Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде

Развивать важно не только жесткие навыки (hard skills), необходимые для выполнения профессиональных задач, как, например, знание языков для лингвиста или программирование для айтишника, но и гибкие, универсальные навыки (soft skills) типа умения работать в команде, планировать и ставить цели, адаптироваться к новым условиям, а также заложенные в нас «надпредметные» метанавыки (meta skills): креативность, аутентичность, осознанность своих действий.

И это уже непрерывный процесс, характеризующийся погружением каждого сотрудника в себя, поиском личных смыслов, устранением барьеров, ограничивающих убеждений и усилением потенциала всей команды. Отныне каждый новый вызов открывает ресурс.

Добавим к этому:

• отход от позиции «я все знаю», готовность перенимать опыт и знания любого сотрудника вне зависимости от его статуса;

• отказ от шаблонов – восприятие с открытыми глазами (когда непривычное не считается априори неправильным);

• готовность признавать ошибки и совместно работать над их исправлением.

И получим внимательного и разносторонне развитого лидера, к которому прислушиваются как к наставнику.

6. Управление изменениями и внедрение инноваций

Эффективный лидер – предприниматель, расценивающий каждую задачу с точки зрения будущего результата. Причем для него важно не только мышление в перспективе, но и восприятие изменений как неизменного и позитивного фактора роста.

Команда не останется в стороне, если лидер поддерживает культуру инноваций, отвечающую важным принципам организации и людей внутри нее, готов к экспериментам и улучшениям, создает среду для их внедрения. Ключевые понятия здесь – скорость и продуктивность. Лидер должен всегда держать руку на пульсе, помогать быстро внедрять изменения в процессы и операционные модели. Для этого ему важно получать оперативные данные в динамике, которые позволят взглянуть на картину в целом и принять взвешенное решение здесь и сейчас, – то есть иметь под рукой динамические, живо реагирующие на происходящее вокруг метрики (ключевые показатели эффективности, KPI) и методики тестирования сценариев будущего. К ним мы еще вернемся в следующих главах.

Главное, о чем стоит помнить: когда мы вносим изменения в процессы, возникает дополнительная нагрузка на команду в виде освоения новых технологий и их применения на практике. Важно трансформироваться, одновременно увеличивая продуктивность в целом.

Задача лидера – помочь команде оптимизировать усилия, выстроить движение от смыслов, выбирая приоритетные направления и внедряя цифровые инструменты, которые дадут организации максимальный эффект в моменте.

7. Цифровые навыки и умение работать с данными

Для внедрения инноваций требуется не только открытое мышление, но и новые цифровые компетенции (управление проектами через CRM^[5], работа с облаком, интеллектуальными системами и т. д.). На первый план выходит умение интегрировать (погрузить) экосистему организации в цифровую среду и гибко управлять процессами с помощью высокоточных алгоритмов. Это вопрос оптимизации трудоемких операций и стратегирования: инструменты позволяют создавать цифровых двойников, тестировать сценарии, расставлять приоритеты и управлять в режиме реального времени, опираясь на достоверную аналитику.

«

СЕРГЕЙ ЧУМАК, международный эксперт по стратегии и трансформации бизнеса, руководитель комитета по стратегии цифровизации АПЦ:

– Еще недавно мы думали, что «цифра» – это некая нарастающая на горизонте вещь, которая пока нас не касается. Но сегодня видим, что каждый бизнес, по сути, должен делать ставку на этот тренд и отвечать на вопрос «Как я могу превратить новые технологии в инструмент создания ценности для клиентов и стоимости для акционеров?». Чтобы начать путь к цифровой трансформации, следует выбрать умеренный охват области быстрых побед и дополнить свои компетенции компетенциями более зрелых партнеров.

«

Приветствуем вас в мире цифрового управления, где первыми становятся те, кто отличается открытостью новому, организационной гибкостью, готовностью непрерывно развиваться и двигаться вместе с командой, проявляя чуткость восприятия процессов, настроений, инноваций.

Глава 2. Мыслим по-новому. Извлекаем скрытые резервы и масштабируемся изнутри

Непрерывное развитие сотрудников было и остается важным фактором успеха и роста организации. Но мир стал так стремительно меняться, что вынуждает нас ускоряться вместе с ним, уменьшая временной интервал для отклика и адаптации.

На первый план сегодня вышли вопросы оперативной интеграции изменений и устойчивого развития, восприятия трансформации как естественной и неотъемлемой части существования организации.

Перед лидером стоят две ключевые задачи.

1. Настройка команды и организации на трансформацию в целях внедрения новых процессов и улучшений. Для предотвращения возможного сопротивления сотрудников инновациям важно заранее подготовить почву: обозначить цели, донести смысл, продумать мотивацию, вовлечь команду и обеспечить ее необходимыми ресурсами.

2. Управление и поддержка изменений (инициативы, ритма, увеличения продуктивности) в процессе внедрения нового.

Какие палки в колесах замедляют движение?

• Стратегия навязывается сверху (от лидеров) и извне (от консультантов), но отделы и сотрудники не видят ее сильные стороны и не разделяют видение руководства.

• Отсутствует понятный и наглядный мониторинг результативности внедрения инноваций и объективные метрики или KPI, с помощью которых можно оценить эффективность инноваций.

• Отсутствует оперативная кооперация и синхронизация между отделами. Каждый новый процесс требует раскачки, на стыках процессов возникают сбои.

• Сотрудникам не хватает компетенций для внедрения изменений. Обучение недостаточно системное и не дает четкого понимания задач и методов их реализации.

• Традиционный организационный дизайн не поддерживает инновации.

• Дополнительная нагрузка на этапе внедрения нового и неуверенность, которую рождают страх перемен и чувство неопределенности, приводят к сопротивлению со стороны команды.

В то же время важными точками роста, помимо стратегических приоритетов и планирования, становятся выбор наиболее эффективных цифровых инструментов и учет мнений ключевых стейкхолдеров (команды, партнеров, клиентов и пр.) при внедрении изменений. Это позволяет компаниям развиваться и масштабироваться не только путем внешнего расширения (новые офисы, франшизы, лицензии, каналы сбыта), но и через внутреннюю оптимизацию, извлечение скрытых резервов и избавление от неэффективных процессов и всего, что мешает двигаться вперед более экологичным, энергоемким и безопасным способом.

В эпоху цифровизации и быстрых изменений эта концепция инициирует рождение множества трендов управления изменениями.

Глава 3. Тренды управления изменениями в цифровой среде

Создание стратегии и плана трансформации совместно с командой, объединение вокруг общих ценностей и смыслов

Экологичный и эффективный способ повысить продуктивность команды в эпоху перемен – вовлечь ее в процессы стратегирования, управления и трансформации.

В компании «Мегафон»^[6] есть своя технологическая «песочница» – площадка для тестирования гипотез и инновационных решений сотрудников (и не только), поддержки пилотов и стартапов. Ее создатели убеждены, что все сотрудники компании – от консультанта до руководителя высшего звена – должны мыслить как предприниматели. Это позволяет каждому лучше понимать долгосрочные последствия своих решений и строить процессы на стыке личных и корпоративных интересов.

Если руководитель оценивает ситуацию глобально, то команда наблюдает ее изнутри. Это значит, что сотрудники в большей степени способны подсветить локальные проблемные участки, представить реалистичную картину происходящего, осознать важные инсайты и предложить неожиданные решения для оптимизации рабочих процессов.

Совместная проработка идей и стратегических подходов открывает путь к росту и развитию с опорой на общие ценности и смыслы: они вербализуются и превращаются в корпоративные кодексы и ролевые модели, которые можно масштабировать в компании, тем самым раскрывая ее внутренний потенциал и демонстрируя подходы для эффективного взаимодействия.

Корпоративная культура как драйвер инноваций

Инновации приходят не только извне. Они рождаются внутри организации, если лидер:

• реализует потенциал команды;

• создает плодотворную почву и условия для инсайтов и внедрения нового;

• коммуницирует с командой и доносит до нее важность, ценность и пользу изменений;

• внедряет системные механизмы сбора и анализа идей.

В условиях саморазвивающейся команды (и плоской структуры управления) формируется нечто вроде коллективного разума: люди заряжаются друг от друга энергией, которая не исчезает в никуда, а накапливается наподобие статического электричества. Из этой энергии впоследствии рождаются самые свежие и прорывные идеи (рис. 4).

Цифровизация и ИТ как активный элемент управления, корпоративной среды, бизнес-модели

Сегодня инновации часто связаны с автоматизацией и цифровизацией. Управленческие решения успешных компаний в 90 % случаев принимаются на основании данных. Такой подход позволяет адаптироваться к происходящим изменениям, не только не приостанавливая, но и увеличивая динамику при внедрении цифровых инструментов.

Все чаще становится нормой использование продвинутой аналитики (advanced analytics) для маркетинговых задач.

«

ВЕРОНИКА ГИМЕНЕЗ, исполнительный директор АПЦ:

– Технологии поменяли привычный порядок действий маркетологов и управленцев. А пандемия еще и закрепила этот процесс.

Маркетологам больше не нужно спрашивать клиента, чего он хочет. Благодаря поисковым запросам и другим автоматизированным инструментам мы и так знаем, какие товары и услуги он ищет, какую музыку слушает, какие цвета одежды выбирает. Сегодня путем простейших А/В-тестов легко выявить, что пользуется спросом, а что нет. Даже не нужно собирать для этого фокус-группы.

Возможности цифровизации и автоматизации позволяют оценивать спрос на продукт, не дожидаясь его запуска в производство, и на основе полученных данных принимать решение о его дальнейшей судьбе: оставлять концепт как есть или видоизменять с целью повышения его ценности в глазах потребителей и последующей продажи в требуемом объеме.

«

Успешное внедрение цифровых технологий и инструментов меняет не только систему внутренних коммуникаций, но и саму бизнес-модель. Технологии вплетаются в экосистему организации, рождая новую корпоративную культуру работы с данными.

Переосмысление подходов к организационному дизайну

Традиционная архитектура организации эволюционирует в более гибкие, упрощенные или децентрализованные системы. Это связано в первую очередь с тем, что привычные иерархические модели управления с двусторонней связью (сверху вниз, снизу вверх) по скорости внедрения инноваций тяжело конкурируют с плоскими, построенными на самоуправлении и/или кооперации с многонаправленными коммуникациями от каждого к каждому.

Эволюция модели лидерства создает новый формат кросс-функциональных команд, которые наделены полномочиями в продуктовом и проектном управлении с учетом компетенций. Также расширяются возможности для проявления инициативы и принятия решений для самых разных сотрудников и повышается значимость метакомпетенций и внутренних коммуникаций.

Компания воспринимается как живой организм со своим собственным корпоративным ДНК. Она всегда уникальна. Для нее не подходит универсальная модель управления. Подобные процессы наблюдаются во многих российских компаниях.

В Сбербанке практикуют дни самоуправления, когда любой рядовой сотрудник может попробовать себя в роли руководителя^[7]. Проактивных сотрудников приглашают с выступлениями на профильных конференциях, внедряются акселераторы инновационных бизнес-идей для сотрудников^[8].

В Ozon дважды в месяц проводится мероприятие в формате «отрытый микрофон» – all hands, в рамках которого топ-менеджеры и линейные сотрудники обсуждают новости и идеи, делятся результатами и отвечают на возникающие вопросы^[9]. После каждой встречи налажена обратная связь: было ли полезно, понятно, комфортно? Это делается как для повышения эффективности образовательных программ, так и для формирования у команды ответственности за личное и общее развитие^[10].

Многие организации внедряют работу в кросс-функциональных проектных командах для усиления внутреннего предпринимательства и пилотирования идей.