому планированию мне стало ясно, что профессионалы, с которыми я общался, были людьми, которых я называю «пугающе умными». Сколько же футбольных матчей со своими детьми они пропустили! Иначе говоря, 12-часовые рабочие дни были для них нормой.

Но «таланта» и чрезмерно упорной работы недостаточно! Почему? Потому что, среди прочих других причин, кругом полно талантливых людей, которые делают то, что делают, и делают это хорошо, и при этом работают долгими-долгими днями.

Так в чем же «секрет» различия? Гуру маркетинга Сет Годин предлагает важный ключ к пониманию, утверждая: «Если вы не можете описать свою позицию максимум восемью словами, то у вас нет позиции».

Я предпочитаю интерпретировать это не как «секрет маркетинга», а как утверждение с глубоким смыслом. По этой причине два семинара я долбил про «Замечательную Точку Зрения»… или З.ТЗ. Или, если уж заимствовать идею у Сета… З.ТЗ8… Замечательная Точка Зрения… выраженная максимум восемью словами.

ОТТАЧИВАЕМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Создание, поддержание и обновление З.ТЗ/З.ТЗ8 – дело мучительно трудное. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Решив переделать логотип Tom Peters Company к 20-летнему юбилею компании, мы потратили на это 18 месяцев. И к чему же мы пришли через 18 месяцев упорного труда? К красному [PANTONE № 032] восклицательному знаку (!) – он был не совсем то, что нам было нужно, но по крайней мере укладывался в семь слов согласно установленному Сетом максимуму. Возможно, вам следует пойти по нашим стопам: как бы странно это ни звучало, ничто не сосредоточивает ум лучше, чем переделка логотипа. Вы должны дать удачное определение себе на грядущие годы одним-двумя словами или простым изображением.

Излагайте суть!

Оставляю вас с «простым» вопросом о себе: является ли то, чем я занимаюсь, в высшей степени отличным от других – и может ли быть кратко выражено простым, убедительным языком с количеством слов 4, 6, 8, 10, не более 15)?

(Примите во внимание: работа над вашей З. ТЗ8 намного важнее любого экзерсиса по «стратегическому планированию»!)

Другие

27. Доброта бесплатна!

Когда речь заходит об оценке пребывания пациента в стационаре, вы считаете, что в основе суждения должно лежать «выздоровление» – это альфа и омега плюс прочие промежуточные буквы.

Неверно!

В ходе широкомасштабного опроса, проведенного Press Ganey Associates, которые считаются мастерами оценки удовлетворенности пациентов больницы, вопросы по этой теме были заданы 139 380 бывшим пациентам из 225 больниц. После сбора данных они отобрали 15 самых значительных факторов, определяющих реакцию пациентов на свой опыт пребывания в стационаре.

Вы готовы?

«Ни один из 15 Главных факторов Удовлетворенности Пациента не имел отношения к улучшению состояния здоровья после лечения. Все 15, по сути, касались качества взаимоотношений пациента с персоналом больницы – и удовлетворенности персоналом со стороны штатных сотрудников».

Ни один.

Н-И О-Д-И-Н.

Ноль.

Н-о-л-ь.

Исследование опубликовано (и упомянутая выше цитата приведена оттуда же) в книге «Ставить пациентов на первое место» (Putting Patients First), написанной Сьюзан Фрэмптон, Лорой Гулпин и Патриком Чармелом. Авторы занимают руководящие должности в больнице Griffin Hospital в Дерби, штат Коннектикут. В течение ряда лет больница является одним из лидеров в списке (иногда – в Лучшей десятке) Лучших компаний-работодателей по версии журнала Fortune, что для учреждений здравоохранения вообще редкость. Она также возглавляет списки по другим всевозможным параметрам от безопасности пациента до финансовой жизнеспособности. Так называемый Альянс «Плэнетри» (Planetree Alliance), штаб-квартира которого находится в Гриффине, является эпицентром движения за «лечение, ориентированное на пациента».

Авторы берут удивительные данные Press Ganey в качестве отправной точки для обсуждения процесса и принципов, которыми они руководствуются при работе с персоналом и пациентами в системе «Плэнетри» в Гриффине:

«Существует неправильное представление о том, что благожелательное отношение требует дополнительного персонала или дополнительного времени и, следовательно, дополнительных финансов. Хотя затраты на рабочую силу составляют значительную часть бюджета любой больницы, сами по себе такие мероприятия никак не сказываются на бюджете».

Доброта бесплатна

«Выслушивание пациентов и ответы на их вопросы не стоят ничего. Можно привести доводы в пользу утверждения, что отрицательные взаимодействия – отчуждение пациентов, невнимательное отношение к их нуждам или ограничение их ощущения контроля – могут обойтись дорого. Сердитые, расстроенные или напуганные пациенты могут вести себя агрессивно, быть замкнутыми и несговорчивыми, что потребует намного больше времени для налаживания положительных взаимоотношений, чем в самом начале».

Отсюда можно вынести следующие Важные Уроки – а они действительно важные:

1) процесс нередко (обычно? неизменно?) «бьет» результат при оценке полученного «впечатления» – даже если дело касается такого очевидного, «зависимого от исхода» события, как лечение в стационаре. Высокое качество взаимоотношений с персоналом запомнилось сильнее, чем факт удавшейся или неудавшейся поправки здоровья;

2) довольный персонал – довольные клиенты. Хотите «поставить на первое место клиента»? Поставьте персонал на «место первее»! (Подробнее об этом ниже.);

3) качество бесплатно – и даже больше того. Мы узнали (ну по крайней мере большинство из нас), когда «движение за качество» преобладало в нашем сознании, что качество не только бесплатно – но и обеспечение хорошего качества реально снижает стоимость, причем зачастую весьма существенно. И здесь то же самое!

В течение многих лет литература была всей моей жизнью… Однажды, читая лекцию о «Божественной комедии», я посмотрел на своих студентов и понял, что мне больше хочется, чтобы они были добрыми, чем чтобы они знали о Данте. Я сказал им, что если они, зная все о Данте, выйдут отсюда и не проявят доброжелательного отношения к пожилой женщине в автобусе, то я буду считать, что педагог из меня не получился.

П. Форни. «Вежливость: двадцать пять правил тактичного поведения» (Choosing Civility: The Twenty-five Rules of Considerate Conduct)

(Форни – профессор, преподаватель итальянской литературы в Университете Джонса Хопкинса, который в 2000 г. основал Общество вежливости при Университете Джонса Хопкинса (Johns Hopkins Civility Project).)

Три вещи играют важную роль в жизни человека. Первая – быть добрым. Вторая – быть добрым. И третья – быть добрым.

Генри Джеймс, цитата из книги «Вежливость: двадцать пять правил тактичного поведения» (Choosing Civility: The Twenty-five Rules of Considerate Conduct), написанной П. Форни

И повторюсь (а что может быть более стоящее для повторения?)…

4) доброта бесплатна!!!

28. Вежливость! Вежливость! Вежливость!

Сегодня утром (я пишу в октябре 2008 г.) мне позвонил один знакомый, которого я знал совсем немного. Он попросил меня кое-что сделать для одного из кандидатов в президенты. (Это был кандидат, которого я довольно рьяно поддерживал.) Он начал с отвратительной многословной тирады о том, как ужасен другой кандидат. Это продолжалось бесконечно долго.

Пока я не повесил трубку.

Да, во время таких кампаний страсти накаляются.

(Так было всегда.)

Но это не причина вести себя невежливо.

Когда бы то ни было.

Мне так и хотелось обругать этого парня грубо, по-матросски (я когда-то служил во флоте) – но это означало бы действовать себе во вред.

Необузданность проявляется в период выборов – так бывает и в бизнесе, причем каждый день. (Я, вообще-то, обладаю очень вспыльчивым характером – он мне достался от мамы.) Я не против, когда люди «раскрепощаются» в тесном кругу близких друзей где-нибудь в пабе, но решительно возражаю против такой несдержанной болтовни в публичных выступлениях разного рода.

Вежливость: «гражданские» права – и правонарушения

Как замечает Ричард Брукхайзер в предисловии к «Правилам вежливости» (Rules of Civility), в молодости Джордж Вашингтон переписал в тетрадь 110 правил вежливости. Эти принципы стали руководящими для Вашингтона на многие десятилетия – и, по сути, прославили его как лидера, наделенного исключительным характером. Исходным текстом для Д. В. послужило сочинение «Благопристойность беседы меж мужей» (Decency of Conversation Among Men), написанное французскими иезуитами в 1595 г.

Многие из 110 правил покажутся – и так оно и есть – вышедшими из употребления. Но даже наименее употребительные из них, безусловно, имеют оттенок любезности и благочинности.

«Правила вежливости» отражают социальные установки личности и то, как человек преподносит себя. В век Интернета и социальных сетей, хотя слова и пути исполнения различаются, Большая Идея остается без изменения. (По крайней мере в моем понимании.) Любезность, вежливость, приличие, неприятие унижения человеческого достоинства и просто привычка вставать, когда кто-либо входит в помещение, – вот основные черты характера успешного руководителя и движущая сила в достижении цели через привлечение заинтересованных добровольцев. Возможно, эти понятия важны как никогда, поскольку, благодаря безумному отношению к жизни, мы склонны согласиться, что их «похвальнее нарушить, чем блюсти»^[14]. Силиконовая долина, в которой я прожил 30 с лишним лет, представляет собой место всеобщей спешки, где кажется, что резкость вызывает восхищение. Но проявление внимания к человеку – выражение искреннего сочувствия по поводу болезни супруги или радости по поводу недавних успехов его ребенка – так же, если не более, важно в 2010 г. в округе Санта-Клара, Калифорния, как в 1595 г., когда братья-иезуиты писали свой трактат.

Вот некоторые примеры правил вежливости и достойного поведения, взятые из «Правил вежливости» (выделено мной).

№ 1. Каждый поступок в обществе должен носить знак уважения к присутствующим.

№ 22. Не выказывайте радость при виде несчастья другого человека, будь он даже вашим врагом.

№ 28. Если кто-либо заговорит с вами, а вы в это время сидите, встаньте, будь он даже вашим подчиненным… (Забудьте про «подчиненность» – я это делаю с религиозной дотошностью с тех пор, как прочитал эту книгу; это «работает».)

№ 49. Не допускайте недостойных выражений в адрес кого бы то ни было; никаких проклятий, никакой брани.

 

№ 65. Не употребляйте оскорбительных слов ни в шутку, ни всерьез; никого не поднимайте на смех, даже если для этого есть основание. (!!!!!!!)

№ 110. Стремитесь к тому, чтобы в груди у вас никогда не погасла искорка божественного огня, именуемая совестью…

На протяжении своей книги Брукхайзер дает пояснения, а в завершение приводит следующее: «[№ 110 – это] единственное прямое напоминание о том, что здесь выражалось в неявной форме, – малые вещи и большие вещи связаны между собой; нет великих личностей, которые не обращали внимания на то и другое одновременно; эти мелкие любезности отражают, как карманное зеркальце, социальное и моральное состояние».

Вежливость в 2010 г. = Вежливость в 1776 г. = Вежливость в 1595 г.

Точка.

Это не дает желаемого эффекта и выставляет вас идиотом.

Совет:

Вежливость!

Вежливость!

Вежливость!

Чем больше вы взбешены, тем больше старайтесь соблюдать правила вежливости.

Точка.