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1 Krankenhausführung und Digitalisierungsstrategie
Pierre-Michael Meier
Themen und Lernziele

• Strategische Aspekte der Digitalisierung und aktuelle Entwicklungen

• Von der digitalen Transformation von Geschäftsprozesse bis zur Disruption von Geschäftsmodellen

• Digitalisierung im Zeichen des Krankenhauszukunftsgesetzes

• Unternehmensführung Projektmanagement und Risikosteuerung

• Digitale Reifegrad Messung von 52 Deutschen Kliniken im internationalen Vergleich

1.1 Strategische Aspekte der Digitalisierung

Die ganze Welt spricht von Digitalisierung und digitaler Transformation. Vor noch nicht allzu langer Zeit wurde noch von EDV (Elektronische Datenverarbeitung) und noch nicht mal von Health-IT (Information Technology) gesprochen.

Eine einfache Unterscheidung ist sicherlich, dass

• IT in der Gesundheitswirtschaft alles an Hard- und Software im Bereich Informations-, Kommunikations-, Leit- und Medizintechnik ist und mittels IT nutzenstiftende Lösungen für Probleme in analogen oder teilweise elektronisch organisierten Prozessen (Medienbrüche) erarbeitet werden können,

• digitale Transformation etablierte und funktionale Geschäftsprozesse, ob analog oder elektronisch, dekonstruiert, um neue Geschäftsmodelle zu etablieren, wobei von Disruption gesprochen wird, wenn sich die Geschäftsmodelle dadurch auszeichnen, dass diese den etablierten Wettbewerb zeitnah auslöschen. Ist der Erfolg des Geschäftsmodells weniger fundamental, wird von Transformation oder gar Evolution gesprochen, wobei das sogenannte Kerngeschäft darin besteht, mit Daten und Informationen Geld zu verdienen und somit »Information Management«. In der Branche Gesundheitswirtschaft sprechen wir zwangsläufig vom strategischen Health Information Management (HIM) ( Abb. 1.1).

Abb. 1.1: Wo stehen Sie als Institution, nicht als natürliche Person? Reden Sie noch von IT oder schon von strategischem Health Information Management (HIM)?

Die Wortwahl »nutzenstiftend« ist eine positive Kommunikation. Als Bürger dieses Landes kann man zu der Wahrnehmung gelangen, dass IT oder umgangssprachlich die Digitalisierung durchweg positiv betrachtet wird, wenn man sich vor Augen führt, dass lt. Wikipedia 64,8 Millionen Deutsche bzw. 86 Prozent der Bevölkerung über ein Smartphone verfügen (Statista 2021).

Wird die beschreibende Wortwahl »Dekonstruktion von Geschäftsprozessen bis zu Disruption von Geschäftsmodellen« verwendet, so ist die Wahrnehmung richtig, dass hier eine Risikokommunikation gewählt wird, d. h.: Was wird die Folge der Digitalisierung sein, wenn die Akteure die Veränderungen nicht antizipieren oder sogar mitgestalten.

Erfahrungen in der digitalen Disruption machen wir täglich als »Konsument«. In den Gesundheitswirtschaften erlebten wir im Jahr 2020 die Disruption anhand der COVID-19 Pandemie sehr eindringlich – Videosprechstunden wurden in nicht für möglich erachteter Anzahl nachgefragt. Beispiele von Rady Children‘s Hospital aus San Diego zeigten Anstiege von acht auf 800 Videosprechstunden pro Montag. Die Frage, die überall gestellt wird, ist die, wie der Patient und sein Smartphone bzw. der Bürger mit seiner individuellen Gesundheitsakte oder persönlichen Konsumenten-Patientenakte im Zusammenwirken mit den institutionellen Patientenakten der Leistungserbringer die Prozesse und Strukturen verändern wird, und zwar ohne Rücksicht auf die Normen und Regeln der jeweiligen nationalen Gesundheitssystemgestaltung, d. h. bei uns der Selbstverwaltung. Auf dem Kongress zu Krankenhausführung und digitaler Transformation am 13. und 14. Mai 2020 der AHIME (Association of Health Information Management Executives) und der ENTSCHEIDERFABRIK im digitalen Live Stream erhielten die TeilnehmerInnen von den Referenten aus San Diego Antworten. Sie konnten sich davon überzeugen, wie Klinikgruppen bzw. ganze Health-Care-Systeme bestehend aus ambulanten und stationären Leistungserbringern und Kostenträgern mit bis zu 94 Anbietern von individuellen Gesundheitsakten in sämtlichen pre-akutstationären, akutstationären und post-akutstationären Prozessschritten interagierten und die Patienten je nach Bedürfnis oder Indikation mit unterschiedlichsten mobilen Smartphone-Apps auf eben diese individuellen Gesundheitsakten zugriffen und Daten mit den institutionellen Patientenakten z. B. der Kliniken mehrmals im Behandlungsprozess austauschten.

Führen wir uns nun vor Augen, dass 2018 weit mehr als 64 Millionen Smartphones in Deutschland genutzt wurden, so ist offensichtlich, dass das Individuum mit seinem Endgerät immer und mit den aktuellsten Updates und Upgrades zu jeder Zeit »ready« für die digitale Patientenakte ist, zumal Anbieter schon heute den Austausch mit den institutionellen Patientenakten nach ihrem Industriestandard propagieren. Jedoch müssen sich die Leistungserbringer erst noch in größerer Anzahl auf den Weg in das Zeitalter des Health Information Management (HIM) machen und somit auch operativ ihre gesamte IT-Landschaft hin zu einer Plattformstrategie mit Archiv- und Interoperabilitätsplattform, der Trennung von Befundung und Archivierung, der Anbindung von nutzenstiftenden Mehrwertapplikationen etc. umbauen ( Abb. 1.2, Abb. 1.3, Abb. 1.4, Abb. 1.5, Abb. 1.6, Abb. 1.7).

Die Interaktion von individuellen Gesundheitsakten mit institutionellen Patientenakten ist eine Dekonstruktion von bisher etablierten und auch bereits gedachten Geschäftsprozessen. Es werden also neue Geschäftsprozesse in der Medizin konstruiert, » medizinische Services«. Die Frage, die sich in diesem Werk wie selbstverständlich stellen muss, ist, werden wir auch eine Disruption bei den medizinischen Services haben – was ist mit Big Data, Clinical Data Decision Support Systems etc.? Wer wird der Treiber der Interaktion zwischen institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten sein? Wer wird der Treiber disruptiver medizinischer Services in Deutschland sein?

Treiber der Kommunikation zwischen institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten sind bei über 67 Millionen Smartphones in Deutschland – die Altersgruppe, die noch zweistellige Zuwachsraten verzeichnet, ist älter als 65 Jahre – mit Sicherheit die Patienten, aber auch der »Anwalt« der Patienten, d. h. die Krankenkassen.

Warum die Krankenkassen als Anbieter von individuellen Gesundheitsakten auftreten, lässt sich in einer nutzenstiftenden Kommunikation und in einer Risikokommunikation ausdrücken ( Abb. 1.8).

• Nutzenstiftende Kommunikation:

– Transparenz in einer Akte bzgl. aller Informationen – administrativ und medizinisch

– Datenaustausch zwischen dem ambulanten und stationären Sektor »durch« den Patienten als Information Broker

– Patient wird Herr der Daten – selbstbestimmter Information Broker

• Risikokommunikation:

– Die Kassen haben große Bedenken, ins Hintertreffen zu geraten bzw. dass der Patient seine Daten bei Apple/Google ablegt und nicht mehr bei ihnen.

– Die Kassen möchten, wie Apple und Google, noch mehr Daten von den Patienten.

Abb. 1.2: Interaktion von individuellen Gesundheitskaten und institutionellen Patientenakten, d. h. medizinische Daten, prozessuale Daten etc. zu jeder Zeit und an jedem Ort: Der Patient wird zum Information Broker: New Health Information Exchange

Abb. 1.3: Was ist möglich: Überblick Apple Care Kit

Abb. 1.4: Apple Health Record

Fakt ist, dass die Krankenkassen die bisherige Art des Health Information Exchange in Deutschland fundamental über die Digitalisierung des Sozialgesetzbuchs V (SGB V), d. h. u. a. das Patientendatenschutzgesetz, das Digitale-Versorgung- und Pflege-Modernisierungs-Gesetz etc., auf den Kopf stellen und AOK, TK etc. mit ihren Millionen Versicherten vorangehen. Sicher ist aber auch, dass im Sinne der betriebswirtschaftlichen Markteinführungsstrategie die Krankenkassen die »Fast Follower« hinter den

Abb. 1.5: Die »Mobile – externe Betreuung« des Individuums, Entscheiderfabrik 2018, Digitalisierungsprojekt Nr. 2, IHE XDS Konnektor für Apple HealthKit und CareKit

»First Movern« Apple und Google sind und dass es bereits heute weitere Aktenanbieter aus dem Bereich der Kliniken (z. B. Helios), der privaten Krankenkassen und der IT-Industrie (z. B. CompuGroup Medical) gibt. Wir erwarten weitere Aktenanbieter aus dem Bereich der Gebietskörperschaften (z. B. Städte und Kreise) und anderer Branchen (z. B. Banken und Autohersteller).

Die These ist, dass die Krankenkassen versuchen werden, den Bereich der »medizinischen Services oder auch medizinischen Daten-Services« zu dominieren ( Abb. 1.9, Abb. 1.10).

Die sich aufdrängende Frage ist: Bei welchem Aktenanbieter würden Sie Ihre Daten ablegen? Grob lässt sich die Interaktion zwischen individuellen Gesundheitsakten und institutionellen Patientenakten in zwei Bereiche oder Services einteilen, d. h.

1. Medizinische Services vom Leistungserbringer zum Individuum bzw. medizinische Daten-Services von der Bereitstellung der Patientendaten bis zur Bereitstellung von Gesundheitsakten und

2. Gäste-Services vom Patienten-Check-In über das Onboarding bis auf Station.

Die nutzenstiftende Dekonstruktion der tradierten Geschäftsprozesse und die Disruption der etablierten Geschäftsmodelle lassen sich ideal aufzeigen, indem wir in die Interaktion von individuellen Gesundheitsakten und institutionellen Patientenakten noch einen weiteren Akteur bzw. vielmehr Marktteilnehmer einbeziehen: die Serviceportale.

Dass nur dies die richtige, da selbstbestimmte Art der Kommunikation des Individuums mit Institutionen der Leistungserbringung bzw. des Information Exchange ist, zeigen Beispiele aus anderen Branchen, die mittlerweile in reichlicher Anzahl vorliegen. Große Umwälzungen fanden beispielsweise in der Reisebranche, im Zeitungsgeschäft, im Einzelhandel etc. statt.

Abb. 1.6: Plattformstrategie – Consumer-KIS, die Aufgabe, vor der jeder Leistungserbringer steht, um mit den individuellen Gesundheitsakten kommunizieren zu können

Abb. 1.7: Auf dem Weg zur Plattformstrategie mit Archiv- und Interoperabilitätsplattform

Abb. 1.8: Klinisches Informationsmanagement: Unterstützung für Entscheidungen, Prozesse, Semantik und Soft- und Hardware-Infrastruktur

Was macht also ein Krankenhaus so viel anders als die Deutsche Bahn oder eine Fluglinie?

Es sind die Menschen, die als Passagiere per App »einchecken« oder sich »onboarden«, d. h. zu einem wesentlichen Teil des Informationsmanagements dieser Unternehmen werden Tätigkeiten übernommen, die vorher »mit der Hand am Arm« von Mitarbeitern eingegeben werden mussten. Wer kann sich noch daran erinnern, wie diese Unternehmen ohne die maßgebliche Mitwirkung der Passagiere bzw. der

Abb. 1.9: Das Projekt der AOK: Das Gesundheitsnetzwerk bzw. die individuelle Gesundheitsakte

Abb. 1.10: Wer wird erfolgreicher Aktenanbieter?

Digitalisierung mit ihren Konsumenten interagiert, Informationen ausgetauscht und zusammengearbeitet haben? Kennen Ihre Kinder noch die Zeit des Papiertickets am Flughafen?

Mit den Serviceportalen werden sich im Zusammenspiel mit individuellen Gesundheitsakten neue Prozesse parallel bzw. unabhängig zu den etablierten Sektoren der Selbstverwaltung ergeben, d. h. z. B.

1. eine Art »Booking.com« für Akut-, Fach und Rehakliniken von der Klinik-Auswahl bis hin zum komfortablen Check-In via Wallet ( Abb. 1.11, Abb. 1.12, Abb. 1.13)

2. Auflösung von Unwissenheit/Hilflosigkeit der Individuen über die Prozesse des Gesundheitswesens – Reduzierung der Abhängigkeit von Expertenwissen

Abb. 1.11: Veranschaulichung 1 von Disruption/Plattform Kapitalismus anhand von Booking.com

Abb. 1.12: Veranschaulichung 2 von Disruption/Plattform Kapitalismus anhand von Booking.com

Abb. 1.13: Das Ergebnis: »Mein Ticket« zum Check-In bei Booking.com

Zurückkommend auf den oben eingeführten Terminus Risikokommunikation müssen die Betreiber von institutionellen Patientenakten, d. h. die Leistungserbringer, hinterfragen, ob sie zu dieser Interaktion mit individuellen Gesundheitsakten fähig sind.

Ganz konkret ist sich zu fragen, ob eine Health-Information-Management (HIM)-Strategie und technologisch eine IHE-konforme Plattformstrategie vorliegen, um die Effizienzpotenziale in der Prozessorganisation tatsächlich heben zu können, die durch die Interaktion zwischen dem Patienten und seiner persönlichen Gesundheitsakte und der institutionellen Patientenakte freigesetzt werden, d. h. neudeutsch: ob sie zur Digitalisierung 4.0 bereit sind.

Das HIM ist in Zeiten knapper Budgets mehr denn je die Lösung des Problems. Strategisches HIM ist der Schlüssel zur Erlössicherung. Auf der einen Seite liefert ein strategisches HIM einen nutzenstiftenden Beitrag zum Unternehmenserfolg bzw. einen Wettbewerbsvorteil zu allen Marktbegleitern, die die Forderungen des Patienten nach einer Interaktion zwischen seiner Gesundheitsakte und den institutionellen Patientenakten nicht erfüllen können, und sei es lediglich zu den kommenden und oben diskutierten Service-Portalen analog zu »Booking.com«. Die Thesen zum HIM – Health Information Management sind:

• Träger benötigen Unternehmensziel konforme Steuerungsinformationen!

• Träger unterschiedlicher Einrichtungen fordern ganzheitliche Informationen!

• Interagierende Träger fordern standardisierte Informationen!

• Optimal intra- und interorganisatorisch ausgerichtete Verbünde müssen zur Funktionsfähigkeit effektiv steuerbar sein. Effektive Steuerbarkeit bedingt ganzheitliche und standardisierte Informationen in »Real Time«! ( Abb. 1.14).

Abb. 1.14: HIM: Zukunftssicherheit – Beherrschung des Informationsmanagement

1.2 Unternehmensführung

Auf der anderen Seite ist die IT als Bestandteil des HIM selbst ein kritischer Unternehmensprozess bzw. maßgebliches Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung, welches nach den Best Practices des IT-Sicherheitsgesetzes als kritische Infrastruktur einzuschätzen und zu schützen ist.

In der Konsequenz heißt das, dass der traditionelle Dreiklang für den Erfolg von Kliniken, d. h. Überschüsse, Auslastung und Investitionen, sich nicht mehr durch eine qualitative und wirtschaftliche Leistungserbringung ergeben wird ( Abb. 1.15).

Kommen wir auf die Risikokommunikation bzw. die Wortwahl »Dekonstruktion von Geschäftsprozessen« bis zu »Disruption von Geschäftsmodellen« zurück, so zeigen die bisherigen Ausführungen, dass nur die Leistungserbringer im Wettbewerb bestehen werden, die die digitalen Veränderungen antizipieren und annehmen werden.

Der neue Dreiklang muss somit auf Qualität, Health Information Exchange (HIE) und auf sich aus der Digitalisierung ableitende Finanzierungsmodelle à la »Pay for Quality, Performance etc.« fußen und stellt somit den Konsumenten, d. h. den Bürger, Versicherten und Patienten, als Treiber der Digitalisierung in den Mittelpunkt.

Abb. 1.15: Der traditionelle Dreiklang für den Erfolg von Kliniken

Die Gewinnung des Konsumenten wird den Erfolg bestimmen oder gutes HIM macht gute Erlöse ( Abb. 1.16).

Abb. 1.16: Der Neue Dreiklang des Krankenhaus Managements, d. h. nicht mehr Überschüsse, Auslastung, Investitionen mit Qualität und Wirtschaftlichkeit stehen im Mittelpunkt, sondern Qualität, Health Information Exchange und Pay for Performance mit dem Konsumenten (Meier 2019, S. 35)

Die sich anschließende Frage ist, welche Faktoren für das Management von Unternehmen eine digitale Agenda als weitere Dimension der Unternehmensvision abdecken sollte. Um diese Frage einordnen zu können, führen wir uns die Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) für das Management von Unternehmen vor Augen ( Abb. 1.17).

Abb. 1.17: Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) für das Management von Unternehmen

Unter Beachtung der KEF muss die digitale Agenda als weitere Dimension der Unternehmensvision zumindest folgende Unternehmensbereiche abdecken:

a) Digital Strategy

• Roadmap für die digitale Transformation

• Digitale Trends – Disruptive Technologien – Plattformökonomie – Cloud

b) Digital Work

• Leadership, Teams, Collaboration

• Digital Leadership – Digitale Teams – Agiles Unternehmen – Digital Workplace – Lernen

c) Digital Business

• Geschäftsmodelle, Behandlungsangebot – Geschäftsfelder, Prozesse, Technologien

• Digitales medizinisches und pflegerisches Leistungsangebot, Smart Healthcare – Smart Hospital – Smarte Services – Innovation – Design Thinking – Big Data – Automatisierung – Bots – Customer Experience

d) Digital Patient Relationship Management

• Patienten gewinnen und überzeugen

• Künstliche Intelligenz – Bots – Marketing Automation – Content Marketing – Conversions

Zur Institutionalisierung einer digitalen Agenda oder auch Vision braucht es einen Start, womit wir bei der Initialisierung und somit auch Führung oder auch Leadership Management sind.

• Leadership umfasst die Entwicklung von Visionen und Strategien, die dem Unternehmen neue Richtungen geben.

• Leader befähigen ihre Mitarbeiter, bei der Umsetzung von Veränderungen herausragende Leistungen zu vollbringen

• Leadership stiftet durch Zukunftsvisionen bei den Mitarbeitern Sinn und führt zur Identifikation mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen.

• Management ist dagegen vor allem für die Entwicklung und Umsetzung strategischer Maßnahmen und die Lösung dabei auftretender Probleme zuständig.

Konkreter ist die Führungsfunktion des

• »Leadership« / die Personalführung und

• »Management« / die Planung, Kontrolle und Organisation.

Zur Veranschaulichung kann gut das St. Galler Management-Modell herangezogen werden ( Abb. 1.18).

Abb. 1.18: Das St. Galler Management-Modell (SGMM) (Quelle: Rüegg-Stürm 2003)

Führen wir uns die Aufgaben der Unternehmensführung vor Augen, d. h.

1. normatives Management,

2. strategisches und

3. operatives Management (Vgl. Bleicher 2017, S. 714), so ist hier das strategische Management gefragt, um dann die operativen Maßnahmen auszulösen.

Die normative Unternehmensführung bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen. Sie sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Zur Einordnung sehen Sie auch die folgende Abbildung.

Die Unternehmensziele und somit auch die Ziele der Digitalstrategie sind dabei normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand, der durch Handlungen erreicht werden soll. Diese Ziele zeigen somit auf, was das Unternehmen mit seinen Werten erreichen will und geben ihm dadurch eine digitale Richtung vor.

Basis der Ziele der Digital- oder auch Health IT-Strategie ist die digitale Agenda bzw. die Vision, d. h. die interne Anspruchshaltung des Unternehmens. Mit dieser Vision wird das Zukunftsbild des Unternehmens Krankenhaus beschrieben. Die Agenda – Vision schafft Sinn für das Handeln der Mitarbeiter*innen und soll Identifikation, Motivation und Engagement bei diesen auslösen. Und nur so wird der damit verbundene organisatorischen Transformations- oder auch Veränderungsprozess zum Erfolg führen.

Abb. 1.19: Acht Stufen Modell des Change Managements in Anlehnung an Kotter

Inhaltlich stellen beispielsweise kritische Erfolgsfaktoren für das Health Information Management von Leistungserbringern Leitplanken für die Ziele der Digital- oder auch Health IT-Strategie dar.

Aufgrund der Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) sollte das Zielbild einer Digital- oder Health-IT Strategie folgende Ziele umfassen:

1. Produktabhängigkeiten reduzieren

2. Anwenderfreundlichkeit, Flexibilität, Dynamik und Geschwindigkeit gewinnen

3. Best-Practice-Ansätze integrieren

4. IHE-konforme Archiv- und Interoperabilitätsplattformen einführen

5. Erreichung von Beweis- und Revisionssicherheit sowie von Verkehrsfähigkeit – Berücksichtigung von Gesetzen und Normen

6. Digitalisierung von Papier, Papierakte elektronisch vorhalten und Papier im Prozess scannen und somit prozessunterstützend einsetzen – Papierlose Kliniken

7. Optimale Medizingeräte-Output-Integration

8. Erreichung sektorenübergreifender Patientenakten: Krankenhaus mit MVZ

9. Kommunikation zwischen »individuellen elektronischen Gesundheitskarten (EKA)« und »institutionellen elektronischen Patientenakten (EPA)«

10. Beherrschung der Datenmengen bzw. Reduzierung der zu archivierenden Datentöpfe (Frage: Wieviel Untersuchungen haben Sie pro Jahr mit wieviel GB pro Untersuchung und in wie vielen unterschiedlichen Töpfen legen Sie diese Datenmengen ab?)

11. Reduzierung der mit den Datenmengen und Datentöpfen einhergehenden Betriebskomplexität

12. IT-Betriebskosten optimieren

Abb. 1.20: Die Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) für Health Information Management

1.3 Projektmanagement im Transformationsprozess

Wie bereits ausgeführt ist die Agenda – Vision und der damit verbundene organisatorische Transformations- oder auch Veränderungsprozess das Fundament für eine erfolgreichen Digital- oder Health IT-Strategie bzw. »Projekt«. Mit anderen Worten ist ein konkretes Projekt aufzusetzen.

Ob der Wichtigkeit und der Ausführungen zur Leadership-Funktion der Unternehmensführung, liegt es auf der Hand, dass dem Projektmanagement grundsätzlich und hier explizit, da es um die Zukunft des Unternehmens Krankenhaus geht, eine besondere Bedeutung zu kommt.

Der Begriff Projektmanagement lässt sich aus differenzierten Blickwinkeln betrachten, d. h. das Werden vom Anlass des Projektes bis zum gewünschten Zielzustand.

Ein Projekt kann A)

• ein zeitlich begrenzter Prozess sein, um …

• ein einmalig und vorher definiertes Produkt herstellen oder…

• zu einem vereinbarten Zeitpunkt Ergebnisse erzielen…

• unter Anwendung vorher bestimmter Hilfsmittel.

Ein Projekt kann B)

• eine zeitlich begrenzte Management-Umgebung, die mit dem Ziel gebildet wurde, …

• ein oder mehrere Businessprodukte…,

• für einen bestimmten Business Case liefern.

Klar ist auch, dass sich Projekte insbesondere dadurch charakterisieren, dass sie

• zeitlich befristet sind,

• dass die Ressourcen befristet sind,

• umfangreiche und komplexe Aufgaben zu erledigen sind,

• dass keine Routineaufgaben vorherrschen und

• das zumeist ein interdisziplinärer Charakter vorliegt.

Mit Abschluss des Projektes bzw. der Etablierung der digitalen Agenda ist die ubiquitäre Informationsverarbeitung und die sich daraus ableitenden Geschäftsmodelle Bestandteil der »DNA« des Unternehmens Krankenhaus.

Das »klar« definierte und »gewollte« Projekt muss somit bezogen auf das Projektergebnis und die Bewertung des Erreichten zu Tag fördern, ob

• die Anforderung von Patienten und Mitarbeitern erfüllt wurden und

• das Ergebnis akzeptiert wird.

Das Projekt ist somit die Summe der fachlichen, methodischen und menschlichen Handlungen. Zur Einordnung wird auf die Projektentwicklungsphasen »Forming – Storming – Norming – Performing« Projektmanagements verwiesen.

Wenn das Projektteam zusammengestellt wird (Forming) sind Aufgaben zu vergeben und Rollen zu definieren. Die Projektleitung kann hier im Rahmen einer Kick-Off-Veranstaltung informieren und zusammen mit dem Auftraggeber die Ziel erläutern.

Für alle verbindlichen »Spielregeln«, wie z. B. »Kein Treffen ohne Agenda« oder »Protokollführung geht die Reihe nach im Team um«, helfen bei der Teamentwicklung.

Nach einer gewissen Zeit kann es zu Konflikten kommen (Storming).

Hier helfen Grundregeln für das Erkennen von und den Umgang mit Konflikten (Norming), um die eingangs erwarteten Leistungen auch tatsächlich erbringen zu können (Performing).

Der Erfolg des Projektes digitale Agenda – Vision wird somit davon abhängen, ob es gelingt die folgenden neun Kompetenzfelder erfolgreich zu managen:

Abb. 1.21: Die Projektentwicklungsphasen »Forming – Storming – Norming - Performing« (in Anlehnung an Tuckman)

1. Integrations-Management

2. Umfangs-Management

3. Termin-Management

4. Kosten-Management

5. Qualitäts-Management

6. Personal-Management

7. Kommunikations-Management

8. Beschwerde-Management

9. Risiko-Management

In Tabelle 1.1 wird zusammenfassend bezogen auf Strukturen, Aufgaben, Fähigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten dargestellt, was zur erfolgreichen Digitalisierung des Unternehmen Krankenhaus notwendig ist ( Tab. 1.1).

Tab. 1.1: Matrix zur erfolgreichen Digitalisierung des Unternehmen Krankenhaus – Strukturen, Aufgaben, Fähigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten

Unternehmen KrankenhausGeschäftsfeld DigitalisierungGeschäftsfeld Medizin…Geschäftsfeld Health-ITVerantwortung

1.4 Finanzierung der Digitalisierung und Krankenhauszukunftsgesetz

Die Etablierung von digitalen Agenden – Visionen in den politischen Alltag eingeordnet, kann man sich sicher die Fragen stellen,

• welche Regelungen die Bundesregierung abschaffen sollte und

• welche Maßnahmen die neue Bundesregierung auf den Weg bringen sollte, um die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft zu fördern.

Vor dem Hintergrund des zuvor Dargelegten ergibt sich allerdings, dass der Konsument mit seinen individuellen Patientenakten, unterstützt von seinem »Anwalt« bzw. Aktenanbieter, den Krankenkassen, disruptiv die bekannte Art der Kommunikation als Brückentechnologie ablegen wird. Viele Regelungen, die die Patientenzustimmung erfordern, verlieren durch die selbstbestimmte Gesundheitsdatenübermittlung, d. h. die Übermittlung aus der eigenen Gesundheitsakte an institutionelle Patientenakten, ihren Zweck, womit die Politik diese Marktentwicklung nur noch unterstützend begleiten und die Gleichberechtigung von digitalen Erzeugnissen sicherstellen muss.

Da der Patient im Gegensatz zu den Institutionen der Leistungserbringung aber durch die hyperkonvergente Infrastruktur seines Smartphones immer »ready« für sämtliche Applikationen der Digitalisierung ist und auch jedes Update und jede Evolution von neuen Apps einfach nur herunterladen muss, bedarf es eines Investitionsprogramms für die Digitalisierung der Leistungserbringung.

Schon im Krankenhaus-IT-Journal forderten Peter Löbus (seinerzeit Sprecher der fördernden Verbände der ENTSCHEIDERFBARIK und VKD e.V. Vizepräsident) und Dr. Pierre-Michael Meier 2013 ein IT-Investitionsprogramm analog zum »HITECH Act« (Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act (HealthIT.gov 2021) der US Regierung aus dem Jahre 2009 (Krankenhaus IT-Journal 2013, S. 6–8)!

Dies auch inkl. dem integrierten »Bonus-«, aber auch »Malus-Programm (Meaningful Use)«, um im Jahr 2014 auch tatsächlich digitale institutionelle Patientenakten zu haben, die in der Lage sind, nach der internationalen Standardisierungsinitiative IHE (Integrating the Healthcare Enterprise) Daten untereinander, aber auch mit individuellen Gesundheitsakten auszutauschen.

Bestandteile des HITECH Act der US Regierung aus dem Jahr 2009 (Murer n. n.)

• Health care IT architecture to support the electronic exchange of health information

• Adoption of certified electronic health records (EHRs)

• EHRs for provider not eligible for such funding under Medicare and Medicaid

• Training on best practices for integrating health care IT

• Infrastructure and tools for telemedicine

• Promoting interoperability of clinical data repositories

• Promoting technologies an best practices to ensure the protection of health information

• Improving the use of health care IT by public health departments

TeilnehmerInnen der Entscheider-Reisen, die die ENTSCHEIDERFABRIK jedes Jahr organisiert, konnten sich seit 2009 eingehend darüber informieren, welch beeindruckenden Stand das US-Gesundheitssystem bei der Interaktion von institutionellen Patientenakten und individuellen Gesundheitsakten erreicht hat, und das bei maximal 40 Mrd. Euro für den ambulanten und den stationären Sektor. Vergleicht man dieses Investitionsvolumen mit den Mitteln, die z. B. Dänemark laut Prof. Dr. Boris Augurzky vom RWI in Infrastruktur und IT investiert hat, so ist dies ein »Schnäppchen«, verglichen mit der Bevölkerungsgröße beider Länder.

In diesem Sinne hat auch das VKD e.V. Präsidium bzw. Präsident Dr. Josef Düllings und Vizepräsident Peter Asché, heute auch Sprecher der 32 fördernden Verbände der ENTSCHEIDERFABRIK, schon frühzeitig und sogar zur Eröffnungspressekonferenz des 37. Deutschen Krankenhaustages am 13.11.2014 Investitionen in digitale Infrastruktur gefordert, das heißt: ohne IT keine Qualität, keine neuen Geschäftsmodelle, keine Partizipation an derartigen Erlösen etc.

In 2020 wurde diese Forderung von der ENTSCHEIDERFABRIK und dem VKD mit der Düsseldorfer Erklärung vom 13.02.2020 nochmals unterstrichen, d. h. es wurde ein Digitalfonds gefordert:

»Wir wollen die Digitalisierung vorantreiben. Wir wollen die Vorreiter bei der Telemedizin sein. Wir wollen die Bürokratisierung bekämpfen und technische Lösungen ans Bett bringen, um zu jedem Zeitpunkt alle nötigen Informationen zum Gesundheitszustand der Menschen da zu haben, wo wir ihn brauchen – am Patienten. Wir leisten unseren Beitrag, doch seit Jahrzehnten werden uns die gesetzlich verankerten Investitionsmittel für unsere Häuser vorenthalten. Das ist Rechtsbruch! Damit die Lücke nicht immer größer wird, muss der Staat endlich seine gesetzliche Verpflichtung erfüllen. Wir fordern einen Digitalfonds, der fünf Jahre lang mindestens zwei Milliarden Euro pro Jahr für die notwendigen Investitionen bereitstellt – damit wir unserer Verantwortung für die Menschen gerecht werden können.«

Im Jahr 2020, d. h. zehn Jahre nach der USA, beginnt Exportweltmeister Deutschland mit dem von den Regierungsparteien verabschiedeten Krisen- und Konjunkturbewältigungsprogramm bzw. konkret dem »Pakt für den öffentlichen Gesundheitsdienst« und dem »Zukunftsprogramm Krankenhaus« nachzuziehen, und die politischen Entscheidungsträger ermöglichen »finanziell« den Leistungserbringern und den BürgerInnen dieses Landes die Interaktion untereinander, d. h. individuelle Gesundheitsakten mit institutionellen Patientenakten, was in anderen Industrieländern durchaus handelsüblich ist.

Vorab jeder taktischen und operativen Kommentierung des KHZG ist das Bundesgesundheitsministerium bzw. das Team hinter dem Krankenhauszukunftsgesetz ausdrücklich positiv hervorzuheben, da mit dem Gesetz strategisch die Versäumnisse der Bundesländer bezogen auf die Digitalisierung in der Krankenhausfinanzierung angegangen werden.

Nicht zuletzt das Voraussetzen einer längerfristigen Meilensteinplanung (auch: Digitalstrategie) und die noch vorzunehmende digitale Reifegrad Messung zur Prüfung der nutzenstiftenden Verwendung von Fördergeldern unterstreichen dies. Auch die hohe Geschwindigkeit der Umsetzung dieses Mammutprogrammes in der Gesetzgebung zeigt, dass die Notwendigkeit für die digitale Weiterentwicklung fraglos anerkannt ist. Die folgenden Ausführungen sind eher aus der Sicht des Paraktikers formuliert und sollen als Anstoß gesehen werden, die Geschwindigkeit bei der Gesetzgebung jetzt auch in der Umsetzung beizubehalten.

• Die »Muss-Anforderungskriterien« bei den einzelnen Fördertatbeständen sind aus Sicht unserer Mitglieder sehr hoch. Entsprechend den Vorgaben müssen zur Vermeidung von Pönalen diese ferner jeweils »umfassend und vollständig« erreicht werden. Das birgt bei insgesamt knappen Mitteln die Gefahr, dass zur Mittelkonzentration einzelne (sinnvolle) Fördertatbestände aus dem Bereich der »Kann-Kriterien« nicht angegangen werden.

Abb. 1.22: Zeitplan nach Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG)

• Die 30 %-Restfinanzierung der Projekte durch die Länder ist sicherzustellen – einzelne Bundesländer haben sich hier bereits erfreulich deutlich positioniert.

• Die vom Land näher zu regelnden Modalitäten der Antragstellung dürfen keine zusätzlichen bürokratischen Hürden für den Antragsteller entstehen lassen. Die Förderrichtlinie ist schon jetzt umfangreich und komplex. Es sei in diesem Zusammenhang auf die ausufernde Zunahme an Bürokratie in allen Bereichen der Gesundheitsversorgung verwiesen.

• Sehr wichtig wäre, wenn es gelänge, Vergabeerleichterungen für die Einrichtungen in Trägerschaft der Kommunen oder der Länder zu erreichen, da die notwendige Prüfung der Projekte über die IT-Dienstleister durch die an diese gestellten Anforderungen im Entwurf der Förderrichtlinie geregelt sind (Stichwort: Vermeidung doppelter Prüfungen). Weiterhin müssen auch Projekte förderfähig sein, die zwar in den Geltungsbereich des KHZG fallen, aber bereits vor der Kenntnis der Förderrichtlinien und der möglichen Vergabemodalitäten für Mittel des Strukturfonds beauftragt wurden.

• Der Aufwand für jährliche Zwischenverwendungsnachweise bei den Krankenhäusern erscheint deutlich zu hoch, der Fortschritt der eingeleiteten Maßnahmen ist bereits über die Ergebnisse im Rahmen der Reifegradmessung in den Jahren 2021 und 2023 bewertbar.

• Die Förderrichtlinie enthält Reglungen zur Finanzierung von Folgekosten der Investitionen (Wartungsverträge, Personalkosten) nur für einen begrenzten Zeitraum (36 Monate). Diese Regelungen sind aus unserer Sicht nicht ausreichend. Wir regen daher einen dauerhaften Zuschlag auf die DRGs etc. an, der in Summe z. B. 4 % (2 % Wartungsvertragskosten und 2 % Personalkosten) der förderfähigen Kosten des jeweiligen Krankenhauses ausmacht.

• Die Förderung von zusätzlichem Personal wird über § 20 KHSFV für den Bemessungszeitraum geregelt. Da eine Rekrutierung von qualifiziertem Personal aufgrund des begrenzten Zeitraums und angesichts des Fachkräftemangels im IT-Bereich sehr schwierig ist, wird das Ziel der Förderung oft nicht erreicht werden. Der Zeitraum müsste daher verlängert werden.

• Hinsichtlich der Krankenhausträger, die sowohl Krankenhäuser der kritischen als auch der nicht kritischen Infrastruktur betreiben, ist sicherzustellen, dass diese nach dem Fördertatbestand 10 dann förderfähig sind, wenn die Maßnahmen alle Häuser des Verbundes gemeinsam betreffen.

• Die mit 15 % der Maßnahmenkosten bewerteten anteiligen Aufwendungen für IT-Sicherheit, müssen auch dann erfüllt sein, wenn in einzelnen Anträgen auf einen gesonderten Antrag gemäß Fördertatbestand »Nr. …« verwiesen wird und die dort beantragten Mittel mindestes 15 % der Gesamtanträge ausmachen. Diese Regelung dürfte im Sinne des Gesetzgebers sein, da unter anderem Möglichkeiten für eine gemeinsame IT-Infrastruktur für eine verteilte Patientenversorgung explizit vorgesehen sind.

Abb. 1.23: Verfahrensablauf Fördermittelbeantragung

Der Gesetzgeber möge berücksichtigen, dass all dies vor dem Hintergrund dessen, was 2021 bereits unter der bisherigen Gesetzgebung alles zu erledigen ist, nur schwer umzusetzen ist (Meier 2021, S. 43). Im Jahr 2021 soll die Health-IT in den Krankenhäusern und auf Seiten der Auditierung, der Beratung und der Industrie

• die Umsetzung der Test-, Intensiv- und Notaufnahmestrategie COVID-19 realisieren,

• die Einführung der Telematikinfrastruktur realisieren, inkl. KIM und TI ePA,

• die Institutionalisierung von Informationssicherheit Management Systemen (ISMS) begleiten,

• eine Abgabe von förderfähigen KHZG-Förderanträgen und Digitalstrategien gewährleisten,

• die jeweiligen Förderanträge gegenüber den Auditoren der Fördermittelgeber zusammen mit der Industrie rechtfertigen,

• eine erfolgreiche Messung des digitalen Reifegrades der jeweiligen Kliniken sicherstellen,

• die bewilligten Fördermittel beauftragen (andernfalls erfolgt der Rückfluss an den Mittelgeber),

• die KHZG-Projekte mit der Industrie erfolgreich durchführen, um eine Bestrafung durch die zweite digitale Reifegrad Messung im Jahr 2023 zu vermeiden.

1.5 Drohender Erlösabzug Risikosteuerung

Aufgrund der umfangreichen und komplexen Aufgaben für die Health-IT in den Krankenhäusern und auf Seiten der Auditierung, der Beratung und der Industrie, sollte die sachliche Grundlage für die Festlegung der KHZG-Pönalen, sogenannte Key Performance Indikatoren, für den ab dem Jahr 2025 drohenden Erlösabzug frühzeitig definiert werden, um die Risiken steuern zu können.

Explizit auch außerhalb des Einflussbereiches der Krankenhäuser liegende Verzögerungsgründe (die Situation im Bereich der TI kann als Beispiel herangezogen werden) sind als Ausnahme zu benennen und auszuklammern.

Nähern wir uns der Risikosteuerung an und halten wir fest, dass, es darum geht, in den KHZG Fördertatbeständen § 19, Abs. 1, Nrn. 2–6 Key Performance Indikatoren zu erreichen, die noch nicht feststehen, die sich wohl aber an den Förderrichtlinien zu § 19, Abs. 1, Nrn. 2–6 orientieren werden, so fokussieren wir uns auf den entscheidungstheoretischen Risikobegriff und das Risiko als eine spezielle Form der Unsicherheit.

Wie folgt lässt sich eine Abgrenzung vornehmen:

• Bei Entscheidungen unter Risiko können den Umweltzuständen objektive bzw. zumindest subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden.

• Bei Entscheidungen unter Ungewissheit sind nur die möglichen Umweltzustände, aber nicht deren Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt.

Die Frage bei einer prospektiven Risikosteuerung ist, wie sinnvoll und relevant ist diese. Gut ist, dass es mittlerweile handelsüblich ist, dass mehr als zweidrittel aller Unternehmen im Zuge ihrer strategischen Planungsaktivitäten ihre Risikooptionen analysieren und Risiken bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen. Hierbei wird zwischen

• kurzfristigen, oder auch operativen Planungshorizont (< 1 Jahr),

• mittelfristigen, oder auch taktischen Planungshorizont (1-3 Jahre) und

• langfristigen, oder auch strategischen Planungshorizont (> 3 Jahre) unterschieden.

Da das KHZG zwar ein »Marathon« ist, der erste Planungshorizont aber 36 Monate beträgt, ist zusammenfassend festzuhalten, dass sich Prognosen anhand einer SWOT-Analyse anbieten. Die Art der Szenarien-Analysen ist bei mittel- als auch langfristigen Planungshorizonten verbreitet.

Abb. 1.24: Veranschaulichung einer SWOT-Analyse

1.6 Digitale Reifegrad Messung

Mit dem KHZG wird auch eine Messung des digitalen Reifegrades in den Deutschen Kliniken Einzug erhalten. Erstmalig zeigt eine Studie den digitalen Reifegrad deutscher Kliniken im internationalen Vergleich auf (Meier u. a., 2021, S. 1–4, S. 1–24). Demnach glänzt der Datenschutz, aber die Patientenzentrierung konvergiert gegen Null.

Erstmals wurden 52 deutsche Krankenhäuser nach dem Most Wired-Modell des CHiME (College of Health Information Management Executives) von der AHIME (Academy of Health Information Management Executives) hinsichtlich ihrer digitalen Reife befragt und die Ergebnisse mit der internationalen und US-amerikanischen Kohorte verglichen.

Das Most Wired-Modell legt, entgegen der hierzulande üblichen Modelle, einen besonderen Focus auf den Patienten.

Die Kohorte der Most Wired-Reifegrad-Messung 2020 bestand aus 2.348 Kliniken und ist damit der größte Datensatz für die digitale Reifegrad Messung in Kliniken im internationalen Vergleich.

Die Ergebnisse kommen zu einem Zeitpunkt, zu dem die Digitale Performance in Deutschland wie oben erwähnt auf den Prüfstand gestellt wird. Die EU-Fördermittel, die über das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) aus dem Krankenhausstrukturfonds (KHSF) anhand der Fördertatbestände § 19, Abs. 1, Nrn. 1-11 bei positivem Bescheid ausgeschüttet werden, sind mit einem Nachweis der Nachhaltigkeit verknüpft. Neben strengen MUSS-Kriterien wird nun auch in Deutschland eine Reifegradbestimmung stattfinden.

Das vom Bundesministerium für Gesundheit beauftragte Konsortium um die HIMSS (Healthcare Information Management Systems Society) – »Digital Radar« wird im Oktober 2021 in den Deutschen Kliniken Einzug halten. In 2023 wird diese Messung dann wiederholt. Diese Studie wird dann den digitalen Reifegrad einer signifikanten Grundgesamtheit der deutschen Kliniken aufweisen und auch dies im internationalen Vergleich, d. h. im Vergleich zum sogenannten HIMSS EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model). In 2024–2025 werden dann wie o. g. Key Performance Indikatoren von der Selbstverwaltung angesetzt, die bestimmen sollen, wie gut jedes Haus digitalisiert hat. Es droht »Punktabzug (Pönale von max. 2 %)«. Die KPIs stehen unabhängig von der Reifegrad Erhebung, doch werden die Ergebnisse der digitalen Reifegrad Messung sicher nicht unbeachtet bleiben.

Bezogen auf die sogenannten MUSS-Kriterien der Förderrichtlinien, denen mit Sicherheit auch eine gewichtige Rolle bei den KPIs zu kommen wird, kann festgehalten werden, dass von Seiten des Gesetzgebers neben den einschlägig bekannten funktionalen Defiziten im Deutschen Health-IT Einsatz wie z. B. Medikation ein besonderer Wert auf Datenschutz, Informations--Sicherheit und Datensicherheit, aber auch Interoperabilität und Prozess- und Patientenorientierung bzw. -sicherheit gelegt wird.

1.6.1 Kernaussagen nach den Kategorien der digitalen Reifegrad-Messung
1) Infrastruktur

Im Bereich Daten-Sicherheit, d. h. Schutz von Daten sind die Kliniken in Deutschland grundsätzlich gut aufgestellt, d. h. qualitativ sind die richtigen Sicherheitsvorkehrungen getroffen, zur Erzielung eines entsprechenden Niveaus fehlt es an Quantität, was der geringen finanziellen Ausstattung der Kliniken geschuldet ist.

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19, Abs. 1, Nr. 10 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern.

2) Security

Der Datenschutz, d. h. der Schutz von Personen bezogenen Daten, genießt bekanntermaßen einen sehr hohen Stellenwert in Deutschland, was sich in der Studie widerspiegelt ( Abb. 1.25). Die Informationssicherheit, d. h. Schutz von elektronischen Informationen ist gering ausgeprägt. Ein Grund ist die technische Prägung und die nicht gegebene Management Orientierung und somit das geringe Bewusstsein für die unternehmensweite Notwendigkeit. Umso wichtiger ist die Etablierung von Chief Information Officern (CIOs). Unbestritten fehlen für diesen Bereich Gelder, was in den Pflegesatzverhandlungen mit den Kassen zu erreichen ist, da Betriebskosten erhöhend.

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19,1,10 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern ( Abb. 1.25, Abb. 1.26, Abb. 1.27).

Abb. 1.25: Frage: »Wer ist in Ihrer Organisation für die Leitung der Informationssicherheit verantwortlich?«

Abb. 1.26: Frage: »Bitte geben Sie an, wie oft Ihre Unternehmensführung oder Ihr Unternehmensleitungsgremium einen Informationssicherheitsbericht erhält.«

Abb. 1.27: Frage: »Wie oft kommt das Cybersecurity-Risikomanagement Gremium Ihrer Klinik / dem Klinikverbund mit der Unternehmensführung zusammen?«

3) Administration / Apotheke und Beschaffungs-/Lieferketten

Die Ergebnisse in diesem Bereich zeigen auf, dass in deutschen Kliniken die Prozesse noch nicht Abteilungs-/Bereichsübergreifend durchgängig sind, bzw. die traditionellen Silos noch nicht überbrückt werden, d. h. vom Point of Care, wo das Medikament oder das Implantat benötigt wird, bis zur Kommissionierung, Lagerhaltung, Bestellung, etc.

Hier ist somit das Prozessdenken finanziell und inhaltlich zu verbessern – Stichwort vom Struktur- zum Prozesskrankenhaus.

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19, Abs. 1, Nrn. 6 und 8 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern.

4) Analytics und Data Management

Im Bereich Analytics und Data Management stehen die deutschen Kliniken im Bereich Administration und Betriebswirtschaft gut dar. Was die Medizin und auch gerade die Einbeziehung externer Quellen anbelangt, ist noch Luft nach oben, was sich im Bereich Public Health fortsetzt.

5) Interoperabilität und Public Health

Im Bereich Interoperabilität und auch Public Health liegen die deutschen Kliniken weit zurück. Hinsichtlich Interoperabilität werden die Deutschen Kliniken durch den Austausch verkehrsfähiger Ergebnisdaten die Lücke zu der internationalen und der US-Kohorte in naher Zukunft durch die Weiterentwicklungen der TI schließen können. Bezogen auf diskrete Einzeldaten wird es mehr Zeit und mehr finanzielle Mittel bedürfen.

Bezogen auf Public Health, deckt die Studie die Unzulänglichkeit der deutschen Gesundheitssystemgestaltung, d. h. die Interaktion mit den unterschiedlichen Stakeholdern, z. B. bezogen auf Regionen auf. Dass steuerfinanzierte Gesundheitssysteme, als auch Gesundheitssysteme mit einer Kostenträgerstruktur, aber zusätzlichen Stakeholdern wie Accountable Care-Organisationen, oder Health Maintenance-Organisationen, hier Vorteile durch die Nutzung der digitalen Transformation der Modelle der Patientenversorgung haben, wird nun offensichtlich.

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19, Abs. 1, Nrn. 1, 2, 7, 8 und 9 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern ( Abb. 1.28, Abb. 1.29, Abb. 1.30).

6) Patient-Engagement

In der Patientenorientierung, oder -zentrierung sind die deutschen Kliniken Schlusslicht. Der Aufholbedarf ist riesig, auch wenn das Patientenrechtegesetz schon lange dem Patienten seine Daten in maschinenlesbarer Form zugesichert hat.

Abb. 1.28: Frage: »Von welchen der folgenden externen Organisationen können Ihre Informationssysteme (EPA) diskrete Daten empfangen?«

Abb. 1.29: Frage: »Arbeitet Ihr Krankenhaus/Klinikverbund mit einer Patienten bezogenen und Sektoren übergreifenden Pflegedokumentation (Nutzung von ›Continuity of Care Document, CCD‹ oder ›Continuity of Care Record‹)?«

Abb. 1.30: Frage: »Verfügt Ihr Krankenhaus über ein elektronisches Krankheitsregister zur Identifizierung von Versorgungslücken in der Bevölkerung bzw. Potenzialen der Leistungsausweitung?«

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19, Abs. 1, Nrn. 2, 3, 4, 5, 6 und 9 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern ( Abb. 1.31, Abb. 1.32, Abb. 1.33, Abb. 1.34).

Abb. 1.31: Frage: »Bieten Sie einem Patienten die Möglichkeit, über ein Patienten-Portal auf Ihrer Website und/oder in Partnerschaft mit einem EGA-Anbieter eine Krankenhaus ›gebrandete‹ EGA anzulegen?«

Abb. 1.32: Frage: »Welche Services oder medizinische Interaktions-/Kommunikationsmöglichkeiten können Patienten über Ihr Patientenportal nutzen?«

Abb. 1.33: Frage: »Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um Patienten von außerhalb des Krankenhauses online mit einzubeziehen?«

Abb. 1.34: Frage: »Auf welche Art und Weise trägt Ihr Krankenhaus-/Klinikverbund dazu bei, die Online-Arbeit Ihrer Kliniker zu fördern?«

7) Medizinische Qualität und Patientensicherheit

Im Bereich Medizinische Qualität und Patientensicherheit setzt sich das fort, was schon in 3) Administration / Apotheke und Beschaffungs-/Lieferketten festzustellen war, Stichwort vom Struktur- zum Prozesskrankenhaus mit all seinen Facetten was die Wichtigkeit von Prozesssicherheit und eben dieser in Behandlungsprozessmaßnahmen und schließlich Patientensicherheit anbelangt. Die deutschen Kliniken haben auch hier einen erheblichen Aufholbedarf.

Die durch den Gesetzgeber ergriffenen Schritte in § 19, Abs. 1, Nrn. 3, 4, 5 und 6 sind somit zu verstetigen und mit weiteren finanziellen Mitteln abzusichern.

Abb. 1.35: Frage: »Haben Sie ›Barcode (oder RFID)‹ für einen überwachten Medikationskreislauf (Closed-Loop) im Einsatz, d. h. der Patient, Medikament (Formulierung, Dosis, Weg, Zeit) bei 95 % oder mehr?«

1.6.2 Einordnung der digitalen Transformation der Gesundheitswirtschaft

1. Deutschland hat einen hohen Standard in Sachen Datenschutz und Datensicherheit. Quantitativ muss nachgelegt werden.

2. Informationssicherheit kommt zu kurz, was sicher auch dem technischen Fokus und weniger dem Management Fokus zuzuschreiben ist.

3. Die deutschen Kliniken sind noch zu sehr Struktur-, als Prozesskrankenhaus.

4. Die intelligente Verknüpfung med. Daten zur Erreichung von Entscheidungsunterstützung ist gering.

5. Bezogen auf syntaktische und semantische Interoperabilität sind wir hinten dran, haben aber mit der TI 2.0. ein respektables Zielbild vor Augen. Davon, die Chancen der digitalen Transformation der Modelle der Patientenversorgung dahingehend zu Nutzen, dass wir die Schwächen unserer Gesundheitssystemgestaltung in Sachen Public Health überwinden, sind wir sehr weit entfernt.

6. Die Patientenorientierung ist dem Bürger im Gesetz zugesichert, aber nicht umgesetzt.

7. Prozesssicherheit und somit das A und O für Patientensicherheit ist maximal geringer ausgeprägt als notwendig, diverse Behandlungs- und Therapiemaßnahmen werden somit nicht periodengerecht geleistet.

Abb. 1.36: Frage: »Welche Funktionalitäten sind in Ihrem voll integrierten Überwachungssystem (PDMS / KIS) im Einsatz?«

1.6.3 Anzustrebende digitale Transformation

1. Im Bereich Datensicherheit muss mehr investiert und erreicht werden.

2. Hinsichtlich der Informationssicherheit muss nicht nur mehr investiert, sondern dem Management-Fokus muss mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, das Stichwort ist hier nicht nur die Einführung von IT-Sicherheitsbeauftragten, sondern an die Spitze von IT-Bereichen muss ein CIO (Chief Information Officer), der das Management im Blick hat und von einem CTO (Chief Technology Officer) und z. B. einem CMIO (Chief Medical Information Officer) und einem Chief Nursing Officer (CNIO) unterstützt wird.

3. Die Deutschen Kliniken müssen sich mit Hilfe der digitalen Lösungen der Industrie vom Struktur-, zum Prozesskrankenhaus wandeln.

4. Die intelligente Verknüpfung med. Daten zur Erreichung von Entscheidungsunterstützung muss Standard werden.

5. Der Erreichung des Zielbildes der TI 2.0 muss inhaltlich und finanziell eine sehr hohe Priorität zugeordnet werden. Des Weiteren hat nicht zuletzt die Pandemie massiv aufgezeigt, dass wir die Chancen der digitalen Transformation der Modelle der Patientenversorgung mit Hochdruck dahingehend Nutzen müssen, die Schwächen unserer Gesundheitssystemgestaltung in Sachen Public Health zu überwinden.

6. Die Kommunikation mit unseren Patienten muss einfacher, transparenter und effizienter im Sinne unserer Patienten werden.

7. Die Erreichung von Prozesssicherheit zur Erreichung von Patientensicherheit muss oberstes Ziel sein und muss somit finanziell incentiviert werden.

Kontroll- und Verständnisfragen

• Was sind die Führungsfunktionen von »Leadership« und »Management«

• Was sind die Charakteristika von Projekten?

• Welche Projektentwicklungsphasen kennen Sie ?

• Welche Art von Szenarien-Analysen sind bei mittel- als auch langfristigen Planungshorizonten verbreitet.

• Bezogen auf den digitalen Reifegrad deutscher Kliniken im internationalen Vergleich und die anzustrebende digitale Transformation, wie muss sich die Kommunikation mit dem Patienten gestalten.

Literatur

Bamberg, Günther; Coenenberg, Adolf G. (200): Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 10 Auflage, S. 19. München: Franz Vahlen Verlag.

Bleicher Knut; Abegglen Christian (Hrsg.) (2017): Das Konzept Integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme. Frankfurt a. M.: Campus Verlag.

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Kotter, John P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. In: Harvard Business Review, Band 2, S. 59–67.

Krankenhaus IT-Journal (2013): Ist die IT endlich bei Krankenhausdirektoren angekommen? Krankenhaus IT-Journal, Ausgabe 2, 2013, S. 6–8

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim (2012): Unternehmensführung, das internationale Managementwissen, Konzepte – Methoden – Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.

Meier, Pierre-Michael (2019): »Die Dekonstruktion von Geschäftsprozessen und die Disruption von Geschäftsmodellen – der neue Dreiklang«. In: Digitale Transformation der Gesundheitswirtschaft. Chancen und Herausforderungen in disruptiven Zeiten, hrsg. v. Meier, Pierre-Michael; Düllings, Josef; Henkel, Andreas G.; Nolte, Gunther. Stuttgart: Kohlhammer.

Meier, Pierre-Michael (2020): Düsseldorfer Erklärung – wir wollen aufrütteln! ENTSCHEIDERFABRIK Pressekonferenz vom 13.02.2020, Industrie-Club Düsseldorf.

Meier, Pierre-Michael (2021): Reif für die Zukunft. In: WIRKSAM, Ausg. 01, 2021, S. 42–43.

Meier, Pierre-Michael (2021): Düsseldorfer Erklärung – wir wollen aufrütteln! Erstmalig: Studie zeigt den digitalen Reifegrad deutscher Kliniken im internationalen Vergleich, ENTSCHEIDERFABRIK Pressekonferenz vom 02.03.2021, Industrie-Club Düsseldorf.

Meier, Pierre-Michael; Hülsken, Gregor; Maier, Björn (2021): Digitale Reifegrad Messung: 52 Kliniken im internationalen Vergleich, ENTSCHEIDERFABRIK Pressekonferenz vom 02.03.2021, Industrie-Club Düsseldorf.

Murer, Cherilyn G. (n.n.): HITECH Act Inequality: Lobbying for Technology Funding Critical for Rehab and LTACH. (http://murer.com/pdfs/articles/hitechactinequality-june09.pdf; letzter Zugriff am 10.05.2021).

Rüegg-Stürm, J. (2003) Das neue St. Galler Management-Modell Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, 2 Auflage. Bern, Haupt, S. 22.

Statista (2021): Anteil der Smartphone-Nutzer in Deutschland nach Altersgruppe im Jahr 2020. (https://de.statista.com/statistik/daten/studie/459963/umfrage/anteil-der-smartphone-nutzer-in-deutschland-nach-altersgruppe/, letzter Zugriff am 12:05.2021).

Tuckman, Bruce W. (1965): Developmental sequence in small groups. In: Psychological Bulletin 63, S. 384–399.

2 Technologie Management
Gregor Hülsken

• Effektive Gestaltung IT-Governance, Aufbau und Steuerung der Organisation

• Möglichkeiten zur Bewertung, Design, Implementierung und Unterstützung von Technologie zur Entscheidungsfindung und für messbare Ergebnisse

• Typische Methoden und Frameworks der Informationstechnologie zur gezielten Steuerung des Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg

• Praxisorientierte Methoden der IT-Strategieentwicklung und Umsetzung

• Zuverlässiger und sicherer Betrieb der Anwendungen, Management des Portfolios und der IT-Infrastruktur

Nur wenig andere Bereiche in einem Krankenhaus haben in den letzten Jahren einen solchen Bedeutungswandel erfahren wie der Bereich der Informationstechnologie. Anfangs wurden Computer und Software noch als lästiges Übel verstanden, um der Dokumentationspflicht nachzukommen oder um zeitnah die Abrechnung mit den Kostenträgern zu vollziehen. Heute sehen wir in der Informationstechnologie das wichtigste Werkzeug, um den digitalen Wandel zu effizienteren Prozessen und größerer Transparenz im Unternehmen zu vollziehen.

Die Rolle des Informationstechnologie Managements ist in den vergangenen Jahren deutlich aufgewertet worden. Der Chief Information Officer (CIO) hat seinen Platz in den Vorständen der führenden Industrieunternehmen längst eingenommen. Mit deutlicher Verzögerung vollzieht sich diese Veränderung nun auch in den deutschen Krankenhäusern. Nicht zuletzt das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) zeigt, welche strategische Bedeutung der Informationstechnologie bei der digitalen Transformation der Gesundheitswirtschaft zukommt.

Dieses Kapitel skizziert wichtige inhaltliche Domänen der IT und zeigt deren Schnittstellen zu den anderen Kompetenzfeldern des Healthcare CIO auf.

2.1 Definition und Begriffe
Technologie Management

Wir verstehen unter »Technologie Management« das frühzeitige Erkennen von aufkommenden neuen Technologien, ihre Verfügbarmachung für das Unternehmen und die Weiterentwicklung bestehender Lösungen. Sie sind zentrale Aktionsfelder eines Technologiemanagements (Specht 2018).

Informationstechnologie

Für den Begriff »Informationstechnologie« gibt es eine Reihe an unterschiedlichen Definitionen. Wir bedienen uns in diesem Kapitel der Definition aus dem Brockhaus (2006).

Die Wissenschaft der Informationstechnik wird dort als Oberbegriff für Datenverarbeitung und Kommunikation verstanden. Sie befasst sich mit der Entwicklung und Einführung von Methoden der Informationsverarbeitung. Informationstechnische Wissenschaft fußt auf die Bereiche der Informatik, sowie der Mess- und Regelungstechnik (Sensorik, Abtastung, Wandlung), Nachrichten- und Übertragungstechnik, Telekommunikation, Elektrotechnik, Mikroelektronik und Mikrotechnik. In diese Aufgabendomäne fallen nach allgemeinem Verständnis heute auch die organisatorischen, planerischen und dispositiven (verfügenden) Tätigkeiten für die Beschaffung, Entwicklung und den Einsatz von betrieblichen Informationssystemen (Hansen u. a. 2019, S. 332).

Abb. 2.1: Typische Handlungsfelder des IT Managements

Management

Der Begriff »Management« kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Zum einen beschreibt die institutionelle Sicht des Managements eine Gruppe von Personen im Unternehmen, die mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet ist. Zum anderen beschreibt die funktionale Sicht des Managements die Aufgaben, die wahrgenommen werden müssen, um ein Unternehmen zu steuern (Schreyögg und Koch 2010, S. 6),

Die klassischen Aufgaben des Managements wurden von Luther Gulick bereits in 1930er Jahren als »POSDCORB-Fünfer-Kanon« abgebildet:

Planung	(Planning)
Organisation	(Organisation)
Personaleinsatz	(Staffing)
Führung	(Directing)
Kontrolle	(COntrolling, Reporting, Budgeting)

(Gulick L. u. a. 1937, S. 13)

IT Management

IT Management umfasst alle Planungs- und Steuerungsaufgaben im IT-Umfeld. Die Kernaufgabe liegt darin, den Wert- und Strategiebeitrag der IT zum Unternehmenserfolg zu steigern. Gleichzeitig gilt es, die mit der IT verbundenen Risiken und Kosten zu minimieren. Im operativen Sinne geht es um die Planung und Steuerung der konkreten Leistungserbringung in der IT. Die taktische Ebene ist die Übersetzer- und Vermittlerebene. Sie sorgt dafür, dass die strategischen Ziele auch wirklich eingehalten werden können (Hanschke 2013, S. 9–10). Eine elementare Frage im IT Management ist dabei immer: Wie viel Standard ist möglich? Wie viel Individualisierung ist nötig? In diesem Spannungsfeld finden sich die IT-Manager in Krankenhäusern oft wieder. Zwar birgt Standardisierung oftmals ein hohes Potenzial zur Produktivitätssteigerung, engt aber gleichzeitig die Möglichkeit der fachlichen Differenzierung sehr ein. Gerade bei hochspezialisierten medizinischen und pflegerischen Prozessen ist es oft nur schwer möglich die Prozesse mit einer Standard-Software zu unterstützen. Krankenhäuser stehen der Herausforderung gegenüber, dass Standardisierung bei hoher Flexibilität gefordert wird.

Die Handlungsfelder des CIO im Krankenhaus sind durch einige Besonderheiten geprägt. Der aus Sicht des Autoren wichtigste Faktor ist, dass wir es in der medizinischen Versorgung, sowohl im ambulanten als auch im stationären Sektor, nicht – wie in anderen Wirtschaftszweigen – mit Kunden, sondern mit Patienten zu tun haben. Diese bringen teilweise komplexe Schicksale mit in das Geschehen und haben oftmals nicht die Wahl, ob sie eine Leistung in Anspruch nehmen möchten. Sie sind auf die Leistungsbereitschaft des Leistungserbringers angewiesen. Dieser kardinale Unterschied bedingt eine völlig andere Situation für alle Handlungsoptionen insbesondere in den Krankenhäusern.

Hinzu kommt, dass das Gesundheitswesen aus einem Solidarsystem finanziert wird und hier die Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und der Allgemeinnützigkeit im Vordergrund stehen. Diese Faktoren und insbesondere der in den letzten Jahren immer größer gewordene finanzielle Druck spiegeln sich auch auf die Herausforderungen im Informationsmanagement wider. Den Aufgabenbereichen der Informationssicherheit, Datenschutz und Risikomanagement muss in diesen als kritischen Infrastrukturen einzuschätzenden Einrichtungen in besonderem Masse Rechnung getragen werden.

Abb. 2.2: IT im Kontext der Unternehmensstrategie und Wertschöpfung IT Management im Krankenhaus

2.2 Entscheidungsfindung und IT-Strategie

Ohne eine Unternehmensstrategie kann es keine gerichtete Strategie für Informationstechnologie eines Unternehmens geben (Johanning 2019, S. 7). All unsere Bemühungen, die Informationstechnologie nutzenstiftend auszurichten, sollte sich an diesem Leitsatz orientieren und in der Entwicklung einer eigenen IT-Strategie berücksichtigt werden.

Daher ist einer der ersten Schritte bei der Entwicklung einer IT-Strategie, sich mit der Strategie des Unternehmens vertraut zu machen.

Eine IT-Strategie lässt sich vortrefflich als Projekt definieren, da das Vorhaben alle Kriterien hierzu erfüllt (»[…] ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation.«) (Johanning 2019, S. 7).

Jedoch zeigt die Erfahrung, dass sich die Dinge, auf die sich eine IT-Strategie bezieht, kontinuierlich verändern und eine Strategie immer wieder in sinnvollen Abständen oder auf Grund von plötzlichen Ereignissen (Pandemie-Situation, Krankenhauszukunftsgesetz) angepasst werden muss. Insofern kann die Entwicklung einer IT-Strategie in einem Krankenhaus auch als kontinuierlicher Management-Prozess verstanden werden.

Wir beginnen, um eine Strategie für unsere IT zu entwickeln, mit der Definition des Betrachtungsbereiches. Insbesondere wird definiert, was sich innerhalb und was sich außerhalb (In/Out Of Scope) des Betrachtungsbereiches befindet. Dabei kann man grob folgende Bereich unterteilen:

• IT-Prozesse

• IT-Organisation

• IT-Finanzen

• IT-Technologie

• IT-Skills

Im zweiten Schritt der Situationsanalyse werden bereits vorhandene Dokumentationen gesichtet. Außerdem erfolgt eine Analyse der Unternehmensstrategie. Die IT-Strategie wird immer an der Unternehmensstrategie ausgerichtet, um diese optimal zu unterstützen. Aus dieser Unternehmensstrategie werden Herausforderung für die IT abgeleitet.

Neben der Ableitung der Ziele aus der Unternehmensstrategie empfiehlt es sich auch, die Sicht der Anwender einzubeziehen. Es können oftmals wichtige Handlungsoptionen aus der Sicht des Pflegepersonals, der Physiotherapeuten und Ärzte, aber auch der Unterstützenden Bereiche (Apotheke, Labor, Transportdienst) einbezogen werden.

Hieraus ergeben sich mögliche Handlungsstränge der IT, um dem Unternehmen den größtmöglichen Nutzen zu bringen.

Dies sind beispielsweise die Schaffung innovativer Lösungen für wertschöpfende Prozesse, die Automatisierung standardisierbarer Prozesse oder die Beseitigung von Risiken und Abhängigkeiten. Zusammengefasst werden können diese Schritte unter dem Begriff Standortbestimmung. Anhand der Situationsanalyse sowie den abgeleiteten Herausforderungen erfolgt im nächsten Schritt der Zieldefinition eine Formulierung der Ziele, die entweder Informationssysteme, Informations- und Kommunikationstechnik oder die Informationstechnik selbst betreffen können.

In Praxis bewährt hat sich das folgende Vorgehen nach Johanning (Johanning, 2019, S. 43–303), der das Erstellen einer Strategie in sieben Teilschritte unterteilt:

In einem ersten Schritt wird der aktuelle Reifegrad der IT-Prozesse festgehalten. Dies kann auf der Basis von Reifegradmodellen (zum Beispiel CMMI) erfolgen. In diesem Kontext wird sowohl überprüft, wie gut in einer IT-Organisation Projekte umgesetzt werden, als auch wie Anforderungen aus dem Unternehmen von der IT erfasst und umgesetzt werden. In weiteren Schritten wird die Effizienz der IT Governance und der IT-Organisation geprüft. Auch sollte man die Kompetenzen (Skills) der Mitarbeiter in den Betrachtungsbereich einbeziehen. Technologische Aspekte (IT-Architektur, IT-Sicherheit, IT-Infrastruktur, Stammdatenpflege und gegebenenfalls auch eine Softwareentwicklung) sollten ebenso berücksichtigt werden wie die finanzielle Ausstattung (Budgets, Wartungspauschalen, Finanzcontrolling) der IT-Abteilung. (Johanning 2019, S. 67–70)

Im zweiten Schritt betrachtet man die Unternehmensstrategie und leitet aus dieser die Herausforderung für die Informations- und Kommunikationstechnologie ab. Dabei ist es hilfreich die Unternehmensstrategie auf die einzelnen Geschäftsprozesse herunterzubrechen, um von diesem Blickwinkel aus das Applikationsportfolio des Unternehmens zu betrachten. Aus dieser Sicht werden die weißen Flecken auf der IT-Landkarte erkannt und die Bedarfe an Korrekturen oder Investitionen hinsichtlich der Anwendung, aber auch der IT-Infrastruktur sichtbar. Auf der Basis dieser Analysen wird eine IT-Version entwickelt, auf deren Grundlage dann eine Strategie formuliert werden kann (Johanning 2019, S. 99–101).

Im folgenden dritten Schritt lässt sich aus den in Schritt zwei gewonnenen Erkenntnissen eine IT-Gesamtstrategie erstellen. Diese kann in fünf Teilbereiche unterteilt werden:

1. Infrastrukturstrategie – Hardware, Betriebssysteme und Netzwerke

2. Applikationsstrategie – Software zur Unterstützung von Geschäftsprozessen

3. Innovationsstrategie – IT-Innovationen, Trends, neue Basistechnologien

4. Sourcingstrategie – IT-Wertschöpfungskette im Unternehmen

5. Investmentstrategie – IT-Investitionsentscheidungen abgeleitet von den 4 anderen Einzelstrategien

Sowohl bei der Infrastruktur als auch den Applikationen sollte der Lebenszyklus der entsprechenden Technologie berücksichtigt werden. Hier verbergen sich häufig Risiken, die von erheblicher Auswirkung auf das Unternehmen sein können. Für jedes Thema sollte die Frage beantwortet werden: behalten, modernisieren oder ausmustern (Johanning 2019, S. 141)?

Der folgende vierte Schritt widmet sich insbesondere der Beantwortung der Frage, wie künftig die in der Strategie formulierte Zielarchitektur betrieben werden soll. Dabei wird dargelegt, welches Know-how und welche Kapazitäten in Zukunft vorhanden sein müssen, um einen effizienten Betrieb sicherzustellen. Neben der Frage »Make or buy?« wird hier heute auch immer zu diskutieren sein, welche Services in den eigenen Räumlichkeiten (on premises) oder in eine, über das Internet verfügbare Ressource (Cloud) ausgelagert und betrieben werden können (Johanning 2019, S. 153). Neben finanziellen Aspekten müssen hier insbesondere im Krankenhausbereich, wo verstärkt mit besonders schützenswerten personenbezogenen Daten gearbeitet wird, auch Aspekte des Datenschutzes und der Datensicherheit besonders berücksichtigt werden.

Die aus Schritt Nr. 4 resultierenden Veränderungen bedingen im Allgemeinen den Bedarf, die vorhandene IT Organisation und IT Governance anzupassen.

Dies geschieht im fünften Schritt. Dabei ist unbedingt zu berücksichtigen, wie mit den neuen Strukturen im Anschluss an die Implementierungsphasen umgegangen wird. Aus einem Testbetrieb in den Regelbetrieb zu wechseln kann dabei eine besondere Herausforderung darstellen. Auch sollte in diesem Kontext über die künftige Rolle der Informations- und Kommunikationstechnologie im Krankenhaus nachgedacht werden, da diese hinsichtlich ihrer Kritikalität und strategischen Bedeutung immer wichtiger wird. Eine Einbeziehung der Informations- und Kommunikationstechnologie in die oberste Unternehmenshierarchie erscheint oftmals sinnvoll und erfolgt im Krankenhaus in der Rolle eines Healthcare CIO.

Aus den nun vorliegenden Erkenntnissen (Schritte Nr. 1–5) kann nun das Maßnahmenpaket zur Umsetzung der Strategie erfolgen (Schritt Nr. 6). Hierzu werden die resultierenden Projekte nach ihren strategischen Zielen geordnet und in Programme zusammengefasst. Diese Programme ergeben ein strategisches IT-Projekt Portfolio. Dieses Portfolio bietet die Möglichkeit notwendige Ressourcen frühzeitig zu planen und Überschneidungen zu verhindern.

Schließlich wird der zeitliche Horizont der Programme abgeleitet und die notwendigen Budgets werden ermittelt und freigegeben.

Aus dem Projektportfolio werden nun Kennzahlen (Key Performance Indikatoren (KPI)) gewonnen (Schritt Nr. 7), um kontinuierlich den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen aus Schritt Nr. 6 messen zu können. Dabei sollten Indikatoren gewählt werden, die eine Aussage zum qualitativen und quantitativen Stand der Strategie-Umsetzung ermöglichen. Dies kann zum Beispiel auf der Basis einer Balanced Score Card (BSC) erfolgen. Diese von R. S. Kaplan und D. P. Norton in den 1990er Jahren entwickelte Modell stellt ein Instrument zur ausgewogenen Darstellung von Kennzahlen zu Unternehmenssteuerung dar (Johanning 2019, S. 288).

Abb. 2.3: Typische Darstellung einer Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist auch in Krankenhäusern bestens dazu geeignet, Key Performance Indikatoren (KPI) abzubilden. Typische KPIs aus Sicht des Healthcare CIO könnten unter anderem sein:

• Faktoren aus dem IT-Budgets

• Reaktions- oder Bearbeitungszeit von Störungsmeldungen

• Mitarbeiterfluktuation

• Verfügbarkeit der Krankenhausinformationssysteme

• Nutzungsgrad der digitalen Kommunikation

• Digitalisierungsgrad der Akten

• Patientenbefragung zu den Digitalen Services des Hauses

• Ergebnisse aus Reifegradbestimmungen

2.3 Messung der Performance – Reifegradmodelle und Frameworks

Ein Reifegradmodell dient der qualitativen Bewertung von Leistungsstufen. Das primäre Ziel der Modelle ist es, eine kontinuierliche Prozessverbesserung zu unterstützen. Es dient als Instrument, um Veränderungs- und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Ausgehend von der aktuellen Situation werden verschiedene Reifegradstufen und ein Idealzustand definiert. Jede Reifegradstufe beschreibt Anforderungen oder Qualitätsstufen, die erfüllt sein müssen, damit diese Stufe als »erreicht« gilt. Die Einstufung erfolgt mit Hilfe eines definierten Vorgehens (Hanschke 2013, S. 153).

2.3.1 Funktionsweise der Reifegradmodelle

Ein Reifegradmodell besteht typischerweise aus den vier Elementen

• Handlungsfelder

• Bewertungssystematik

• Messmethode

• Reifegrade

Es gibt eine ganze Reihe an Reifegradmodellen, die sich je nach Ziel und Methodik voneinander unterscheiden.

Beispiel: Referenzmodell für Produktentwicklung, den Produkteinkauf und die Serviceerbringung (CMMI)

CMMI ist eine Familie von Best Practice Sammlungen, die die Verbesserung der Effektivität und Effizienz von Organisationen unterstützen. Sie bedienen drei Kategorien: Development, Acquisition und Services eines Unternehmens. Grundsätzlich beschreiben Reifegradmodelle eher das, »was« betrachtet werden soll. Demgegenüber sind Vorgehensmodelle zu unterscheiden, die eher das »wie« beschreiben.

Im CMMI werden die Fähigkeiten (Capabilities) unterteilt und die Prozesse auf ihre Reife (Maturity), die Stufen 1–5, eingeteilt. Mit zunehmender Reife erhöht sich der jeweilige Wert des Prozesses.

CMMI unterscheidet folgende Stufen:

Abb. 2.4: Reifegradbestimmung nach CMMI

Beispiel: Referenzmodell der Informationstechnologie COBIT^® Maturity Model

Das IT-Governance-Framework COBIT^® liefert ein Instrument, mit dessen Hilfe sich die Leistungsstufen der verschiedenen Handlungsfelder einer IT-Organisation messen lassen. Dieses Modell geht zurück auf Watts S. Humphrey aus dem Jahr 1988 (Humphrey 1988, S. 73–79). In diesem Modell werden die fünf Stufen der Prozessreife auf IT-Organisationen ausgerichtet:

0 = Nicht vorhanden – Völliges Fehlen jeglicher, erkennbarer Prozesse. Die Organisation hat nicht einmal erkannt, dass es ein Problem gibt, das angegangen werden muss.

1 = Erste Ansätze der IT-Unterstützung vorhanden – Es gibt Hinweise darauf, dass die Organisation erkannt hat, dass die Probleme existieren und angegangen werden müssen. Es gibt jedoch keine standardisierten Prozesse, stattdessen gibt es Adhoc-Ansätze, die tendenziell auf individueller oder fallweiser Basis angewendet werden.

2 = Fortgeschrittene Ansätze der IT-Unterstützung sind vorhanden – Die Prozesse haben sich so weit entwickelt, dass ähnliche Verfahren von verschiedenen Personen, die dieselbe Aufgabe ausführen, befolgt werden. Es gibt keine formale Schulung oder Kommunikation von Standardverfahren und die Verantwortung wird dem Einzelnen überlassen. Es besteht ein hohes Maß an Vertrauen in das Wissen des Einzelnen und daher sind Fehler wahrscheinlich.

3 = Prozesse sind definiert – Die Verfahren sind standardisiert und dokumentiert und werden durch Schulungen vermittelt. Es ist jedoch dem Einzelnen überlassen, diese Verfahren zu befolgen, und es ist unwahrscheinlich, dass Abweichungen entdeckt werden. Die Verfahren selbst sind nicht ausgefeilt, sondern stellen die Formalisierung bestehender Praktiken dar.

4 = Der Prozess ist gemanagt – Es ist möglich, die Einhaltung der Verfahren zu überwachen und zu messen und Maßnahmen zu ergreifen, wenn die Prozesse nicht effektiv zu funktionieren scheinen. Die Prozesse werden ständig verbessert und stellen eine gute Praxis dar. Automatisierung und Tools werden in begrenztem Umfang oder fragmentiert eingesetzt. Es besteht eine über dem Branchendurchschnitt ausgebaute IT-Unterstützung.

5 = Der Prozess ist optimiert – Die Prozesse wurden auf ein Best-Practice-Niveau verfeinert, das auf den Ergebnissen der kontinuierlichen Verbesserung und der Reifegradmodellierung mit anderen Organisationen basiert. Die IT wird auf integrierte Weise zur Automatisierung der Arbeitsabläufe eingesetzt und stellt Werkzeuge zur Verbesserung der Qualität und Effektivität bereit, so dass sich das Unternehmen schnell anpassen kann.

2.3.2 Reifegradmodelle in der Krankenhaus-IT

Auch für die IT in der Gesundheitswirtschaft haben sich Reifegradmodelle entwickelt. Insbesondere in Deutschland wird immer wieder diskutiert, ob die Modelle den wissenschaftlichen Kriterien standhalten. Daher gibt es hierzulande Bemühungen, eigenständige Modelle zu entwickeln. Ein Standard hat sich aber bislang nicht durchgesetzt.

Insbesondere die chronische Unterfinanzierung der Informationstechnik in deutschen Krankenhäusern sollte in der Gestaltung von Reifegradmodellen berücksichtigt werden. (Dickmann u. a. 2020, S. 67). Es bleibt abzuwarten, was sich mit der angekündigten Reifegradbestimmung im Rahmen des KHZG (§ 14a KHG) abzeichnet.

Auf der Suche nach dem richtigen Modell steht man oft vor der Frage, welches Modell ist nun für die aktuelle Situation (Strategie, Re-Organisation, Planung) die richtige. Allein im US-amerikanisch geprägten Bereich werden 14 Modelle gezählt. Dort kommen Reifegradmodelle zum Einsatz, die von nationalen und internationalen Organisationen des Gesundheitswesens entwickelt wurden. Hauptsächlich von Unternehmen, die sich der technologischen Entwicklung verschrieben haben, wie IDC Health Insights und HIMSS oder sogar von nationalen Gesundheitsorganisationen wie dem NHS oder NEHTA (Carvalho u. a. 2016, S. 8).

Tab. 2.1: Gängige internationale Reifegradmodelle in der Krankenhaus-IT

Name des ModellsLevelEinsatzgebiet

2.4 Modelle und Frameworks zum Design, Bewertung, Implementierung und Betrieb von Informationstechnologie

Es gibt viele verschiedene Frameworks, die für das Management von Informationstechnologie bzw. IT-Services verwendet werden können. Viele Frameworks decken nur einen bestimmten Aspekt der IT ab (z. B. Informationssicherheit, Service Management, Qualität usw.).

2.4.1 Qualitäts- und Prozessverbesserung mit Six Sigma

Six Sigma ist eine effektive und anpassungsfähige, auf Messungen basierende Verbesserungsmethodik, die für die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen verwendet werden kann. Das Hauptziel von Six Sigma ist es, die Variation in Prozessen zu reduzieren, indem es eine Struktur anbietet, mit der Organisationen routinemäßige IT-Prozesse ständig verbessern und Fehler, Verschwendung und Kosten eliminieren können, um so die Servicequalität und Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Six Sigma wird nicht selten dem ITIL-Framework (Information Technology Infrastructure Library) verwendet werden.

2.4.2 IT-Governance mit COBIT^®

COBIT^® ist ein Framework, das Best Practices, Werkzeuge und Anleitungen für die effektive Verwaltung und Steuerung der Unternehmens-IT bereitstellt. Es unterscheidet zwischen IT-Prozessen und IT-Kontrollzielen (Control Objectives). Das Framework zeigt mehr auf, WAS geregelt werden muss, weniger das WIE. Es empfiehlt sich, aus dem großen Feld der COBIT-Prozesslandkarte die Elemente für sich auszuwählen, die für das eigene Unternehmen relevanten sind.

Die aktuelle Version ist COBIT^® 5 und wurde Anfang 2012 veröffentlicht. COBIT^® bindet viele Frameworks und Standards mit ein, darunter VAL IT und Risk IT von ISACA©, ITIL und ISO-Standards wie ISO 38500 und ISO 27001.

2.4.3 IT-Service/IT-Infrastruktur-Betrieb mit der ITIL^® Library

ITIL^® wurde in den 1980er Jahren von britischen Regierungsbehörden in England entwickelt. ITIL^® ist ein Best-Practice-Sammlung für die effektive Bereitstellung von IT Services. ITIL^® ist mittlerweile weltweit zum De-facto-Standard für das IT Service Management geworden (Gronau 2017, S. 182). Im Zentrum von ITIL^® stehen die fünf Kernpublikationen der ITIL^® Lifecycle Publication Suite, die jeweils einen bestimmten Bereich des IT Service Managements adressieren:

• Service-Design

• Service-Übergang

• Service-Betrieb

• Service-Strategie

• Kontinuierliche Service-Verbesserung

Damit eignet sich ITIL^® in erster Linie zur Organisation des Systembetriebs (Keller 2012, S. 322–323).

2.4.4 Projektmanagement

Seit den 50er Jahren wurden, bedingt durch komplexe Vorhaben in der Raumfahrt und im Anlagebau, Methoden entwickelt, die bis heute als unverzichtbare Instrumente zur Steuerung komplexer Aufgaben eingesetzt werden (Kuster u. a. 2008, S. 3).

Obwohl es keine generell gültige und einheitliche Definition des Projektbegriffs gibt, verfügen wir über eine Vielzahl an verschiedenen Methoden zur Durchführung von Projekten. Einige bekannte und beliebte Methoden sein hier genannt: Project Management Institute (PMI) mit dem Project Management Body of Knowledge (PMBOK), das Deutsche Institut für Normung (DIN) mit der DIN-Norm 69901 und der britische PRINCE2 Standard. Zunehmender Beliebtheit erfreuen sich in jüngster Zeit auch die agilen Vorgehensmodelle wie Scrum.

Merkmale

Allen zu eigen sind die Merkmale, dass es sich um Vorhaben handelt, die es mit einem weitgehend einmaligen Ablauf, einer komplexen Struktur und einer festgelegten Zielsetzung, mit gegebenen Mitteln innerhalb einer vorgegebenen Zeit zu erreichen gelten und nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden können (Kuster u. a. 2008, S. 8).

Im Wesentlichen orientiert sich die Durchführung von Projekten an drei Zielgrößen:

• Qualität und Funktionalität

Diese wird zu Beginn eines Projektes mit dem Auftraggeber definiert. Die Begriffe Qualität und Funktionalität können unter dem Begriff Leistung zusammengefasst werden.

• Kosten

Für das Projekt steht ein Budget zur Verfügung, das nicht überschritten werden darf. Kosten für Material, Mitarbeiter, Hard- und Software etc. werden vorab erfasst und definiert.

• Zeit

Ein Projekt ist zeitlich definiert. Es muss innerhalb des genannten Zeitraums erfolgreich beendet werden.

Abb. 2.5: Das Magische Dreieck des Projektmanagements

Das »Magische Dreieck« zeigt die gegenseitige Abhängigkeit der Einflussfaktoren »Qualität«, »Kosten« und »Zeit« auf die Projektziele. Keine dieser Faktoren kann verändert werden, ohne dass dies Einfluss auf die anderen zwei Faktoren hätte. Diese Faktoren sind möglichst exakt mit dem Auftraggeber zu besprechen (Kuster u. a. 2008, S. 159).

Projektmanagement und Risiken

Mit der Durchführung von Projekten sind oft Risiken verbunden. Da es sich um einmalige Vorhaben handelt, fehlen oft Erfahrungswerte. Die investierten Ressourcen können sich rasch in Luft auflösen und das Projekt gefährden. Ein sorgfältiges Risikomanagement unter Einbeziehung aller möglichen Faktoren ist daher unerlässlich. Mögliche Risiken müssen erfasst und bewertet werden. Hierzu stehen sowohl qualitative wie auch quantitative Methoden zur Verfügung.

Die Bewertung erfolgt oftmals in einer Bewertungsmatrix (Risikomatrix), in der die Bedeutung des Risikos der Eintrittswahrscheinlichkeit gegenübergestellt wird.

Abb. 2.6: 9-Felder Risikomatrix

Zur Ermittlung der Bedeutung eines Risikos verwendet man häufig die die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Sie ist ein qualitatives, induktives Verfahren zur Analyse von Ausfällen (Verknüpfung eines möglichen Fehlers mit seinen Ursachen und seinen Auswirkungen). Das Verfahren hilft, Risiken vorab zu erkennen und präventives Risikomanagement die Projektziele zu schützen. Die dabei ermittelte Risikoprioritätszahl (RPZ) ist ein Produkt aus Auftrittswahrscheinlichkeit, Bedeutung und Entdeckungswahrscheinlichkeit. Je größer die RPZ ist, umso mehr Aufmerksamkeit ist dem Risiko beizumessen.