Читать книгу: «Как измерить эффективность работы с аптекой», страница 3

Создаётся впечатление, что в различных опросах речь идёт о разных сетях и разных производителях, находящихся в разных Вселенных.

Даже не буду спорить: если у компании есть деньги, и руководство компании считает, что надо покупать различные не всегда чётко «монетизированные» маркетинговые опции у аптечных сетей, это – внутреннее дело компании. Но, в любом случае, просто так тратить деньги не получится – что у западных владельцев, что у российских собственников есть понимание того, что любые траты должны быть объяснены и обоснованы. Я всё же ещё не потерял веру в торжество здравого смысла в бизнесе.

На одном из семинаров слушательница рассказала мне, что у неё фактически сорвались переговоры с одной аптечной сетью. Во время визита сотрудники сети сказали, что готовы увеличить оборот с компанией, в которой моя слушательница работает, аж на 25% в следующем году. Естественно, при соответствующих выплатах. На вопрос: « А как вы собираетесь это сделать?“ не удалось получить ответ. Полагаю, что и со стороны фармкомпании обратное предложение: „Мы планируем в следующем году увеличить оборот вашей сети на 25%» тоже потребовало бы объяснений. И можно было бы понять компанию, которая рассказала бы, что не будет работы с конкурирующей розницей, что увеличатся инвестиции в рекламу, что выйдет несколько новых препаратов на рынок, что… Но, вдруг остались на рынке компании, в которых решается несколько иная задача: берутся повышенные социалистические обязательства по завозу товара, под который можно получить инвестиции. Но рынок не демонстрирует «ураганного» роста. Значит, что-то придётся поменять: то ли аппетиты в обязательствах уменьшить (что означает потерю инвестиций и недовольство штаб-квартир, привыкших к волшебству ежеквартального и предновогоднего «пуша»), то ли «пушить» товар за бОльшие деньги, то ли ещё что-то придумывать из разряда экстренного растоваривания «запушенного» ранее товара, лежащего на складах без движения.

Один мой знакомый работает в компании, которая ввела маркировку товара в качестве пилотного проекта. Так вот, по его словам, оборот компании в параметре «реализация конечному потребителю» резко снизился – «перетекания и переливы» исчезли вместе с надобностью по несколько раз оплачивать маркетинговые услуги разным участникам рынка за один и тот же товар.

«Реформы начнутся тогда, когда закончатся деньги». Борис Немцов.

Предлагаю перейти к тем инструментам, которые используются для оценки эффективности проводимых затрат на фармацевтическом рынке при работе с аптеками. Какое бы отношение компаний к тратам не существовало на сегодняшний день, это не означает, что их нельзя измерить и оценить. И выбрать наиболее эффективные.

ЧТО ВООБЩЕ МОЖНО ИЗМЕРЯТЬ ПРИ РАБОТЕ С РОЗНИЦЕЙ?

На самом деле, все инструменты измерения уже разработаны и внедрены в жизнь участниками рынка FMCG. Сама же жизнь научила тех, кто занимается бизнесом в сфере товаров народного потребления, не только создавать спрос на свой товар, но и тщательным образом измерять эффективность любых взаимодействий с розничными точками, в которых произведённый товар будет реализован.

Основное, что интересует производителей на рынке FMCG при взаимодействии с ретейлерами – эффективность вложенных усилий и финансов. Вопрос: «Насколько эффективно мы использовали свои ресурсы при взаимодействии с ретейлерами?» стоит во главе угла.

Итак, из чего же состоит эффективность взаимодействия, и что можно и нужно измерить?

Как видно из диаграммы, эффективность можно условно разделить на 2 большие категории: экономическую и коммуникационную. Коротко остановлюсь на той и другой, и на тех факторах, которые измеряются при определении видов эффективности.

Итак, начнём с экономической эффективности.

Увеличение объёма продаж. Самый понятный параметр. Вероятнее всего, и самый простой для измерения. Вопрос остаётся только с качеством предоставляемой информации от отдельных сетей и торговых точек. Для рынка FMCG такая проблема выглядит менее остро, чем для фармы. Но с введением маркировки лекарств данный показатель обещает превратиться в наиболее объективный измеритель результатов труда.

Рост активной клиентской базы. Часто используется для розничных рынков, но, к сожалению, редко на фармрынке. Напрасно, так как служит объективным показателем интереса розничных точек к работе с компанией, и результатом работы как отдела продаж, так и КАМов. Понятно, что задача не состоит в том, чтобы охватить своим вниманием все 65,5 тысяч аптечных учреждений. Но у каждого представителя есть своя сегментированная база, которую имеет смысл посещать. Но далеко не во всех аптеках есть тот ассортимент товара, который нужен производителю. Чем больше аптек, которые работают с «ядром» ассортимента компании, тем больше активная клиентская база.

Рост качественной дистрибьюции. Измерить рост не представляет труда, если в культуре работы с розницей есть такой вид активности, как мониторинг дефектуры. Кстати, неоднократно наблюдал, как в продуктовой рознице мерчандайзеры продовольственных компаний ходили с неким подобием «дефектурного листа» и заносили в него наличие или отсутствие собственных торговых марок.

Рост количественной дистрибьюции. Часто и широко используемый инструмент оценки эффективности вложений. И здесь без мониторинга дефектуры не обойтись. Правильное измерение количественной дистрибьюции – отношение торговых точек, в которых есть тот или иной продукт компании, к общему количеству торговых точек на территории, которые имеют категорию товаров, в которую входит продукт компании. На Фарме, к сожалению, измеряют этот параметр проще – количество аптек с продуктом к общему количеству аптек на территории. Не очень верно, так как приходится делать допущение о том, что все аптеки на территории имеют все категории лекарственных средств.

Как правило, показателей для измерения довольно много, они разные, и каждая компания в праве разработать свой набор тех показателей, которые смогут наиболее объективно описать и оценить работу на рынке. Ниже по тексту – диаграмма с указанием основных показателей для измерения, которые можно условно разделить на 2 категории: экономические и коммуникационные ⁴, причём вторые, в свою очередь, делятся на 2 группы – денежные и имиджевые.

Короткий комментарий к данной диаграмме:

1. Экономические показатели: достаточно традиционны и почти все применимы для любого розничного рынка. Однако, на фармрынке редко применяют их в таком виде, как указано здесь. А ведь интересно узнать, насколько вырастет прибыль от увеличения объёма продаж, как изменится в положительную сторону объём продаж от новых и постоянных покупателей (в данном случае – от аптечных точек). Прирост объёма торговой наценки и увеличение скорости оборота товара и денег – это больше пригодно для самой розничной точки, чем для фармкомпании, реализующей свой товар через аптеки. Что касается увеличения доли рынка, то этот показатель используется очень часто и не всегда так, как следует.

2. Коммуникационные денежные показатели: они тесно связаны с работой точки продаж, поэтому подобного рода измерения не могут проводиться фармкомпанией изолированно от аптеки или аптечной сети. Тем не менее, смысл в таких измерениях есть, так как все показатели отражают совместные усилия точки продаж и производителя при реализации товара. Речь идёт и об увеличении числа обращений за продуктами компании, и о количестве тех, кто участвует в промоакциях производителя и аптек, и об увеличении среднего чека, и о росте конверсии « посетитель-покупатель», когда увеличивается число купивших из числа зашедших. Безусловно, что косвенно хорошо созданный спрос на товар или товары производителя приведёт к увеличению посещения торговых точек, и, как следствие, к увеличению числа покупок – и не только продуктов компании. Согласитесь, что аптека, в которой «всё есть», более привлекательна для потребителей, чем аптека с дефектурой продуктов, по которым производитель создаёт спрос с помощью рекламы или иных инструментов продвижения.