Большая книга переговоров

Мир разных культур

Если половая идентичность способна ход переговорного процесса усложнить, то различие культур, когда оно не учитывается^[24], может привести к катастрофе. При совершении транснациональных сделок внимательность к вопросам языка, привычек, социальных ожиданий и религии может определить разницу между успешными долговременными деловыми отношениями и мимолетной и не приносящей прибыли операцией.

Рассмотрим следующие примеры.

Генеральный директор британской компании однажды рассказал мне о своих переговорах в Ливане. Началось все хорошо, однако каждый раз, когда он делал уступку, другая сторона наращивала свои требования вместо того, чтобы их сбавлять. После нескольких раундов таких переговоров, на которые ушла пара месяцев, британец из них вышел, сказав своим партнерам, что их тактика вызывает у него крайне неприятное чувство и что он больше не хочет иметь с ними ничего общего. Несколько дней спустя ливанцы позвонили ему и сказали, что теперь у них есть для него «серьезное» предложение. Он отказался, поскольку к этому времени уже начал работать с другим партнером. Через неделю они снова позвонили ему, выразили готовность пойти на некоторые уступки, которые ранее, по их словам, были совершенно невозможны. Британец повторил, что время упущено, а сам он уже занят другим делом. В этом месте повествования он поднял на меня глаза – в них была печаль. «Позже я узнал, что в этой части мира уход с переговоров – весьма распространенный способ показать, что ты серьезно настаиваешь на своих требованиях. Если бы я ушел на пару месяцев раньше, ливанцы, вероятно, повели бы себя более покладисто, а я, возможно, закрыл бы сделку».

Руководитель одной транснациональной нефтяной компании на наших семинарах, посвященных переговорам, рассказал, что его фирма упустила возможность создать совместное предприятие с правительством Ирана всего лишь из-за одного слайда своей первой же презентации в PowerPoint, сделанной для правительственных чиновников. На этом слайде была изображена обычная карта Ирана и близлежащего региона. В презентацию карта была включена на начальном этапе подготовки, поэтому никто не возвращался к ней до того самого дня, когда было сделано деловое предложение. Как только карта появилась на экране, рассказывал этот руководитель, лица зрителей стали каменными и на них застыло выражение враждебности. В тот самый момент сделка приказала долго жить. Когда команда, готовившая презентацию, некоторое время спустя пересматривала ее, сразу же выяснилось, в чем заключалась ошибка: на карте воды к югу от Ирана были названы Арабским морем, а не Персидским заливом. Иранцы же очень чутко реагируют на обозначение этого объекта, поскольку второе название отражает тот факт, что древний Иран, когда-то называвшийся Персией, был самой сильной державой региона. С точки зрения иранцев, назвать залив Арабским морем – все равно что показать на карте, что Техас должен остаться частью Мексики. Заслуживающий доверия деловой партнер никогда бы не допустил ошибку такого рода.

Культурные особенности также могут влиять на решение о том, кто должен принимать участие в переговорах. Например, у разных культур разное отношение к статусу людей, сидящих за столом и ведущих торг. Некоторые, «формальные», культуры подразумевают, что в переговорах участвуют люди, занимающие совершенно одинаковое положение^[25]. Другие, менее «формальные», культуры ориентируются на функции участников и их полномочия принимать решения. Если эти различия не учитывать, можно оказаться в ситуации, когда отношения будут разорваны.

Особенности культуры, то есть стилистические отличия, – минное поле переговоров. На протяжении этой книги, особенно в главах, посвященных отношениям, обмену информацией и формулированию начального предложения, я буду ссылаться на разнообразие практик, относящихся к различным культурам. Сейчас же я хочу отметить две важные вещи.

Во-первых, в деловых переговорах культурные особенности обычно чаще влияют на форму, а не на содержание процесса. То есть эти особенности повышают риск недопонимания, однако при совершении сделки деньги, контроль и результаты, как правило, все же более важны. Отсюда совет: заранее изучайте культуру, с которой придется иметь дело, наймите хороших переводчиков и используйте свои связи в этой культуре, чтобы избежать ошибок в интерпретации^[26].

Во-вторых, единственное важное различие при ведении переговоров с представителями иных культур, не касающееся очевидных проблем перевода и осведомленности об обычаях, заключается в том, что стороны по-разному воспринимают фактор отношений. Североамериканцы и жители Северной Европы склонны более быстро концентрироваться на самой сделке, тогда как многие переговорщики из других частей света более внимательны к той ее стороне, в которой отражаются отношения ее участников. Один мой японский студент, обучающийся по программе MBA, однажды сформулировал это так: «Японцы склонны воспринимать переговоры как процесс, ведущий к "браку по расчету". И ведут они себя так, будто на самом деле находятся в такой ситуации». Если вы хотите добиться успеха в переговорах с людьми из культуры отношений, будьте терпеливы и поймите, что контракт (если он и будет заключен) – лишь один фрагмент куда более объемной картины.

Не только стиль: что еще нужно для достижения результата

За стол переговоров люди привносят с собой множество личностных характеристик, но первостепенная цель остается прежней: заключение добросовестной сделки. Ваша же задача состоит в том, чтобы, используя свои прирожденные склонности, стать настолько искусным переговорщиком, насколько это вообще возможно. Многие качества вносят вклад в формирование умелого переговорщика, в том числе такие, как хорошая память, быстрый подбор нужного слова, способность держать удар и переносить стресс. Однако умение добиваться успеха в той же мере зависит от отношения к делу, в какой оно определяется способностями. Какими бы ни были у лучших переговорщиков стиль, пол, культура, эти мастера всегда показывали, что следование четырем привычкам неизменно приносит результат. Эти привычки таковы:

● Желание готовиться к переговорам.

● Наличие высоких ожиданий.

● Терпеливое выслушивание собеседника.

● Решимость оставаться честным.

На протяжении всей книги эти привычки будут служить нам темами для рассмотрения. А пока вкратце остановимся на каждой из них.

Готовиться к переговорам

Исследования навыков ведения переговоров неизменно подтверждают важность подготовки^[27]. Приведу пример. Как-то раз мы с коллегами проверяли работоспособность онлайновой системы ведения переговоров. Нескольким сотням студентам, обучавшимся по программе MBA, мы дали одно и то же задание: совершить операцию купли-продажи. Половину участников эксперимента мы попросили ознакомиться с заданием и вступить в переговоры тогда, когда они решат, что готовы. Некоторые из них могли переговариваться при личной встрече, некоторые – через нашу систему передачи онлайн-сообщений. Для того чтобы подготовиться, студентам обычно требовалось от 10 до 15 минут, затем они вступали в переговоры.

Другой половине испытуемых мы предложили пройти через формализованный подготовительный процесс с использованием компьютера. Это обычно занимало у студентов около получаса. Далее некоторые из них приступали к переговорам в интернете, а другие – встречались с представителями другой стороны.

Результаты нас удивили. Наша навороченная переговорная онлайн-платформа не имела никакого значения. А вот процесс подготовки имел. Студенты, прошедшие через формализованную процедуру подготовки, показали наилучшие результаты – как в личном общении, так и в режиме передачи электронных сообщений. Причем эти результаты оказались более благоприятными не только для самих испытуемых, но в целом и для другой стороны.

Иметь высокие ожидания

Исследования выявили поразительный факт: люди, ожидающие от переговоров большего, обычно и получают в итоге больше. Наилучший способ задать цели переговоров я опишу в главе 2. Чтобы взрастить в себе смелые надежды, вы должны соединить свои конкретные цели и приверженность к их достижению. Ожидания вырастают из вашей веры в то, что цели достижимы. К тому же они формируются из невысказанных, а иногда и из неосознаваемых взглядов на то, что справедливо, а что нет.

Чтобы проводить переговоры более эффективно, вам нужно приобрести привычку тщательно продумывать для каждой задачи весь спектр «справедливых и обоснованных» ее решений, а затем выработать в себе ожидание того, что достигнутый результат окажется как можно более близок к наиболее желанному. Когда переговоры уже окончены, вы всегда можете сказать, на что вы на самом деле надеялись. Если вы чувствуете неподдельное разочарование тем, что не дотянули до определенного уровня, значит, на этом уровне ваши ожидания и располагались. Если вы довольны – тогда ваши надежды сбылись или вы получили даже сверх чаяния. Цель хорошего переговорщика – породить в себе ожидания, достаточно смелые для того, чтобы их можно было воспринимать как вызов, но и достаточно реалистичные, чтобы способствовать выстраиванию хороших рабочих отношений.

Терпеливо выслушивать собеседника

Сложно переоценить важность умения слушать на переговорах. Информация – это власть, а внимательное слушание позволяет вам получить больше информации.

Если людям, склонным к сотрудничеству, порой сложно заставить себя надеяться на многое, то слушание требует особенных усилий уже от тех, кто склонен к соперничеству. Специалисты, прибегающие к агрессивному торгу, большую часть времени за столом для переговоров проводят либо объясняя, что именно они хотят получить, либо размышляя о том, как сказать в ближайшую минуту нечто умное, чтобы заставить противоположную сторону защищаться. Как мы еще увидим, самые лучшие переговорщики предпочитают иное: они задают вопросы, проверяют, правильно ли поняли ответы, подводят итоги обсуждений и слушают, слушают, слушают.

Стремиться к честности

Хорошие переговорщики заслуживают доверия. Они выполняют свои обещания, избегают лжи и не вселяют надежд, которых не собираются оправдывать.

Исследования по этому вопросу приводят к однозначному выводу. Искусные переговорщики высоко ценят свою репутацию людей, ведущих дела честно^[28]. И в этом есть смысл. Имея выбор, с каким человеком вы захотели бы вести совместный бизнес? С тем, кому вы можете верить? Или с тем, кто, не исключено, захочет вас обмануть?

Эти доводы звучат разумно, но действительно ли честность приносит успех в торге? В конце концов, большинство переговорщиков не выкладывают всю информацию, которой владеют. Требует ли от вас личная честность обнаруживать свою переговорную позицию? А что, если другая сторона упустит из вида важный вопрос и не задаст его? Должны ли вы добровольно предоставить ей ответ? Наконец, можете ли вы, невзирая на свои чувства, превозносить привлекательность ваших собственных вариантов сделки и умалять ценность предложения, выдвинутого другой стороной?

К этим проблемам я в подробностях обращусь в главе 12. Сейчас же я просто скажу, что многое зависит от конкретной ситуации. Честность при торге – это больше, чем некий набор правил. В ней, как и в смелых надеждах, проявляется подход к делу. Отношения, общественные установления, культурные особенности и этикет – все это имеет значение^[29]. Поэтому, когда я говорю о решимости оставаться лично честным в переговорах, то имею в виду, что успешными переговорщиками могут считаться те, кто ведет процесс не противореча себе, кто следует продуманным личным ценностям, выбор которых они могут, если потребуется, объяснить другим людям и обосновать. Такой подход оставляет простор для субъективного понимания хорошего и плохого, однако подобные отличия между людьми остаются неустранимой частью человеческих взаимоотношений. Главное же здесь заключается в том, что собственная репутация и верность данному слову должны быть поставлены на первое место. Будьте такими, чтобы на вас можно было положиться.

Из Манхэттена к горе Меру

Завершая эту главу, давайте еще раз взглянем на описанные в ее начале две сделки. Каждую историю мы оставили в тот момент, когда стороны начали обмениваться информацией.

Йованович, сделав символический подарок, ясно дал понять Смиту, что хочет заключения сделки. Смит же достойно принял часы и не высказанное вслух согласие на то, что все козыри будут на руках у него. Та первая встреча предпринимателей и их советников продлилась до глубокого вечера. Дело двигалось вперед быстро, поскольку Йовановичу удалось наладить хорошие отношения с партнером, а обе стороны внимательно слушали друг друга. Стили ведения переговоров у этих двух мужчин дополняли друг друга, и в течение нескольких дней оба бизнесмена выработали общие рамки соглашения о создании новой компании Harcourt General Inc.

А в тени горы Меру два крестьянина и их соплеменники с переменным успехом перетягивали канат. В конце концов один из старейшин предложил поделить спорный участок земли тропинкой, которая могла послужить естественной границей наделов. Вокруг каждого из крестьян сгрудились поддерживавшие их мужчины. Все чувствовали давление общины: соглашение должно быть достигнуто.

Затем крестьянин, чьего сына побили, выступил вперед и сказал, что «во имя дружбы» он предложит своему соседу в дар козла. К этому он прибавил, что также поможет оплатить ремонт поломанного затвора оросительного канала и будет соблюдать новые границы.

Хозяин канала в ответ сказал, что своему соседу он подарит «немного пива» и тоже будет чтить новые границы. Они ударили по рукам. Эти сделанные во всеуслышание заявления, а также последовавшая ритуальная трапеза закрепляли намерения сторон следовать своим обязательствам. Каждый член общины запомнит соглашение и при необходимости будет способствовать его соблюдению.

Итоги

Любые переговоры начинаются с вас. Поэтому первое основание успешных переговоров – личность переговорщика. Гены, семейное воспитание, пол, культура и опыт – все это определяет манеру вашего общения на переговорах, где необходима уверенность. Ваш успех зависит от того, сможете ли вы, встретившись с тем или иным оппонентом, честно оценить свои сильные и слабые стороны, проявляющиеся в зависимости от обстоятельств.

Некоторые люди наделены «широкой пропускной способностью» в том, что касается переговоров. Одни свободно чувствуют себя в разных ситуациях и с разными оппонентами. Другие же, когда требуется действовать эффективно, более ограничены в своих возможностях. Они могут быть весьма сильны тогда, когда нужно вести противоборство, но слабы, когда необходимо достижение компромисса или подстраивание под партнера. Или же такие люди могут быть сильны своим умением находить общий язык и сотрудничать, но слабы, если требуется жесткая тактика.

Многие эксперты по ведению переговоров пытаются научить людей единственной, подходящей ко всем случаям, системе ходов. Я не думаю, что это полезно или вообще возможно. Люди и ситуации слишком разнообразны, чтобы такие механические методы работали.

Вы начинаете работу переговорщика с познания себя и последующего планирования своего пути через четыре этапа переговоров. На каждом этапе пытайтесь повторить пример самых лучших переговорщиков – тщательно готовясь, формируя высокие ожидания, слушая другую сторону и действуя честно на протяжении всего процесса.

В основанном на обладании информацией торге вы исходите из предположения, что добьетесь лучших результатов – как для себя, так и для тех, кто от вас зависит, – если будете без устали искать ключевые сведения об участниках переговоров и складывающейся ситуации. Умело используя эту информацию по мере продвижения переговоров, вы придете к успеху.

Теперь, когда мы изучили вопрос об индивидуальных стилях ведения переговоров, давайте взглянем на ваши надежды. Настало время исследовать второе основание – ваши цели и ваши ожидания от переговоров.

Ваш стиль ведения переговоров: чек-лист

• Выясните, каковы ваши склонности; поймите, каким образом ваша семья, пол и культура повлияли на ваш стиль.

• Выработайте в себе стремление готовиться к переговорам.

• Сформируйте высокие ожидания.

• Имейте терпение слушать.

• Возьмите себе за правило быть честным.

2
Основание второе. Ваши цели и ожидания

Великие свершения порождаются великими стремлениями.

Чэн-ван, династия Чжоу (ок. 1100 г. до н. э.)^[30]

Я убежден в том, что цели должны быть всегда, причем планку следует ставить как можно выше.

Сэм Уолтон, основатель Walmart^[31]

В 1955 г. небольшая японская компания Sony Corporation создала новый продукт – миниатюрный транзисторный радиоприемник стоимостью $22,95. В Японии он продавался хорошо, но деятельному руководителю компании Акио Морите удовлетворения это не принесло. Он хотел вывести приемник Sony на самый большой потребительский рынок мира – американский. Чтобы узнать, можно ли заинтересовать американских дистрибьюторов новым продуктом, Морита отправился в Нью-Йорк. Там он сразу столкнулся с проблемой: американцы никогда не видели ничего подобного. Как позже Морита напишет, многие компании в США говорили ему: «Зачем вы делаете такое малюсенькое радио? В Америке все хотят иметь большие приемники»^[32].

Но Морита был упрям. И вскоре он смог заинтересовать компанию Bulova – в то время самое уважаемое имя на рынке электроники. Корпорация предложила Морите закупить у Sony 100 000 приемников для распространения через свою разветвленную розничную сеть.

Объем заказа поразил Мориту. При той цене, что Bulova была готова заплатить, стоимость заказа в несколько раз превышала все оборотные средства Sony. Для японской компании такая сделка стала бы важнейшей в ее жизни.

Однако предложение американцев сопровождалось одним условием: Sony должна была выступить в сделке как «производитель первичного оборудования». То есть Sony делала бы приемники, но Bulova продавала бы их под своим брендом. Такое условие прямо противоречило долговременной цели, поставленной Моритой перед своей фирмой: превратить Sony в независимый мировой бренд инновационных и качественных продуктов.

За инструкциями Морита по телеграфу обратился к совету директоров в штаб-квартире Sony. Из Японии пришел незамедлительный ответ. Руководство компании не видит проблемы в том, что продукт будет продаваться не под именем Sony, а поэтому надо соглашаться.

Целую неделю Морита думал над пришедшим из Японии ответом, а затем вернулся на переговоры с Bulova. Американцам он сказал, что ему очень хотелось бы заключить сделку, но выдвинутое ими условие не приемлемо.

Теперь черед сильно удивиться настал для руководителя закупочного отдела американской корпорации, поскольку не устроившее Мориту условие было для подобного рода сделок стандартом ее работы.

Довод снабженца был таков: «Название нашей корпорации – известнейший бренд, на выстраивание которого ушло 50 лет. О вашем же бренде никто никогда не слышал. Так почему бы не воспользоваться нашим?»

«Пятьдесят лет назад, – спокойно отвечал Морита, – ваш бренд был, вероятно, не более известен, чем наш сейчас. Я приехал сюда с новым продуктом, и для своей компании сейчас делаю первый шаг по пути, который может занять те же 50 лет. И я обещаю вам, что через полвека наше имя будет так же известно, как и ваше сегодня». С переговоров о самой крупной сделке в истории своей компании Морита ушел. Разумеется, совет директоров Sony был в шоке, когда узнал о его решении. От руководителей японской компании Морита услышал, что поступил он крайне глупо.

Вскоре Морита получил более скромный заказ от другого американского дистрибьютора, но на этот раз Sony могла сохранить свое название на приемнике. Морита согласился быстро, и миниатюрный аппарат – а заодно и бренд Sony – привлек внимание американцев. Позже о своих переговорах с Bulova Морита напишет: «Я сказал тогда, и я часто говорю это с того времени, что это было лучшее решение в моей жизни».

Решение отвергнуть заманчивое предложение американского гиганта несло с собой риск. Но в переговорной позиции Мориты отразилось его видение будущего компании. У японского предпринимателя была цель: сделать название Sony тем словом, каким через 50 лет в каждом домохозяйстве по всей планете будет называться качественная электроника. Этой цели он достиг намного раньше – и в процессе ее достижения сам стал легендой бизнеса.

Ваши цели и ожидания – вот второе основание успешных переговоров. Вы не сможете понять, когда говорить «да», а когда говорить «нет», не зная, чего вы хотите добиться. И исследования того, как выстраиваются цели, открывают нам простой, но убедительный факт: чем конкретнее ваше представление о том, к чему вы стремитесь, тем настойчивее вы придерживаетесь этого представления и тем вероятнее, что вы его воплотите в жизнь^[33]. Более того, исследования подтверждают, что умелые переговорщики могут достичь поставленных высоких целей, не создавая при этом угрозы своей репутации^[34] или своим отношениям.