Читать книгу: «La fábrica de la elección»

SESGO 1. El error fundamental de atribución

Por qué las marcas necesitan determinar un contexto destinatario en la misma medida que un público destinatario

Haber supuesto que ese hombre de negocios era un egoísta constituye un ejemplo de error fundamental de atribución. Este error consiste en la tendencia a sobrestimar la importancia de la personalidad y subestimar la del contexto cuando queremos explicar un determinado comportamiento. Juzgaste los actos del hombre de negocios en función de su personalidad, en vez de basarte en factores más etéreos como su estado de ánimo, si tenía prisa o su mentalidad.

Se trata de un error muy generalizado y con importantes consecuencias cuando tenemos que imaginar el público destinatario de nuestras comunicaciones.

Un experimento clásico

En 1973, John Darley y Daniel Batson, ambos psicólogos en la Universidad de Princeton, publicaron un artículo fundamental sobre el tema que nos ocupa; su título, «From Jerusalem to Jericho». El artículo demostraba que los factores contextuales, aunque puedan parecer anecdóticos, tienen una influencia notable, aunque infravalorada, en la conducta.

Los investigadores pidieron a 40 seminaristas que respondieran a un cuestionario sobre los motivos que les animaban a querer tomar el hábito. La encuesta pretendía averiguar si a los estudiantes les animaba el deseo de ayudar al prójimo o el de ganarse la salvación.

Una vez completadas las respuestas, los psicólogos pidieron a cada seminarista que grabara un discurso de cinco minutos sobre un tema determinado. Como la sala en la que se encontraban en esos instantes no disponía de espacio suficiente para hacerlo, los investigadores les dieron un mapa del campus y los enviaron a otro edificio donde los esperaba un colega.

Justo antes de que se marcharan, se informó a los participantes del tiempo de que disponían para llegar al punto donde debían grabar el discurso. A un tercio de los alumnos, se le dijo: «Oh, llegas tarde. Te esperaban hace unos minutos. Ponte en marcha. Nuestro asistente debe de estar esperándote, así que date prisa». Era la situación de máxima prisa.

A un segundo tercio, los de prisa intermedia, se les avisó de que el asistente ya estaba preparado y que debían presentarse inmediatamente. Al tercio final, los de prisa baja, se le dijo: «Aún faltan unos minutos para que nuestro asistente pueda recibiros, pero de todos modos ya podéis ir. Quizá os haga esperar, pero no creemos que tarde demasiado».

Se repartió a los participantes de forma aleatoria y por separado en los tres grupos.

Cuando los seminaristas acudieron a toda prisa, o dando un paseo, al edificio indicado, se encontraron con un secuaz de los psicólogos. El cómplice fingía hallarse en un apuro. Estaba tirado en el suelo de un portal, con la cabeza gacha y los ojos cerrados, y gemía y tosía cada vez que un seminarista se le acercaba.

Ese era el quid del experimento. ¿Qué estudiantes se pararían a ayudarle?

El poder de la situación

En total, un 40 % de los participantes se detuvo. El principal determinante fue la sensación de apremio que tenían. En la situación de máxima prisa, tan solo un 10 % se detuvo, comparado con el 45 % de los participantes en situación de prisa intermedia y el 63 % de los encuadrados en el grupo de prisa mínima.

En cambio, los parámetros personales tuvieron una incidencia mínima. No pudo apreciarse ninguna diferencia significativa relacionada con los motivos que habían animado a los candidatos a unirse al sacerdocio. La situación, y no la persona, era lo que determinaba el comportamiento.

¿Estas conclusiones siguen siendo válidas casi cincuenta años después?

Mucho han cambiado las cosas desde entonces. En 1973, una pinta de cerveza costaba catorce peniques, unos entrañables marcianitos anunciaban puré instantáneo en la tele y Tim Berners-Lee, el futuro inventor de la web, todavía iba al colegio.

Sin embargo, pese a todas estas diferencias, nuestras motivaciones subyacentes permanecen intactas. En palabras de Bill Bernach, leyenda de la publicidad:

Los instintos humanos tardaron millones de años en desarrollarse. Tardarán otros tantos en variar siquiera un poco. Se ha puesto de moda hablar de cambiar al hombre. Un comunicador, en cambio, debe centrarse en el hombre que no cambia, con su obsesivo afán de supervivencia, de ser admirado, de tener éxito, de amar, de cuidar de los suyos.

Sin embargo, las agencias siguen pregonando el mito de que los consumidores han cambiado radicalmente.

¿Por qué?

A menudo, ello obedece a intereses creados de las propias agencias más que a la verdad subyacente. A este respecto, Bob Hoffman, autor de Marketers are from Mars, Consumers are from New Jersey, no se anda por las ramas:

Cuanto más nos convenzan [las agencias] de que todo está cambiando y de que las necesitamos para interpretar estos cambios, más tendremos que recurrir a sus servicios. Por ello, han propalado una infinidad de afirmaciones exageradas y advertencias funestas que les granjean atención y unas bonitas ganancias gracias al aumento en el número de espectadores, oyentes o lectores.

Pero no será necesario que te fíes solamente de las palabras de Bob. A lo largo de este libro, demostraré la naturaleza invariable de las personas. A tal efecto, reproduciré muchos experimentos clásicos, o me basaré en ellos, para evidenciar que siguen siendo válidos hoy día.

Subestimamos sistemáticamente el contexto

El experimento Darley demostró que, en esa situación en concreto, el contexto se imponía a la personalidad, aunque ello sacudiera las expectativas de la mayoría de gente.

Con Laura Maclean, embarcamos a 433 personas en un experimento mental. Imaginad, les dijimos, a un hombre tirado en un portal, posiblemente necesitado de ayuda, ¿quién creéis que se detendrá: un hombre altruista, pero con prisas, o uno que no lo sea tanto, pero al que le sobre el tiempo?

No hubo color. Un 81 % pensó que era más probable que se detuviera quien tenía prisa. Solo un 19 % consideró que lo haría quien tenía tiempo de sobra. Mutatis mutandis, los resultados del experimento de Darley.

¿Por qué infravaloramos el peso del contexto como impulsor de la conducta? Quizá porque ello nos ayuda a reforzar la autoestima: a nuestro ego le seduce pensar que somos un dechado de racionalidad. ¿A quién le gusta reconocer que está sometido al capricho de fuerzas externas?

Si el experimento de Darley fuera el único que hubiera demostrado que la gente infravalora la importancia del contexto, entonces sería razonable tomar con cierta cautela sus conclusiones. Sin embargo, esos mismos resultados se han obtenido en un amplio abanico de experimentos que planteaban circunstancias distintas, de entre los cuales quizá el más conocido sea uno dirigido por Lee Ross, profesor de psicología social de la Universidad de Stanford.

Ross reclutó a 36 estudiantes para que participaran en un concurso de preguntas y respuestas. Aleatoriamente, los repartió en dos mitades que debían hacer los papeles de entrevistador y entrevistado respectivamente. Los primeros tenían quince minutos para pensar diez preguntas difíciles sobre un tema de su elección y luego los concursantes debían responderlas de la mejor manera posible. Como cabía esperar, la mayoría de los concursantes tuvo dificultades para responder a las preguntas complicadas que les hicieron. Finalmente, los participantes tuvieron que puntuar la cultura general de sus compañeros.

Los concursantes puntuaron la cultura general de los entrevistadores con notas significativamente más altas que las que estos asignaron a aquellos. Ambos grupos atribuyeron erróneamente el rendimiento de la otra persona a su personalidad en lugar de hacerlo al contexto de la situación.

Cómo aplicar este efecto

1. Investiga a pequeña escala y a menudo

Laura y yo empleamos Google Surveys para llevar a cabo nuestro experimento mental. Una sola pregunta destinada a una muestra representativa de la población de un país cuesta unos ocho euros por persona, en el caso del Reino Unido, y los resultados normalmente están disponibles al cabo de un par de días.

La aparición de estos nuevos métodos es un maná caído del cielo para las marcas. La investigación ya no tiene que limitarse a grandes proyectos con una periodicidad anual. En vez de ello, los publicistas pueden orientarla a las preguntas que les van surgiendo en el día a día.

2. Las prisas son malas consejeras

En el experimento Darley, los estudiantes con prisas fueron los menos dispuestos a ayudar. Los psicólogos de Princeton consideraron que uno de los factores explicativos era una «contracción del mapa cognitivo», expresión que fue acuñada por Edward Tolman, profesor de psicología en la Universidad de California en Berkeley.

Según Darley:

Nuestros seminaristas con prisas vieron a la víctima, ya que en la entrevista posterior al experimento casi todos se refirieron a él y, al recordarlo, dijeron que tal vez necesitaba ayuda. Pero parece que no fueron capaces de llegar a esa conclusión cuando pasaron a su lado.

Estaban tan concentrados en la cita urgente a la que debían acudir que perdieron la capacidad de asimilar plenamente el resto de información.

Hay circunstancias en las que la falta de atención puede resultar ventajosa, como cuando quieres seducir a personas a las que no les gusta tu marca; lo investigaremos en el Sesgo 11. Sin embargo, en líneas generales, los publicistas deberían dar prioridad a públicos atentos. La lección más sencilla del experimento es evitar comunicarte con gente que tiene prisa.

Esta tesis recibe el aval de un experimento llevado a cabo en 2008 por cbs Outdoor y tns, una importante empresa de estudios de mercado, al que dieron el muy indicado nombre de «Total Recall» (es decir, «recuerdo total»). Enrolaron a 290 participantes en la calle para que respondieran a una entrevista. A unos se los derivó directamente a una sala de entrevistas que se encontraba al final de un pasillo cubierto de carteles publicitarios. A otros, se los mantuvo en una sala de espera llena de carteles durante tres minutos, antes de conducirlos por el mismo pasillo a la sala de entrevistas. Una vez en ella, se les pedía que recordaran los anuncios que habían visto.

Las diferencias en la capacidad de recuerdo entre aquellos participantes a los que se sometió a una exposición de tres minutos a los anuncios y los que solo dispusieron de tres segundos eran extremas. Comparados con el grupo con un tiempo escaso de exposición, los participantes que estuvieron más tiempo expuestos a los anuncios mostraron cuatro veces más probabilidades de recordar detalles concretos y nada menos que catorce veces más probabilidades de recordar correctamente la marca en cuestión.

Los resultados de «Total Recall» dependían del tiempo que los anuncios estuvieron a la vista de los participantes. Sin embargo, que algo esté a la vista no significa necesariamente que sea visto. Lumen Research, una empresa que estudia el movimiento de los ojos, ha hecho una estimación del impacto del tiempo de visionado sobre el recuerdo. Después de analizar 100.233 impresiones de anuncios en prensa, llegaron a la conclusión de que, si un anuncio es visto durante menos de un segundo, solo un 25 % del público lo recordará, mientras que si ese mismo anuncio es visto entre uno y dos segundos la capacidad de recuerdo asciende hasta el 45 %. El fundador de la empresa, Mike Follet, sostiene que los publicistas deben aspirar a que sus anuncios sean vistos un segundo como mínimo.

A primera vista no parece un listón infranqueable. Sin embargo, otros datos de Lumen Research demuestran que la mayoría de anuncios online no alcanza esa marca. La empresa tiene un panel de trescientas personas que han accedido a que se les instale un software de seguimiento ocular en sus ordenadores. Ello permite a Lumen analizar el tiempo que la gente mira los anuncios cuando navega por internet en su día a día. Su análisis de 53,962 impresiones demuestra que tan solo un 4 % de los anuncios en pantalla recibe una atención superior a un segundo.

Los anunciantes no pueden dar por supuesto que sus anuncios en internet serán vistos como mínimo un segundo. Deben buscar los entornos y formatos que les garanticen largos tiempos de exposición. Por ejemplo, el tiempo medio que se mira un anuncio en las webs más destacadas es seis veces superior. Según Lumen, los tiempos de observación de los anuncios en las webs de los principales periódicos del país son especialmente altos.

Que exista semejante variación en el tiempo de visionado de las impresiones debería llevar a los anunciantes a reconsiderar cómo compran sus espacios en los medios. De momento, la unidad de medida estándar es el coste por mil —cuánto hay que pagar para obtener mil impresiones—, pero los datos de Lumen sugieren que los anunciantes deberían negociar más bien según el tiempo de visionado.

3. No busques solo un público destinatario. Apunta también al contexto

El hallazgo más importante de este experimento es que los factores contextuales suelen tener más incidencia que la personalidad como determinantes del comportamiento. Ello pone en tela de juicio uno de los credos más arraigados de la industria, a saber: que las marcas deben identificar primero a un público destinatario fundamental y, solo entonces, centrar sus comunicaciones en ese grupo.

El experimento sugiere que las marcas deberían dedicar la misma atención al contexto destinatario que al público destinatario. A lo largo del presente libro analizaré de qué forma puede el contexto inducir a ciertos comportamientos.

4. No asumas que conoces el contexto al que debes dirigirte

El experimento Darley nos depara una sorpresa final. Recuerda los preparativos, cuando los psicólogos pidieron a los estudiantes que dieran una charla. Lo que no comenté es que a una mitad de los participantes se le pidió que hablara sobre la parábola del buen samaritano y a la otra mitad sobre los empleos más adecuados una vez terminados sus estudios universitarios.

La parábola trata sobre un viajero que cae en manos de los ladrones, es apaleado y dado por muerto en un carretera de Jerusalén a Jericó. Tres hombres religiosos pasan junto a él: un sacerdote, un levita y un samaritano. Los dos primeros, lamentablemente, pasan de largo. Solo el samaritano se detiene.

Al ser seminaristas, los participantes seguramente conocían bien la parábola. «Es difícil imaginar un contexto –dice Darley– en el que las normas relativas a prestar auxilio a quien lo necesita sean más relevantes que en el caso de alguien a quien se ha pedido que piense en el buen samaritano». Lo que habría cabido esperar de unas personas que debían hablar sobre la parábola era precisamente que se detuvieran a ayudar. Pero no fue así. El tema del sermón no tuvo ninguna incidencia.

El contexto es fundamental. Pero no siempre resulta obvio de qué contexto se trata. Debemos someter nuestras hipótesis a pruebas sencillas para comprobar su efecto en nuestra marca, en nuestro mercado. Tal y como dijo el premio Nobel Richard Feynman:

Da igual lo bonita que sea tu teoría, da igual lo listo que seas. Si no concuerda con los experimentos, es errónea.

La psicología social nos ofrece una teoría que es bonita y está avalada por multitud de experimentos: se trata de la «prueba social». A ella dedicaremos el siguiente capítulo.

Una sencilla lección

es evitar comunicarte con gente que tiene prisa.

SESGO 2. La prueba social

Por qué las marcas famosas se vuelven todavía más famosas

Conduces de camino a la estación de tren cuando ves a un grupito de peatones mirando a la copa de un árbol. Vuelves la cabeza para ver a qué viene tanto alboroto. ¿Un gato que no sabe bajar, quizá? ¿O es que están a punto de talar el árbol? Antes de que puedas averiguarlo, el semáforo se pone en verde y arrancas de nuevo.

Estás bajo la influencia de la prueba social: te interesa lo que está ocurriendo porque a otras personas también les interesa. Se trata de un sesgo bien conocido, advertido por vez primera en 1935, en un estudio de Muzafer Sherif, uno de los fundadores de la psicología social moderna.

Aun siendo interesante el trabajo de Sherif, los estudios efectuados por Robert Cialdini resultan más indicados para los especialistas en marketing actuales. Cialdini, profesor de psicología y marketing en la Universidad del Estado de Arizona, convenció a una cadena hotelera estadounidense de que debía modificar los mensajes que se dejaban en las habitaciones para incentivar la reutilización de las toallas. Creó tres mensajes distintos. El primero, que hacía las veces de control y enunciaba los beneficios medioambientales de dicha práctica, tuvo éxito entre un 35 % de los visitantes.

El mensaje diseñado según el fenómeno de la prueba social afirmaba simplemente que la mayoría de gente volvía a usar sus toallas. Esta versión, despojada de todo mensaje racional, incrementó la aceptación de la práctica en un 44 %. Un incremento de nueve puntos, es decir, un 26 % sobre el primer índice, es un dato impresionante, sobre todo teniendo en cuenta que no requirió más gasto. La mayoría de campañas obtiene resultados más modestos.

¿Este sesgo es aplicable a los negocios?

Un experimento que efectué hace poco indica que la prueba social es eficaz en todos los ámbitos. Mostré a 300 encuestados imágenes de una marca ficticia de cerveza y les dije que el producto iba a lanzarse en el Reino Unido. A una mitad de los participantes se les informó sobre el origen de los ingredientes y a la otra mitad se les contó la misma historia, con el detalle añadido de que se trataba de la cerveza más vendida de Sudáfrica. En el segundo supuesto, los consumidores mostraron el doble de probabilidades de desear probarla.

Un día me llevé a Richard Clay a un bar para verificar la efectividad de la prueba social. La cervecería Canopy, en el sur de Londres, aceptó colocar un pequeño cartel en el local en el que se decía que la porter era la cerveza ale más vendida de la semana. Este ardid multiplicó las ventas por ٢,٥ con respecto a una semana promedio. Tras discriminar las fluctuaciones típicas en las ventas semanales, vimos que el porcentaje de ventas de ese tipo de cerveza se había multiplicado por dos. Los experimentos desarrollados en condiciones reales nos ofrecen una forma magnífica de poner a prueba los sesgos, ya que despejan la duda de que dichos sesgos se deban a las condiciones artificiales de un laboratorio.

Cómo aplicar este efecto

1. Proclama la fama

La estrategia más sencilla es proclamar abiertamente la fama de tu producto. Muchas campañas populares así lo han hecho, siendo Whiskas la más destacada. Su campaña proclamó durante años: «Ocho de cada diez dueños de gatos prefieren Whiskas». Por desgracia, tras una denuncia al organismo británico que regula la publicidad, la marca tuvo que rebajar el eslogan a una versión menos concisa, pero más rigurosa: «Ocho de cada diez dueños de gatos que expresaron sus preferencias dijeron que sus gatos preferían Whiskas».

Esta filosofía también puede emplearse en los puntos de venta para reafirmar a los consumidores en sus decisiones. Aún hoy se recuerdan los carteles que McDonald’s puso en sus restaurantes en los que se decía a cuántos clientes habían servido: del millón de 1955, año en que Ray Krok adquirió la empresa, a los 99.000 millones de 1994.

2. Adapta la afirmación

Proclamar la popularidad de la marca a los cuatro vientos funciona, pero aún es posible ser más efectivo, como quedó demostrado en la siguiente fase del experimento de Cialdini. El investigador probó un tercer mensaje en el que se pedía a los clientes del hotel que reutilizaran las toallas de sus habitaciones porque casi toda la clientela así lo hacía. Esto incrementó el porcentaje de reutilización hasta el 49 %, nueve puntos más que el dato obtenido con el mensaje de control. Cialdini sostenía que el mensaje había sido más efectivo porque era más relevante para los huéspedes. La relevancia en el experimento era más bien discutible, siendo generosos. Imaginemos lo efectivos que pueden llegar a ser los mensajes si son capaces de transmitir una auténtica relevancia para su público.

No abundan los ejemplos de anunciantes que se sirvan de este enfoque a medida. Sin embargo, Costa, que es la mayor cadena de cafeterías del Reino Unido, nos brinda un ejemplo. Sus anuncios aluden a la popularidad del producto, no entre quienes lo toman, sino entre los verdaderos amantes del café. Ello garantiza que el anuncio interpele a aquellos consumidores que se consideran expertos. The Guardian informó de que la campaña incrementó las ventas en un 5,5 % en establecimientos comparables, un crecimiento impresionante para una marca madura.

La mejor estrategia es afirmar la popularidad de tu marca de una forma que sea relevante para tu público. Una de las opciones es programar mensajes regionales. Por ejemplo, decir a la población de Manchester que eres el favorito entre sus vecinos. Otro enfoque es adaptar el mensaje a la publicación en la que te anuncias. Cuando tu publicidad aparece en The Guardian has de mencionar la popularidad de la marca entre sus lectores. Sin embargo, si el anuncio aparece en el Daily Mail, la referencia serán los compradores de este tabloide. Si confundes esos dos públicos, tal vez lo lamentes.

Si es tan efectivo, ¿por qué no es una práctica más generalizada?

La prueba social está más que acreditada, entonces, ¿por qué se utiliza tan poco? El día que escribí estas líneas hojeé The Times y solo encontré un anuncio que aprovechara este recurso. ¿Por qué?

La principal razón es que las marcas, cuando se plantean qué mensaje quieren trasladar, encargan un sondeo. Los encuestados responden indefectiblemente que los demás no tienen ninguna influencia en ellos y que toman sus decisiones de forma independiente. Ese es el final del camino para la mayoría de proyectos que incluyen la prueba social.

Un toque final en el experimento de Cialdini nos permite ver que las marcas se precipitan. Cialdini se puso en contacto con un grupo de estudiantes y les preguntó cuál de los mensajes sobre la reutilización de toallas les resultaría más convincente. Una abrumadora mayoría se quedó con el mensaje ecológico. Justo lo contrario del comportamiento observado en condiciones reales. Confiar a pies juntillas en los clientes puede llevarte a engaño. Como dijo David Ogilvy: «Los clientes no piensan como sienten, no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen».

Pese a ello, los anunciantes siguen encargando estudios de mercado como si las afirmaciones de los consumidores pudieran tomarse al pie de la letra. La mayor parte del presupuesto destinado a estos estudios se invierte en encuestas. La mejor manera de mejorar tu investigación es dejar de escuchar lo que te digan los clientes y empezar a observar lo que hacen en realidad.

En palabras de Mark Earls, autor de Herd: «Tenemos que aprender de la antropología y centrarnos en el espacio que hay entre las personas y no en el espacio que hay entre sus orejas».

3. No supongas que la dimensión de tu marca es conocida

El segundo motivo es que muchas marcas dan por sentado que su popularidad es un valor conocido. Los profesionales del marketing a los que se encarga el anuncio conocen perfectamente la cuota de mercado y a menudo suponen erróneamente que los consumidores también están al corriente de esos datos. Craso error. Claire Linford y un servidor hicimos una encuesta entre 1003 consumidores sobre cuál era la marca líder en cuatro categorías distintas: automóviles, café instantáneo, cerveza de barril y cafeterías. En tres de las categorías, solo una minoría acertó con la respuesta. El caso más extremo fue el de la cerveza de barril, pues solo un 24 % sabía que Carling era la más vendida en los bares de Gran Bretaña. Si eres una marca popular, no des por supuesto que la gente lo sabe: ¡grítalo a los cuatro vientos!

4. Piensa creativamente

Otro obstáculo para la prueba social es que la mayoría de marcas no son líderes de mercado. Solo hay un número uno. Sin embargo, con un poco de creatividad, esto no tiene por qué ser un obstáculo. Consideremos, por ejemplo, las barritas de chocolate. Puedes mencionar el número de ventas, como en la ya añeja publicidad de los envoltorios de las chocolatinas Tunnok’s, en la que se afirma que venden cinco millones de unidades a la semana. O podrías hablar del crecimiento en ventas; quizá eres la marca que más crece. O quizá tu éxito se enmarca en una subcategoría; a lo mejor eres el líder del mercado en barritas de chocolate negro. Hay cientos de combinaciones posibles.

Existen formas innovadoras de formular una afirmación publicitaria. Pero también hay formas creativas de expresar esa misma afirmación. Un mensaje árido puede resultar mucho más potente si cae en buenas manos. Por ejemplo, Jeremy Bullmore, expresidente de jwt, se refirió en los siguientes términos a los intentos de Ford en la década de 1970 de hacer más popular su descapotable:

Habrían podido decir perfectamente: «El descapotable más vendido de Estados Unidos». En cambio, el titular que emplearon decía así: «El único descapotable que vende más que Ford». Y la imagen que acompañaba el texto era un cochecito para bebés. Es una opción humorística, casi un chiste. Sin duda, depende por entero de la contribución del público para completar el mensaje comunicativo. Pero esa contribución es pequeña y agradable, al alcance de cualquier persona que esté buscando un coche en el mercado. Y lo que habría podido ser un ejercicio petulante de autobombo se convirtió en una demostración simpática de un liderazgo seguro de sí mismo. Y ahí estaba la prueba.

Las marcas que se tomen la molestia de trasladar con gracia e ingenio sus mensajes basados en la prueba social tendrán todavía más éxito.

Aprovechar la prueba social ni siquiera requiere datos. Tu deber como publicista es crear la ilusión de popularidad. En 2001, cuando Apple lanzó el iPod al mercado, la competencia solo ofrecía auriculares negros y sosos. Cuando el usuario se metía el reproductor mp3 en el bolsillo, las personas con las que se cruzaba no podían saber cuál era el fabricante. Su éxito era invisible.

En cambio, los dueños de iPods eran fácilmente identificables con sus llamativos auriculares blancos. Ese detalle inconfundible hizo que Apple pareciera el líder del mercado mucho antes de que lo fuera efectivamente, con el consiguiente aumento en el atractivo de la marca. Como dijo Guy Kawasaki, antiguo evangelista jefe de Apple: «Lo que hay que entender es que la familiaridad con la marca genera compromiso, no desprecio». Cuando Business Insider hizo balance del éxito sensacional del iPod afirmó que «quizá la mayor innovación de la empresa fueron ... esos auriculares completamente blancos».

El iPod no es un caso aislado. La marca de sidra irlandesa Magners también se sirvió de la prueba social cuando desembarcó en el mercado británico. Fue la primera marca en servir la sidra con hielo, de ahí que resultara evidente qué estaba tomando el cliente incluso después de que le sirvieran el producto en un vaso y se hubiese retirado la botella. En verano de 2005, este planteamiento característico creó la ilusión de que todo el mundo tomaba Magners, lo que contribuyó a aumentar más si cabe la popularidad de la marca. El plan de marketing amplificó astutamente esta impresión al lanzar el producto de región en región. Saturaron cada región sucesivamente hasta que pareció que Magners era la bebida más deseada.

5. Acierta con las prioridades

El reparo final, a menudo no expresado, es que el recurso de la prueba social puede parecer simplista. Nuestro orgullo profesional se siente ultrajado por una solución tan sencilla. Emplearla no nos hace sentir inteligentes, superiores a un simple comercial. Sin embargo, ceder a este tipo de pensamiento equivale a priorizar nuestros propios intereses a los de quienes pagan los anuncios. Es confundir las prioridades. Lo que importa es si la prueba social sirve para vender. Y en ese punto los hechos son concluyentes.

La prueba social es un enfoque influyente pero infrautilizado. Aun así, su potencia puede resultar a veces contraproducente, y ese es el tema que abordaremos en el siguiente capítulo.

SESGO 3. La prueba social negativa

Cuando un sesgo te sale por la culata

Llegas a la estación, agobiado después de aparcar el coche, aunque te sobran unos minutos. Cuando el tren llega al andén, ves que hay unos pocos asientos libres. Si consigues meterte rápido es posible que puedas viajar sentado. Por fortuna, cuando el tren se detiene las puertas están justo delante de ti. Tendrás un asiento.Tras unos minutos de pensamientos ociosos, sacas el móvil y echas un vistazo a los titulares. Tu lectura se ve interrumpida por un ruego de The Guardian: «Más gente que nunca lee The Guardian, pero muy pocos pagan». Pasas del mensaje y buscas en vano la diminuta x que te permitirá deshacerte del anuncio.

La ineficaz petición de The Guardian ha sido víctima de lo que Robert Cialdini, profesor de psicología en la Universidad del Estado de Arizona, denomina «prueba social negativa».

Como hemos analizado en el capítulo anterior, la prueba social describe la forma en que los consumidores son influidos por el comportamiento de los demás. La prueba social negativa sería el mal uso involuntario de este sesgo. Se produce cuando la prueba social se emplea de tal forma que su efecto es el contrario del deseado.

La prueba social negativa en acción

El primer testimonio de este sesgo procede de un experimento que el propio Cialdini llevó a cabo con dos de sus colegas, Steve Martin y Noah Goldstein, en el Parque Nacional del Bosque Petrificado en Arizona en el año 2003. Eligieron el lugar porque, en esa época, los robos de madera petrificada ascendían a una tonelada mensual. El ritmo del expolio era tan calamitoso que el Bosque Petrificado era uno de los diez parques nacionales más amenazados de Estados Unidos.

La respuesta del cuerpo de guardabosques fue instalar unos carteles en los que se afirmaba:

El patrimonio de todos está siendo vandalizado a diario por ladrones que ocasionan unas pérdidas de catorce toneladas de madera petrificada al año, en su mayoría producto de pequeños hurtos.

Pero ¿eran eficaces esos carteles? Como hacían hincapié en el gran número de ladrones, los psicólogos temieron que pudieran fomentar más robos.

Para poner a prueba esta hipótesis, el equipo dispuso madera petrificada en tres sitios distintos cerca de los senderos del parque. En dos de esas rutas, instalaron carteles en los que desincentivaban el robo, mientras que en la tercera dejaron un cartel en blanco como control.

En el primer cartel, en el que se advertía del impacto del expolio, se leía:

Por favor, no se lleve madera petrificada del parque para no alterar el estado natural del Bosque Petrificado.

El segundo decía:

Muchos visitantes se han llevado madera petrificada del parque, alterando el estado natural del Bosque Petrificado.

Este mensaje era el de la prueba social negativa, ya que recalcaba lo extendido de ese comportamiento indebido.

Cuando los visitantes vieron el cartel en el que se condenaba el expolio, el porcentaje de material robado fue de un 1,7 %. En cambio, la cifra ascendió al 7,9 % en las inmediaciones del mensaje de prueba social negativa, casi cuatro veces más.

Lo más preocupante, empero, fue que el mensaje de prueba social negativa provocó el doble de robos que la ausencia de mensaje. Para el cartel de control, donde no había mensaje alguno, el porcentaje de robos fue tan solo de un 2,9 %. De ello se deduce que un cartel ideado para reducir la incidencia de un comportamiento delictivo en realidad lo había fomentado. En palabras de Cialdini: «Esto no era una estrategia para la prevención del delito. Era una estrategia para promocionarlo».

Demasiadas campañas son víctimas de la prueba

Social negativa

Muchas campañas de marketing social todavía asustan a la gente con cifras abrumadoras sobre la magnitud del problema que tratan de resolver. Esta práctica es tan habitual que Cialdini la llama el «gran error» de la publicidad.

Tomemos, por ejemplo, Wikipedia, que actualmente está recaudando fondos con el siguiente mensaje en su web:

Vamos al grano: esta semana te pedimos que ayudes a Wikipedia. Para proteger nuestra independencia, nunca verás anuncios en nuestra página. Sobrevivimos gracias a donaciones de un promedio de 10 €. Solo una pequeña parte de nuestros lectores donan. Si todas las personas que leen este mensaje donaran 2 €, nuestra recaudación se realizaría en una hora. [La cursiva es mía.]

O la campaña del servicio de salud británico para captar donantes de sangre, en la que se publicita que solo el 4 % de la población lo es. David Halpern, director ejecutivo del Behavioural Insight Team, una organización que asesora a las administraciones públicas británicas en el desarrollo de políticas de comunicación, llega incluso a decir que ha perdido la cuenta de los casos de este tipo:

• Carteles en los que se informa a los funcionarios de inmigración de que a algunos de sus compañeros se les ha sorprendido y sancionado por vender permisos de trabajo. («Nunca me lo había planteado. Me pregunto cuánto habrán sacado.»);

• Letreros en consultorios médicos sobre el número de gente que no ha acudido a una visita programada en el mes anterior. («Bueno, pues no soy el único que no avisa»); y

• Campañas nacionales en las que se lamenta el escaso número de mujeres en los consejos de administración de las grandes empresas. («Bueno, tenemos a una mujer en nuestra junta de doce, así que no estamos tan mal.»)

Estas comunicaciones fracasan porque destacan que el comportamiento no deseado es habitual. Por desgracia, como somos animales sociales e imitamos a los demás, ese tipo de mensaje fomenta justo el tipo de conducta que tratamos de atajar.

Cómo emplear este efecto

1. Juega con las estadísticas

Hay múltiples formas de describir una misma situación. Cerciórate de que la descripción que elijas destaque la popularidad del comportamiento deseado.

No destaques las catorce toneladas robadas de madera petrificada; comunica que el 97 % de los visitantes no roba.

No digas que solo el 4 % de la población dona sangre. Sé sincero y afirma que hay dos millones de donantes, pero que todavía se necesitan más.

En cada situación, intenta elegir una cifra que explote la prueba social de forma positiva, no negativa.

2. Reduce la distancia entre percepción y realidad

Nuestras creencias sobre el comportamiento de los demás configuran nuestros actos individuales. Sin embargo, esas suposiciones suelen ser inexactas.

Por ejemplo, ipsos mori pidió en 2004 a un millar de adultos británicos que estimara la magnitud de varias problemáticas sociales. Los encuestados se equivocaron por mucho. La muestra estimó que, anualmente, un 16 % de las jóvenes de entre 15 y 19 años eran madres. La cifra real, según Naciones Unidas, no llega a una quinta parte de esa estimación: un ٣ ٪.

Asimismo, la estimación media era que en las últimas elecciones generales había votado solo un ٤٩ ٪ del censo. La cifra real había sido mucho mayor: un 66 ٪.

Los medios de comunicación, las ong y las administraciones suelen hablar en términos tan alarmistas de las problemáticas sociales que la sociedad sobrestima su prevalencia. En vez de exagerar el problema, comprueba si las percepciones divergen de la realidad. Si es así, opta por reducir la distancia entre ambas.

3. Habla de la norma prescriptiva, no de la descriptiva

Existen dos tipos de normas: aquellas que explican cómo debe comportarse la gente, llamadas normas prescriptivas, y aquellas que describen cómo se comporta la mayoría de la gente, llamadas normas descriptivas. Si te ves enfrentado a una situación en la que la mayoría de gente se comporta de una forma no deseada, una opción es emplear las normas prescriptivas en vez de las descriptivas.

Por ejemplo, si solo una pequeña parte de los usuarios dona dinero a The Guardian o Wikipedia, una alternativa sería expresar que ser un gorrón está mal visto. Encuesté a una muestra representativa del país y, de entre todos los que manifestaron su opinión, un 62 % consideró que estaba mal usar una web de noticias sin pagar si se les había pedido que lo hicieran.

Pero ya basta de hablar de cómo los sesgos sociales pueden ser contraproducentes. Abordemos ahora un uso más positivo de las ciencias de la conducta, en concreto la diferenciación, una de las estrategias más valiosas que puede emplear una marca...

SESGO 4. La diferenciación

Cuando el mundo va en una dirección, toma la otra

Caminas lentamente hacia la batería de tornos de la estación, uno más en una muchedumbre de pasajeros vestidos de gris, azul y negro. Cuando por fin llegas al torno, te fijas en uno de los empleados. El hombre, un cincuentón seguramente, parece un viejo punk: cabeza rapada al cero con la excepción de una cresta de azul eléctrico de medio metro de altura. Te preguntas desganadamente qué pasaría si aparecieras con esa cresta en el trabajo.

Por supuesto, te has fijado en la cresta punki y no en cualquiera de los cientos de cortes de pelo convencionales. Estás programado para fijarte en lo diferente. El primer testimonio académico de este fenómeno data de 1933, con los experimentos de una joven estudiante postdoctoral, Hedwig von Restorff.

Restorff era una investigadora en pediatría de la Universidad de Berlín cuando publicó su estudio sobre la memorabilidad. Dio a los participantes una larga lista de texto: consistía en combinaciones aleatorias de tres letras interrumpidas por un conjunto de tres dígitos. Así, por ejemplo: jrm, tws, als, huk, bnm, 153, fdy. Tras un breve pausa, se pedía a los participantes que recordaran las combinaciones. Los resultados demostraron que las series que destacaban, en este caso las de tres números, eran las más recordadas. Este fenómeno se denomina efecto Von Restorff o efecto de aislamiento.

Por desgracia, la carrera de Von Restorff terminó prematuramente. Los nazis efectuaron una purga en la universidad y la expulsaron junto con muchos otros psicólogos. La investigadora, que aún no había cumplido los treinta años, nunca más volvió a publicar.

De plena actualidad

Pero este experimento se efectuó hace más de ochenta años, ¿sus resultados siguen teniendo vigencia? Decidí investigarlo junto a Laura Weston, una colega mía. Dimos una lista de números a una muestra representativa del país compuesta por 500 personas. Quince de los números estaban escritos en negro y uno en azul. Poco después preguntamos qué número recordaban. La probabilidad de que los encuestados recordaran el número diferente era treinta veces mayor.

Repetimos el experimento con marcas. Los encuestados vieron una lista de logos: once marcas de coches y una de comida rápida. De nuevo, tras una breve pausa, preguntamos a los participantes qué marcas recordaban. La probabilidad de que los consumidores recordaran la marca de comida rápida era cuatro veces mayor que la de recordar cualquiera de las marcas de automóviles. Ser diferente es lo que hace que una marca sea memorable. Puede parecer una perogrullada, pero es uno de los puntos que la industria publicitaria se empeña en obviar.

Cómo aplicar este efecto

1. Subvierte las convenciones

Buena parte de la publicidad se doblega servilmente a las convenciones de cada sector. Copernicus Consulting analizó 340 anuncios televisivos programados en horario de máxima audiencia en 2001 y solo identificó un mensaje de marca diferenciador en un 7 % de los mismos.

Uno de los sectores en los que puede observarse esa mentalidad de rebaño es la industria de la cerveza rubia. Las marcas punteras patrocinan sistemáticamente el fútbol. En 2012, cuatro de las principales competiciones recibieron el patrocinio de marcas de cerveza: Carling patrocinaba la League Cup, Budweiser la fa Cup, Heineken la Liga de Campeones y Carlsberg era la cerveza oficial de la selección inglesa. El atasco era tan tremendo que la revista Campaign dijo que las marcas «juegan con once jugadores en un campo de fútbol sala para cinco».

La misma falta de variedad queda patente en otros sectores. Los anuncios de automóviles gustan de mostrar imágenes encantadoras del modelo publicitado tomando curvas en agrestes paisajes rurales. Los anuncios de ropa muestran a gente guapa haciendo morritos a la cámara. Los anuncios de relojes son los que más lejos lo llevan. Casi cada anuncio muestra la misma hora en el reloj: unos pocos minutos a un lado u otro de las 10:10. Esa hora se eligió porque las manecillas enmarcan claramente el logo. Los anuncios de los móviles htc muestran las 10:08 en las pantallas de sus terminales, aunque ¡la hora se exprese digitalmente!

Ese mimetismo siempre tiene consecuencias. Según Vic Polkinghorne, fundador de la agencia creativa Sell! Sell!:

Lo que podría parece una apuesta segura en la sala de juntas con toda probabilidad será una pérdida de dinero cuando se enfrente al mundo real. Los anuncios que parecen transitar por terreno seguro o conocido suelen ser en realidad bastante arriesgados; moverte en el rebaño no te garantiza la supervivencia en el mundo de la publicidad. Si alguien hace algo similar a lo que tú haces, o suena parecido, ambos tendréis problemas.

Tu misión, por consiguiente, consiste en identificar las normas adocenadas de comportamiento en el sector en el que trabajas para luego subvertirlas. La recompensa puede ser inmensa, como se aprecia en el caso de las webs que comparan precios. En 2008, las marcas principales empleaban las mismas estrategias. Gocompare, Moneysupermarket, Confused y Comparethemarket se centraban en las ventajas funcionales, a saber: cuántas aseguradoras habían comparado y cuánto dinero habían ahorrado al consumidor medio. No cabe duda de que son prestaciones importantes, pero como todas aseguraban ofrecerlas no aportaban ninguna ventaja comercial.

En enero de 2009, Comparethemarket rompió la disciplina de grupo. En lugar de comunicar incesantemente las ventajas racionales de su servicio, la empresa optó por una vía más emotiva. Crearon un suricata antropomórfico llamada Aleksandr Orlo, que era el fundador de Comparethemeerkat, jugando con el parecido entre market (mercado) y meerkat (suricata en inglés). En los anuncios, Orlov contaba que su servicio de comparación de suricatas se colgaba porque estaba recibiendo una avalancha de usuarios que en realidad querían ir a Comparethemarket, pero escribían mal la dirección. Los resultados fueron extraordinarios. Pasó de ocupar el cuarto puesto al primero por lo que respecta a la consideración y la notoriedad espontánea de la marca. Su cuota de mercado ascendió un 83 % y la empresa alcanzó sus objetivos para doce meses en tan solo nueve semanas. La diferenciación había dado frutos.

Uno de los principales recuerdos que guardo de mi colaboración con Comparethemarket es lo reducido que era su departamento de marketing. Tenían un grupito muy unido de dos o tres personas que tomaban las decisiones. Estoy seguro de que esa fue una de las claves de su éxito. Según mi experiencia, cuanta más gente esté implicada en un proceso, menor es la probabilidad de que el resultado sea diferenciador. Como dijo el humorista Allan Sherman: «Asisten a reuniones todos los días, y cada uno aporta su color, y el resultado final es gris».

2. Ten en cuenta la edad de tu público destinatario

Richard Cimbalo y Lois Brink, profesores del Daemen College y la Universidad de Colorado respectivamente, llevaron a cabo un estudio en 1982 sobre la influencia de la edad en el efecto Von Restorff. 72 estudiantes universitarios y jubilados memorizaron una lista con un elemento distinto del resto. Como era de esperar, el elemento diferente fue el más recordado, pero el efecto resultó más acusado entre el grupo de jóvenes.

Los anunciantes que se dirigen a los grupos más jóvenes de la población han de ser particularmente conscientes de esta desviación y emplearla de forma sistemática.

3. ¿Por qué es tan infrecuente la diferenciación?

¿Por qué, pese a todas las pruebas en sentido contrario, son tan pocas las marcas que deciden saltarse las convenciones? Dave Trott, ilustre director creativo, afirma:

El problema estriba en que nadie explica a los clientes por qué lo obvio es malo. Los clientes piensan que tiene que ser bueno porque todos sus competidores hacen lo mismo. Que es precisamente el motivo por el que los creativos entienden que es malo. Los creativos quieren ser diferentes, destacar por encima de su entorno. Pero eso, al cliente, le parece pirotecnia para llamar la atención.

Sin embargo, la diferenciación es algo más que «pirotecnia para llamar la atención». ¿Quizá las agencias, en su afán por promocionar la última novedad, han olvidado lo fundamental? Las agencias deben divulgar la obra de Von Restorff para demostrar que hay mucho que ganar con la diferenciación.

Existe, con todo, otro factor más delicado: si optas por la diferenciación y la campaña fracasa, puedes ser el responsable de que echen al equipo de marketing de la empresa. «Para los clientes secundarios —sostiene Trott—, lo seguro es hacer lo mismo que todo el mundo.»

Si la campaña resulta un fracaso, pueden señalar el comportamiento de la competencia para demostrar que hicieron los deberes antes de aprobar la campaña publicitaria. Curiosamente, algunas marcas han procurado aprovechar esta toma de decisiones a la defensiva en sus propias comunicaciones. El lema «A nadie lo han echado del trabajo por comprar ibm», que con frecuencia ha sido elogiado como uno de los mejores eslóganes publicitarios de la historia, explotaba esta inquietud personal.

La explicación última es la miopía con la que se tratan los datos. Según mi experiencia, muchas marcas piden ejemplos de casos prácticos que hayan funcionado en su sector antes de decidirse por una línea de acción concreta. Eso lleva al mimetismo. Por ejemplo, si todas las marcas de cerveza patrocinan el fútbol, entonces por fuerza habrá campañas que hayan funcionado. Sin embargo, si ninguna marca esponsoriza el tenis de mesa, por decir algo, los ejemplos escasearán. De ahí que se produzca un círculo vicioso por el que cada vez más marcas inyectan dinero en el fútbol al margen de las probabilidades de éxito.

Las marcas han de buscar inspiración más allá de su sector. Si lo hacen, comprobarán que uno de los rasgos que comparten las pocas empresas que han sacudido los cimientos de su sector es que se han diferenciado en gran medida de la competencia. Recordando la expresión que el fundador de bbh, John Hegarty, empleó en su anuncio para los Levi’s negros, «Cuando el mundo va en una dirección, toma la otra».

Por desgracia, Hegarty nunca nos habló de cuál era la mejor forma de alterar los hábitos del consumidor. Tendremos que transitar por el siguiente capítulo a solas.

SESGO 5. El hábito

Cómo alterar el comportamiento cuando en gran medida se ha convertido en un hábito irreflexivo

Cruzas el vestíbulo hasta llegar a la entrada del metro culebreando entre la gente. En la zona de venta de billetes hay una cola más larga que de costumbre porque una de las escaleras mecánicas está estropeada. Todo el mundo baja por ella como si fuera una escalera convencional.Tras hacer cola pacientemente durante cinco minutos, finalmente te encuentras frente a la escalera, listo para bajar. Al poner los pies en los escalones metálicos tienes por un instante una sensación de inquietud e inestabilidad. Pero enseguida desaparece y emprendes el descenso...

¿Te acuerdas de la última vez que pasaste por una escalera mecánica averiada? Fue una experiencia desconcertante, ¿verdad? Hay un momento de desequilibrio cuando pones el pie en el primer peldaño. Aunque sepas que la escalera no se mueve, no puedes evitar entrar demasiado rápido, lanzando el pecho hacia delante para compensar el impulso que sueles encontrar.

Este «fenómeno de la escalera mecánica averiada», descrito por Raymond Reynolds de la Universidad de Birmingham, se produce porque, cuando repetimos suficientes veces una experiencia, desarrollamos un hábito que no podemos desactivar por completo.

Estos hábitos, pese a que son la causa de una parte significativa de nuestros actos, suelen ser invisibles; solo se revelan cuando nuestro entorno cambia.

Los profesionales del marketing han de adaptar sus comunicaciones para aprovechar la fuerza de los hábitos de los consumidores.

Casi la mitad de nuestro comportamiento es habitual

La proporción de nuestros comportamientos habituales sobre el total fue cuantificada por dos psicólogos, Jeffrey Quinn y Wendy Wood, de la Universidad de Duke, mediante un estudio de diario. Los investigadores dieron relojes programados para sonar a horas determinadas a 279 estudiantes de grado. Cada vez que saltaba la alarma, los estudiantes tenían que anotar en detalle lo que estaban haciendo en esos instantes. En todo el abanico de áreas, desde hacer ejercicio a desplazarse, desde comer a socializar, un más que respetable 45 % de las conductas eran habituales: las mismas decisiones tomadas a la misma hora y en el mismo lugar sin que interviniera un pensamiento plenamente consciente.

Ello plantea un problema para las marcas. ¿Cómo convences a la gente de que compre tu marca si los consumidores van la mayor parte del tiempo con el piloto automático, comprando irreflexivamente el mismo producto que la última vez?

Los hábitos son difíciles de romper

Dado que los hábitos dependen del contexto, si el entorno de un consumidor varía, los hábitos se relajan un poco. Por ejemplo, cuando los consumidores experimentan un suceso vital, su entorno varía en grado suficiente para desestabilizar su comportamiento habitual. Si el término no te suena, entendemos por «suceso vital» un cambio importante, como entrar a trabajar en un sitio nuevo, empezar la universidad, tener un hijo o casarse.

Para cuantificar la importancia de estos momentos, encuesté con mi colega Laura Weston a una muestra representativa de la población británica compuesta por 2.370 consumidores. Les formulamos dos preguntas. La primera, ¿qué sucesos vitales habían experimentado recientemente? La segunda, si habían cambiado de marca en 10 categorías específicas. Dichas categorías abarcaban un variopinto abanico de sectores: productos de maquillaje, taxis, trenes, cafeterías, cerveza, proveedor de internet, coches, móviles e incluso ópticas. A continuación, cruzamos los dos conjuntos de respuestas, una estrategia más fiable que preguntar directamente, ya que la gente a menudo desconoce sus propias motivaciones.

Los resultados fueron concluyentes. Investigamos 10 categorías distintas de productos en relación con 6 sucesos vitales para cada una de ellas, lo que daba un total de 60 variables. Para cada una de ellas, era más probable que los consumidores cambiaran de marca cuando experimentaban un suceso vital.

El efecto también era notable. De promedio, un 8 % de los consumidores cambiaron de marca en las categorías seleccionadas cuando no habían experimentado un suceso vital importante recientemente. Esta cifra ascendía a un 21 % entre los que sí lo habían vivido. Para 3 de las categorías, los que habían experimentado sucesos vitales tenían tres veces más probabilidades de haber cambiado de marca.

Cómo aplicar este efecto

1. Saca a los consumidores de su comportamiento automático

La vía más directa es conseguir que los consumidores reparen en un hábito y sacarlos por las bravas de ese comportamiento. La clave del éxito es dirigir las comunicaciones al momento o el lugar en el que ocurre ese comportamiento automático.

La cadena de supermercados Sainsbury’s nos brinda un ejemplo de éxito en este aspecto. En 2004, la empresa reparó en que los clientes efectuaban gran parte de sus compras como zombis. «Compras sonámbulas», las llamaron. Los compradores adquirían los mismos productos semana tras semana, ciñéndose a los mismos 150 artículos, pese a que los supermercados ofrecían en torno a 30.000 referencias distintas.

amv bbdo, la agencia creativa de Sainsbury’s, se empleó a fondo para poner de manifiesto la enorme magnitud de esas compras sonámbulas. Contrataron a un hombre para que se disfrazara de gorila y lo enviaron a uno de los establecimientos para que hiciera su compra semanal. Luego, preguntaron a los clientes cuando salían del supermercado y un porcentaje sorprendentemente bajo de los mismos respondió que había reparado en el gorila. Cuando los compradores van con el piloto automático, resulta muy difícil captar su atención.

La agencia intentó espabilar a los consumidores con su campaña «Prueba algo nuevo hoy», en la que usaron al cocinero Jamie Oliver para animar a los compradores a ser más atrevidos. Los anuncios iban acompañados de carteles y tarjetas con recetas en las tiendas, así como de un programa de formación para sus 150.000 empleados.

Aunque la campaña fue un éxito, alterar los hábitos no es tarea fácil. Funcionó en el caso de Sainsbury’s porque, como minorista, la empresa controlaba el entorno en el que esas actividades habituales se producían. De ahí que pudiera emplear más publicidad en los puntos de venta de lo que jamás podría permitirse ningún artículo envasado. Asimismo, destinó todo su presupuesto publicitario, que era considerable, a la misión. Romper los hábitos no es nada fácil.

2. Dirígete a los consumidores cuando hayan experimentado un suceso vital

Como los hábitos son difíciles de romper, las marcas deberían identificar esos momentos singulares en los que la fuerza de la costumbre afloja, como cuando los consumidores experimentan sucesos vitales. Nunca había sido tan fácil como ahora identificar esos momentos, ya que disponemos de una enorme cantidad de datos para dirigirnos a los compradores. Facebook, por ejemplo, detecta cuándo sus usuarios se cambian de casa o terminan una relación.

Los sucesos vitales, como la jubilación, alteran los hábitos de consumo entre las personas mayores con la misma fuerza que entre los jóvenes. Esto te ofrece la oportunidad de dirigirte a los sectores más veteranos del público, conocidos por su inmovilismo. Dado que la gente mayor cambia de marca con menos asiduidad, la breve ventana que se abre inmediatamente después de un suceso vital puede tener una importancia enorme.

Por último, identifica el suceso vital más relevante para tu categoría. La importancia relativa de los sucesos vitales varía según la categoría. Por ejemplo, para los productos de maquillaje, el suceso vital más determinante se produce cuando la consumidora cambia de grupo social: al empezar en un trabajo nuevo, al empezar sus estudios universitarios o al divorciarse. En tales circunstancias, las compradoras a veces necesitan una inyección de autoestima o aprovechar la ocasión para cambiar de estilo.

3. Anúnciate en momentos de reflexión

Adam Alter y Hal Hershfield, psicólogos de la Universidad de Nueva York y de la ucla respectivamente, han identificado un momento sorprendente en el que la gente es más propensa a replantearse sus vidas, a saber: cuando su edad termina en nueve. Han acuñado el término «nine-enders» para referirse a este grupo. Tras analizar los datos de las 42.063 personas que respondieron a la Encuesta Mundial de Valores, los psicólogos descubrieron que los «nine-enders» eran más propensos a cuestionarse el sentido de sus vidas.

Este momento de mayor autoexamen se produce porque no sentimos que el tiempo transcurra siempre al mismo ritmo. Ciertos hitos vitales, como aproximarse a una nueva década de vida, cobran una importancia desmesurada.

Jenny Riddell y un servidor quisimos comprobar si esas conclusiones eran extrapolables al Reino Unido. Encuestamos a una muestra representativa de 500 adultos y descubrimos que los «nine-enders» eran un 12 % más propensos a afirmar que pensaban las cosas a fondo.

A los profesionales del marketing les interesará saber que esta introspección suele traducirse en actos. Muchos «nine-enders» se enfrentan a esta tesitura tomando medidas bastante drásticas. Tener una aventura, sin ir más lejos. Los psicólogos analizaron las edades de ocho millones de usuarios varones de una página web, ashleymadison.com, especializada en procurar aventuras a personas en relaciones estables. (Su alegre eslogan: «La vida es breve. Ten una aventura».)

Descubrieron que los hombres eran un 18 % más propensos a tener una aventura si su edad terminaba en nueve. Si los hombres a esas edades son más propensos a reflexionar sobre sus vidas, también lo serán a darse cuenta de que algo falla y ponerle remedio.

Por desgracia, esa conducta autodestructiva no termina ahí. Los datos del Centro pata el Control y Prevención de Enfermedades de Estados Unidos mostraron un incremento pequeño, pero estadísticamente significativo, en el número de «nine-enders» que se suicidan.

No obstante, no todas las conductas son negativas.

Los «nine-enders» sencillamente son más propensos a dar pasos decisivos, de calado, sean buenos o malos, para cambiar de vida. Los datos de la página web de deportes athlinks.com mostraron que eran un 48 % más propensos a hacer su primera maratón que todos los demás grupos de edad.

Si necesitas que los consumidores se replanteen sus conductas, los «nine-enders» pueden ser un grupo particularmente propicio para recibir tu mensaje.

4. Comunícate antes de que los hábitos se consoliden

Un enfoque alternativo es centrar las comunicaciones antes de que los hábitos arraiguen.

Un ejemplo extraído de las políticas sociales ilustra bien los beneficios de esta vía. En Estados Unidos, David Olds, profesor de pediatría en la Universidad de Colorado, desarrolló una intervención llamada «Colaboración entre enfermeras y familias» que proporcionaba apoyo de enfermería a madres vulnerables hasta que el bebé cumplía los dos años. Cada dos semanas, una enfermera visitaba a las familias de escasos recursos y les daba consejos sobre la salud, el desarrollo y la nutrición del bebé. Rigurosos análisis han demostrado que esta práctica reduce significativamente la violencia y mejora los resultados educativos. Sin embargo, esos imponentes resultados solo se daban cuando la madre era primeriza. En aquellas madres que tenían su segundo o tercer hijo no se apreciaba ningún efecto, ya que los hábitos de crianza ya estaban consolidados.

No es un caso único. Puede apreciarse el mismo fenómeno cuando el gobierno intenta promover que las pequeñas empresas paguen sus impuestos puntualmente. Según David Halpern, director general del Behavioural Insight Team del gobierno británico:

El problema ... estriba en que, cuando alguien se habitúa a pagar tarde sus impuestos o a no pagarlos en absoluto, resulta muy difícil conseguir que cambie. Se ha acostumbrado a recibir numerosas notificaciones o «empujones» como las multas, así que esas estrategias de persuasión no tienen efecto. No sorprende que una llamada o un empujoncito adicional tengan menos efecto.

Los beneficios de dirigirse a las personas antes de que los hábitos se consoliden son extensivos a las marcas comerciales. Estas deberían incidir sobremanera en aquellos consumidores que se incorporan a una categoría del mercado. Así, para los supermercados, las familias con hijos de mayor edad tal vez sean las que más gastan, pero las empresas deberían entender que quizá la mejor estrategia a largo plazo sería acercarse a quienes acuden al súper por primera vez a hacer la compra, como estudiantes y jóvenes que se estrenan en el mercado laboral.

Otro recurso que pueden emplear los supermercados y el comercio minorista en general para impulsar sus ventas es hacer que sus precios parezcan menos dolorosos. Eso no significa que deban rebajarlos, sino sencillamente comunicarlos con mimo. Ese es el tema del siguiente capítulo.