Читать книгу: «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата», страница 2

Что в результате:

● Вы познакомитесь с базовыми условиями проведения совещаний, научитесь их планировать и ими управлять.

● Вы сможете в своей команде «вырастить» совещательного контролера!

3. Раскроем методику эффективных совещаний «12 минут».

Рассмотрим закон Парето и разберем обязательные атрибуты быстрых совещаний.

Что в результате:

● Вы оцените эффективность текущих совещаний и сократите их до 12 минут, улучшив результативность.

4. Потренируем качества личной эффективности в совещательном процессе.

Три базовых качества – фасилитация (эффективная групповая работа), трекинг (четкий фокус) и модерация (ориентация на результат) – помогут вам управлять совещательным процессом, вовлекая в него всю команду.

Что в результате:

● Вы научитесь держать внимание людей, изучите методики, которые помогут вывести ваши совещания на новый уровень.

5. Разберем Scrum-митинг, или Совещание на ходу.

Такое совещание позволяет управлять новыми сложными проектами, сокращать время разработки и реализации.

Что в результате:

● Вы получите новый инструмент управления командой и проектами.

6. Сделаем акцент на онлайн-совещания.

Онлайн-совещания практически не отличаются от классических, но на них сложнее удерживать внимание аудитории. Рассмотрим методики повышения эффективности совещаний через интернет и познакомимся с основными платформами для их проведения.

Что в результате:

● Вы научитесь грамотно планировать онлайн-совещания и сможете выбрать наиболее подходящую для вас площадку.

Совещание как инструмент управления

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти.

Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространенные типы совещаний:

● еженедельные;

● стратегические;

● рабочие;

● отчетные;

● планерки;

● мозговые штурмы;

● деловые беседы и встречи;

● летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1. По продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более 1 часа);

2. По количеству участников: до 10 человек и более;

3. По цели: рабочие, политические и информационные;

4. По времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:

● цели;

● повестку дня;

● список приглашенных;

● график;

● информационные материалы;

● ответственного за ведение протокола;

● регламент выступлений.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.

Основные цели совещаний:

1. Новая информация – для информационного совещания:

● важные новости и изменения в политике;

● обсуждение планов и стратегий;

● краткосрочное прогнозирование;

● презентация новых продуктов и подходов;

● обсуждение бюджета;

● кадровые вопросы.

2. Контроль событий и принятие оперативных решений – для регулярных совещаний:

● основные риски и сложности;

● параметры для оценки прогресса;

● оценка ключевых процессов и необходимые изменения;

● обсуждение происходящего: что идет хорошо, что требует улучшения;

● ключевые уроки и результаты действий;

● координация усилий;

● коммуникации.

3. Мотивация – творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

● побуждение к действию;

● принятие коллективных решений;

● чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс-кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание – это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы.

Матрица Эйзенхауэра – поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много – это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

● дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;

● дела, невыполнение которых может создать проблемы;

● дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;

● дела, влияющие на безопасность коллектива;

● дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Перечислите, какие срочные и важные дела вы часто обсуждаете на совещаниях:

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчетности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определенного времени, но объем трудозатрат не ясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Перечислите, какие важные, но не срочные дела вы обычно обсуждаете на совещаниях:

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

● навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры;

● обсуждение вопросов, которые могут решить подчиненные;

● обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;

● обсуждение отвлеченных тем.

Перечислите, какие срочные, но не важные дела вы обычно обсуждаете на совещаниях: