Читать книгу: «Rundum erfolgreich im Hotelmanagement»

1. Auflage 2015

© 2015 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

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Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Herstellung/​Satz: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

1. digitale Auflage: Zeilenwert GmbH 2015

Artikel-Nr. 1536.01

ISBN: 978-3-7783-0984-1

Vorwort der Herausgeber

Die Hotellerie im deutschsprachigen Raum ist und bleibt eine extrem volatile Branche. So ist sie auch derzeitig vielfältigen Marktveränderungen und damit verbundenen Herausforderungen unterworfen. Mit dem vorliegenden Buch sprechen wir eine Vielzahl von aktuellen Themen für ein erfolgreiches Hotelmanagement an, die sowohl für mittelständische Privathoteliers als auch für General Manager international agierender Ketten von besonderer Bedeutung sind. Zudem ist es uns als Hochschulprofessoren naturgemäß ein besonderes Anliegen, auch die zukünftigen Führungskräfte – also derzeitige Bachelor- und Masterstudierende – an den aktuellen Entwicklungen in der Hotellerie teilhaben zu lassen.

Zudem sehen wir nach wie vor einen großen Nachholbedarf bei der Anwendung fundierter Expertise im täglichen operativen und strategischen Geschäft des Hotelmanagements. So entstand die Idee zu diesem Herausgeberwerk während einer der vielen Diskussionen an der SRH Hochschule Berlin am Campus der SRH Hotel-Akademie Dresden. Uns trieb die Frage, wie fundierter Erkenntnisgewinn in die Branche transformiert werden kann, ohne die naturgemäß starke Praxisorientierung in der Hotellerie zu vernachlässigen oder gar „mit erhobenem Zeigefinger“ zu agieren.

Dieser Grundgedanke im Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis spiegelt sich auch in der Herausgeberschaft wider. So vereinen wir jahrelange operative Tätigkeit in der Privathotellerie mit einer fundierten wissenschaftlichen Laufbahn. Unser Ziel war es, einen Ratgeber für die Praxis zu entwickeln, der wissenschaftliche Erkenntnis genauso berücksichtigt wie die praktische Anwendung. Aus unserer Sicht ist dies mit dem vorliegenden Buch in hervorragender Weise gelungen. Wir hoffen, dass Sie nach der Lektüre genauso urteilen!

Der Erfolg eines Herausgeberbands ist jedoch im Wesentlichen den vielen Autoren und helfenden Händen zuzuschreiben. So konnten wir 16 sehr interessante Beiträge zu den unterschiedlichen Trends in der Hotellerie gewinnen. Den Autoren gilt unser besonderer Dank für die zeitnahe Lieferung der Beiträge – eine Aufgabe, die neben der beruflichen Tätigkeit nicht zu unterschätzen ist.

Für einen noch stärkeren Praxisbezug anhand von Best-Practice-Beispielen haben wir uns entschieden, zusätzlich zu den Hauptbeiträgen zwölf Steckbriefe von namhaften und außergewöhnlichen Hotels aufzunehmen. In diesen lesen Sie neben einigen Kerninformationen ganz individuelle Gedanken und Lösungsansätze zu den diskutierten Themen in der Hotellerie. Auch hier können wir uns für die qualitativ sehr hochwertigen Beiträge der Hoteliers nur bedanken.

Unser besonderer Dank gilt auch dem Verlag, der unsere Erstidee zur inhaltlichen Ausgestaltung dieses Buchs von Beginn an konstruktiv unterstützt hat. Zudem haben wir dem Verlag die gelungene Umsetzung zur Navigation durch die Dimensionen und Perspektiven zu verdanken, auf dessen Grundlogik wir im ersten Kapitel genauer eingehen werden.

Abschließend wollen wir die detaillierte Arbeit unseres wissenschaftlichen Mitarbeiters Herrn Jörg Männicke nicht außer Acht lassen. Ihm danken wir insbesondere für die gesamte Koordination und Administration.

Nun wünschen wir Ihnen viel Vergnügen bei der Lektüre unseres Herausgeberbands. Lassen Sie sich von den vielfältigen Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis in Ihrer täglichen Arbeit in der Hotellerie inspirieren! Wir freuen uns auf Ihr Feedback und bestärken Ihren Mut, neue Dinge umzusetzen!

Dresden, im Januar 2015

Ihre Herausgeber

Ronny Baierl

Carolin Steinhauser

Einführung

Die Strategische Hospitality Scorecard: Ein Rundumblick auf die Hotellerie

Ronny Baierl, Professor für Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Tourismus am Campus Dresden der SRH Hochschule Berlin

Carolin Steinhauser, Professorin für Internationales Hotelmanagement am Campus Dresden der SRH Hochschule Berlin

Die gegenwärtige Situation der Hotelbranche ist gekennzeichnet durch vielerlei Veränderungen. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Globalisierungsbewegungen, veränderte Rahmenbedingungen auf den Arbeitsmärkten sowie ein „neuer“ Gästetypus sind nur einige der aktuellen Herausforderungen für die Hotellerie. Neben durchaus bemerkenswerten Möglichkeiten, die sich durch die Umschwünge der letzten Jahrzehnte ergeben haben, stoßen touristische Märkte bereits seit geraumer Zeit an spürbare Grenzen des eigenen Wachstums. Die Konsequenzen der Globalisierung wurden für die überwiegend klein- und mittelbetrieblich organisierte europäische Tourismuswirtschaft zu einer zentralen Überlebensfrage, zumal weite Teile der Hotelangebote nur mäßig integriert sind und traditionelle sowie mentale Barrieren die Bildung von flexiblen Netzwerken erschweren.

Diese Veränderungen sind unter anderem dafür verantwortlich, dass sich die Wettbewerbsintensität fortwährend verstärkt, die durchschnittliche Anzahl der Übernachtungen und somit die Gewinne der touristischen Unternehmen rückläufig sind und das Angebot an Urlaubserlebnissen in Zukunft noch innovativer inszeniert werden muss. Neue Technologien und Geschäftsmodelle, das wirtschaftliche Handling von Kosten und der nachhaltige Umgang mit den Mitarbeitern können die dazu nötige Flexibilität liefern, um auf dem hart umkämpften Markt zu bestehen. Der heutige Gast diktiert die Richtung und Geschwindigkeit, in welche sich die Hotellerie zukünftig entwickeln wird. Aber der Gast hat sich verändert: Bis vor dreißig, vierzig Jahren waren die Märkte vor allem von den Parametern des Mangels geprägt. Der „Nutzen des Produkts“ stand im Vordergrund. Mit den 1980er-Jahren begann – beispielsweise aufgrund des steigenden Wohlstands – die Komplexitätsspirale des Konsums. Der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten beschert dem Gast eine neue Machtposition. Durch die steigende Angebotsvielfalt ist der Gast informierter, erfahrener und unberechenbarer geworden. Er ist anspruchsvoller, multioptionaler und wesentlich schwieriger zufriedenzustellen.

Mit dieser kurzen und durchaus nicht abschließenden Übersicht wollen wir keine Angst oder Panik verbreiten. Man sieht aber sehr schön, wie ganz verschiedene Bereiche und unterschiedlichste Entwicklungen den Erfolg eines Hotels beeinflussen. Um diesen verschiedenen Dimensionen gerecht zu werden und dennoch nicht den Überblick zu verlieren, empfehlen wir die Verwendung eines innovativen Bezugssystems – eines Frameworks, den wir als „Strategische Hospitality Scorecard“ bezeichnen und der zugleich die Gliederungslogik dieses Buchbandes widerspiegelt.

Grundlage hierfür ist das international bekannte und weit verbreitete Konzept der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard zielt auf die Realisierung der jeweiligen Unternehmensstrategie mit finanz- und vor allem weiteren marktbezogene Kennzahlen (Kaplan & Norton, 1996). Kern dieses Kennzahlensystems ist die Vision und Mission des jeweiligen Unternehmens, womit der Grundstein für alle weiteren Schritte gelegt wird. Traditionelles, rein auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes Management kann den heutigen Anforderungen des Markts schlichtweg nicht mehr gerecht werden. Daher ist es für die langfristigen Überlebenschancen eines jeden Unternehmens elementar, auch andere Dimensionen des unternehmerischen Erfolgs nicht außen vor zu lassen (Kaplan & Norton, 2000). Grundsätzlich unterscheidet die Balanced Scorecard hierbei folgende vier Dimensionen:

1 Finanzen: Hier werden insbesondere die klassischen Kennzahlen finanzorientierter Unternehmensführung betrachtet.

2 Kunden: Diese Dimensionen erweitert die kapitalmarktorientierte Sichtweise durch die eingangs dargestellten zunehmenden Einflüsse der Kunden.

3 Prozesse: Zudem werden interne Ablaufprozesse beleuchtet, um möglichen Fehlentwicklungen frühzeitig entgegenzuwirken.

4 Innovationen: Die vierte Dimension zielt insbesondere auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und betont daher die Wichtigkeit von Innovationen.

Offensichtlich werden somit in der Balanced Scorecard als ausgewogenes strategieorientiertes Kennzahlensystem auch „weiche“ Faktoren betrachtet. Kerngedanke hierbei ist, dass nur ein ganzheitlicher Ansatz und die Berücksichtigung der verschiedenen Dimensionen zum langfristigen Unternehmenserfolg führen können.

Die Balanced Scorecard hat in den letzten Jahrzehnten erstaunliche Erfolge gefeiert. Möglicherweise werden Sie uns aber recht geben, dass diese doch sehr konzeptionelle Sicht für die konkreten Problemstellungen der Hotellerie wenig greifbar ist. Daher haben wir die traditionellen Dimensionen durch aktuelle Themenfelder der Hotellerie konkretisiert und deren Reihenfolge angepasst – schließlich steht der Gast unweigerlich im Zentrum allen Handelns:

1 Kunden – Online-Reputation: Kunden – beziehungsweise branchenspezifischer formuliert Gäste – interagieren aktuell insbesondere auf Online-Plattformen.

2 Finanzen – Kosten: Unzweifelhaft ist nach wie vor die Frage eines ausgewogenen Kostenmanagements für Hoteliers eine entscheidende Grundlage wirtschaftlichen Handelns.

3 Prozesse – Mitarbeiter: Aus interner Sicht nehmen Mitarbeiter, deren Qualifikation und Rekrutierungsstrategien die Top-Plätze auf der Rangliste aktueller Managementprobleme ein.

4 Innovationen – Geschäftsmodelle: Die Hotellerie sieht sich aktuell mit einer Vielzahl neuer Geschäftsmodelle konfrontiert und muss sich daher mit dem zielorientierten Umgang hiermit tiefgründig auseinandersetzen.

Diese hotelspezifischen Dimensionen bilden unseren ersten 360°-Blick und zugleich die Hauptgliederung dieses Buches. Die folgende Abbildung zeigt diese vier konkretisierten Dimensionen der Strategischen Hospitality Scorecard im rechten Teil. Für eine bessere Navigation durch das Buch finden Sie stilisierte Abbildungen auf den vier Registerreitern am rechten Buchrand. Zudem werden wir statt des wenig greifbaren Ausdrucks „Vision und Mission“ zukünftig „langfristige strategische Vision“ verwenden.

Konkretisierung der Dimensionen für die Strategische Hospitality Scorecard

Da die Hotellerie eine ausgesprochene Netzwerkbranche ist, in der unterschiedlichste Stakeholder zusammenarbeiten (müssen), sind neben diesen vier Dimensionen die unterschiedlichen Sichtweisen aus verschiedenen Kontexten heraus entscheidend. Daher wollen wir mit dem vorliegenden Herausgeberband nicht den Anspruch auf Vollständigkeit oder gar auf die „optimale“ Lösung der aufgezeigten Problemfelder erheben. Allerdings möchten wir hierfür sensibilisieren und jede der vier Dimensionen aus folgenden Perspektiven beleuchten:

Hierdurch ergibt sich ein zweiter 360°-Blick, der schematisch in der nachfolgenden Abbildung enthalten ist und der den Titel dieses Buchs erklärt. Aus der notwendigen Kombination der Dimensionen mit den Perspektiven ergibt sich somit in Summe die Gesamtgliederungslogik der Strategischen Hospitality Scorecard und dieses Buchs. Während Sie zu den Dimensionen über das Seitenregister navigieren können, finden Sie in jedem Buchteil farblich kodierte Autorenbeiträge zu den vier Perspektiven. Die langfristige strategische Vision bildet das Fundament aller Beiträge, da alle Themen nur durch eine bewusste Konzentration auf die eigene Kompetenz und die damit verbundenen langfristigen Ziele bearbeitet werden können. Insofern haben wir diese sehr individuellen und weitreichenden Entscheidungen strategischer Natur bewusst außen vor gelassen und konzentrieren uns lieber auf die konkrete Umsetzung im Unternehmensalltag.

Integration der Perspektiven zum doppelten 360°-Blick der Strategischen Hospitality Scorecard

Zu allen Dimensionen gibt es jeweils vier Beiträge aus den vorgestellten Perspektiven. Zudem finden Sie am Ende eines jeden Kapitels durch die Zusammenarbeit mit renommierten Hotels jeweils drei „Steckbriefe“. Hierdurch werden weitere themenbezogene Fragestellungen direkt „aus der Praxis heraus“ beantwortet. Nach einem kurzen Porträt über das jeweilige Haus lesen Sie auf den Punkt gebrachte Statements der verantwortlichen Manager oder Inhaber zu jeweils drei praxisrelevanten Fragestellungen. Die folgende Abbildung fasst den Inhalt der insgesamt 16 Hauptbeiträge überblicksartig zusammen und erleichtert Ihnen somit die Navigation durch die Kapitel. Zudem können Sie im anschließenden Kapitel eine kurze Zusammenfassung zu den vier Schwerpunkten dieses Herausgeberbands nachlesen.

Überblick zu den Beiträgen dieses Herausgeberbands auf Basis der Strategischen Hospitality Scorecard

Die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategischen Hospitality Scorecard bildet – wie eingangs dargestellt – eine langfristige strategische Vision, die sich an der bestehenden Kompetenz des jeweiligen Hotels orientieren sollte. Insofern liefert dieses Konzept keine standardisierte „Arznei gegen alle Krankheiten“. Jedes Hotel ist einzigartig und hat seine ganz spezifischen Stärken und Schwächen. Allerdings ermöglicht die Struktur der Strategischen Balanced Scorecard im Zusammenspiel mit der Inspiration durch die Hauptbeiträge unserer Autoren ein tief gehendes Bewusstsein für die aktuellen Herausforderungen der Hotellerie zu entwickeln. Hierdurch können Sie eigene Problemfelder identifizieren und gegebenenfalls selbstständig Lösungsansätze herausarbeiten. Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen bei der Umsetzung der Strategischen Hospitality Scorecard in Ihrem Hotelalltag!

Weiterführende Literaturhinweise

 Baierl, R. & Steinhauser, C. (2014): The Strategic Hospitality Scorecard: Developing an Innovative Framework for the Hospitality Industry. In: Journal of Tourism Research, Volume 8.

 Kaplan, R. & Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston: Harvard Business School Press.

 Kaplan, R. & Norton, D. (2000): The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston: Harvard Business School Press.

Aktuelle Herausforderungen in der Hotellerie und ausgewählte Lösungsstrategien aus der Unternehmensrealität

Matthias Straub, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Hotellerie/​Tourismus am Campus Dresden der SRH Hochschule Berlin

Das heutige Hotelmanagement sieht sich einer Vielzahl unterschiedlicher Herausforderungen gegenüber gestellt. Die Verbreitung des Internets führt zu starken Veränderungen beim Buchungsprozess von Hotelgästen. Dabei orientieren sich Hotelgäste bei ihren Buchungsentscheidungen zunehmend an Hotelbewertungen und buchen Hotels zudem immer öfter über Online-Portale. Nach wie vor sieht sich die Hotellerie einem starken Kostendruck, verursacht durch Überkapazitäten, aber auch zunehmend durch steigende Energiepreise und Distributionskosten, ausgesetzt. Die Problematik des Fachkräftemangels in der Hotellerie bleibt weiterhin ungelöst und wird sich in den nächsten Jahren, falls dringend erforderliche Lösungsstrategien ausbleiben, notgedrungen noch weiter verschärfen. Dies erfordert eine zwingende Auseinandersetzung mit Innovationen und neuen Geschäftsmodellen in der Hotellerie.

Das vorliegende Buch widmet sich in vier entscheidenden Dimensionen diesen Herausforderungen und zeigt praxisnahe Lösungsansätze auf. Praxisnah, da dies in einer sehr differenzierten Betrachtungsweise erfolgt: Aus unterschiedlichen Betrachtungswinkeln werden je Dimension Lösungsmöglichkeiten aus der Perspektive von Managern, Partnern, Gästen und Hochschulvertretern präsentiert.

Online-Reputation

Die Buchungsentscheidung von Hotelgästen wird zusehends durch die Online-Reputation eines Hotels beeinflusst. Herbei spielen Bewertungen von bisherigen Hotelgästen, beispielsweise auf Portalen wie holidaycheck.de oder tripadvisor.com, eine entscheidende Rolle: Dabei tragen nicht nur ausschließlich positive Gästebewertungen zu einer Steigerung der Buchungswahrscheinlichkeit bei. Studien zeigen, dass auch die Anzahl der vorhandenen Gästebewertungen einen starken Einfluss auf die Buchungswahrscheinlichkeit besitzt. Dies führt zu einer staken Veränderung im Management von Gästebewertungen in der Hotellerie. In dem Beitrag „Woher nehmen, wenn nicht stehlen …? Zeitgemäße Generierung und Verwaltung von Gästebewertungen“ von Suzann Heinemann wird aus der Managerperspektive die Bedeutung eines proaktiven Umgangs mit Gästebewertungen verdeutlicht und Möglichkeiten zur Generierung von Online-Bewertungen aufgezeigt.

An diesem Punkt knüpft der Beitrag „Hotelbewertungen sind mehr als nur ein Gästebuch des Hotels! Ein Blick auf Einsatz und Effekte von interaktivem Bewertungsmanagement“ von Georg Ziegler aus der Partnerperspektive an. Herr Ziegler stellt unterschiedliche Potenziale von Gästebewertungen für die Hotellerie dar. So bieten positive Gästebewertungen die Möglichkeit zur Durchsetzung höherer Preise, zur Erreichung einer höheren Auslastung sowie zur Verbesserung der Sichtbarkeit bzw. der Platzierung des Hotels in Listings und Rankings. Außerdem wird gezeigt, dass auch negative Bewertungen einen positiven Effekt für die Hotellerie haben können. Negative Bewertungen ermöglichen nämlich eine kritische Auseinandersetzung mit den adressierten Zielgruppen und bieten somit die Chance für das strategische Hotelmanagement, Gästesegmente zukünftig genauer analysieren und adressieren zu können.

Die Bedeutung von Gästebewertungen wird durch die Ergebnisse einer Studie zu den Auswirkungen von Hotelbewertungen auf Website-Besucher im Beitrag „Sag mir, wie viele Bewertungspunkte du hast, und ich buche dein Hotel: Eine Analyse von Hotelbewertungen aus Sicht des Gastes“ von Andi Petzoldt untermauert. Aus der Gästeperspektive heraus wird aufgezeigt, dass Gästebewertungen auf Hotel-Websites die Buchungswahrscheinlich deutlich erhöhen. Hierzu wurde das Besucherverhalten bei 150 Hotel-Websites aus Deutschland und Österreich anhand der Kriterien „Absprungrate“, „Aufenthaltsdauer“ und „Conversion Rate“ analysiert.

Aus der Hochschulperspektive heraus wird im Beitrag „Alles Content oder was? Die Rolle von UGC im Online-Reputationsmanagement” von Claudia Bauhuber die Bedeutung von User Generated Content (UGC) für das Reputationsmanagement dargestellt. Moderne Kommunikationsformen wie Communitys und soziale Netzwerke, Foren, Blogs, Aggregatoren, Bewertungsportale und Media-Sharing-Plattformen erlauben den gezielten Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit durch den Einsatz von Inhalten, die die Gäste selbst verfasst haben.

Die praktische Umsetzung dieser Ergebnisse wird durch die aufgeführten Hotelsteckbriefe verdeutlicht. So nutzt beispielsweise das Wunsch-Hotel Mürz in Bad Füssing moderne Kommunikationskanäle wie Facebook, Google+, Google Adwords, Twitter, FlickR oder You Tube als Informationsplattform für Freunde und Gäste des Hotels. Das Relais & Châteaux Hotel Bülow Palais Dresden investiert in die Auffindbarkeit und Darstellung seiner Website auf unterschiedlichen Endgeräten wie Smartphone und Tablet. Das Hotel VIVA CREATIVO aus Hannover fordert aktiv über die Bereitstellung von Internet-Terminals, das Auslegen von QR-Codes und das Nachsenden von E-Mails seine Gäste zur Abgabe von Online-Bewertungen auf.

Kostenbewusstsein

Die Vertriebskosten in der Hotellerie sind in den letzten Jahren stark angestiegen. Teilweise hat die Branche eine Provision von bis zu 30 % für die Vermittlung einer Hotelübernachtung durch eine Online Travel Agency zu bezahlen. Im Beitrag „Buchungsprovision – ohne mich! Ein Beitrag zur Stärkung des Eigenvertriebs in der privaten Luxushotellerie“ von Eugen Block, dem Inhaber des Hotels Grand Elysée Hamburg und Gründer der Block-Gruppe, wird das Potenzial des Direktvertriebs für die Luxushotellerie erläutert.

Dass ein Online-Vertrieb auch ohne ausufernde Kosten möglich ist, wird im Beitrag „Online-Vertrieb ohne Kostenfallen. Wege zu effektivem Revenue-Management“ von Martin Gahn aus der Partnerperspektive dargestellt. Hierzu gehören ein sinnvoller Vertriebsmix, richtig kalkulierte Preise sowie flexible Ratenstrukturen. Grundvoraussetzung hierfür ist eine genaue Auswertung der Marktsegmente, was wiederum die Segmentierung des eingehenden Buchungsstroms deutlich erleichtert.

Im Beitrag „Die wa(h)ren Kostentreiber der Hotellerie“ von Marco Nussbaum werden über die Distributionskosten hinaus weitere, bedeutende Kostentreiber und Ansatzpunkte für ein effektives Kostenmanagement vorgestellt: Die Personalkosten, die Miete sowie – verursacht durch steigende Energiepreise – die Mietnebenkosten.

Aus der Hochschulperspektive heraus wird daran im Beitrag „Sind Kosten wirklich alles? Zur Rolle der Zielgruppenorientierung im Erlösmanagement“ von Ronny Baierl, Mathias Feith und Jörg Männicke angeknüpft. Es wird darauf hingewiesen, dass Kosten in der Hotellerie nur selten isoliert von den zu generierenden Erträgen zu betrachten sind. Vielmehr besteht bei einem einseitig ausgerichteten Kostenmanagement die Gefahr des „Sich-zu-Tode-Sparens“. Als Lösungsweg wird eine zielgruppenspezifische Ansprache von Gästen vorgestellt, die ein erlösmaximierendes und kosteneffizientes Hotelmanagement ermöglicht.

Die Erkenntnisse werden durch verschiedene Beispiele aus der Hotelpraxis bestätigt. Das Bellevue Rheinhotel aus Boppard nutzt zur Reduzierung der Energiekosten nachhaltige Energiesparmaßnahmen sowie die Entwicklung eines Energiebewusstseins bei den Mitarbeitern. Das Novalis Hotel Dresden setzt zudem zur Reduzierung seiner Energiekosten auf die Einbeziehung und Sensibilisierung seiner Gäste. Die Fleming’s Hotels & Restaurants folgen einem kombinierten Ansatz der Kostenreduzierung als auch der Erlössteigerung.

Mitarbeiter

Die Gewinnung motivierter und gut ausgebildeter Mitarbeiter wird für Hotels zusehends zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Krister Hennige erläutert in seinem Beitrag „Gastfreundschaft ohne Gastgeber: Der Niedergang einer Branche oder die Chance auf den Phönix-Effekt?“ die Gründe für den zunehmenden Fachkräftemangel und leitet daraus notwendige Maßnahmen wie langfristige Karriereplanungen, flexible Arbeitszeitmodelle oder eine betriebliche Kinderbetreuung für die zukünftige Personalbeschaffung ab.

Aus der Perspektive der Personalberatung zeigt Matthias Wirth im Beitrag „Recruiting 2.0, Recruiting 3.0 oder doch die klassische Personalvermittlung? Erfolgreiche, moderne Personalbeschaffung in der deutschen Hotellerie“ zeitgemäße Möglichkeiten der Personalrekrutierung auf. Dabei wird eine Recruiting-Strategie für Hotels angeregt, die auf mehreren Säulen fußt: Zum einen ein Recruiting 2.0 über Internet-Communitys wie XING, Facebook, You Tube, FlickR oder Pinterest, zum anderen ein Recruiting 3.0 als Strategie der Erlebnisgenerierung für potenzielle Bewerber. Letztlich müssen auch klassische Ansätze der Personalvermittlung über Headhunter im Führungskräftebereich berücksichtigt werden.

Die Bedeutung der Gästezufriedenheit für die Mitarbeiterzufriedenheit stellt Bernhard Muhler in seinem Beitrag „Zwei Seiten einer Medaille: Mitarbeiter- und Gästezufriedenheit“ heraus. Hierbei wird hervorgehoben, dass ein erfolgreiches Management in der Hotellerie nicht allein in Richtung Effizienzsteigerung, Auslastung sowie Kostenorientierung ausgerichtet, sondern die Führung dialogorientiert und auf Mitarbeiterbeteiligung ausgerichtet sein sollte. Dies fördert Kreativität und Innovationsfähigkeit eines Hotels, was eine Grundvoraussetzung für die Anpassungsfähigkeit des Hotels an Trends und zukünftige Gästeerwartungen darstellt. Somit kann auch die Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden.

Die Veränderungen in der Hotellerie erfordern auch eine bedarfsgerechte Ausbildung der künftigen Hotelführungskräfte. Im Beitrag „Studium oder klassischer Weg? Neue Bildungsmodelle für eine bedarfsgerechte Ausbildung der Führungskräfte von morgen“ von Karin Zimmermann und Gesine Kelling werden unterschiedliche Möglichkeiten der modernen Aus- und Weiterbildung in der Hotellerie aufgezeigt.

Die hohe Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit zeigt sich ebenso in der betrieblichen Praxis. Den Weg der Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse geht das Hotel Schloss Eckberg in Dresden und fördert die soziale Kompetenz im Umgang miteinander. Das Bio-Hotel Stanglwirt in Going in Tirol nutzt aktiv Facebook zur Personalgewinnung und setzt dabei auf Themen wie Work-Life-Balance, gezielte Weiterbildung der Beschäftigten und Familienförderung. Die VINETA Hotels auf der Insel Usedom streben sozial ausgewogene Arbeitszeiten der Beschäftigten an und bedienen sich neben sozialen Netzwerken zur Personalgewinnung auch professioneller Personalvermittler.

Geschäftsmodelle

Die Veränderungen im Reise- und Konsumverhalten der Gäste sowie das schwierige wirtschaftliche Marktumfeld erfordern von der Hotellerie in verstärktem Maße innovative Geschäftsmodelle, um Wachstum auch zukünftig sicherstellen zu können. Im Beitrag „Never change a running system? Innovationsmanagement in der Hotellerie“ von Walter Freyer und Markus Schreyer werden deshalb bisherige und zukünftige Ansätze im Innovationsmanagement der Hotellerie aufgezeigt. Ein Schwerpunkt bildet dabei der Bereich der Digitalisierung, der insbesondere im Marketing und im Vertrieb Potenziale für Innovationen in der Hotellerie bietet.

Die Bedeutung des Online-Vertriebs wird im Beitrag „Distribution und Preispolitik: Meta-Suchmaschinen im Aufwind“ von Katrin Kästner aus der Partnerperspektive aufgegriffen. Am Beispiel von Meta-Suchmaschinen werden Möglichkeiten und Auswirkungen der neuesten Entwicklungen im Online-Vertrieb erläutert.

Der Beitrag „Von der digitalen Inspiration zum analogen Erlebnis: Chancen in der Online-Kundenakquise“ von Michael Pütter greift den Marketingansatz auf und widmet sich innovativen Möglichkeiten der Gästeansprache. Hierbei werden auch Tipps zur verbesserten Gästeansprache über die eigene Hotel-Website gegeben.

Carolin Steinhauser stellt in ihrem Beitrag „Neue Geschäftsmodelle durch neue Provisionsstrukturen am Beispiel des Pay-per-Click-Prinzips“ aus der Hochschulperspektive neue Online-Vertriebsmodelle als innovatives Geschäftsmodell für die Hotellerie vor. Pay-per-Click-Modelle zeichnen sich dadurch aus, dass die Anbieter ihre Kommission unabhängig von den realisierten Umsätzen erhalten. Ob sich der Einsatz von Pay-per-Click-Modellen für ein Hotel lohnt, sollte hierbei anhand einer differenzierten Kostenkalkulation ermittelt werden. Unter Umständen bieten sich Hoteliers jedoch hochinteressante Möglichkeiten für die Zukunft, Umsatzpotenziale zu nutzen.

Den Umgang mit Innovationen in der Hotellerie zeigen mehrere Praxisbeispiele. Das Best Western Hotel „Der Lindenhof“ in Gotha verfolgt den Weg einer stetigen Weiterentwicklung und greift dabei den gezeigten Ansatz einer differenzierten Kosten- bzw. Wirtschaftlichkeitsberechnung auf und analysiert im Einzelfall den Einsatz neuer Lösungen und Techniken. Die Hotelkooperation GreenLine Hotels sieht in der Entwicklung des Online-Vertriebs keine Bedrohung, sondern vielmehr eine Herausforderung, die auch Chancen bietet. So steht die Hotelkooperation Meta-Suchmaschinen offen gegenüber und berät ihre mittelständischen Mitgliederhotels hierzu. Die Bedeutung einer klaren Differenzierung vom Wettbewerb für innovative Geschäftsmodelle in der Hotellerie zeigt sich am Beispiel der prizeotels Bremen-City und Hamburg-City.

Auch wenn das wirtschaftliche Umfeld in der Hotellerie schwierig ist und viele Herausforderungen für Hoteliers zu bewältigen sind, muss dies keine pure Bedrohung darstellen. Das vorliegende Buch und die in dieser Einführung vorgestellten Beiträge zeigen praxisnahe Lösungsstrategien auf und helfen, die Herausforderungen als Chance für die Weiterentwicklung von Hotels zu nutzen.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Einführung

Die Strategische Hospitality Scorecard: Ein Rundumblick auf die Hotellerie

Aktuelle Herausforderungen in der Hotellerie und ausgewählte Lösungsstrategien aus der Unternehmensrealität

Dimension 1: Online-Reputation

1. Die Managerperspektive

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Zeitgemäße Generierung und Verwaltung von Gästebewertungen

2. Die Partnerperspektive

Hotelbewertungen sind mehr als nur ein Gästebuch des Hotels! Ein Blick auf Einsatz und Effekte von interaktivem Bewertungsmanagement

3. Die Gästeperspektive

„Sage mir, wie viele Bewertungspunkte du hast und ich buche dein Hotel“: Eine Analyse von Hotelbewertungen aus Sicht des Gastes

4. Die Hochschulperspektive

Alles Content oder was? Die Rolle von UGC im Online-Reputationsmanagement

Steckbrief „Relais & Châteaux Hotel Bülow Palais Dresden“

Steckbrief „Das Wunsch-Hotel Mürz“

Steckbrief „Hotel VIVA CREATIVO“

Dimension 2: Kostenbewusstsein

1. Die Managerperspektive

„Buchungsprovision – ohne mich!“ Ein Beitrag zur Stärkung des Eigenvertriebs in der privaten Luxushotellerie

2. Die Partnerperspektive

Online-Vertrieb ohne Kostenfallen: Wege zu effektivem Revenue-Management

3. Die Gästeperspektive

Die wa(h)ren Kostentreiber der Hotellerie

4. Die Hochschulperspektive

Sind Kosten wirklich alles? Zur Rolle der Zielgruppenorientierung im Erlösmanagement

Steckbrief „Bellevue Rheinhotel“

Steckbrief „Fleming´s Hotels & Restaurants“

Steckbrief „Hotel Novalis Dresden“

Dimension 3: Mitarbeiter

1. Die Managerperspektive

Gastfreundschaft ohne Gastgeber: Der Niedergang einer Branche oder die Chance auf den Phönix-Effekt?

2. Die Partnerperspektive

Recruiting 2.0, Recruiting 3.0 oder doch die klassische Personalvermittlung? Erfolgreiche, moderne Personalbeschaffung

3. Die Gästeperspektive

Zwei Seiten einer Medaille: Mitarbeiter- und Gästezufriedenheit

4. Die Hochschulperspektive

Studium oder klassischer Weg? Neue Bildungsmodelle für eine bedarfsgerechte Ausbildung der Führungskräfte von morgen

Steckbrief „Hotel Schloss Eckberg“

Steckbrief „Bio-Hotel Stanglwirt“

Steckbrief „VINETA Hotels Zinnowitz“

Dimension 4: Geschäftsmodelle

1. Die Managerperspektive

Never change a running system? Innovationsmanagement in der Hotellerie

2. Die Partnerperspektive

Distribution und Preispolitik: Meta-Suchmaschinen im Aufwind

3. Die Gästeperspektive

Von der digitalen Inspiration zum analogen Erlebnis: Chancen in der Online-Kundenakquise

4. Die Hochschulperspektive

Neue Geschäftsmodelle durch neue Provisionsstrukturen am Beispiel des Pay-per-Click-Prinzips

Steckbrief „Best Western Hotel Der Lindenhof“

Steckbrief „GreenLine Hotels GmbH“

Steckbrief „prizeotel“

Die Herausgeber

Fußnoten

Dimension 1: Online-Reputation

1. Die Managerperspektive

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Zeitgemäße Generierung und Verwaltung von Gästebewertungen

Suzann Heinemann, Geschäftsführerin der GreenLine Hotels GmbH und der Gronowsky & Co. Hotel Consulting GmbH

1. Einleitung

„Das waren noch Zeiten, als Beschwerdebriefe einfach unter den allseits bekannten Teppich gekehrt werden konnten“, erinnere ich mich. Vor mehr als 15 Jahren glich die Suche nach vergleichbaren Urlaubshotels einer Odyssee. Unterstützung und Beratung erhielten potenzielle Gäste hauptsächlich im Reisebüro. Eventuell bestimmten noch die Aussagen von Bekannten und Verwandten sowie die eigenen Erfahrungen und Ansprüche die Auswahl des nächsten Urlaubs. Heute ist das anders. Zukünftige Urlauber gehen vorher online und sind informierter.

Die Recherche nach einem geeigneten Hotel beginnt zu 90 % im Internet. Unterschiedliche Statistiken belegen, was Hoteliers bereits wissen: Der heutige Gast sucht und entscheidet nach neuen Kriterien und auf bequemen Wegen. Hotelbewertungen gehören zu diesen neuen Formen (vgl. Studie der FH Worms vom März 2014). In den letzten Jahren haben sie sich zu einem wichtigen Entscheidungskriterium für den Gast entwickelt. Der Vorteil für den Suchenden: Bewertungen sind jederzeit abrufbar, aktuell und spiegeln scheinbar ein realistisches Bild des Urlaubsdomizils wider.

Für den Hotelier bedeutet es zunächst mehr Arbeit. Denn nicht nur seine Angebote müssen online präsent sein, sondern er muss auch seinen Blick auf die Bewertungen richten und agieren. Wurde früher das günstige Angebot im Internet gebucht, checken heute die User neben dem Preis-Leistungs-Verhältnis vor allem die Bewertungen. „Rund 96 % aller Befragten [der Studie der FH Worms] gaben an, dass die Bewertungen für ihre Reiseplanung ‚wichtig‘, ‚sehr wichtig‘ oder sogar ‚unerlässlich‘ sind“ (lt. Studie der FH Worms vom März 2014). Dies zeigt, dass nicht nur der Preis für die Buchung entscheidend ist, sondern ebenso die Qualität des Produkts. Der Hotelier kann und sollte daher Bewertungen und Kommentare der Gäste als eine Möglichkeit der Qualitätssicherung ansehen.

Eine im Juli 2014 durchgeführte Umfrage der Facebook-Fans der GreenLine Hotels GmbH ergab folgende Auswertung auf die offene Frage, was den Urlaubern speziell bei der Wahl ihres Urlaubshotels wichtig ist. Hierzu gab es 923 Kommentare. Ganz klar zu erkennen: Bewertungen sind Entscheidungsfaktor Nummer eins bei der Hotelsuche.

Kriterien bei der Hotelauswahl (Quelle: GreenLine Hotels GmbH)

2. Die Weisheit der Masse

Mittlerweile existieren weltweit über 100 Hotelbewertungsportale. Bei den meisten Portalen kann sich der Hotelier anmelden und selbst seine Hotelbeschreibungen, Fotos und auch Videos einstellen sowie eigene Kommentare zu den Bewertungen von Gästen abgeben.

Einige Portale präsentieren eine Auswahl der beliebtesten Hotels und listen gut benotete Häuser gesondert auf. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass Gäste sich an Durchschnittswerten bei ihren Buchungsentscheidungen orientieren. Damit erklärt sich auch die hohe Bedeutung der Durchschnittsnoten und Weiterempfehlungsraten in den verschiedenen Portalen. Der Gast möchte eine Orientierung und Zusammenfassung haben, und damit vertraut er der Mehrheit der Gäste.

Umgang von Reisenden mit Online-Bewertungen (Quelle: TripAdvisor, Statista 2014)

In einer Studie des Preisvergleichsportals Trivago wurde festgestellt, dass schon das Vorhandensein einer einzigen Bewertung die Buchungswahrscheinlichkeit gegenüber einem Hotel ohne Bewertungen um 70 % erhöht. Hat ein Hotel mehr als zehn Bewertungen, liegt die Buchungswahrscheinlichkeit 315 % höher.

In der Konsequenz bedeutet dies zweierlei: Zum einen, je mehr Bewertungen ein Hotel hat, umso weniger fallen sowohl die „sehr positiven“ als auch die „sehr negativen“ Kommentare auf. Die Masse der Gäste schaut auf den Durchschnitt, und dieser hat eine übereinstimmende, meist authentische Meinung zur Qualität des Hauses. Es gibt hierbei eine kritische Größe von ca. 10 Bewertungen. Zum anderen sollte der Hotelier Bewertungen als Medium zur Qualitätssicherung nutzen und darauf erpicht sein, die Anzahl der Kommentare stetig zu erhöhen.

3. Bewertungen einsammeln

Doch wie stellt dies ein Hotelier clever an, ohne die Gäste zu nerven oder den Anschein einer Bestechungsaktion zu erwecken? Und welche Portale pushe ich mit diesen Bewertungen?

Man muss sich natürlich nicht den Kopf über Ideen zerbrechen, die bereits erprobt wurden. Nachfolgend einige Beispiele, wie Hoteliers ihre Kunden zum Bewerten animiert haben:

1 Alle Gästen, die beim Check-in ihre E-Mail-Adressen angeben und sich bereit erklären, weitere Informationen vom Hotel per Mail zu erhalten, bekommen drei Tage nach ihrem Aufenthalt einen Bewertungsbogen zugesandt. Völlig automatisch und ohne Mehraufwand im Personalbereich.

2 Bieten Sie Ihren Gästen die (technische) Möglichkeit, Bewertungen auf Ihrer eigenen Homepage vorzunehmen. Der Vorteil: Neben Kommentaren erhält der Hotelier eigenen Content (Inhalt) auf seiner Seite. Dies bedingt Authentizität und Aktualität. Das lieben sowohl Gäste als auch Google.

3 Das größte und bedeutendste deutschsprachige Bewertungsportal ist Holiday-Check. Dort sollte sich jedes Hotel registrieren und mit einem eigenen Account anmelden. Stellen Sie eigene Fotos und Texte ein. Kontrollieren Sie regelmäßig, ob genügend Bewertungen vorhanden sind und welcher Grundtenor vorherrscht. Vermehren Sie Ihre Online-Empfehlungen aktiv beim Check-out. Sprechen Sie Gäste direkt an, versehen Sie die Rechnungen mit einem kleinen Hinweis, geben Sie Kärtchen mit oder versenden Sie per Mail einen entsprechenden Link an den Gast.Übrigens: Die Bewertungsportale unterstützen die Hoteliers mit eigenen Werbemitteln, um die Anzahl der Empfehlungen zu erhöhen.

4 Wenn Ihre Gäste vorwiegend aus dem Ausland kommen, dann ist eine Listung bei TripAdvisor empfehlenswert. TripAdvisor gilt als größtes weltweites Bewertungsportal mit über 75 Millionen Empfehlungen.

5 Wenn die Bewertungen bei HolidayCheck und TripAdvisor aktuell und in ausreichender Menge vorhanden sind, kommen die anderen Portale an die Reihe. Wie sehen die Bewertungen bei Google aus? Bewertungen bei Google können nur von Gästen mit einem Google-Konto erstellt werden. Wichtig zu wissen: Bei Google müssen mindestens fünf Bewertungen eingestellt sein, damit diese überhaupt mit Sternen angezeigt werden. Die Bewertungen können vom Hotel kommentiert werden. Auch das funktioniert über das Google-Konto des Hotels.

6 Kundenmeinungen können schnell und bequem an jedem Ort und zu jeder Zeit mit einem QR-Code eingeholt werden. Dazu kann der Gast mit jedem Smartphone oder Tablet-PC den QR-Code abscannen und die vom Hotel vorgegebenen Kriterien bewerten. Verschiedene Anbieter von Bewertungsassistenten (Hotelnavigator/​Toocan, iiQcheck, Customer Alliance, iFeedback etc.) bieten diese Zusatztools an. Bewertungen können sowohl auf die eigene Website wie in die Social-Media-Kanäle (Fanpage von Facebook) eingepflegt werden. Mithilfe dieses QR-Codes können Gäste im Handumdrehen Ihr Haus mobil bewerten.QR-Code der GreenLine Hotels (Quelle: GreenLine Hotels GmbH)Der Vorteil hier, der Gast gibt bereits während seines Aufenthalts eine Bewertung ab, und Sie können ihn direkt ansprechen, bevor er das Hotel wieder verlässt.

7 Schulen Sie Ihre Mitarbeiter, besonders an der Rezeption. Diese sind in engem Austausch mit den Gästen und können sie zu Hotelbewertungen anregen.

8 Bewertungen abgeben kann auch belohnt werden! Einige Hotels und Bewertungsportale schaffen einen Anreiz durch Gewinnspiele, Gegenleistungen (Rabatte, Zimmer-Upgrades etc.) oder Abschiedsgeschenke, um von den Gästen Bewertungen einzusammeln. Hierzu das Beispiel einer Visitenkarte mit Bewertungsabgabe vom Schlosshotel Blankenburg.Visitenkarte Schlosshotel Blankenburg

9 Kommentieren von Bewertungen. Viele Hoteliers sträuben sich gegen negative Bewertungen und versuchen, diese mit aller Kraft und Macht aus dem Netz zu löschen. Drehen Sie Ihren Blickwinkel: Negative Bewertungen machen Ihre Darstellung authentisch und lebendig. Kein Hotelier kann jeden Gast zu 100 % zufriedenstellen. Daher ist es umso wichtiger, zwischen den Zeilen lesen zu können. Schauen Sie bei der nächsten negativen Bewertung hin und fragen Sie sich, ob Ihr Hotelprodukt die geeignete Zielgruppe anspricht. Je exakter Sie Ihre Zielgruppe ansprechen, umso besser können die Gäste mit den Bewertungen und dem Hotelangebot umgehen. Ein Beispiel zur Verdeutlichung: Ein Familienhotel mit allen Angeboten für Sport und Freizeit für die Kleinen lockt ebenfalls ein junges Paar an. Kindergeschrei und Lärm zum Frühstück gehören genauso dazu wie die planschenden Kinder im Pool. Das Paar gibt nun eine negative Bewertung ab. Das Angebot wäre grundsätzlich in Ordnung, Zimmer seien sauber und geräumig. Das Frühstück sei sehr umfangreich, jedoch hätten diese vielen Familien mit Kindern die Erholung stark beeinträchtigt.Die Folge von diesen Bewertungen ist, dass sich zunehmend Familien von dem Angebot angezogen fühlen und das Hotel dadurch mehr Gäste mit Kindern bekommt.Bei allen Bewertungen, die aus der Sicht des Hotels ungerechtfertigt, falsch oder beleidigend sind, sollte er sich an den Portalbetreiber wenden. Unrichtige und falsche Aussagen werden auch wieder gelöscht. Übrigens: Das Buchungsportal hotel.de hat seine Bewertungen der letzten zwei Jahre analysiert und die wichtigsten Kritikpunkte ermittelt. Das Ergebnis: Fehlende Servicebereitschaft, mangelnde Sauberkeit und nur wenig Auswahl am Frühstücksbüfett stellen die Hauptkritikpunkte dar.

4. Fazit

Hotelbewertungen werden uns in der Hotelbranche weiterhin beschäftigen und sind auch nicht mehr wegzudenken. Jeder Hotelier sollte diese im Blick behalten und aktiv dafür sorgen, dass Bewertungen abgegeben werden. Anmerkungen und Anregungen, die für Qualitäts- und Produktverbesserungen sorgen, sollten Sie sich zu Herzen nehmen.

2. Die Partnerperspektive

Hotelbewertungen sind mehr als nur ein Gästebuch des Hotels! Ein Blick auf Einsatz und Effekte von interaktivem Bewertungsmanagement

Georg Ziegler, Head of B2B der HolidayCheck AG

1. Einleitung

Kundenbewertungen sind heutzutage aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Ob bei Produkten oder bei Dienstleistungen, sie zählen mittlerweile zu den wichtigen Entscheidungskriterien für Kunden, wenn es um Auswahl und Kauf von Produkt- und Serviceangeboten geht.

In der Hotellerie sind der Nutzen und die Wichtigkeit von Hotelbewertungen ebenfalls angekommen. Dennoch gibt es viele ungenutzte Potenziale rund um dieses Thema. Dieser Artikel soll helfen, Hotelbewertungen und die damit verbundenen Effekte zu verstehen und aufzeigen, in welchem Maße Hotelbewertungen im Hotel profitabel eingesetzt werden können.

2. „Mismatching“ von Gästeerwartungen: Negative Bewertungen als Chance

Jeder Hotelbewertung liegt eine generelle Frage zugrunde: „Wurden die Erwartungen dieses Gastes erfüllt?“, oder anders gefragt: „Hat das Hotel erfüllt, was sich der Gast vorgestellt hat?“

Daher gibt es keine „schlechten“ Hotelbewertungen, denn der Ursprung negativer Bewertungen liegt in sehr vielen Fällen in der Ursache begründet, dass schlicht die Erwartungen dieses Gastes nicht erfüllt wurden.

Ob nun „der falsche Gast“ im Hotel war (etwa das ruhige Best-Ager-Pärchen im dynamischen Trendhotel) oder ob aufgrund von Katalog, Werbung sowie Hotelkategorie eine schiefe Erwartungshaltung bestand, ist meist schnell ersichtlich.

Fakt ist, dass eine negative Bewertung für ein Hotel sehr positive Effekte haben kann. Denn sie vermittelt den Lesern der Bewertungen deutlich, welche Zielgruppen zum Hotel passen beziehungsweise für welche Gäste ein Hotel nicht gut geeignet ist. Die Redewendung „Des einen Leid ist des andern Freud“ trifft hierbei oft in hohem Maße zu. Reisende unterschiedlicher Zielgruppen haben teilweise konträre Bedürfnisse und Anforderungen an ein Hotel (Singles/​Paare/​Familien, Jugendliche/​Senioren). Zudem treten in Hotelbewertungen meist die Stärken und Besonderheiten eines Hotels hervor, zeigen im Gegenzug aber auch Mängel und Schwächen im Produkt auf, die bei wiederholter Erwähnung das Hotel zum Handeln bewegen sollte.

In diesem Zusammenhang ist es daher von enormer Bedeutung, nicht nur die Aussage einer Bewertung zu verstehen, sondern auch den Hintergrund des Bewerters zu berücksichtigen.

Mit der zunehmenden Bedeutung von Bewertungen sammeln heute zudem unterschiedlichste Anbieter Bewertungen ein (Google, Booking etc.). Häufig jedoch fehlen bei einer Bewertung elementare Informationen über den Bewerter, um die Aussage einer Bewertung anhand obiger Fragestellung überhaupt verstehen zu können.

Während des Planungs- und Entscheidungsprozesses besuchen Kunden eine Vielzahl verschiedener Webseiten und treffen dann ihre Entscheidung. Es empfiehlt sich daher, sich beim aktiven Steuern von Bewertungen vor allem auf die Portale und Plattformen zu konzentrieren, auf denen die eigenen Gäste die Entscheidung für ein Hotel treffen – das ist nicht zwingend die Suchmaschine, Meta-Search-Seite oder OTA-Plattform.

Letztendlich sorgen Hotelbewertungen dafür, dass die passenden Gäste zum passenden Hotel finden. Deshalb ist es auch unerlässlich, dass ein Hotel sich stets um aktuelle und ehrliche Hotelbewertungen bemüht – denn diese helfen künftigen Gästen, die richtige Entscheidung bei der Hotelwahl zu treffen.

3. Zielgruppenanalyse: Für jedes Haus die passenden Gäste

Kundenbewertungsportale und Communitys sind schon lange keine Einweg-Kommunikationskanäle mehr. Obwohl Hoteliers bei den meisten der etablierten Portale die Möglichkeit haben, jede Bewertung zu kommentieren, wird diese Möglichkeit gerade mal bei knapp 10 % der Bewertungen genutzt.

Dabei kann eine kurze und ehrliche Reaktion nicht nur die Meinung des Bewertungsautors relativieren, sondern ist auch für jeden Kunden ein sichtbarer Beweis der Kompetenz des Hotels im Umgang mit seinen Gästen.

Wie beschrieben, sind negative Bewertungen oftmals das Ergebnis falscher Erwartungen. Wo sonst kann ein Hotel die Erwartungshaltung künftiger Gäste also gezielt kalibrieren, wenn nicht auf einer Plattform, auf der sich künftige Kunden darüber informieren, was sie vom Hotel erwarten können. Das gezielte Klarstellen von den Eigenschaften des eigenen Produkts („wir sind leider nicht gut für Familien geeignet“) bewirkt damit zwei Dinge:

1 Die zum Hotel passenden Gäste werden in ihren Bedürfnissen abgeholt und erhalten eine zusätzliche Bestätigung, dass dieses Hotel genau das bietet, was ihnen wichtig ist.

2 Durch das klare Positionieren vermeidet das Hotel auf längere Sicht die falschen Zielgruppen. Dass dadurch „Buchungen verloren gehen“, wäre etwas zu kurz betrachtet, da jeder Hotelier aus Erfahrung sagen kann, dass der falsche Gast im eigenen Hotel nicht nur Ressourcen aufreibt, sondern auch mit den eigenen Möglichkeiten partout nicht zufriedenzustellen ist.

Negative Bewertungen genießen beim Leser eine hohe Aufmerksamkeit. Allerdings ist durch unsere eigene Web-Analyse und mittlerweile auch erste Studien die Beobachtung bestätigt worden, dass Hotelbewertungen (positiv wie negativ), die durch den Hotelier kommentiert wurden, deutlich öfter gelesen werden als unkommentierte Beiträge.

So wie jeder Gast im Hotel gleich behandelt wird, sollten Hoteliers auch im Umgang mit Hotelbewertungen im Internet ebenfalls jedem Gast die gleiche Wertschätzung in Form eines kurzen Statements zukommen lassen.

Dabei muss jedes Hotel selbst entscheiden, welchen Eindruck eine Standard-Antwort bei den potenziellen Kunden hinterlässt, die sich im Durchschnitt 5 bis 9 Bewertungen genauer ansehen.

Eine kurze individuelle Reaktion zeigt jedem künftigen Kunden, dass das Hotel einen großen Wert auf die Meinung seiner Gäste legt und auch jeden Gast persönlich behandelt.

Mit einem dialogorientierten Handeln auf Bewertungsportalen wird nämlich in einen elementaren Bestandteil der Buchungsentscheidung investiert: das Vertrauen, die richtige Entscheidung zu treffen. Bei einem proaktiven Engagement des Hoteliers im Internet erhalten Gäste schon vor dem Besuch im Hotel einen Eindruck über die Gastgeberkompetenzen des Hoteliers. Sie werden damit in ihrer Entscheidung für eine Buchung bestätigt.

4. Der Hoteleintrag: Schaufenster im Web

Die Nutzung digitaler Inhalte wird derzeit sehr stark durch die Verbreitung mobiler Endgeräte beeinflusst. Der Weg zur Buchung eines Hotels (ob online oder offline) hat sich dabei in manchen Teilen stark verändert und ist geprägt durch eine deutlich hybridere Nutzung verschiedener Geräte und Plattformen, auf denen der Kunde seine Kaufentscheidung in der Inspirations- und Planungsphase trifft.

In diesem Zusammenhang kommt dem Eintrag des Hotels auf Plattformen mit großer Reichweite eine neue Bedeutung zu.

Durch die Nutzung von mobilen Webangeboten und Apps trifft der suchende Kunde in vielen Fällen zuerst auf externen Seiten auf das Hotelangebot, bevor er tatsächlich in Kontakt mit dem eigenen Webangebot des Hotels kommt.

Die Bilder, Beschreibungen und Informationen, die ihm auf den externen Plattformen gezeigt werden, entscheiden hierbei über den ersten Eindruck des Hotels und möglicherweise auch über dessen Verbleib auf dem „persönlichen Merkzettel“ bei der weiteren Recherche und Planung.

Hoteliers sollten heutzutage also die kontinuierliche Pflege von Inhalten im Netz zu einem ihrer Pflicht-Themen machen.

Es genügt leider nicht, einmalig Bilder und Texte auf einer Plattform einzustellen, wenn sich über die Zeit oder die Saisonalität die örtlichen Begebenheiten und wahrscheinlich auch Angebote oder Themenschwerpunkte im Hotel verändern. Die Kuration von Inhalten auf den relevanten Plattformen sollte also unbedingt zu den Aufgaben des Marketing- oder Vertriebsteams im Hotel gehören, um sicherzustellen, dass der digitale Auftritt des Hotels die wichtigen Alleinstellungsmerkmale und Besonderheiten des eigenen Angebots klar erkennbar für den Kunden transportiert, egal auf welchem Kanal oder welcher Plattform der Kunde auf das Hotelangebot stößt.

Letztlich entscheidet dieser erste Eindruck auf den großen „Hotel-Marktplätzen“, ob sich ein Kunde im Anschluss weiter mit einem Hotel beschäftigt und im zweiten Schritt dann auch die hoteleigenen Webangebote besucht und benutzt. Die Chance, Besucher, die auf ein Hotel aufmerksam geworden sind, dann auch tatsächlich in direkte Kunden zu verwandeln, ergibt sich jedoch erst gar nicht, wenn das Hotel auf den wichtigen Plattformen eher mittelmäßig, nicht besonders oder gar mit veralteten Inhalten repräsentiert ist.

5. Der Zusammenhang zwischen Preisbereitschaft und Auslastung

Ein weiterer Aspekt von Hotelbewertungen, der erst jetzt langsam anerkannt wird, ist der Zusammenhang zwischen einer guten Online-Reputation und der Preisbereitschaft der Kunden für ein Produkt.

Hotelbewertungen drücken auch immer aus, ob die Gäste im Hotel ein angemessenes Verhältnis von Preis und Leistung vorgefunden haben.

In verschiedenen Studien wurde mittlerweile untersucht, welchen Einfluss die Online-Reputation eines Hotels auf die Preisgestaltung haben kann. Verallgemeinern lässt sich dieses Thema allerdings schwer, da sich Hotels voneinander sehr stark unterscheiden (Lage, Kategorie, Nachfragesituation).

Eigene Untersuchungen bei HolidayCheck für ein ägyptisches Zielgebiet haben ergeben, dass Kunden für ein Hotel (bei gleicher Kategorie und ähnlichen Eigenschaften) einen im Durchschnitt 23 % höheren Reisepreis gezahlt haben, wenn dessen Weiterempfehlungsrate höher als 90 % war.

Dieser Zusammenhang von Online-Reputation und Preisstrategie wird bisher nur in sehr wenigen Hotels aktiv ausgeschöpft. Genau dort liegt aber das Potenzial von Hotelbewertungen, wenn es um einen positiven Ergebnisbeitrag eines scheinbar nicht ertragsrelevanten Themas geht: Die Ressourcen hinsichtlich Zeit und Personal, die ein Hotel in seine Online-Reputation investiert, lassen sich mittelfristig über eine angepasste Preisstrategie teilweise refinanzieren.

Auch der Kundenempfehlung selbst kommt in diesem Zusammenhang eine neue Bedeutung hinzu: Jede Bewertung eines Kunden zahlt in die Online-Reputation eines Hotels ein – Kunden werden somit zu echten Multiplikatoren, nicht nur wenn es darum geht, die eigenen Leistungen potenziellen Gästen zu empfehlen, sondern dem Hotel auch zu ermöglichen, seine Preis- und Angebotspolitik am Markt durchzusetzen.

Dass eine solche Strategie im Erfolgsfall eine positive Kettenreaktion auslöst, ist logisch:

Höhere Preise bringen bessere Margen für den Hotelbetrieb. Diese erlauben dem Hotelier weitere Investitionen in die Qualität seiner Infrastruktur und Ressourcen. Dies sorgt wiederum nachhaltig für Zufriedenheit bei den Gästen, was letztlich wieder zu weiteren positiven Empfehlungen führt.

Dass es eine natürliche Grenze für die Preisbereitschaft eines bestimmten Angebots gibt, steht sicherlich außer Frage; allerdings kann ein Hotel mit einer exzellenten Online-Reputation die Preisbereitschaft in seinem Segment optimal ausnutzen und damit wirtschaftlich erfolgreicher am Markt agieren.

6. Multiplikatoreneffekte durch Gästebewertungen: Sichtbarkeit und Billboarding

Werden die vorangegangenen Themen im Hotel gut umgesetzt, kommen die eigentlichen Multiplikatoreffekte von Kundenbewertungen erst richtig zum Tragen: Reichweite und Billboarding.

Hotels mit einem aktiven Umgang mit Bewertungen erreichen oftmals eine bessere Platzierung in Listings und Rankings in ihrer Destination. Dies führt dazu, dass Kunden, die sich für ein bestimmtes Reiseziel interessieren, auf diese Hotels eher aufmerksam werden.

Die Platzierung in den Bestenlisten sorgt aber nicht nur für mehr Traffic auf dem Eintrag des Hotels im entsprechenden Portal, sondern steigert auch gleichzeitig die Zugriffe auf den hoteleigenen digitalen Auftritt.

Diesen Zusammenhang, dass Kunden, die über ein Hotelbuchungsportal auf ein Hotel aufmerksam werden, im nächsten Schritt sich direkt auch auf der hoteleigenen Webseite näher über das Produkt informieren, nennt man Billboard-Effekt.

Je besser ein Hotel also auf den reichweitestarken „Hotel-Marktplätzen“ wie OTAs, Bewertungsseiten oder Meta-Search-Portalen platziert ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Hotel signifikant mehr direkte Zugriffe auf die eigenen Web-Angebote erzielen kann.

Um diese Reichweite zu erzielen, sollten sich Hotels über die Möglichkeiten Gedanken machen, wie sie ein möglichst breites Spektrum an Kunden auf Ihr Angebot aufmerksam machen können.

Wenn es um das Thema Content-Distribution geht, muss zwischen zwei Arten von Content unterschieden werden: Unique Content und Fluid Content.

Unique Content galt bisher als das „Buzzword“, wenn es um Web-Strategie ging. Vor allem die Argumente hinsichtlich Sichtbarkeit und Traffic über Suchmaschinen (vornehmlich Google) durch eine bessere Platzierung in den organischen Suchergebnissen waren hier ausschlaggebend.

Wenn man sich heutzutage jedoch eine Suchergebnisseite bei Google ansieht, muss man sich fragen, inwiefern die organischen Suchergebnisse überhaupt noch im sichtbaren Bereich eine Rolle spielen. Bezahlte Platzierungen (Ad Words/​PriceAds) sowie eigene ergänzende Produkte von Google selbst (Hotelfinder/​Maps/​Carousel) nehmen eine große Fläche der Ergebnisseite ein und führen die Seitenbesucher direkt in diese Kanäle. Ist SEO (Search Engine Optimisation = Suchmaschinenoptimierung) also tot?

Hoteliers sollten sich heutzutage wohl überlegen, über welche Knotenpunkte sie Inhalte und Themen über ihr Haus in der digitalen Welt streuen und „fließen“ lassen können (Fluid Content).

Beispielsweise bei Hotelbewertungen haben sich viele Anbieter etabliert, die für Hotels eigene Kundenbewertungen sammeln und auf der hoteleigenen Webseite anzeigen.

Berücksichtigt man die aktuellen Entwicklungen hinsichtlich SEO, dann ist fraglich, ob diese Strategie – die kostbaren Kundenempfehlungen nur auf der eigenen Seite zu zeigen – letztlich die oben beschriebenen Reichweite- und Billboard-Effekte unterstützt.

Das Platzieren von Inhalten an wichtigen Knotenpunkten bietet dem Hotelier eine Chance, die Kundenbewertungen nicht nur für einen Kanal zu nutzen, sondern anbieterübergreifend im Web sein Hotel in verschiedenen Kanälen zu platzieren.

Hierzu ein Praxisbeispiel: HolidayCheck-Bewertungen werden nicht nur auf der HolidayCheck-Seite angezeigt, sondern mittlerweile auch von über 100 Partnern genutzt, um Produkte mit Kundenbewertungen auszustatten. Ob Meta-Search-Anbieter wie Trivago, Veranstalter wie Thomas Cook und DER oder Reiseportale wie HLX oder Lufthansa Holidays. Hoteliers haben nun die Möglichkeit, durch das gezielte Steuern der Kundenbewertungen auf bestimmte Plattformen einen möglichst großen Streuungseffekt in ihre relevanten Märkte und Kanäle zu erzielen.

Durch die Steigerung der Sichtbarkeit auf verschiedenen Portalen wird damit auch die Chance gesteigert, dass ein Kunde nicht nur einmal auf das eigene Angebot aufmerksam gemacht wird, sondern an verschiedenen Stellen mit dem Hotel in Kontakt kommt. Hier schließt sich auch der Kreis zum Billboard-Effekt, wo letztlich Kunden verschiedenster Kanäle und Plattformen wieder auf das Produkt aufmerksam werden und damit auch der direkte Kundenzugang ermöglicht wird.

3. Die Gästeperspektive

„Sag mir, wie viele Bewertungspunkte du hast, und ich buche dein Hotel“: Eine Analyse von Hotelbewertungen aus Sicht des Gastes

Andi Petzoldt, Geschäftsführer der conversearch GmbH

1. Auswirkungen von Hotel-Bewertungen auf Website-Besucher

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Auswirkung von Hotelbewertungen auf das Verhalten von Besuchern der Hotel-Websites. Dazu wurden 150 Hotel-Websites aus Deutschland und Österreich untersucht. Die Zusammenstellung der Hotels war eine Mischung aus 3- bis 5-Sterne-Hotels bei einer Größe von ca. 30 bis 200 Zimmern. Einzelvergleiche ergaben, dass sowohl Klassifizierung als auch die Größe eines Hotels keinen auffälligen Einfluss auf das Website-Besucherverhalten haben. Alle Vergleiche wurden prozentual durchgeführt, sodass die absolute Anzahl von Website-Besuchern oder Conversions (Buchungen) keinen Einfluss auf das Ergebnis hatte.

Die Firma conversearch GmbH, welche die Untersuchung durchführte, hat sich auf SEM (Search Engine Marketing) und Website-Monitoring spezialisiert und betreut zu 90 % Kunden aus Hotellerie und Tourismus. Dadurch besteht hier ein Zugriff auf die Analytics-Daten von mehreren Hundert Hotel-Websites. Bei der Auswahl wurden nur Hotel-Websites berücksichtigt, deren Analytics-Daten verlässlich waren. Aus Datenschutzgründen wurden in der Endauswertung sämtliche Daten entfernt, die eine Zuordnung der Werte zu einem Hotel ermöglichen könnten.

Das Besucherverhalten selbst wurde aufgrund folgender Messwerte beurteilt:

 AbsprungrateDie durchschnittliche Absprungrate aller untersuchten Websites betrug 36,3 %.

 AufenthaltsdauerDie durchschnittliche Aufenthaltsdauer aller untersuchten Websites betrug 5 Minuten und 52 Sekunden. (Hier wurden nur die Besucher berücksichtigt, die länger als 10 Sekunden auf der Website waren. Dies ermöglicht in vielen Punkten einen genaueren Vergleich.)

 Conversion-RateDie durchschnittliche Conversion-Rate aller untersuchten Websites betrug 2,3 %. (Hier wurden Analytics-Ziele wie Buchungen oder Arrangement-Anfragen mit den Transaktionen des Analytics-E-Commerce-Tracking zusammengezählt. Websites, welche keine Ziele oder E-Commerce-Tracking hinterlegt hatten oder dies nicht eindeutig korrekt funktionierte, wurden bei den Vergleichen nicht berücksichtigt.)

Untersucht wurde der Einfluss von Besuchern, die sich innerhalb der Hotel-Website Bewertungen angesehen hatten. Diese wurden verglichen mit Besuchern, die sich diese Bewertungsseite nicht angesehen hatten. Ergänzend dazu wurde der Besucheranteil untersucht, der nachweislich vor dem Besuch der Hotel-Website auf einer Bewertungsseite war. Hierzu wurde zum einen der Referer (also die Besucher-Quelle) herangezogen wie auch eine spezielle Analytics-Erweiterung von conversearch. Hierbei wurden nur die Portale HolidayCheck und TripAdvisor berücksichtigt.

2. Bewertungen auf Hotel-Webseiten

Untersucht werden sollte folgende Frage: „Verhalten sich Website-Besucher, die Hotelbewertungen gelesen haben, anders als der restliche Besucheranteil?”

Im ersten Schritt wurde hierzu das Besucherverhalten auf Websites untersucht, die eines der bekannten Bewertungs-Widgets eingebunden hatten. Hierbei wurden die Widgets von Hotelnavigator, Customer Alliance, Trustyou und iiQ-Check berücksichtigt.

Diejenigen Websites, die eines der Widgets eingebunden hatten, wurden mit denen verglichen, die kein Widget integriert hatten. Außerdem wurden die Bewertungspunkte der verschiedenen Widgets auf eine gemeinsame Skala umgerechnet, um herauszufinden, ob die Bewertungspunkte (also ob gut oder weniger gut bewertet) einen Einfluss auf das Besucherverhalten haben.

Leider waren bei beiden Vergleichen die Ergebnisse so gemischt, dass keine eindeutige Aussage getroffen werden konnte. Aufgrund der Ergebnisse hat ein Bewertungs-Widget keinen messbaren Einfluss auf das Besucherverhalten. Jedoch müssten für eine fundierte Aussage noch weitere Kriterien herangezogen werden (etwa die Platzierung der Widgets). Das würde den Rahmen dieser Untersuchung jedoch bei Weitem sprengen.

Im zweiten Schritt haben die Hotel-Websites untersucht, ob dort interne Bewertungsseiten zu finden waren. Bei 102 der untersuchten 150 Websites (also 68 %) konnte eine Seite mit Bewertungen festgestellt werden (nur diese werden bei den nachfolgenden Aussagen berücksichtigt). Nun wurden hier die Besucher, welche die interne Bewertungsseite besucht hatten, mit denjenigen verglichen, welche die Bewertungsseite nicht besucht hatten. Hier konnten nun eindeutige Abweichungen im Besucherverhalten festgestellt werden, wie die nachfolgende Tabelle zeigt:

Die Absprungrate ist bei dieser Erhebung natürlich zu hinterfragen, aber Aufenthaltsdauer und Conversion-Rate liegen bei Besuchern, welche die Bewertungsseite besucht haben, eindeutig höher.

3. Besucher von Bewertungsportalen

In einem dritten Schritt sollte nun auch versucht werden, externe Bewertungs-Quellen in die Untersuchung einzubeziehen. In Google Analytics können die Referer (also die Herkunft) von Websitebesuchern festgestellt werden. Es wurde nun die Besuchergruppe festgestellt, die von den Bewertungsportalen HolidayCheck und TripAdvisor auf die Hotel-Website gelangt sind. Durch eine Analytics-Erweiterung von conversearch konnten zusätzliche Besucher markiert und festgestellt werden, welche nachweislich ebenfalls die genannten Portale besucht hatten. Bei der Auswertung gab es deutliche Unterschiede zwischen den beiden genannten Portalen, sodass die Ergebnisse einzeln betrachtet werden sollten:

Vergleich der Besucher von Bewertungsportalen

Zu sehen ist, dass die Absprung- als auch die Conversion-Rate bei Besuchern von Bewertungsportalen deutlich besser sind, wobei es noch einen signifikanten Unterschied zwischen den Bewertungsportalen gibt. Hierzu muss angeführt werden, dass nur bei 39 der 150 Hotel-Websites (also bei 26,0 %) Besucher von TripAdvisor und bei 98 Hotel-Websites (also bei 65,3 %) Besucher von HolidayCheck festgestellt werden konnten.

Die geringere Aufenthaltsdauer ist darauf zurückzuführen, dass sich die Besucher schon intensiver mit dem Hotel beschäftigt haben und weniger Informationen benötigen.

4. Fazit

Sicherlich stellt diese Untersuchung nur einen Teil von Hotel-Websites dar, und es konnten auch nicht alle Besucher festgestellt werden, die Bewertungen des Hotels gelesen hatten. Jedoch ist bereits hier festzustellen, dass Website-Besucher, welche Bewertungen gelesen haben, auch eher eine Buchung durchführen als andere. Und umso genauer diese Untersuchung durchgeführt werden kann, umso größer dürfte der Unterschied werden.

Betreibern von Hotel-Websites sei geraten, eine Seite mit Bewertungen in die Website zu integrieren und diese auch möglichst sichtbar zu platzieren.

4. Die Hochschulperspektive

Alles Content oder was? Die Rolle von UGC im Online-Reputationsmanagement

Claudia Bauhuber, Doktorandin, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt (Lehrstuhl Tourismus)

1. Einleitung

Eine positive Online-Reputation ist für die Hotellerie unerlässlich geworden, denn der „gute Ruf“ im Internet hat Einfluss auf die Buchungsentscheidung (vgl. Gunkel 2013, S. 107; vgl. Nielsen 2013). Neben den zentral gesteuerten unternehmenseigenen Reputationsmaßnahmen werden Nutzerbeiträge im Internet – user generated content (UGC) – für das Reputationsmanagement zunehmend relevant. Hotelbetreibern fällt der Umgang mit der dezentralen Reputation zunehmend schwerer. Zur Planung, Pflege, Steuerung und Kontrolle von nutzergenerierten Inhalten bedarf es im Reputationsmanagement einer professionellen Content-Strategie. Die öffentlich zugänglichen Inhalte und Gespräche der Nutzer im Internet müssen stetig beobachtet und für das Reputationsmanagement nutzbar gemacht werden. Dieser Artikel fokussiert den strategischen Ansatz im touristischen Content-Marketing und die praxisnahe Planung, Steuerung und Beobachtung von Inhalten in Online-Portalen. Zudem werden Hotelbetreibern die Potenziale und Chancen zur Nutzung von UGC für das Reputationsmanagement aufgezeigt.

2. Content-Marketing im Kontext eines nutzergetriebenen Reputationsmanagements im Tourismus

Wurde bis vor wenigen Jahren das Internet ausschließlich als Sprachrohr zum Gast verstanden, bieten erweiterte Funktionen verschiedener Plattformen für den Hotelier zahlreiche Möglichkeiten, die eigene Reputation mithilfe einer Content-Strategie zu steuern. Content-Marketing bedarf nicht nur durch die veränderten Kommunikationsstrukturen im Social Web, sondern auch wegen der besonderen Rahmenbedingungen im Tourismus differenzierten Herangehensweisen, denn die Kommunikation via Social Media lebt von Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

2.1 Strategischer Ansatz für das Content-Marketing

Lackes und Siepermann (vgl. 2014) beschreiben Content-Management als die systematische Aufbereitung und Verwaltung von Informationen mittels Redaktionssystemen. Content-Marketing als Teil des Content-Managements beschreibt die Verbreitung relevanter Inhalte (Texte, Bilder, Videos, multimediale Dokumente) hinsichtlich eines strategischen Unternehmensziels. Die nachfolgende Abbildung zeigt den strategischen Ansatz im Content-Marketing auf. Anstatt jeden Beitrag einzeln zu entwickeln, wird eine Story kreiert. Zunächst sind Ziele der Botschaft festzulegen, die den Kern einer Story darstellen. Zielgruppen sind Teil der Zieldefinition. Auf Basis dessen können die Themen und daraufhin die Protagonisten, Formate und Kanäle für das Content-Marketing abgeleitet werden.

Touristisches Ringmodell im Content-Marketing (Quelle: In Anlehnung an Gunkel 2014)

Von privaten Nutzern generierte Inhalte (UGC) sind neben den unternehmensgesteuerten Inhalten essenzielle Bausteine für die Content-Strategie. Eine wichtige Entscheidung kann darin liegen, die richtigen Protagonisten (z. B. Fans, Influencer, Mitarbeiter) auszuwählen und entsprechend einzusetzen. Dieser Artikel soll dabei Antworten geben, wie nutzergenerierte Inhalte in das Content-Marketing einbezogen werden können. Zudem soll die Bedeutung verschiedener Online-Plattformen für das Reputationsmanagement im Kontext von UGC aufgezeigt werden.

2.2 Vertrauenskonstrukt und Reputationsmanagement in der Hotellerie

Nach Lies (2014) umfasst Reputationsmanagement „Planung, Aufbau, Pflege, Steuerung und Kontrolle des Rufs einer Organisation gegenüber allen relevanten Stakeholdern“. Der Ruf ergibt sich hierbei aus gruppenbezogenen Wahrnehmungs- und Interpretationsvorgängen der Stakeholder und kennzeichnet den Informationsstand Dritter hinsichtlich ihrer Vertrauenswürdigkeit gegenüber der Organisation bzw. dem Unternehmen. Das Vertrauen als die zentrale Komponente des Rufs macht die Reputation zu einem subjektiven Wahrnehmungsbereich. Als weiche immaterielle Faktoren beeinflussen die Reputation und das Vertrauen den Erfolg verschiedener Unternehmensbereiche.

Auch die Reputation eines touristischen Unternehmens steht in zunehmender Abhängigkeit zum komplexen Vertrauenskonstrukt. Gelingt es einem Unternehmen nicht, seine Versprechen dauerhaft gegenüber allen Stakeholdern zu erfüllen, wird es an Reputation und Vertrauen verlieren (vgl. Nguyen/​Leblanc 2001, S. 228). Neumann (vgl. 2007, S. 30 ff) differenziert, wie in der folgenden Abbildung ersichtlich, zwischen Reputations- und Erfahrungsvertrauen, die in ihren zeitlichen Stadien variieren. Das Reputationsvertrauen nutzen Konsumenten, wenn es an spezifischen eigenen Erfahrungen mangelt. Da das Reputationsvertrauen grundsätzlich durch kommunikative Maßnahmen des Vertrauensnehmers beeinflusst wird, tragen öffentliche Informationen wie Nutzermeinungen im Social Web (z. B. Hotelbewertungen) in hohem Maße dazu bei. Hat der Konsument eigene Erfahrungen durch Interaktionen mit dem touristischen Akteur gesammelt, sinkt mit wachsendem Erfahrungsvertrauen das Reputationsvertrauen. Erfahrungsvertrauen kann jedoch nur unter dem Ausschluss der Enttäuschung aufgebaut werden.

Relative Bedeutung von Reputations- und Erfahrungsvertrauen im Zeitverlauf (Quelle: In Anlehnung an Neumann 2007, S. 32)

Einem Hotel werden Gäste demnach in erster Linie Vertrauen schenken, wenn sie aus eigenen Erfahrungen oder von Personen, denen sie vertrauen, positive Erkenntnisse sammeln können (vgl. Powell/​Groves/​Dimos 2011, S. 264). Da eigene Erfahrungen als höchstes Gut die Erfahrungen Fremder in Reiseportalen substituieren, sinkt mit zunehmendem Erfahrungsvertrauen der Einfluss des Reputationsvertrauen auf die Vertrauensentscheidung und somit die (wiederholte) Kaufentscheidung. In langfristigen Kundenbeziehungen resultiert die hohe Relevanz des Erfahrungsvertrauens (vgl. Neumann 2007, S. 31 f).

Das Reputationsmanagement ist nicht nur eine Kombination aus individuellen Erfahrungen. Ebenso ist es Ausdruck von unternehmensinternen Reputations-Mechanismen, die kontinuierliche Planung, Wachsamkeit und Redaktionsmechanismen erfordern (vgl. Blanchard 2012, S. 197 f). Die Grundlage des Reputationsmanagements bildet die kontinuierliche Beobachtung. Das Wissen über die Herkunft des Rufs kann durch kontinuierliches Monitoring der Online-Gespräche auf Plattformen, den eigenen Online-Kanälen und von Personen gewonnen werden. Verwendet werden dazu neben kostenlosen und -pflichtigen Social-Media-Monitoring-Tools (vgl. Kasper et al. 2010, S. 33) auch touristische Content-Management-Systeme.

3. Reputationsmanagement in der Praxis unter besonderer Berücksichtigung von User Generated Content

Eine hohe Relevanz von UGC liegt im Tourismus nicht nur in den Bewertungs- und Buchungsportalen, sondern auch in Communitys/​sozialen Netzwerken, Foren, Blogs und Media-Sharing-Seiten. Jeder dieser Meinungsbildungskanäle bedarf einer individuellen Content-Steuerung und -Kontrolle, da sich der Zweck der Plattformen, aber auch die dort zu findenden Zielgruppen stark voneinander unterscheiden. Im folgenden praktischen Teil dieses Beitrags werden die Plattformen hinsichtlich ihrer Bedeutung von UGC beschrieben.

Unternehmenskommunikation

Die klassische Unternehmenskommunikation ist der einzige, direkt vom Unternehmen selbst steuerbare Kommunikationsweg. Dieser umfasst die interne und externe Kommunikation der Mitarbeiter, PR-Maßnahmen sowie das Auftreten auf Events. Hierbei handelt es sich um einen eindimensionalen, vom Unternehmen – nicht von Privatpersonen – gesteuerten Kommunikationsbereich, der ohne Dialogmöglichkeiten besteht und ausschließlich neue Unternehmensinformationen an relevante Stakeholder transportieren soll. Für das Content-Marketing besteht sowohl seitens der Nutzer als auch seitens der Unternehmen nur die Möglichkeit der Verbreitung der Unternehmensinformation in andere Kommunikationsplattformen.

Communitys und soziale Netzwerke

Als Communities und soziale Netzwerke werden alle Plattformen bezeichnet, deren Fokus auf der Kommunikation zwischen Beziehungen von Nutzern liegt. Sie ist durch eine persönliche Tonalität gekennzeichnet. Eine Unterscheidung der Plattformen kann grundsätzlich im Rahmen der beruflichen (Xing, LinkedIn) und privaten (Facebook, Google+) erfolgen. Im Vergleich der beschriebenen Kommunikationswege tauschen sich Nutzer – neben Foren – vorrangig auf diesen Plattformen aus.

Zur Beobachtung und Steuerung der Reputation in Communitys und sozialen Netzwerken zählt sowohl die Kommunikation auf den eigenen Social-Media-Auftritten als auch die Gespräche über Marken, touristische Themen und Leistungen des Hotels in allen anderen externen (nicht eigenen) Communitys. Innerhalb der Communitys kann der Hotelier relevante Informationen und Ideen für das eigene Content-Marketing gewinnen und außerdem, durch die Einrichtung von Alerts, beim Aufkommen vordefinierter kritischer Stichwörter, ein schnelles Eingreifen in das Gespräch ermöglichen. Dadurch können Schäden für die Reputation minimiert sowie rufstärkende Maßnahmen optimiert werden. Dies gilt aufgrund der datenschutzrechtlichen Gesetzgebung nur für die öffentliche Kommunikation, nicht für eingeschränkte Beiträge.

Foren

Foren differenzieren sich gegenüber Communitys sowohl in ihrer Inhaltstiefe der Gespräche als auch in der Spezialisierung auf ein Themengebiet (z. B. Reisen mit Hund). Der Unterschied besteht darin, dass Diskussion und Wissensaustausch in dafür vorgesehenen Unterseiten (Threads) den Hauptzweck bilden, während Beziehungen eine untergeordnete Rolle spielen (vgl. BVDW 2013, S. 11). Forennutzer – Menschen mit gleichen Interessen oder gleichem demografischem Hintergrund – verfügen über Fach- oder Expertenwissen und kommunizieren meist anonym.

Durch den intensiven Nutzeraustausch zwischen Trägern von Fachwissen besitzen Foren für das Reputationsmanagement eine sehr hohe Relevanz. Für das Content-Management von Hotelbetrieben bedeutet dies, dass nur mit entsprechendem Expertenwissen in die Interaktion mit den potenziellen Gästen getreten werden sollte. In keinem Fall sind Werbemaßnahmen Teil der Kommunikation. Diese tragen eher zur negativen Reputation bei. Hoteliers haben andererseits die Möglichkeit, mit dem richtigen Maß die eigene Expertise bzw. die ihrer Mitarbeiter für ein bestimmtes Themen-(Nischen-)Gebiet zu steigern. Diese kann zum Imageaufbau, z. B. als Vordenker in einer Nische, beitragen. Die Identifizierung der relevanten Foren (mit den Ziel- und Interessengruppen des Hotels) kann mittels Monitoring erleichtert werden.

Blogs/​Corporate Blogs

Ein Blog – aus der Bezeichnung Weblog abgeleitet – ist ein öffentliches Online-Tagebuch, in dem in chronologischer Reihenfolge Artikel zu einem bestimmten Themengebiet von Bloggern veröffentlicht werden. Blogger sind private Personen oder professionelle Kommunikationsakteure (Corporate Blog) wie PR-Manager, Community-Manager oder Journalisten. Blogs können deshalb aus privaten, beruflichen-unternehmerischen oder organisationalen-nichtkommerziellen Gründen betrieben werden (vgl. BVDW 2013, S. 10). UGC wird zum einen vom Blogger selber erstellt, kann aber auch durch Online-Nutzer in Form von Gastbeiträgen oder Kommentaren verfasst werden. Durch ihre Unabhängigkeit genießen Blogs eine hohe Glaubwürdigkeit bei ihrer Zielgruppe. Touristische Akteure – vor allem Destinationen und Hotels – können von den authentischen Beiträgen für ihr Reputationsmanagement profitieren und nutzen diese Möglichkeit bereits in Form von Kooperationen mit den Bloggern.

Nachrichtenseiten und Aggregatoren

Nachrichtenseiten sind die Online-Portale klassischer Nachrichtenanbieter (z. B. Zeitungen wie Spiegel Online, Rundfunksender) und redaktionell gepflegte Nachrichtenangebote im Internet. Aggregatoren (z. B. Google News, Virato) beschleunigen die Verbreitung der Nachrichten (Erhöhung der Reichweite). Sie erstellen im Gegensatz dazu keine eigenen Inhalte, sondern tragen Nachrichten für unterschiedliche Interessengruppen, Branchen und Themengebiete zusammen. Für Privatpersonen besteht die Möglichkeit, Online-Nachrichten zu aggregieren und auf Portalen wie paper.li in einer Web-Zeitung zusammenzustellen. Für das Reputationsmanagement im Rahmen des UGC stellt es eine ähnliche Bedeutung dar wie für die klassische Unternehmenskommunikation. Durch die Eindimensionalität der Kommunikation kann der Gast nur bedingt im Rahmen der Kommentarfunktion mit dem Unternehmen interagieren. Es besteht die Möglichkeit, Nachrichten in sozialen Netzwerken, Communitys und Foren zu teilen, jedoch kann hierbei nur der Nutzer – nicht das Unternehmen – Einfluss auf die Viralität des Beitrags nehmen. Eine entsprechende Erfolgsmessung mittels Monitoring kann nur bei öffentlichen Verbreitungen vorgenommen werden.

Bewertungs- und Buchungsportale

Eine Vielzahl an Bewertungs- und Buchungsportalen (OTAs) bieten dem Nutzer unterschiedliche Möglichkeiten zur Beurteilung einzelner Hotelleistungen. Hotelbewertungen werden sowohl von Bewertungs- als auch von Buchungsportalen generiert. Reine Bewertungsportale sind heute nicht mehr existent, sondern sie bieten bspw. in der Rolle eines Reisevermittlers ebenso verschiedene Buchungsmöglichkeiten an. Da die subjektive Bewertungen derzeit die höchste Glaubwürdigkeit bzw. das höchste (Reputations-)Vertrauen genießen, beeinflussen diese folglich in höchstem Maß die Reiseentscheidung: 92 % aller Nutzer vertrauen den Bewertungen ihrer Freunde und 70 % den generellen digitalen Konsumentenmeinungen (vgl. Nielsen 2013). Wichtige Portale für Reputationsmanager eines Hotelbetriebs im deutschsprachigen Raum sind HolidayCheck, Trip-Advisor, Google, die primär durch Bewertungen geprägt sind, und HRS/​hotel.de und Booking, die den Buchungsgedanken in den Vordergrund stellen. Auch Bewertungsaggregatoren wie Trust You spielen eine Rolle. Ein vorgegebenes Bewertungssystem gewährleistet die Vergleichbarkeit der Bewertungen untereinander: Sterne, Punkte, Ranglisten sind nur einige Beispiele.

Positive Bewertungen gelten neben persönlichen Empfehlungen als die kostengünstigste Werbung (vgl. Kagelmann/​Kuzniatsova/​Hanselmann 2009, S. 26; vgl. Herzog/​Luthe 2010, S. 162). Die kontinuierliche Inhaltspflege der Portale (aktuelles Bild- und Videomaterial, Hotelinformationen, Buchungsinformationen) spielt daher eine sehr wichtige Rolle für das Reputationsmanagement. Hotelbewertungen sind als Kanal einer direkten Kundenkommunikation zu verstehen und die Verfasser einer Bewertung in diesem Kontext als Fürsprecher bzw. Botschafter der Marke (vgl. Levine et al 2000, S. 17). Ein professionelles Monitoring-Tool ist für Hotelbetriebe jeder Größe essenziell. Einerseits um die Reputation aktiv zu steuern (z. B. mithilfe von Managementkommentaren), andererseits um Bewertungen intern zu nutzen (z. B. für Produkt- und Serviceoptimierungen), die sich langfristig positiv auf die Reputation auswirken.

Arbeitgeberbewertungen kommt im Reputationsmanagement ebenso eine hohe Bedeutung zu. Hier werden Unternehmen – auch Einzelhotelbetriebe – aus Sicht der (ehemaligen) Mitarbeiter bewertet. Potenzielle Mitarbeiter informieren sich mittels Portalen wie kununu.com über Arbeitgeber und lassen diese Bewertungen in die Entscheidung zur Berufswahl einfließen. Die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke (Employer Branding) und der Unternehmensverantwortung (Corporate Responsibility) wird zukünftig vermehrt durch diese beeinflusst.

Media-Sharing-Plattformen

Media-Sharing-Plattformen sind Portale, die sich in ihrer Funktionalität auf das Verbreiten und Teilen von Videos, Fotos, Präsentationen und Dokumente beschränken. Die bekanntesten Plattformen sind You Tube, Vimeo, Flickr, SlideShare, Scribd und Instagram. Neben klassischen Produktbeschreibungen und -bewertungen der Nutzer spielt im Tourismus vor allem das Vor-Ort-Erlebnis eine Rolle. In Form von Video- und Bildmaterialien kann das Erlebnis besser als im Textformat transportiert werden, denn gerade reale authentische Eindrücke wecken in der Informationsphase das Interesse potenzieller Gäste an einer Destination bzw. an einem Hotel und wirken daher positiv auf die Unternehmensreputation. Zudem geben die Plattformen Zugang zu Informationen über Reichweite, Nutzungsgrad und Sichtbarkeit der Nutzer. Folglich können Aussagen über die Nutzer abgeleitet werden, welche Relevanz sie bspw. durch ihre große Reichweite als Meinungsmacher – sog. Influencer – haben. Hotelbetriebe können die relevanten Nutzer aktiv in das eigene Content-Marketing einbeziehen, indem sie beispielsweise ein Vor-Ort-Erlebnis arrangieren, über das die Nutzer als Gegenleistung in ihren Kanälen berichten. Hotelbetriebe können zu einem kostenfreien Hotelaufenthalt einladen, um im Gegenzug eine öffentliche Bewertung in Form von Bildern und Videos zu erlangen.

4. Fazit

Die Bedeutung einer langfristig aufzubauenden Online-Reputation wird durch die Werte Vertrauen und Glaubwürdigkeit definiert. Hotelbetreiber stehen vor der Herausforderung, dieses Vertrauen (Reputationsvertrauen) in eigenes Nutzervertrauen (Erfahrungsvertrauen) zu verwandeln (vgl. Neumann 2007, S. 30 ff). Die Buchungs- und Bewertungsportale sind hingegen in der Verantwortung, Vertrauen durch authentische Inhalte aufzubauen und Manipulationen zu bekämpfen. Content-Marketing ist hierbei sowohl für Portal- als auch für Hotelbetreiber eine Möglichkeit. Das Zulassen kritischer Gästemeinungen ist ein erster Schritt, sich den Herausforderungen im Online-Reputationsmanagement zu stellen (vgl. Schmeißer 2010, S. 42 ff). Die Ignoranz demgegenüber wäre ein unternehmerischer Fehler, denn die Chancen überwiegen im Vergleich zu den Herausforderungen.

Die Digitalisierung der touristischen Wertschöpfungskette und die Transparenz im Social Web erfordern bei jedem touristischen Akteur eine professionelle Content-Strategie, die von der Beobachtung (Monitoring) über die Verwaltung und Verbreitung von Inhalten bis zur aktiven Interaktion mit relevanten Meinungsmachern reicht.

Innovatives Content-Marketing in der Hotellerie liegt vor allem in den aktiven Händen der Hotelbetreiber, die sich im Social Web die von den potenziellen und bestehenden Gästen verfassten Inhalte zunutze machen. Umso mehr bedarf es aus Reputationssicht einer ständigen Beobachtung und des Einsatzes einer professionellen Monitoring-Lösung. Hotelbetreiber besitzen durch eine aktive Gästekommunikation die Chance der Reputationssteigerung, welches zudem Input für das Qualitätsmanagement und Content-Marketing liefert (vgl. Herzog/​Luthe 2010, S. 162). Gelingt die Vermittlung von Glaubwürdigkeit, Authentizität und Vertrauen, ergeben sich zudem Potenziale, die Reputationsbestrebungen in monetäre Erfolge umzuwandeln (vgl. Gunkel 2013, S. 107 f).

Literaturverzeichnis

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 Gunkel, Claudia (2013): Return on Investment von Hotelbewertungen – Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Hotellerie im deutschsprachigen Raum. München.

 Gunkel, Claudia (2014): Themenanalyse & -identifikation für das eigene Content-Marketing. Vortrag zum HSMA eMarketing Day am 17. 2. 2014, München.

 Herzog, Lizzie/​Luthe, Markus (2010): Liebe auf den zweiten Blick – Vom souveränen Umgang mit Hotelbewertungen, in: Amersdorffer, Daniel/​Bauhuber, Florian/​Egger, Roman/​Oellrich, Jens (Hrsg.): Social Web im Tourismus, Strategien – Konzepte – Einsatzfelder. Heidelberg, S. 161 – 168.

 Kagelmann, H. Jürgen/​Kuzniatsova, Tatsiana/​Hanselmann, Stefanie (2009): Wenn einer eine Reise tut, will er was erzählen – Studie über Chancen und Risiken von Hotelbewertungsseiten, in: Wellhotel, 7. Jg., Nr. 23, S. 24 – 26.

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