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2.2 Transnationales und transkulturelles Entrepreneurship: Eine Perspektive auf Gründungen mit Nachhaltigkeitsprofil
Jörg Freiling
2.2.1 Einführung

Biologisch mögen Menschen als Spezies recht ähnlich sein. Gleichwohl bietet die verbleibende Unterschiedlichkeit genügend Inhalt für anregende Diskussionen um Diversität und deren Vorteile. Eine Facette der Diversität ist dabei die Unterschiedlichkeit bzgl. der nationalen und kulturellen Herkunft. Bezieht man diese Diversitätsform auf Gründungen und damit verbundene Geschäftsmodelle im Nachhaltigkeitskontext, so stellt sich unmittelbar die berechtigte Frage, was denn anders sein soll, wenn Migranten bzw. Migrantinnen gründen. Handelt es sich um graduelle oder kategoriale Unterschiede im Vergleich zu lokalen bzw. nationalen Gründungen? Dieser Fragestellung geht der vorliegende Beitrag nach und nimmt auf den Kontext der Nachhaltigkeit Bezug.

Ziel des Beitrags ist die Lokalisierung kritischer Faktoren der Etablierung transnationaler und transkultureller Gründungen. Um das Ziel zu erreichen, baut der Beitrag auf vorhandenen Literaturbeiträgen zum Grundverständnis transnationaler und transkultureller Gründungen im Nachhaltigkeitskontext auf ( Kap. 2.2.2zu konzeptionellen Grundlagen), die wiederum den Zugang zu Fallbeispielen aus der Gründungspraxis ( Kap. 2.2.3) erleichtern. Abschnitt 2.2.4 versucht dann, die Befunde der beiden vorangegangenen Abschnitte zusammenzuführen, zu verdichten und in Anschlussfragen für weitere Forschung zu überführen. Ziel dieses Beitrags ist damit primär, ein noch recht unerschlossenes Themenfeld, das mit Blick auf Nachhaltigkeitstendenzen in der Zukunft vielversprechend sein könnte, zu erschließen. Dazu sollen erste Schritte begangen werden, die weiterführende Forschungsarbeiten motivieren könnten.

2.2.2 Transnationale und transkulturelle Gründungen im Nachhaltigkeitskontext: konzeptionelle Grundlagen

Wann spricht man von transnationalen, wann von transkulturellen Gründungen? Während die Forschung im Bereich von Migrationsgründungen im weiteren Sinne zur ersten Frage umfangreiche Antworten bereithält (Portes et al. 2002), ist die zweite Frage weitgehend unbeachtet geblieben. Gleichwohl lässt sich eine Vorstellung aus der Beantwortung der ersten Frage ableiten.

Transnationalität bezieht sich generell auf Phänomene, die über Landesgrenzen hinausgehen und zu einem stärkeren Bezug der davon betroffenen Nationen beitragen. Das Transnationalitätsverständnis hat in unterschiedliche Bereiche Eingang gefunden, so etwa in die Rechtswissenschaft, die Politik, das internationale Management und auch in die Migrationssoziologie (z. B. Calliess et al. 2011; Bartlett & Ghoshal 1989; Harima & Baron 2020). Speziell im Migrationskontext sind transnationale Gründungen durch die Besonderheiten der betroffenen Entrepreneure und ihre kognitiven Fähigkeiten gekennzeichnet. Sie bauen außerhalb ihres Herkunftslandes ein neues Geschäft auf, wobei sich ihre Gründungstätigkeit auf mindestens zwei Länderkontexte bezieht (Drori et al. 2009; Harima & Baron 2020). Allein schon dadurch bauen sie interkulturelle Fähigkeiten auf, die sie kennzeichnen und die ihnen beim Geschäftsaufbau behilflich sind (Harima et al. 2016). Im Regelfall, aber nicht zwingend, bezieht sich diese Geschäftstätigkeit auf das Heimatland und das Gastland. Jedenfalls besteht dadurch eine multiple Einbindung in nationale Kontexte, die in der Literatur unter dem Begriff der »mixed embeddedness« behandelt werden (Kloosterman et al. 1999). Diese mindestens bilaterale Einbettung führt dazu, dass Erfahrungen, Wissen und Geschäftskonzepte von einem Land auf ein anderes übertragen werden können – und dann die Varietät der Geschäftskonzepte und oft auch Leistungen ergänzen. Nicht selten entstehen dadurch Innovationen in einem bestimmten Länderkontext, die dann auf den jeweils anderen – mit noch intensiveren Erfahrungen und Rückkopplungen zurückübertragen werden. Dies belegt, warum gerade in der Entrepreneurship-Szenerie transnationale Entrepreneure von Interesse sind und wie sich die mit ihnen in Verbindungen stehende Diversität auswirkt. Wie stark transnationale Entrepreneure auch Gründungsökosysteme in Großstädten beeinflussen können, zeigen in der Praxis die vielen Migrations-Entrepreneure im Silicon Valley (z. B. Elon Musk/Tesla, Sergey Brin/Google, Pierre Omidyar/Ebay, Jerry Yang/Yahoo; vgl. Saxenian 2002; Brown et al. 2019). In der Wissenschaft belegen Harima et al. (2020), wie z. B. das Start-up-Ökosystem von Santiago de Chile von dem Zuzug transnationaler Entrepreneure profitiert hat und erst nach deren Zugang zu einem dynamischen Ökosystem reifen konnte.

Unter den transnationalen Entrepreneuren finden sich verschiedene Gruppen, die sich wie folgt strukturieren lassen (Tung 2018):

• Diaspora-Entrepreneure (Riddle & Brinkerhoff 2011; Harima et al. 2016) sind Migrations-Entrepreneure, die ihr Heimatland – zumeist geplant und gut vorbereitet – in Richtung Gastland verlassen, die Kontakte zur Heimat und die dortige Einbindung aber niemals verlieren. Ermöglicht durch moderne IT und Logistik stehen sie in regelmäßigem Austausch mit der Heimat, was hilft, Geschäftskonzepte noch genauer und authentischer in das Gastland zu übertragen. Bei der Geschäftsentwicklung stützen sie sich u. a. auf ihre transnationalen Ressourcen wie ihre Diaspora-Netzwerke und ihre interkulturelle Kompetenz, müssen dabei aber auch sog. »Liabilities of Foreignness« bewältigen, die sich u. a. aus Unkenntnis lokaler Gegebenheiten oder eingeschränkter Sozialisierung ergeben (Harima et al. 2016).

• Refugee-Entrepreneure (Heilbrunn et al. 2019; Freiling & Harima 2019) unterscheiden sich von Diaspora-Entrepreneuren insofern, als die Flucht sie dazu treibt, ihre Heimat unfreiwillig zu verlassen. Nicht exakt wissend, in welchem Gastland sie eine Aufenthaltsmöglichkeit finden werden, kann ihre Migration in aller Regel nicht geplant werden und ist vielen Zufällen ausgesetzt. Die Flucht selbst setzt sie Unsicherheiten, Stress und manchmal Traumata aus. Ihre Bindung zur Heimat kann durchaus längere Zeit unterbrochen sein und lediglich auf IT beruhen. Eine Einbindung ins Gastland ist aufgrund unsicherer Aufenthaltstitel und eingeschränkten Zugangsmöglichkeiten zur dortigen Bevölkerung schwierig und findet oft nur unvollkommen statt. Generell ist über alle Ressourcenkategorien hinweg betrachtet die Situation im Vergleich zu Diaspora-Entrepreneuren deutlich prekärer.

• Returnee-Entrepreneure (Akkurt 2016) gehören zu denjenigen transnationalen Entrepreneuren, die ihr Gastland wieder verlassen und in das Heimatland zurückgehen. Diese Rückkehr kann innerhalb einer Generation erfolgen, sodass eine Zyklik vorliegt (Heimatland – Gastland – Heimatland), oder auch intergenerational angelegt sein, wenn etwa die Kinder in das Heimatland ihrer Eltern zurückkehren und dort gründen. Was auf den ersten Blick aufgrund der vielfältigen internationalen und interkulturellen Eindrücke und Erfahrungen wie ein Vorteil aussieht, kann für Returnee-Entrepreneure manchmal auch nachteilige Folgen haben. So berichten manche Returnee-Entrepreneure von starken Ausgrenzungseffekten im Heimatland, was sowohl auftreten kann, wenn die Rückkehrer aus einem höher entwickelten Gastland zurückkommen, als auch aus einem niedriger entwickelten.

• ›Nomadische‹ Entrepreneure (Saxenian 2002, 2005 und 2006) sind im Bereich der transnationalen Entrepreneure eher selten, aber nicht unwichtig. Die Wirtschaftsgeografin Saxenian nannte sie die »neuen Argonauten«, die sich in Anspielung auf die griechische Mythologie auf geschäftliche Entdeckungsreisen begeben, regionale Vorteile erschließen und dabei unterschiedliche Teile der Welt kennenlernen. Sie können dabei in ihre Ursprungsländer zurückkehren, aber auch räumlich ungebunden ihrer Geschäftstätigkeit nachgehen. Bei den ›nomadischen‹ Entrepreneuren ist die Bindung an ein Heimatland mitunter nicht mehr stark ausgeprägt, was jedoch nicht bedeutet, dass Heimat- wie Gastländer über sie nicht zu einem ›Brain Gain‹ durch ›Brain Circulation‹ gelangen können, wie es auch Saxenian (2005) beschreibt.

Was aber sind die Spezifika transkultureller Gründungen? Transkulturalität ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet, die auch eine Abgrenzung zur Transnationalität ermöglichen (Welsch 1992 und 2017):

• Transkulturalität impliziert das Verlassen eines Kulturraums und das Eindringen in einen anderen. Staatengrenzen spielen – im Gegensatz zur Transnationalität, für die sie zentral sind – keine dominante Rolle.

• Transkulturalität ist zudem ein Status, in dem sich Kulturen verbinden und vermischen. Das beinhaltet einen Austausch zwischen Kulturen im Sinne wechselseitiger Rückkopplungen. Dieser Austausch kann Grenzen aufweichen und ggf. – im Extremfall – zu einem Zusammenwachsen von vormals eigenständigen Kulturen führen.

• Transkulturelle Entrepreneure sind Akteure dieses Austauschs und Verursacher derartiger Rückkopplungen. Sie lassen sich auf eine neue Kultur ein, in der sie gründen. Indem sie dies tun, beeinflussen sie durch ihre Gründung und die damit verbundene Geschäftstätigkeit bereits einen kleinen Ausschnitt in dem neuen Kulturraum, geben ihre Eindrücke aber auch durch Kommunikations- und Interaktionsprozesse an ihren alten Kulturraum zurück.

Die Betrachtung transkultureller Gründungen zusätzlich zu transnationalen Gründungen ist deswegen relevant, weil die kulturelle Prägung von Individuen, Haushalten und sonstigen Gemeinschaften deren Handeln stark bestimmen kann – mitunter stärker als die nationale Herkunft.

Transkulturelle Entrepreneure unterscheiden sich voneinander u. a. in der Art ihrer kulturellen Prägung. Auf der einen Seite gibt es transnationale Entrepreneure mit einer starken Prägung durch ihre Heimatkultur. Sie versuchen in der Entwicklung ihrer Geschäftskonzepte zentrale Eckpunkte ihrer Kultur zu erhalten und zu verankern. Dies ist nicht zuletzt dort zu beobachten, wo religiöse Einflüsse die Kultur prägen. So legen etwa die Religiosität praktizierende muslimische Entrepreneure – neben der Beachtung anderer entsprechender Normen – Wert auf die Beachtung der Prinzipien des »Islamic Banking« (Gümüşay 2015). Derartige Gründungsvorhaben verfügen dann über eine ausgeprägte kulturspezifische Prägung. Auf der anderen Seite verstehen sich viele transkulturelle Entrepreneure durch ihre interkulturellen, aber auch internationalen Erfahrungen als Weltbürger und zählen dann zu den sog. »Cosmopolitan Entrepreneurs« (Bayram 2015; Nummela et al. 2021). Hier ist die Verschmelzung unterschiedlicher Kulturen oft sehr stark und prägt das Venture entsprechend.

Nimmt man nun zusätzlich noch den Sustainability-Bezug in die Betrachtung auf, so lässt sich auf den ersten Blick keine spezielle Nachhaltigkeitsnote identifizieren, wenn es um transnationale bzw. transkulturelle Gründungen geht. Vielmehr hat sich das Eco-Entrepreneurship bislang nicht erkennbar in dieser Hinsicht prägen lassen. Gleichwohl sind nachhaltige Gründungen von transnationalen und transkulturellen Entrepreneuren auch keine Seltenheit, sodass im Folgeabschnitt auf ausgewählte Spielformen Bezug genommen werden kann. Zuvor ist aber konzeptionell das Profil von nachhaltigen Gründungen und damit das Nachhaltigkeitsverständnis aufzudecken, um terminologische und inhaltliche Klarheit zu schaffen.

Nachhaltigkeit im Sinne dieses Bandes zielt auf eine Entwicklung, die Umwelt, die Gesellschaft und die Wirtschaft in Balance zu bringen. Es wird die Nachhaltigkeit somit in eine ökologische, soziale und ökonomische Dimension unterteilt, wobei die einzelnen Komponenten gleichberechtigt nebeneinanderstehen. Dem Verständnis liegt die Auffassung zugrunde, in der Gegenwart – und wohl auch in der nahen Zukunft – eine solche Balance nicht zu erreichen, allerdings auf längere Sicht in Richtung einer solchen Austariertheit zu steuern, was sowohl vom gesamtgesellschaftlichen als auch vom individuellen Handeln abhängig ist.

Eine weitere Konkretisierungsmöglichkeit von Nachhaltigkeit bietet eine systemtheoretisch inspirierte Betrachtung an, wie sie etwa Müller-Christ (2014) zu entnehmen ist. Auch er bezieht die drei o. g. Dimensionen in sein Nachhaltigkeitsverständnis ein und betont dabei vor allem die Ressourcenseite: »Jedes soziale System (…) braucht zur Erfüllung seiner Zwecke ökologische, ökonomische und soziale Ressourcen, deren Zufluss dauerhaft gesichert sein muss. Es gilt also die Ressourcenquellen in den Blick zu nehmen und in ihre Funktionsfähigkeit zu investieren« (Müller-Christ 2014, S. 67). Ein derartiges systemisches Verständnis schließt Betriebe ebenso ein wie gesellschaftliche Institutionen sowie die Gesellschaft als Ganzes – und demnach die relevanten Ontologien. Zudem stellt Müller-Christ (2014) auf ein systemisches Verständnis von Nachhaltigkeit ab, das dann erreicht ist, wenn dem System nicht mehr an Ressourcen entnommen wird als es zu reproduzieren imstande ist.

Eine solche Betrachtung ist auch für nachhaltige Gründungen nützlich. Es erlaubt nämlich zu differenzieren, ob durch ein Venture (i) erste Beiträge in Richtung auf Nachhaltigkeit auf einzelwirtschaftlicher Ebene erbracht werden, ohne auf dieser Ebene bereits zwingend nachhaltig zu handeln, (ii) das Venture für sich genommen das Nachhaltigkeitsprinzip umgesetzt hat oder (iii) das Venture selbst nicht nur nachhaltig handelt, sondern darüber hinaus auf gesellschaftlicher Ebene Nachhaltigkeitsbeiträge leistet. Dies betrifft auch transnationale und transkulturelle Gründungen.

Darüber hinaus ist die Frage mit Blick auf die Gründungsrealität von Belang, ob es sich um technologieorientierte Gründungen handelt oder dies nicht der Fall ist. Im Falle von transnationalen und transkulturellen Tech-Ventures besteht die Möglichkeit, durch moderne Technologie verstärkt Beiträge zur ökologischen Nachhaltigkeit zu leisten. Non-Tech-Ventures hingegen tragen i. d. R. mittels anderer Ansatzpunkte zur Nachhaltigkeit bei, was z. B. Verhaltensänderungen von Menschen betrifft. Darüber lässt sich wiederum auf die drei o. g. Nachhaltigkeitsdimensionen Einfluss nehmen.

Vor dem Hintergrund dieser konzeptionellen Grundlagen widmet sich der nächste Schritt einer ersten Konfrontation mit der Realität. Hierzu werden Fallbeispiele von transnationalen bzw. transkulturellen Gründungen aufgearbeitet, die entlang o. g. Unterscheidungen Bezüge zur Nachhaltigkeitsdiskussion aufweisen.

2.2.3 Transnationale und transkulturelle Gründungen im Nachhaltigkeitskontext – Beispiele aus der europäischen Gründungspraxis
2.2.3.1 Überblick und Vorgehen

Die Spannweite transnationaler und transkultureller Gründungen ist – wie in Abschnitt 2.2.2 dargestellt – enorm breit und heterogen. Es fällt schwer, in dieser Vielfalt von Gründungsaktivitäten einen Nachhaltigkeitsschwerpunkt auszumachen. Auch sind belastbare Zahlen, welche den Stellenwert nachhaltig orientierter Gründungen in diesem Bereich von Entrepreneurship belegen könnten, kaum auszumachen. Umso interessanter ist es, sich mittels einiger Fallbeispiele diesem Gründungsbereich zu nähern. Dies entspricht auch den Gepflogenheiten früher explorativer Forschung, die generell auf qualitative Studien setzt und dort den Versuch unternimmt, Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen (z. B. Yin 2019).

Bei der Auswahl relevanter Fälle sind folgende Filterkriterien von Bedeutung: (i) transnationaler oder transkultureller Hintergrund, (ii) Nachhaltigkeitsbezug der Gründung, (iii) Zugänglichkeit zu relevanten Daten und (iv) aktuelle Geschäftstätigkeit. Vor diesem Hintergrund konnten drei Fallbeispiele europäischer Gründungen identifiziert werden, die in Tabelle 2 im Überblick dargestellt worden sind. Sie werden entlang der Ausgangsfrage und der konzeptionellen Grundlagen gemäß Abschnitt 2.2.2 im Folgenden einzeln konturiert. Datengrundlage sind eigene Beobachtungen, persönliche Gespräche und Sekundärdaten (Publikationen und Web-Präsenzen).

Tab. 2: Überblick über die Fallbeispiele

Fallbeispiel4athletCham SaarAcquahmeyer

2.2.3.2 Das Fallbeispiel »4athlet«

Das von einem aserbaidschanischen Studenten in Polen aufgesetzte Vorhaben zielt auf Sportprodukte mit einem authentischen Stil ohne erkennbare kulturelle bzw. nationale Spezifika. Im Vordergrund der Gründung steht das Verständnis globaler Anforderungen an moderne Sportbekleidung aus Sicht der Sporttreibenden, was sich auch in der nutzerorientierten Namensfindung spiegelt. Der tendenziell kosmopolitischen Ausrichtung entsprechend, ist der relevante Markt für das Venture auch nicht primär räumlich definiert und damit sowohl vom Heimat- als auch vom Gastland des Entrepreneurs entkoppelt. Einen Zugang zu Ländermärkten außerhalb dieses Spektrums ist über Online-Vertriebswege sowie den Zugang zu Plattformen (z. B. Amazon Sales) angestrebt bzw. realisiert. Im Mittelpunkt der Ausrichtung stehen sport- und designorientierte Kundenbedürfnisse, die in der Materialwahl, den Farbnuancen und Zuschnitten sowie Trageusancen entlang eines eigenständig aufgebauten, an globalen Marktmöglichkeiten orientierten Wertschöpfungsnetztes umgesetzt werden.

Die Nachhaltigkeit hat in der ursprünglichen Geschäftskonzeption keine originäre Rolle gespielt, sondern sich auf emergentem Wege entwickelt. So wurden einerseits Nachhaltigkeitsvorstellungen über die Zielkundschaft transportiert. Durch die eigene Entwicklungsarbeit war es möglich, dies in der Produkt- und Sortimentsgestaltung zu berücksichtigen. Andererseits haben sich bedingt durch moderne Möglichkeiten der Wertschöpfung Chancen ergeben, ökonomische und ökologische Nachhaltigkeitsdimensionen in der Geschäftskonzeption zu verankern. Zu erwähnen ist vor allem der Einsatz des 3D-Druckverfahrens zur Fertigung eines neuen Schuhmodells. Der Fall ist von generellem Interesse, da er zeigt, wie gesellschaftliche Notwendigkeiten und technische Möglichkeiten Geschäftskonzepte in Richtung Nachhaltigkeit transformieren, ohne dass dies ursprüngliche Kernintention des Entrepreneurs war.

Mit Blick auf den transnationalen und transkulturellen Einfluss lässt der Fall erkennen, dass eine »mixed embeddedness« (Kloosterman et al. 1999) keine nennenswerte Rolle zu spielen scheint. Weder Communities und Netzwerke im Heimat- oder Gastland haben die Gründung spürbar beeinflusst bzw. inhaltlich geprägt. Es ist vielmehr der interkulturellen Kompetenz des Entrepreneurs sowie dem internationalen Studiengang einer polnischen Universität geschuldet, dass der Entrepreneur seine Gründungsmotivation auf- und ausbauen konnte und in seiner Intention eher auf die globale Ebene zielt. Diese interkulturelle Kompetenz ermöglichte zugleich den Zugang zu internationalen Lieferanten und der Etablierung von Geschäftsbeziehungen. Dies verlief jedoch nicht in geradliniger Weise, sondern anfangs mit erheblichen logistischen Schwierigkeiten und Störungen, deren Lösung ebenfalls von der interkulturellen Kompetenz, aber auch dem Koordinationsvermögen des Entrepreneurs abhängt.

Dieser Fall der campusbasierten Gründung mag vielleicht die Rolle der »mixed embeddedness« von Entrepreneuren relativieren. Er zeigt aber zugleich auf, welche Auswirkungen sich ergeben, wenn sich transnationale bzw. transkulturelle Entrepreneure nicht primär über den Zugang zu ihrer eigenen ethnischen Gruppe bzw. zur Bevölkerung im Gastland sozialisieren, sondern primär über eine internationale Gemeinschaft mit vielen Nationalitäten und engen Beziehungen durch ein verschultes Studium, was Wahrnehmung und Handlungen offenbar stark prägt. Das wiederum ist ein Spezifikum dieses transkulturellen Gründungsprofils.

2.2.3.3 Das Fallbeispiel »Cham Saar«

Das Fallbeispiel Cham Saar, einer arabischen Käserei im Saarland, suggeriert schon durch den Namen einen nicht unerheblichen Teil des Geschäftskonzepts: die Verbindung zwischen der orientalischen und der europäischen Kultur. Der transkulturelle Entrepreneur im Team ist ein syrischer Geflüchteter, der auf dem saarländischen Georgshof anfangs zunächst größere Mengen an Milch bezog, um diese dann nach seiner Ankunft in Deutschland zu Käse weiterzuverarbeiten (Hartmann & Schilling 2019). Dies bewog die Inhaber des Georgshofs, zu dem transkulturellen Entrepreneur in geschäftlichen Kontakt zu treten, woraus der Entschluss resultierte, die erste arabische Käserei in Deutschland 2017 zu eröffnen. Mit dieser transnationalen Gründung der Cham Saar GmbH gelang es, in dem dicht besetzten und recht reifen Käsemarkt Europas mit vielen etablierten Käsesorten eine Marktlücke zu besetzen. Entscheidend hierfür war das käsespezifische Know-how des syrischen Refugee-Entrepreneurs, das es erlaubte, mit Chalali, Baladia oder Sourki Käsesorten zu produzieren und anzubieten, die jenseits der etablierten Geschmackskonzepte europäischer Sorten liegen. So zeichnen sich Käsesorten arabischen Stils vor allem dadurch aus, dass sie mit Blick auf die Säuernis, den Salzgehalt und die Festigkeit/Konsistenz über ganz andere Geschmacksnoten als in Europa etablierte Käsesorten verfügen. Dies spricht nicht nur die arabisch orientierten Bevölkerungsteile in Deutschland an, die anfänglich im Fokus standen, sondern erlaubt auch, einheimische Käseliebhaber zu akquirieren, was recht rasch anschließend gelang (Hartmann & Schilling 2019).

Durch die neu gegründete Gesellschaft wurde zugleich ein deutsch-syrisches Gründungsteam formiert, das eine wesentliche bessere Ressourcengrundausstattung ermöglichte. Zudem konnten Business Angels zur Bereitstellung von Beteiligungskapital gewonnen sowie lokale Gründungsförderung in Anspruch genommen werden. Durch die gezielte Bereitstellung naturgerechter und ökologisch nachhaltiger Wertschöpfungsstrukturen konnte die Grundlage geschaffen werden, die spezifischen arabischen Käsesorten über Deutschland hinaus rasch in andere europäische Ländermärkte einzuführen. Dies betrifft auch Länder wie Frankreich oder die Niederlande, die als europäische Hochburgen der Käseproduktion gelten. Eine solche Verbreitung im europäischen Kulturraum auch über Ländergrenzen belegt die transkulturelle Ausrichtung dieses Gründungsvorhabens.

Während die ökologische Nachhaltigkeit des Naturprodukts Käse, das in einem anfangs kleinen, nach erfolgtem Wachstum dann mittelgroßen Betrieb hergestellt wurde, offensichtlich ist, sind die gesellschaftliche und ökonomische Nachhaltigkeitsdimensionen erklärungsbedürftig. Die gesellschaftliche Nachhaltigkeit bezieht sich erstens auf die aus sozialer Sicht integrative Gründung eines syrischen Entrepreneurs und deutscher Partner. Zweitens ist das Gründungsteam auch unter Gender-Gesichtspunkten divers besetzt und gleichberechtigt aufgestellt. Ökonomisch ist ein Weg gefunden worden, auf organischem Wege zu wachsen und dabei qualitative wie quantitative Wachstumsaspekte zu harmonisieren (Hartmann & Schilling 2019). Für den Geschäftsaufbau von besonderem Interesse ist die Tatsache, dass Cham Saar nicht als Eco-Venture gegründet wurde, sondern die Nachhaltigkeit mehr oder weniger implizit und damit auf »natürlichem Wege« umgesetzt wurde. Nicht einmal der für 4athlet beobachtbare Nachfragesog oder Technologiedruck mussten Cham Saar auf eine nachhaltige Ausrichtung stoßen. Dies spricht für gesellschaftlich verankerte und/oder im Menschen angelegte Verhaltensweisen, die auf Nachhaltigkeit beruhen.

Das transnationale bzw. transkulturelle Profil von Cham Saar lässt sich wie folgt fixieren: Im Unterschied zu 4athlet ist eine interkulturelle Kompetenz des transkulturellen Entrepreneurs zwar eindeutig erkennbar, aber nicht geschäftsbestimmend. Dies ist eher seine »mixed embeddedness«, die anfangs dazu führt, sich vornehmlich auf seine eigene ethnische Bezugsgruppe zu fixieren. Zusammen mit den lokalen Entrepreneuren wird diese Fokussierung aber rasch relativiert und Zugang zu bestimmten Zielgruppen in Deutschland aufgebaut. Die interkulturelle Kompetenz, die im Gründungsteam noch Verstärkung erfährt, führt ihrerseits zu der Erkenntnis, den gesamten Kulturkreis auch ohne Rücksicht auf Ländergrenzen bedienen zu können. Insofern gehen im vorliegenden Fall netzwerkbezogene Ressourcen und Kompetenzen sowie kognitive Fähigkeiten beim Geschäftsaufbau und der Markterschließung Hand in Hand. Die Geschäftstätigkeit ist bei aller Kulturbezogenheit auf den arabischen Raum kulturverbindend – und damit in spezifischer Weise sozial nachhaltig – angelegt.

2.2.3.4 Das Fallbeispiel »Acquahmeyer«

Acquahmeyer widmet sich seit 2018 innovativen Service-Konzepten für Windkraftanlagen mit einem Fokus auf Wartung und Instandhaltung. Hinter dem Unternehmen steht ein transnationaler Entrepreneur, der vor seiner Migration von seinem Heimatland Ghana nach Deutschland bereits ein Unternehmen gegründet hat, das sich Drohnen zur Bewässerung landwirtschaftlicher Nutzflächen gewidmet hat und noch heute aktiv ist. Insofern konnte der Entrepreneur nicht nur allgemeine Kenntnisse in zwei unterschiedlichen Ländern aufbauen, sondern auch geschäftsspezifisches Wissen mit möglichen Cross-over-Effekten zwischen beiden Ventures. Das in Deutschland aufgebaute Geschäft basiert maßgeblich auf technischen Lösungen, die von einem lettischen Unternehmen bereitgestellt werden. Die sorgsam aufgebaute Geschäftsbeziehung stammt aus Kontakten, die bereits während der Gründung des ghanaischen Unternehmens entstanden sind. Da das lettische Unternehmen in anderen Ländern mit anderen Geschäftspartnern seine Leistungen anbietet, konzentriert sich Acquahmeyer auf den deutschen Markt und versucht ihn, trotz vorhandener Marktwiderstände, zu penetrieren.

Der Nachhaltigkeitsbezug von Acquahmeyer ist durch die Tätigkeit im Bereich regenerativer Energieerzeugung durch seine ökologische Komponente unmittelbar ersichtlich. Das Nachhaltigkeitskonzept geht indes tiefer. Die Verbreitung regenerativer Energieträger stößt zurzeit noch immer an Grenzen, wobei die »deutsche Energiewende« im internationalen Bereich als besonders ambitioniert gilt. Die ökonomischen Konzepte, die der installierten Basis an Windrädern indes zugrunde liegen, sind indes noch nicht ausgereift und lassen deutlichen Verbesserungsbedarf erkennen. Diesen nutzend, kann die Ausweitung erneuerbarer Energiekonzepte weiter Raum greifen. Das ökonomische Nachhaltigkeitskonzept von Acquahmeyer geht vor diesem Hintergrund in die Richtung, durch Wartungsrobotik gefährliche Einsätze von Service-Personal zu vermeiden und Wartung auch bei widrigeren Witterungsbedingungen zu ermöglichen. Dadurch werden wiederum höhere Anlagenverfügbarkeiten und Wirkungsgrade ermöglicht, die dem zunehmenden Einsatz regenerativer Energieträger wie Wind zuträglich sind. Der Einsatz von Robotik reduziert die Wartungskosten, ermöglicht umfangreichere und ungefährlichere Dienstleistungen und schützt das Service-Personal durch Unterstützungsleistungen vor dem Arbeiten in gefährlicher Höhe und vor dem Einatmen toxischer Partikel und Dämpfe. Letzteres lässt auch Beiträge zur sozialen Nachhaltigkeitsdimension erkennen.

Generell zielt das Nachhaltigkeitskonzept von Acquahmeyer auf einen gesamtgesellschaftlichen Wandel und geht damit weit über den Bereich betrieblicher Nachhaltigkeit hinaus. Gleichwohl werden auch innerbetrieblich die drei Nachhaltigkeitsdimensionen bedient, was sich primär in folgenden Punkten niederschlägt:

• soziale Integration durch ein gemischtes Team von Entrepreneuren, Arbeitskräften und Supportern aus verschiedenen Ländern nebst einer lokalen Beteiligung,

• umweltschonende Erbringung der eigenen Wertschöpfung,

• organisches Wachstum, das sich in ausgewogener Wiese aus qualitativen und quantitativen Elementen speist.

Das transnationale Profil von Acquahmeyer manifestiert sich in der »mixed embeddedness« und der interkulturellen Kompetenz, vor allem repräsentiert durch den Entrepreneur. Die Einbettung in das Heimat- und in das Gastland ist weit vorangetrieben. Die weiterhin bestehende Verbindung nach Ghana ermöglicht die Aufrechterhaltung etablierter Inspirationsquellen geschäftlicher und mentaler Art. Die Vernetzung in Deutschland ermöglicht den Zugang zu wichtigen Ressourcen im Bereich Business Support und Technologie.

2.2.4 Schlussfolgerungen und Ausblick

Während im allgemeinen Gründungsgeschehen nachhaltige Gründungen inzwischen zu einem bedeutenden Thema geworden sind, was sich auch an Schlagworten wie »Eco-Entrepreneurship« ablesen lässt, ist die Bedeutung von Nachhaltigkeit im Kontext transnationaler/-kultureller Gründungen deutlich weniger visibel. Noch immer unklar ist, ob es Niveau-Unterschiede mit Blick auf die Rolle von Nachhaltigkeit im Vergleich von Transnational/Transcultural Entrepreneurship einerseits, Local Entrepreneurship andererseits gibt. Hierzu wären weitere Forschungsarbeiten sinnvoll und nützlich. Die hier präsentierten Fälle geben Anlass zu folgender Vermutung (Proposition P):

P1. Nachhaltigkeit hat in den Konzepten von Transnational/Transcultural Entrepreneurship einen vergleichbaren Stellenwert, wird aber viel impliziter und ungeplanter praktiziert.

Mit Blick auf die Ausgangsfrage lassen sich zudem auch weitere Vermutungen generieren, welche eine grundsätzliche Unterschiedlichkeit von Transnational/Transcultural Entrepreneurship und lokalen Gründungen erkennen lassen. Mit Blick auf das typische Profil von Transnational/Transcultural Entrepreneurship scheint die vorhandene und sich weiter entwickelnde interkulturelle Kompetenz der Entrepreneure ein Ausschlag gebender Faktor zu sein. Dies gibt Anlass zu folgender Vermutung:

P2. Interkulturelle Kompetenz trägt und profiliert sowohl transnationale als auch transkulturelle Gründungen und hebt sie von lokalen Gründungen prozessual und inhaltlich ab.

Das Kriterium der »mixed embeddedness« ist ebenfalls von Bedeutung, könnte aber dazu führen, zwischen transnationalen und transkulturellen Gründungen zu differenzieren. Auch dies lässt sich in eine weitere Ausgangsvermutung überführen.

P3. »Mixed embeddedness« prägt in besonderer Weise transnationale Gründungen, während transkulturelle Gründungen stärker auf ein spezielles Kulturphänomen fokussieren.

Im Kontext der Nachhaltigkeit ergeben sich wiederum Unterschiede zwischen Transnational/Transcultural Entrepreneurship einerseits, lokalen Gründungen andererseits. Durch die Besonderheiten transnationaler und -kultureller Gründungen treten insbesondere soziale Nachhaltigkeitsaspekte in den Vordergrund, was auch mit dem stärkeren Sozialisierungsbedarf dieses Gründungstyps korrespondiert. Entsprechend kann vermutet werden.

P4. Während lokale Gründungen zu einer stärkeren Balance der Nachhaltigkeitsdimensionen tendieren, betonen transnationale/transkulturelle Gründungen die soziale Nachhaltigkeit.

Diese Propositionen dienen primär dazu, im Wege weiterer Forschungsarbeiten widerlegt, modifiziert oder spezifiziert zu werden. Diese Folgearbeiten sind erforderlich, um den noch sehr frühen Entwicklungsstand dieses äußerst heterogenen Bereichs überwinden und Fokussierungen auf spezifische nachhaltigkeitsbezogenen Gründungsformen dieses Bereichs erschließen zu können.

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2.3 Veränderung gestalten – Nutzen und Wirkung von Trendbetrachtungen, Signalen und Szenarioanalysen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung
Dana Mietzner
2.3.1 Treiber von Veränderungen

Zentrale Treiber von Veränderungen sind z. B. der demographische Wandel, veränderte gesellschaftliche Werte, die Digitalisierung mit ihren Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche des Lebens und Wirtschaftens oder ein verändertes und zunehmend stark auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Konsumverhalten. Sie beeinflussen signifikant die Handlungsweisen, die Entwicklung und das Angebot von Produkten und Dienstleistungen sowie die Gestaltung der Geschäftsmodelle von Start-ups aber auch etablierten Unternehmen. Die Auswirkungen des dynamischen sozialen, rapiden technologischen aber auch kulturellen Wandels kann besonders im Bereich der digitalen Technologien (Telekommunikations- und Informationstechnologien, Netzwerke und Künstliche Intelligenz) beobachtet werden (vgl. Pelton, 2019, 64). Ein Beispiel dafür ist die Musikindustrie, die im Jahr 2003 mit dem iTunes Store von Apple (damals noch iTunes Music Store) die Art des Konsums, der Sammlung und Verbreitung von Musik durch die kostenpflichtige Bereitstellung von Musiktiteln im MP4-Format revolutionierte und auch für den iPod (Apple music player) eine entsprechende Marketingplattform darstellte. Inzwischen ist dieses früher sehr erfolgreiche Geschäftsmodell überholt und wurde von Streaming Diensten wie Spotify oder Deezer abgelöst (vgl. Châlons, Duft, 2016, 20), die unter einigen Einschränkungen (Werbeunterbrechung, reduzierte Qualität) auch einen kostenlosen Musikkonsum ermöglichen. Digitale Technologien haben eine Vielzahl von weiteren Branchen verändert, wie z. B. den Bankensektor mit FinTechs oder den Gesundheitsbereich mit einem Angebot an digitalen Gesundheitsapplikationen oder Plattformen, wie z. B. der Corona-Warn-App, Apps zur Unterstützung des Umgangs mit Allergien, Migräne, psychischen Problemen oder Apps als Begleiter in der Schwangerschaft. Digitale Technologien, wie z. B. im Bereich der Künstlichen Intelligenz, das Internet der Dinge, die Robotik oder das Cloud Computing, ermöglichen eine vernetzte Welt, aber auch neue Formen der Arbeit (z. B. Remote Working, Coworking), Kollaboration und automatisierte Prozesse (vgl. Urbach, Röglinger, 2018, 2). Die meisten dieser Technologien sind nicht per se revolutionär; sie bilden aber durch die kontinuierliche Erhöhung ihrer Performance, deutlich bessere Netzwerkverbindungen sowie durch eine breite Verfügbarkeit und Nutzung die Grundlage für Innovationen (vgl. Urbach et al., 2019, 123). Das Geschäftsmodell von Twitter verdeutlicht diesen Zusammenhang. Twitter hat die Art der Sammlung, Aufbereitung und Verbreitung von Informationen ohne Nutzung einer eigenen neuen Technologie verändert, indem es vorhandene und sich schnell entwickelnde Technologieplattformen nutzt (vgl. Downes, Nunes, 2013, 48). Auch Airbnb, eine der größten Vermietungsplattformen, besitzt keines der angebotenen Zimmer, keine Wohnungen oder Häuser, genauso wie Uber kein eigenes Taxi besitzt (vgl. Goodwin, 2015) oder Paul Camper, eine Plattform für den Wohnmobilverleih von privaten Eigentümern und Eigentümerinnen, kein eigenes Wohnmobil. Möglich wird das Auffinden der Angebote auch hier durch leistungsfähige digitale Plattformen, neue Möglichkeiten durch Big Data und soziale Netzwerke, um die Verfügbarkeit und Qualität zu prüfen, Anbieter/innen und Nachfrager/innen zusammenzuführen sowie Buchung, Abwicklung und Zahlung sicher, schnell und komfortabel zu unterstützen. Dabei setzen die Start-ups und Betreiber/innen dieser Plattformen ohne den Besitz der eigentlichen Güter vorhandene Branchen und herkömmliche Geschäftsmodelle nachhaltig unter Druck. Sowohl Airbnb als auch Uber oder Paul Camper nutzen die Prinzipien einer Sharing Economy oder der sog. »Collaborative Consumtion«, die durch neue Konsummuster mit positiven Effekten für eine ökologische Nachhaltigkeit geprägt wird (vgl. Heinrichs, Grundenberg, 2012). Dabei favorisieren Nachfrager/innen die Möglichkeit der Miete oder des Nutzens bei Bedarf anstelle des privaten Besitzens. Gleichzeitig erfordert dies die Bereitschaft der Anbieter/innen, die eigene Wohnung, das eigene Auto oder Wohnmobil anderen, z. B. gegen eine Nutzungsgebühr, zur Verfügung zu stellen. Während früher der Besitz eines oder mehrerer Autos noch als Statussymbol galt, bevorzugt die Generation der »Millennials« Angebote wie car2go, Uber, den E-Scooter-Verleih von Start-ups wie TIER oder Jump (vgl. auch Millennials und die Sharing Economy in: Arthursson, 2013).

Etablierte Unternehmen aber auch Start-ups stehen somit vor der Herausforderung, technologische Entwicklungen und Möglichkeiten aber auch gesellschaftliche Veränderungen kontinuierlich zu beobachten, frühzeitig wahrzunehmen, zu bewerten, resultierende Innovationspotenziale zu nutzen aber auch die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen sowie die Tragfähigkeit des jeweiligen Geschäftsmodells fortwährend auf den Prüfstand zu stellen. Die Auswirkungen des Klimawandels, Luftverschmutzung, Verschmutzung der Meere oder der CO₂-Gehalt der Atmosphäre haben die Umsetzung neuer Konsummuster, ein verändertes Konsumverhalten bei einer immer größer werdenden Gruppe an Verbraucher/innen ausgelöst. Auf der Seite der Unternehmen wächst der Druck, Rohstoffquellen, Lieferketten und Geschäftsmodelle nicht nur ökonomisch, sondern auch ökologisch nachhaltig zu gestalten. Der Begriff ökologische Nachhaltigkeit umfasst den Schutz der Umwelt, indem alle Umweltsysteme der Erde im Gleichgewicht gehalten werden und die Umweltbelastungen auf ein Minimum reduziert werden. Dabei sollten die natürlichen Ressourcen nur in dem Maße verbraucht werden, wie sie auch in gleicher Zeit wieder nachwachsen (vgl. Brikwedde, 2010, 47). Eine ökonomische Nachhaltigkeit wird mit Wirtschaftssystemen in Verbindung gebracht, die auch langfristig betrieben werden können durch einen verantwortungsvollen Umgang mit menschlichen und natürlichen Ressourcen (vgl. Müller, 2015, 2).

Der Wandel hin zu einer ökologisch nachhaltigen Wirtschaft erfordert neue Produktions- und Konsummuster. Ein wichtiger Baustein ist dabei die Entwicklung, Umsetzung und Verbreitung neuer und verbesserter Produkte, Dienstleistungen und Prozesse, die z. B. Ressourcen schonen, die Freisetzung schädlicher Umweltgifte minimieren und Klimaneutralität versprechen (vgl. Typen von Eco Innovationen, in: O’Brien, Miedzinski, 2013, 2).

Neben den Treibern der Veränderung wie der Digitalisierung oder neuen Konsummustern sehen sich Start-ups und Unternehmen mit einem globalen Wettbewerb konfrontiert, einer raschen weltweiten Akkumulation und Verbreitung von Wissen mit der Notwendigkeit, möglichst schnell zu innovieren, oftmals kollaborativ in einem Netzwerk von spezialisierten Partner/innen. Bei der Gründung eines Start-ups als einer Möglichkeit der Kommerzialisierung von Innovationen geht es dabei aber nicht nur um schnelles Wachstum und einen baldigen Exit, sondern auch um Kreativität, Phantasie, Flexibilität und eine konzeptionelle Denkweise, Risikobereitschaft sowie um die Fähigkeit, Veränderungen und neue Anforderungen als Chance zu sehen und zu nutzen (vgl. Oko et al., 2015, 1116).

In diesem Beitrag soll aufgezeigt werden, wie durch die systematische Betrachtung und Bewertung von Trends, Signalen und die Auseinandersetzung mit Szenarien möglichst frühzeitig Chancen aber auch Risiken erkannt und für eine sowohl ökonomisch als auch ökologisch nachhaltige Gestaltung, Gründung und Entwicklung von Unternehmen genutzt werden können.

2.3.2 Charakterisierung von Veränderungen durch Trends

Wie bereits ausgeführt, kann die Auseinandersetzung mit Trends ein vielsprechender Ansatz sein, um Veränderungen besser zu verstehen und Geschäftsmodelle entsprechend auszurichten. Der Trendbegriff wird in der Praxis aber auch im wissenschaftlichen Diskurs unterschiedlich verstanden und verwendet. Trends werden umgangssprachlich häufig mit kurzfristigen, flüchtigen Modeerscheinungen assoziiert, während für eine sozialwissenschaftliche Zukunftsforschung insbesondere globale Trends oder Megatrends mit weiten Zeithorizonten sowie Technologietrends von Interesse sind, da sie eine große Bedeutung für Wirtschaft und Gesellschaft haben (vgl. Zukunftsinstitut, 2020, 13). In der Statistik wird unter einem Trend wiederum die Komponente einer Zeitreihe verstanden, von der angenommen wird, dass sie längerfristig und nachhaltig wirkt (vgl. Rottmann, 2018). Für den vorliegenden Beitrag ist die sozialwissenschaftliche Perspektive auf den Trendbegriff von Interesse: mit einer zeitlichen Perspektive von mehr als 15 Jahren für Megatrends und mit 5 bis 10 Jahren für Technologietrends. Bei diesem Trendverständnis wird davon ausgegangen, dass zukünftige Entwicklungen sehr unsicher und somit statistische Methoden (Prognosen) nicht passfähig sind, um Entwicklungen in der Zukunft zu beschreiben (vgl. Tinnilä, 2012, 2). Megatrends sind nicht kleinteilig; sie beschreiben große Entwicklungen, die eine gewisse Eintrittswahrscheinlichkeit aufweisen, bereits heute sichtbar sind und wahrscheinlich auch in Zukunft weiter fortdauern. Zudem sind diese Trends von außen gegeben und müssen entsprechend interpretiert werden (vgl. Grömling, Haß, 2009, 8).

Der Begriff Megatrend wird in der sozialwissenschaftlichen Betrachtung akzeptiert als eine Bewegung, als Treiber des Wandels, der über eine lange Zeit andauert, auch mehrere Generationen betreffen kann und einen entsprechenden Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt hat. Beispiele für diese Megatrends sind der Klimawandel, bestimmte Technologieentwicklungen oder der demographische Wandel (vgl. Tinnilä, 2012, 3). Die Identifikation von Trends und die systematische Bewertung des jeweiligen Trends und seiner Auswirkungen, z. B. auf die Entwicklung eines Start-ups, kann durch Beobachtungen oder ein systematisches Trendscouting erfolgen. Dabei sind insbesondere jene Phänomene von Interesse, die sich aus Nischen oder gesellschaftlichen Randbereichen heraus entwickeln und in der breiten Gesellschaft zunehmend aufgegriffen werden (vgl. Zukunftsinstitut, 2018, 10). Trends geben aber letztlich nur einen Orientierungsrahmen und unterstützen Gründer/innen und Entscheider/innen dabei, neue Perspektiven einzunehmen und die Position des jeweiligen Start-ups oder etablierten Unternehmens vor dem Hintergrund von Trends zu bewerten und Impulse für Innovationen zu erhalten.

Für die Diskussion einer ökologisch nachhaltigen Ausrichtung eines Unternehmens lohnt es sich einen Megatrend herauszugreifen, der unter dem Begriff »Neo Ökologie« (vgl. Zukunftsinstitut 2018) bekannt ist und deutlich mehr umfasst als Öko-Produkte oder Green Washing. Eine Operationalisierung dieses Trends ist in vielen Geschäftsmodellen von Start-ups zu finden, die z. B. die Idee einer Kreislaufwirtschaft aufgegriffen haben, regenerative Formen der Energieerzeugung nutzen und einen Beitrag für den Umweltschutz leisten. Ein Beispiel ist die asgoodasnew electronics GmbH aus Frankfurt/Oder, die sich auf das Recycling und den Wiederverkauf von Elektronikartikeln spezialisiert hat oder das bayrische Unternehmen Blue Freedom mit seinem miniaturisierten Wasserkraftwerk zur Erzeugung elektrischer Energie für unterwegs, aber auch Original Unverpackt (OU) aus Berlin, als Beispiel für Verpackungsvermeidung im Handel oder die Buchungsplattform B’n’Tree aus Süddeutschland, die beim Buchen einer Urlaubsreise für das Pflanzen eines Baumes sorgt und damit einen Beitrag im Kampf gegen den Klimawandel leistet. Start-ups, die als »grün« charakterisiert werden, erbringen mit ihren Produkten, Technologien und/oder Dienstleistungen einen Beitrag zu den ökologischen Zielen einer Green Economy (vgl. Olteanu, Fichter 2020). Dabei wird laut dem Green Start-up Monitor 2020 davon ausgegangen, dass derzeit ca. 6.000 Start-ups in Deutschland einen Beitrag zum Klima- und Umweltschutz leisten und somit als »grün« bezeichnet werden können (Olteanu, Fichter 2020, 13). Aber auch etablierte Unternehmen wie z. B. Ikea versprechen, dass es bis 2030 möglich sein soll, jedes IKEA-Produkt für neue Zwecke zu nutzen, zu reparieren, weiterzuverkaufen oder zu recyceln, um den vielen Sperrmüll zu verringern (vgl. Website IKEA). Der Megatrend Neo Ökologie (Wortverbindung aus Ökologie, Ökonomie und gesellschaftlichen Engagement) steht aber auch im Zusammenhang mit einem veränderten Konsumverhalten, Einstellungen und Lebensweisen vieler Menschen. Viele neue Geschäftsmodelle basieren auf den Prinzipien der Sharing Economy mit Wirkungen auf eine ökologische aber auch ökonomische Nachhaltigkeit, die sich sowohl bei Start-ups (z. B. E-Scooter Verleih durch die TIER Mobilty GmbH) aber auch bei etablierten Unternehmen (z. B. share now, Carsharing Angebot von BMW und Daimler) finden lässt und letztlich die Bereitschaft der Menschen voraussetzt, Produkte zu benutzen bei Bedarf aber nicht zu besitzen.

2.3.3 Erfassung und Bewertung von Signalen der Veränderung

Ein Weg, um Trends zu erkennen, und die Möglichkeit, ihre Operationalisierung zu bewerten, ist die Sammlung von Signalen. Signale, die auf eine Veränderung hindeuten (signals of change) sind aktuelle Ereignisse oder konkrete Innovationen wie z. B. ein neues Produkt, eine innovative Dienstleistung, eine Initiative, neue Gesetzesankündigungen oder Technologien. Sie haben das Potenzial, andere Bereiche, Menschen oder Märkte zu beeinflussen und den Status quo in einem bestimmten Bereich zu verändern oder Entwicklungen im Hinblick auf ihr jeweiliges Ausmaß oder ihre geographische Verbreitung zu beschleunigen (vgl. IFTF 2020). In diesem Sinne helfen Signale, neu aufkommende Phänomene frühzeitig zu identifizieren und Entscheider/innen oder Gründer/innen zu inspirieren, um eine Grundlage für die Entwicklung von Innovationen oder die (Neu-)Ausrichtung des Geschäftsmodells zu schaffen. Dabei sollen diese Signale einen Beispielcharakter haben, aktuell sein und sich schnell ausbreitende Phänomene beschreiben (vgl. IFTF, 2018). Signale sollten in Start-ups und Unternehmen kontinuierlich gesucht und dokumentiert werden; sie können auch den Ausgangspunkt für eine Gründungsidee bilden. Dem methodischen Ansatz des IFTF folgend, sind hierfür vier Schritte erforderlich. Diese umfassen

(1) das Scannen der Umwelt nach Beispielen für neue Produkte/Dienstleistungen, Initiativen, Technologien oder Projekte,

(2) die Klassifizierung und Kurzbeschreibung des Signals,

(3) die Analyse der Relevanz für das Start-up, Unternehmen und/oder eine Branche sowie

(4) die Entwicklung eines Prozesses zum Sichern und Teilen der Signalinformationen innerhalb der jeweiligen Organisation (vgl. IFTF, 2018).

Ein Signal aus dem Bereich der Digitalisierung im Bildungssektor kann z. B. ein Newsbeitrag sein, in dem über die Entwicklung eines Chatbots als Unterstützung für Studierende an der Deakin Universität in Australien berichtet wurde (vgl. Deakin University). Der sprachbasierte, virtuelle Assistent »Genie« unterstützt Studierende proaktiv in allen Bereichen des Lernens. Der Chatbot basiert auf einer Smartphone App und ist z. B. mit der digitalen Bibliothek und anderen Services der Universität verbunden. Der Chatbot »Genie« bietet Funktionen eines Lern-Managementsystems und kann »kann z. B. eine sportliche Betätigung bei zu langen Lernzeiten vorschlagen oder an Prüfungen erinnern, wenn der Chatbot erkennt, das relevante Lerninformationen noch nicht geladen wurden (Signal entnommen aus Trenddatenbank, trendone, 2018). Dieses Signal kann ein Hinweis auf eine Entwicklung sein, die das Potenzial hat, auch an anderen Hochschulen oder Weiterbildungseinrichtungen in dieser oder ähnlicher Form zum Einsatz zu kommen. Ein Signal im Bereich regenerativer Energien könnte z. B. ein Newsbeitrag des Start-ups Solmove sein. Das u. a. am Berliner EUREF Campus ansässige Unternehmen berichtete bereits 2018 in einem Beitrag über einen Straßenbelag, »der Strom aus Sonnenlicht erzeugt, Schall schluckt, Stickoxide abbaut, im Winter Eis abtaut, wertvolle Daten zur Verfügung stellt und E-Mobile mit Strom versorgt« (Solmove, 2018).

Ein aktuelles Beispiel für die systematische Aufbereitung von Technologiebeschreibungen und Signalen bietet das Technologieradar des Kompetenzzentrums IT-Wirtschaft (https://radar.itwirtschaft.de/). Ziel dieses Technologieradars ist es, Wissen über die Entwicklung und Anwendung von neuen (in diesem Radar digitalen) Technologien zu erarbeiten und dieses Wissen mit unternehmerischen Entscheidungsprozessen zu verknüpfen. Das Technologieradar unterstützt dabei das Verständnis über neue Technologien, alternative Technologien mit dem Potenzial, bisherige Technologien zu ersetzen und zeigt unter Verwendung von Signalen auf, welche konkreten Anwendungen der jeweiligen Technologie denkbar oder bereits in der Anwendung sind. Damit verbindet das Technologieradar des Kompetenzzentrums IT-Wirtschaft Technologietrends mit konkreten Signalen, die Impuls und Ausgangspunkt für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Neuausrichtung von Geschäftsfeldern oder die Grundlage einer Gründungsidee sein können.

Das Radar ( Abb. 1) ist in vier Quadranten aufgeteilt, die die Bereiche Data Sphere, Connected World, Smart Manufacturing und Artificial Intelligence umfassen (vgl. Berndt, 2020, 11 ff.). Der Metapher des Radars folgend, steigt der Reifegrad der auf dem Radar platzierten Technologien mit der Annäherung an das Zentrum des Radars. Dabei gibt bereits die Einordnung der Technologien Hinweise auf mögliche Handlungsempfehlungen, nämlich die Technologien bereits anzuwenden (innerer Kreis), zu testen (mittlerer Kreis) oder die weitere Entwicklung zunächst abzuschätzen (äußerer Kreis) (vgl. Berndt, Mietzner, 2019, 92 f.)

Diesen Bereichen können jeweils spezifische Technologien, Technologiebündel oder Anwendungen zugeordnet werden, wie z. B. Blockchain (3) im Bereich Data Sphere oder Mixed Reality (14) im Bereich Connected World, die als Punkte auf dem Radar platziert werden. Hinter jeder Technologie oder Anwendung sind Signale mit weiterführenden Quellen hinterlegt, also konkrete Projekte, Produkte, Initiativen, die der jeweiligen Technologie zugeordnet werden können. Unter Mixed Reality sind nun verschiedene Signale (z. B. »Immersive virtuelle Meetings für jeden Zweck«) hinterlegt, die das Verständnis zum Stand der jeweiligen Technologie unterstützen, Hinweise auf den jeweiligen Reifegrad geben und als Inspiration für den eigenen Innovationsprozess genutzt werden können ( Abb. 2). Weiterführende Quellen ermöglichen eine tiefergehende Recherche der im Signal zusammengefassten Informationen. Die in diesem Radar erfassten Technologien und Signale sind das Ergebnis eines fortlaufenden überwiegend über desk research durchgeführten Scoutingsprozesses (vgl. Berndt, Januar 2020, Juli 2020).

Das Radar kann für unterschiedliche Branchen und Bereiche angepasst werden (vgl. Berndt, Mietzner, 2020). Ziel ist es dabei, Komplexität zu reduzieren und Überblickswissen bereitzustellen, um Handlungsoptionen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung abzuleiten.

Abb. 1: Die vier Quadranten im Technologieradar (Quelle: radar.it-wirtschaft.de)

Abb. 2: Signale als Element im Technologieradar des Kompetenzzentrums IT-Wirtschaft (Quelle: radar.it-wirtschaft.de)

2.3.4 Veränderung beschreiben mit Szenarien

Eine weitere Möglichkeit, Veränderungen besser zu verstehen und Rückschlüsse für eine nachhaltige Unternehmensgründung zu ziehen, ist die Entwicklung oder Nutzung von Szenarien. Szenarioanalysen werden als Mittel zur Gewinnung und Synthetisierung von Expertenmeinungen über potentielle Zukünfte eingesetzt (vgl. Wright, 2019, 7). Die Szenarioanalyse wurde bereits in den 1950er bei der Rand-Cooperation angewandt, um unterschiedliche mögliche Zukünfte zu antizipieren (Wright, 2019, 7). Szenarien unterscheiden sich insofern von Prognosen, als dass sie mehrere unterschiedliche Zukünfte beschreiben und als Narrativ über extrapolierte Zahlen hinausgehen. Während sich Prognosen für kürzere Zeithorizonte (1-3 Jahre) anbieten, eignen sich Szenarien für Langfristbetrachtungen (mindestens 5 Jahre). Mit Szenarioanalysen werden mögliche zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Gefahren aber auch zukünftige Chancen ermittelt, diskutiert bewertet und als Entscheidungsgrundlage im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung genutzt. Szenarien können dabei für bestimmte Sektoren oder Branchen (z. B. Zukunft der Elektromobilität), Regionen (z. B. Waste Management in Berlin im Jahr 2050), bezogen auf Technologien (Bedeutung der Energieproduktion in der Lausitz im Jahr 2040) entwickelt und diskutiert werden. Zudem können in Szenarien auch Gefahren (z. B. Klimakatastrophen) und deren Konsequenzen (z. B. Einbruch der Tourismusindustrie durch ausgeprägte Waldbrände, eingeschränkter Luftverkehr durch starke Rauchentwicklung) diskutiert werden.

Über die Sammlung und Diskussion von Einflussfaktoren (z. B. Gesetzgebung, Verfügbarkeit von Ressourcen, Qualität der Infrastruktur, Ausmaß der Datensicherheit, Einstellung der Menschen zum Umweltschutz, Entwicklung der Rohstoffpreise) wird die Beeinflussung des betrachteten Sektors (z. B. Mobilität in Berlin in 2050) durch unterschiedliche Faktoren ermittelt und transparent. Insbesondere vor dem Hintergrund kurzer Produkt- und Technologielebenszyklen ist die systematische Entwicklung von Zukunftsbildern besonders wichtig, da sie die Grundlage bildet für Investitions- und Innovationsentscheidungen in der Gegenwart. Die Szenarioanalyse kann somit Ausgangspunkt für die Entscheidung sein, ein neues Geschäftsfeld zu entwickeln, um von teuren oder knappen Rohstoffen unabhängig zu werden oder den Aufbau neuer Lieferketten zu beschleunigen, da das Szenario die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg bei wenig nachhaltigen Lieferketten durch einen signifikanten Rückgang der Verkäufe an umweltbewusste Kund/innen, die Ressourcenschonung vor den eigenen Konsumwunsch stellen, verdeutlich hat.

Die Szenarioanalyse bietet mit der Einflussanalyse (auch Vernetzungsanalyse) als Teilschritt innerhalb der Szenarioanalyse eine geeignete Methode an, die ein besseres Verständnis des jeweiligen Untersuchungsgegenstandes und seines Umfeldes verspricht. Die Einflussfaktoren können im Bereich »Ökonomie« liegen. Beispiele für Einflussfaktoren sind in diesem Bereich z. B. die Wettbewerbsintensität, das Auftreten neuer Wettbewerber/innen oder die Kooperationsfähigkeit der Unternehmen und Start-ups, die Entwicklung der Nachfrage, das Ausmaß der Kundenakzeptanz für Innovationen. Weitere Faktoren sind dem sozialen und kulturellen Bereich zuzuordnen, wie z. B. die Einstellung der Kund/innen zu Nachhaltigkeit oder demografische Entwicklungen. Innerhalb des Einflussbereiches »Technologie« werden Faktoren, wie z. B. die Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen, Usability-Aspekte, mögliche Substitutions- und erforderliche Komplementärtechnologien, die Leistungsfähigkeit von Technologien, die Sicherheit von Technologien oder Performance einer ausgewählten Technologie zusammengefasst (vgl. auch die Darstellungen zur Umsetzung der Einflussanalyse z. B. in Fink, Schlake, Siebe, 2002; von Reibnitz, 1992, 2003). Auch politische oder regulatorische Veränderungen können unter einem Bereich zusammengefasst und Faktoren wie z. B. gesetzliche Bestimmungen und Richtlinien oder die staatliche Förderung ausgewählter Technologie- und Themenfelder umfassen. Weitere Faktoren können z. B. die Verfügbarkeit von Fachkräften für das Unternehmen oder Start-up sein oder die Verfügbarkeit entscheidender Rohstoffe. Im Rahmen einer Einflussanalyse (anderer Begriff: Vernetzungsanalyse) werden nun die Faktoren ermittelt, die einen besonders starken Einfluss auf das Unternehmen oder Start-up im Sinne einer Hebelwirkung haben sowie Faktoren, die stark mit allen anderen Faktoren vernetzt sind (Systemknoten) (vgl. z. B. Mietzner, Hartmann 2017, 14-15).

Im Rahmen einer Einflussanalyse wird der Einfluss der Faktoren untereinander mit Hilfe einer Matrix bewertet und es werden Aktiv- und Passivsummen gebildet, die anzeigen, wie stark einzelne Faktoren andere Faktoren antreiben oder angetrieben werden. Von Interesse für die weitere Analyse sind die Faktoren mit besonders hohen Aktivsummen (Hebel) und Faktoren mit hohen Aktiv- und Passivsummen (Systemknoten). Diese Analyse unterstützt die Auswahl von max. 10-12 Schlüsselfaktoren. Sollen eigene Szenarien entwickelt werden, geschieht dies auf der Grundlage der ermittelten Schlüsselfaktoren, für die in einem nächsten Schritt Projektionen, also unterschiedliche mögliche zukünftige Entwicklungen abgeleitet werden. In die Projektion fließen auch die in Megatrends beschriebenen Entwicklungen ein. Ein Szenario kann bspw. durch Effekte der Shared Economy oder durch neue Formen der Arbeit beeinflusst werden oder die Auswirkungen des demographischen Wandels als ein wesentliches Element zu Grunde legen. Für die Entwicklung von Projektionen zu ausgewählten Schlüsselfaktoren können Expert/innen (z. B. Technologieexpert/innen) in Form von Interviews einbezogen werden. Sie können über Branchenverbände identifiziert werden aber auch insbesondere Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen, wie z. B. Fraunhofer-Institute, sind typische Anlaufstellen für die Identifikation von Expert/innen.

Auch das Beobachten der Start-up-Aktivitäten (z. B. mit Hilfe des Start-updetectors, www.startupdetector.de) und Signalen gibt häufig Aufschluss über neue technologische Entwicklungen, da Start-ups neue Technologien in eine Anwendung überführen und Gründer/innen über ein ausgeprägtes Überblickswissen im jeweiligen Technologiefeld verfügen (vgl. Mietzner, Hartmann, 2017, 23). Durch das Clustern der ermittelten Zukunftsprojektionen entstehen unterschiedliche Szenarien, die unterschiedliche mögliche Zukunftsbilder beschreiben. Die Untersuchung des Geschäftsmodells vor dem Hintergrund unterschiedlicher Szenarien erlaubt das Ableiten strategischer Optionen als Grundlage für konkrete Maßnahmen, die priorisiert werden müssen und durch Projektsteckbriefe und Arbeitspakete operationalisiert werden. Dabei wird z. B. das aktuelle Geschäftsmodell vor dem Hintergrund von Szenarien geprüft. Dabei empfiehlt es sich, jedes der entwickelten Szenarien zu untersuchen, um Chancen zu erkennen, aber auch um mögliche Risiken wahrzunehmen und entsprechende Reaktionen abzuleiten. Der hier präsentierte kurze methodische Überblick verdeutlicht, dass die Entwicklung von Szenarien ein komplexer Prozess sein kann, der ein gewisses Methodenverständnis voraussetzt. Neben dem hier vorgestellten Vorgehen sind weitere methodische Ansätze möglich. Auch die Auseinandersetzung mit vorhandenen Szenarien, die z. B. durch Branchenverbände entwickelt wurden, kann eine Grundlage bilden, um mögliche Veränderungen in der Zukunft zu diskutieren und diesen Wandel zu gestalten. Leitszenarien können dabei einen strategischen Rahmen vorgeben, der die Ableitung von Handlungsoptionen in der Gegenwart im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung unterstützt.

Bei der Entwicklung von Szenarien geht es nicht vordergründig um eine möglichst genaue Treffsicherheit eines Szenarios. Die Zukunft ist ungewiss und auch mit Szenarien wird es nicht möglich eine Zukunft »vorherzusagen«. Ziel der Szenarioanalyse ist vielmehr die Auseinandersetzung mit Einflussfaktoren, die – je nach ihrer möglichen Entwicklung – unterschiedliche Zukunftsentwicklungen visualisieren helfen. Wichtig ist zu diskutieren, wie sich z. B. starke Einschränkungen im Luftverkehr auf die Art des Reisens und damit verbundenen Aktivitäten auswirken, unabhängig davon, ob ein Vulkanausbruch, ein lang andauernder Streik oder Reisebeschränkungen aufgrund einer Pandemie die Ursache dafür sind. Durch die Diskussion dieses Szenarios können Ideen für alternative Produkte und Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle entstehen.

2.3.5 Fazit

In diesem Beitrag wurden unterschiedliche Ansätze skizziert, die eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen und Start-ups durch eine systematische Auseinandersetzung mit neuen, aufkommenden Phänomenen und der Zukunft unterstützen. Die vorgestellten Ansätze haben dabei einen unterschiedlichen Komplexitätsgrad und erfordern ein entsprechendes Methodenverständnis. Davon unabhängig ist jedoch auch die Notwendigkeit einer Offenheit der Entscheider/innen gegenüber aktuellen und möglichen zukünftigen Entwicklungen und die Bereitschaft, sich mit Veränderungen systematisch auseinanderzusetzen.

Das über Trends, Signale oder Szenarien entwickelte Zukunftswissen muss dabei systematisch bewertet und mit dem geplanten oder bereits umgesetzten Geschäftsmodell, Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens oder Start-ups in Zusammenhang gebracht werden. Wenn es darum gehen soll, Innovationen zu entwickeln, sind damit neue Produkte und Dienstleistungen gemeint, die je nach Branche oder Technologiebereich, erst in 3 oder 10 Jahren am Markt platziert werden. Das Innovationsmanagement fordert damit eine zukunftsorientierte Perspektive, so dass die Auseinandersetzung mit Trends, Signalen und Szenarien unabdingbar ist. Die Gründung eines wissensintensiven Start-ups ist oft das Ergebnis eines Vorausschauprozesses. Gelingt es auf der Grundlage neuer Technologien, Produkte und Dienstleistungen zu forcieren, die auch die in Megatrends diskutieren Entwicklungen bedienen oder nutzen und somit z. B. auch das Umwelt- und Verantwortungsbewusstsein der Menschen anerkennen, bestehen gute Erfolgsaussichten, potenzielle Kapitalgeber/innen und Partner/innen zu überzeugen und ein ökonomisch und ökologisch nachhaltiges Geschäftsmodell aufzubauen. Eine Herausforderung bei der Entwicklung von Innovationen sind kurze Technologie- und Produktlebenslebenszyklen, die eine hohe Innovationsgeschwindigkeit und eine schnelle Reaktion bei geänderten Entwicklungs- und Marktbedingungen sowie eine erhebliche Anpassungsfähigkeit der Unternehmen und Start-ups erfordern. Das »Denken in Szenarien« unterstützt dabei die Vorbereitung auf unterschiedliche Situationen, die in Szenarien visualisiert werden und fördert damit die Entwicklung von Widerstandskraft; eine Robustheit gegenüber Veränderungen.

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2.4 Kurz- und langfristiger Einfluss der Corona-Krise auf das Gründungsgeschehen in Deutschland
Michael Stephan
2.4.1 Einleitung

Die Corona-Krise der Jahre 2020 und 2021 stellt eine große Herausforderung für die deutsche Wirtschaft dar. Für viele Unternehmen ergeben sich durch die Krise und die damit verbundenen Einschränkungen Umsatzausfälle und Liquiditätsengpässe. Auch betriebswirtschaftliche Routineabläufe sind gestört, in der Arbeitsorganisation sind Umstellungen z. B. durch Homeoffice erforderlich und die globalen Lieferketten sind aus dem Takt geraten. Neben diesen negativen Einschränkungen ergeben sich aber auch Chancen, insbesondere durch den Digitalisierungsschub und die Impulse im Kontext von ›New Work‹.

Im Mittelpunkt der medialen Aufmerksamkeit bei der Diskussion der Krisenwirkung stehen etablierte Großunternehmen: Besonders negativ betroffene Großkonzerne wie die Deutsche Lufthansa oder TUI, aber auch Profiteure wie Amazon, Delivery Hero oder Pharma- und Medizintechnikunternehmen. Die Corona-Krise und ihre wirtschaftlichen Folgen betreffen jedoch auch die vielen klein- und mittelständischen Unternehmen sowie das Gründungsökosystem mit seiner Vielzahl an Existenzgründungen in Deutschland. Die kurz- und langfristigen Auswirkungen der Corona-Krise auf die Aktivitäten von Gründern und Gründungsunternehmen stehen im Fokus des Beitrags. Die übergeordnete Leitfrage fokussiert die Krisenfestigkeit der Unternehmensgründungen in Deutschland: Wie resilient sind Unternehmensgründungen gegenüber den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Auswirkungen der Corona-Krise. Zwei gegenläufige Thesen sind in diesem Zusammenhang denkbar:

a) Reife immunisiert: Eine etablierte Markt- und Ressourcenbasis schafft Resilienz durch Standfestigkeit. Je weiter fortgeschritten Unternehmen im Gründungsprozess sind, umso stärker werden sie durch ihre Ressourcen- und Kompetenzpolster gegen die negativen wirtschaftlichen Folgen der Krise geschützt.

b) Jungsein immunisiert: Noch in der Entwicklung stehende Geschäftsmodelle schaffen Resilienz durch Innovation und Flexibilität. Je früher sich die Unternehmen im Gründungsprozess befinden, umso größer ist ihre dynamische Fähigkeit ihre Geschäftsmodelle und Strategien an die strukturellen Veränderungen infolge der Krise anzupassen.

Der vorliegende Beitrag vertieft insbesondere die These (B) in explorativer Form und geht im Detail den folgenden Fragestellungen nach:

1. Wie wirkt sich die Corona-Krise der Jahre 2020 und 2021 auf das gesamtwirtschaftliche und nach Branchen differenzierte Gründungsgeschehen in Deutschland aus? Im Fokus stehen dabei sowohl bereits gegründete Unternehmen als auch Entrepreneure in der Vorgründungsphase ( Kap. 2.4.2).

2. Wie (re)agieren bereits gegründete Unternehmen in der Krise? Im Fokus stehen sowohl kurz- und mittelfristige Maßnahmen, die ergriffen werden, um die negativen Folgen der Krise existenzsichernd abzufedern, als auch die langfristigen Strategien, um die Krise im Sinne einer Chance erfolgreich zu überwinden ( Kap. 2.4.3).

3. Welche Auswirkungen hat die Krise auf das zukünftige Gründungsgeschehen, also auf jene Akteure, die sich aktuell noch in der Vorgründungsphase befinden? Im Fokus stehen die langfristigen Wirkungen auf die unternehmerische Grundeinstellung und auf Innovationen im Nachgang der Krise ( Kap. 2.4.4).

Im Fazit ( Kap. 2.4.5) wird eine abschließende Reflexion betrieben, wie die aktuelle Krise das Gründungsökosystem in Deutschland mittel- bis langfristig verändern wird und welche Erkenntnisse sich aus den vorliegenden empirischen Daten zu These B ableiten lassen.

2.4.2 Trends und Entwicklungen im Gründungsgeschehen in der Corona-Krise in Deutschland
2.4.2.1 Gesamtwirtschaftliche Gründungstrends vor der Krise

Im Jahr vor Beginn der Covid19-Pandemie ist die Zahl der gewerblichen Existenzgründungen nach Jahren des kontinuierlichen Rückgangs zum ersten Mal wieder deutlich angestiegen: Die Gründerquote stieg von 1,06 im Jahr 2018 auf 1,17 im Jahr 2019 an ( Abb. 3). Seit Beginn der 2000er Jahre war die Gründungsquote – entgegen der öffentlichen Wahrnehmung, welche u. a. durch mediale Aufmerksamkeit (z. B. durch Fernsehshows wie die ›Höhle der Löwen‹ oder das ›Ding des Jahres‹) befeuert wurde – tendenziell rückläufig und ist von 2,76 % (2002) auf den Tiefstand von 1,06 % (2018) zurückgegangen. Die Ursachen für diesen Rückgang sind, aus volkswirtschaftlicher Sicht, aber positiv: Eine starke Konjunktur verbunden mit einer anhaltenden Arbeitskräftenachfrage und der Situation einer de facto Vollbeschäftigung (»Rekordboom am Arbeitsmarkt«) haben dazu geführt, dass vor allem die Gründungen aus der Not, also durch Gründer ohne Erwerbsperspektive in abhängiger Beschäftigung, stark rückläufig waren. Gründungen aus der Not sind durch fehlende Alternativen am Arbeitsmarkt erzwungen. Dagegen hat die Bedeutung der innovativen und wachstumsorientierten Gründungen in den letzten Jahren stark zugenommen. Bei innovativen und wachstumsorientierten Gründungen spricht man auch von »Start-ups«, deren Geschäftsmodell skalierbar ist. Zur exakten Entwicklung des Bestandes an Start-ups liegen keine exakten Zahlen vor, da der Begriff »Start-up« statistisch nicht sauber abgrenzbar ist. Schätzungen gehen aber davon aus, dass der absolute Bestand an Start-ups in Deutschland über die letzten Jahre kontinuierlich zugenommen hat. In jedem Fall war der starke Zuwachs von chancenorientierten Gründungen im Jahr 2019 mitursächlich dafür, dass die Gründerquote von 1,06 auf 1,17 % angestiegen ist.

Abb. 3: Entwicklung der Gründerquote in Prozent seit 2002 in Deutschland (Quelle: KfW (2020a), S. 2)

2.4.2.2 Gesamtwirtschaftliche Gründungstrends in der Krise: Erste statistische Einblicke

Vor dem Hintergrund der positiven Zahlen 2019 war der ursprüngliche Ausblick auf die weitere Entwicklung der Gründungstätigkeit positiv. Experten erwarteten für das Jahr 2020 eine weitere Zunahme bei der Zahl der Existenzgründungen und damit verbunden auch bei der Gründerquote. Covid19 und die daraus resultierende Pandemielage haben spätestens ab März 2020 alle ursprünglichen, optimistischen Prognosen obsolet gemacht. Bislang liegen noch keine belastbaren Zahlen für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung der Gründungstätigkeit in Deutschland für das abgelaufene Pandemiejahr vor, aber es ist davon auszugehen, dass die Corona-Pandemie die Gründungstätigkeit 2020 und auch noch im ersten Halbjahr 2021 erheblich beeinträchtigen wird. Umfragen unter Selbstständigen und Gründern und die Zahlen der amtlichen Gewerbeanmeldestatistik für das erste Halbjahr 2020 im Vergleich mit dem Vorjahreshalbjahr liefern erste konkrete Einblicke.

Trendumfragen zur Auswirkung der Corona-Krise auf die Gründungsaktivitäten in Deutschland wurden bereits zu Beginn der Pandemie im ersten Lockdown in den ersten beiden Quartalen des Jahres 2020 durchgeführt. Zu nennen sind die Start-up-Befragung des Bundesverbands Deutscher Startups (BVDS e. V.) im März 2020, die Blitzbefragung der KfW-Bankengruppe unter Existenzgründern und »frisch etablierten« Selbständigen im April 2020, die Bitkom Research-Befragung von Tech-Start-ups im Mai und Juni 2020 sowie die Einblicke aus der Erhebung des Deutschen Startup Monitors 2020, der ebenfalls im Mai und Juni 2020 vom BVDS in Kooperation mit PwC durchgeführt wurde.

Bereits im März 2020 wurde die erste umfangreiche Befragung zur erwarteten Auswirkung der Corona-Krise auf die Gründungstätigkeit in Deutschland vom BVDS unter mehr als 1.000 Start-ups durchgeführt. Zu diesem frühen Zeitpunkt spiegeln die Ergebnisse nicht nur die starke Verunsicherung unter den Befragten wider, sondern zeigen auch schon konkrete negative wirtschaftliche Beeinträchtigungen auf: Mehr als neun von zehn der befragten Start-ups sind durch die ersten Wochen der Krise (im März!) in ihrer Geschäftstätigkeit beeinträchtigt, über 80 % sprechen gar von einer existenziellen Bedrohungslage. Zu ähnlichen Einblicken kommt einen Monat später die Blitzbefragung der KfW-Bankengruppe im April 2020. Nach dem ersten Monat im Lockdown geben neun von zehn der befragten Gründer und »frischen« Selbständigen an, dass sie im Zuge der krisenbedingten Einschränkungen starke Umsatzeinbußen zu verzeichnen hätten. Zwei Drittel verzeichneten Umsatzeinbußen von über 50 %, gar jeder Dritte hatte überhaupt keine Einnahmen mehr. Diese Erkenntnisse verfestigen sich auch in den folgenden Befragungen im Deutschen Startup Monitor 2020 sowie in der Bitkom Research-Umfrage. Im Rahmen des Deutschen Startup Monitors wurden im Mai und Juni 2020 1.946 Start-ups zur Auswirkung der Krise befragt. Knapp drei Viertel der Befragten gaben an, negativ durch die Corona-Pandemie beeinträchtigt zu sein. Nur 13 % spüren keine Auswirkungen und lediglich 12,8 % verzeichnen eine positive Entwicklung der Geschäftstätigkeit. Bemerkenswert an diesem Ergebnis ist, dass sich zwei Drittel der untersuchten Start-ups im Deutschen Startup Monitor einem digitalen Geschäftsmodell zuordnen (u. a. IT-Entwicklung, SaaS, Online-Plattformen, E-Commerce). Offenbar belastet die Krise auch Gründungen in technologieorientierten, digitalen Geschäftsfeldern. Das macht auch die Bitkom Research-Befragung unter ›Tech-Start-ups‹ deutlich. Von den 112 Befragen geben im Erhebungszeitraum Mai bis Juni 2020 immerhin 61 % an, Sorge um die Zukunft ihres Unternehmens zu haben.

Die ausgewerteten Trendumfragen fokussieren die Auswirkungen der Krise auf bereits gegründete Unternehmen bzw. Start-ups. Wie aber wirkt sich die Krise auf die Akteure in der Vorgründungsphase aus? Experten der KfW-Bankengruppe erwarten in ihren Prognosen, dass ca. 40 % der Gründer in der Vorgründungsphase ihre Gründungspläne angesichts der schwierigen wirtschaftlichen Lage verschieben werden. Diese Experteneinschätzungen für das Gesamtjahr werden von den amtlichen Statistiken zu den Gewerbeanmeldungen für das erste Halbjahr 2020 bislang nur teilweise bestätigt. Im ersten Halbjahr 2020 wurden gemäß den Zahlen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) 117.800 Existenzen gegründet, was einem Rückgang im Vergleich zum Vorjahr um 15,5 % entspricht.

Im monatlichen Vergleich zeigt sich, dass der Einbruch insbesondere in den Monaten März und April, also während des harten Lockdowns, besonders stark ausfiel, während sich die Zahlen im Mai erholten und sich bis Juni wieder an das Vorjahresniveau angeglichen haben. In Gesamtsumme fiel der »Einbruch« im ersten Halbjahr 2020 deutlich geringer aus als von Experten vorhergesagt. Relativierend ist hierzu jedoch anzumerken, dass sich der Rückgang der Gründungszahlen vermutlich vor allem im zweiten Halbjahr 2020 bemerkbar machen wird, da sich viele Pläne zur Existenzgründung nicht kurzfristig verschieben lassen, insbesondere wenn schon verbindliche Schritte eingeleitet worden sind, wie bspw. Investitionen in das Anlagevermögen, die Kündigung des eigenen Angestelltenverhältnis zum Übertritt in die Selbstständigkeit oder die Unterzeichnung von Mietverträgen für Gewerberäume.

Diese Vermutung wird durch die differenziertere Betrachtung der Statistik der gewerblichen Existenzgründungen untermauert. Bei den Gründungen von Kapitalgesellschaften und Personengesellschaften in Form einer KG oder OHG zeichnet sich ein deutlich geringerer Rückgang als bei Kleingewerbegründungen ab. Die Zahl der Gründungen von Kapital- und Personengesellschaften in Form einer KG oder OHG ist im ersten Halbjahr 2020 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum von 46.200 auf 42.200, d. h. nur um knapp 9 % gesunken. Dagegen ist die Zahl der Kleingewerbegründungen von 77.700 auf 61.300, d. h. um über 21 % zurückgegangen. Hinter den Gründungen von Kapital- und Personengesellschaften (KG oder OHG) ist eine größere wirtschaftliche Substanz zu vermuten, da diese Betriebe in das Handelsregister oder in die Handwerksrolle eingetragen sind oder zumindest einen sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmer haben. Dagegen verbergen sich hinter Kleingewerbegründungen Gründungen von Einzelunternehmen ohne sozialversicherungspflichte Beschäftigte und mit entsprechend geringer(er) wirtschaftlicher Substanz. Steckt viel wirtschaftliche Substanz in der Gründung, dann wird dieses »Momentum« einerseits das Aufschieben bzw. Aufgeben des Gründungsplans erschweren und kann andererseits, im positiven Sinne, auch gegen die ungünstigen Rahmenbedingungen der Krise immunisieren.