Читать книгу: «Feigling oder Führungskraft?»
Nicole Pathé
FEIGLING oder
FÜHRUNGSKRAFT?
Wie Sie mit KLARHEIT und
COURAGE Menschen gewinnen
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-793-4
ISBN epub: 978-3-95623-513-9
Lektorat: Susanne von Ahn, Hasloh
Umschlaggestaltung und Titelbild: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Autorenfoto: Fotostudio Lichtblick, Bonn
© 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.
Das E-Book basiert auf dem 2017 erschienenen Buchtitel "Feigling oder Führungskraft" von Nicole Pathé, © 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
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Inhalt
Vorwort: Mehr CHARAKTER wagen
Einleitung: Von der KRAFT zu führen
1. FEIGLING oder FÜHRUNGSKRAFT?
Selbstreflexion
Der Feigling
Die Führungskraft
Der Taktiker
Feigling und Führungskraft im Unternehmensalltag
Von vorgesetzter Führung und führenden Vorgesetzten
Für den schnellen Leser
2. Das Phänomen FEIGHEIT
Wie das System Feiglinge produziert
Die Angst vor der Verantwortung
Ehrlichkeit wird bestraft
Das Spiel von Macht und Ohnmacht
Für den schnellen Leser
3. KLARHEIT und COURAGE – Kernkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte
Der Spagat zwischen Loyalität und Authentizität
Schweigen ist feige, Sagen ist Wagen
Wer hundertprozentig offen ist, ist nicht ganz dicht
»Am Mute hängt der Erfolg«
Für den schnellen Leser
4. KLARHEIT
Reden Sie Tacheles!
Holen Sie sich Antworten!
Tun Sie, was Sie sagen!
Positionieren Sie sich!
Für den schnellen Leser
5. COURAGE
Seien Sie unbequem!
Machen Sie sich angreifbar!
Seien Sie ehrlich!
Treffen Sie auch unpopuläre Entscheidungen!
Für den schnellen Leser
6. FEEDBACK als Chance
Feedbackkultur: ein Spiegelbild von Klarheit und Courage
Mitarbeiterbefragungen: Wer Fragen stellt, bekommt nicht immer Antworten
Ehrlichkeit als Ausdruck von Vertrauen
Mitarbeiterbeurteilungen und Führungskräfte-Feedbacks – die Feinde der Feiglinge
Für den schnellen Leser
Schlusswort
ANHANG
Ein Dankeschön an meine Interviewpartner
Literatur
Die Autorin
Vorwort: Mehr CHARAKTER wagen
Ich beglückwünsche Sie zum Erwerb dieses Buches. Sicher haben Sie es nicht nur aus Neugier gekauft, sondern verbinden einen tieferen Gedanken damit. Vielleicht haben Sie eine Weile gezögert, bis Sie zugegriffen haben. Schließlich ist das Spannungsfeld zwischen Feigling und Führungskraft eine klare Ansage und damit eine Aussage – denn wer möchte schon gerne ein Feigling sein? Für mich bezeichnet es die beiden Enden einer Skala, auf der sich alle Menschen in der Führungsrolle irgendwo befinden.
Wer durch dieses Buch eine kritische Standortbestimmung wagt, um seine nächste Entwicklungsstufe zu erklimmen, ist im Herzen mutig. Er bringt einige wesentliche Qualitäten mit, die eine wirkungsvolle Führungspersönlichkeit ausmachen: den Mut, sich selbst zu erkennen und zu dieser Erkenntnis zu stehen, den Willen, immer besser zu werden, bis man der Beste ist, der man sein kann, und die Fähigkeit aktiven Vorlebens. Dieser Mut und meine Erfahrungen mit Hunderten von Menschen, die unsere Führungsakademie durchlaufen haben, bestätigen: Wer den Mut zur Selbsterkenntnis hat, ist weit davon entfernt, ein Feigling zu sein.
Was jedoch unterscheidet Feiglinge von Führungskräften? Für mich ist es eine Frage des Charakters und damit der Charakterschule, die man nicht nur durchlaufen, sondern wirklich gemeistert haben muss. Denn dies bedeutet den Unterschied zwischen mittlerer Reife und einem Masterdiplom. Die aus meiner Sicht praktisch anschaulichste Didaktik der Charakterschule findet sich in einem Sprichwort:
»Säe einen Gedanken, ernte eine Handlung;
säe eine Handlung, ernte eine Gewohnheit;
säe eine Gewohnheit, ernte einen Charakter;
säe einen Charakter, ernte ein Schicksal.«
Geht man der Charakterfrage gedanklich auf den Grund, entdeckt man unweigerlich zwei extreme Pole: Starrsinn und Wankelmut. Der Starrsinnige verbeißt sich wie ein Terrier in seinen Standpunkt, ganz egal, wie die Umstände und Folgen sind. Wer bei ihm argumentativ den Wind kluger Veränderung sät, wird Sturm ernten. Das Gegenbeispiel liefert manch charakterschwacher Darsteller der Politik: Er wechselt seine Meinungen schneller als ein Chamäleon die Farbe. Der Wankelmütige schließt Bündnisse je nach Stimmung und Windrichtung, manchmal aus Feigheit, manchmal aus Berechnung – zwei Typen, die anders ticken, aber das Gleiche tun. Doch egal ob Bulldozer oder Everybody’s Darling: Beide Extreme lassen Menschen ausbluten.
Die wankelmütigen Strippenzieher gibt es auch in Unternehmen. Früher sollten Führungskräfte forsch vorwärts gehen, Chancen erkennen, Fehler machen, lernen und schließlich gewinnen. Heute sichern sie sich lieber gegen Fallstricke ab und verlieren die Kraft. Denn der Druck, keine Fehler zu machen, hat extrem zugenommen. Konkurrenzkampf und Veränderungsgeschwindigkeit sind enorm. Gesetze und eine strenge Compliance-Kultur sorgen dafür, dass man bei Fehlern noch viele Jahre belangt werden kann. Das ist auch gut so. Charakterschwache Führungskräfte allerdings versuchen jetzt schon im Vorfeld möglichen Versagens, durch »die Fahne im Wind« aus der Schusslinie zu kommen. Ihr Absicherungsstreben schlägt das Chancenstreben. Genau hier fordert Frau Pathé einen dringend notwendigen Kurswechsel ein.
Doch wie kann ich an meinem Charakter arbeiten? Auf jeden Fall wird er durch tiefe innere Überzeugungen geprägt und zeigt sich durch konsequentes Handeln in Form von Gewohnheiten. Darüber, welche Anteile von uns nicht veränderbar sind und welche durch uns selbst bestimmt werden können, herrscht wissenschaftlich Uneinigkeit. In meinen Augen bringt hier das 50:50-Modell die besten Ergebnisse in der Praxis. Natürlich liegt die Kunst darin, zu erfahren, auf welche Hälfte wir zugreifen können.
Gelingt dieser Zugriff, bezieht eine gefestigte Persönlichkeit immer eine klare Position. Sie lässt sich in ihren Haltungen nicht unnötig beirren und vertritt diese klar und offen. Dabei stets reflektiert und selbstkritisch. Denn der Grat zwischen kluger Beharrlichkeit und dummem Starrsinn ist schmal. Genauso konsequent, wie ich zu meinen jetzigen Erkenntnissen stehen kann, sollte ich meine Sichtweise ändern, wenn ich eine neue, starke Erkenntnis habe. Deswegen ist es klug, sich mit den Sichtweisen anderer zu beschäftigen. Wechselt man begründet seinen Blickwinkel, hat das nichts mit Schwäche zu tun, sondern mit Einsicht. Der Sicht des einen. Das verstehen manche nicht. Vor allem, wenn sie primär mit der Bestätigung ihres Selbst und ihrer Daseinsberechtigung beschäftigt sind. So kann es zu dummer Engstirnigkeit kommen.
Natürlich ist Charakter nicht nur eine Sache für Führungskräfte. Er ist die Lebensaufgabe eines jeden Menschen. Doch der Auftrag in der Führung lautet, für ein Klima zu sorgen, in dem eine Charakterschulung ermöglicht wird. Und das ist nicht nur Aufgabe einer Führungskraft, sondern ebenso die der obersten Unternehmensführung. Hier geht es um eine Kultur der Charakterbildung, die Spitzenleistung ermöglicht, einfordert und umsetzt.
Eine solche Kultur wird zuerst durch das Verhalten der Führung sichtbar und dann bei den Mitarbeitern. In charakterarmen Organisationen dominiert eine passive Verantwortung. Charakterstarke Organisationen leben aktive Verantwortung. Passive Verantwortung wartet auf Aufforderung. Darin regiert eine informelle Dynamik von Cliquen, die weniger an Unternehmenszweck und Kundenwerte denken, sondern primär den eigenen, begrenzten Vorteil sehen. Das Verhalten ist rechtfertigend und jedem Eigenrisiko vorbauend. Aktive Verantwortung wird umgekehrt gelebt: Sie wird von sich aus gesucht, gefunden, besprochen, definiert und sinnvoll aufgeteilt. Unternehmen mit charakterfesten Persönlichkeiten sind kundenorientierte Ergebnisfabriken mit vorwiegend aktiver Verantwortung. Doch je größer die Organisation, desto leichter dominiert das Passive. Darin liegt die Gefahr der Charakterschwäche.
Nicole Pathé unterstützt Sie mit diesem Buch auf hervorragende Art und Weise in Ihrer Charakterschule. Ihr Buch zeigt selbst klare Kante und motiviert seine Leser dazu, ebenso zu handeln, auch wenn die derzeit gelebte Praxis mancherorts eine andere zu sein scheint. Denn für alles, was Führen zu einem erlernbaren Beruf macht, benötigen Sie auch eine starke Persönlichkeit. Ich wünsche Ihnen lehrreiche, augenöffnende und unterhaltsame Stunden mit Feigling oder Führungskraft. Viel Freude auf Ihrem Weg zu Ihrer nächsten Entwicklungsstufe!
Boris Grundl (Keynote-Speaker, Managementtrainer und CEO der Grundl Leadership Akademie)
Einleitung: Von der KRAFT zu führen
Kennen Sie die Geschichte von Pinocchio? Der kleinen Holzfigur, die jedes Mal eine lange Nase bekommt, wenn sie lügt? Wäre es nicht praktisch, wenn sich dieses Merkmal auch bei Feiglingen zeigen würde? Sicherlich wäre so manches Unternehmen über die Anzahl langer Nasen erstaunt, vielleicht sogar entsetzt. Aber die Feiglinge in Unternehmen erkennt man nicht an langen Nasen – sie verraten sich vielmehr durch typische Formulierungen, Denk- und Verhaltensweisen. In meiner mittlerweile mehr als 25-jährigen Tätigkeit als Managementtrainerin und Coach sind mir einige Feiglinge über den Weg gelaufen und ich gebe zu, dass auch ich mich schon mehr als einmal feige verhalten habe. Daher kann ich mit Fug und Recht behaupten, mich mit dieser Spezies auszukennen und hier aus dem Nähkästchen plaudern zu dürfen.
Woran erkennt man Feiglinge?
Auf den folgenden Seiten werden Sie einige Erfahrungsberichte aus meiner Zeit als Trainerin, Coach und Führungskraft lesen. Anekdoten über die Jasager, Lügenbarone und Angsthasen in Unternehmen, deren Strategie lautet: »Nichts sehen, nichts hören, nichts sagen.« Jene, die zwar »Ja« sagen, aber »Nein« meinen, die sich nicht trauen, Dinge infrage zu stellen, Schlechtes zu benennen oder Kritik am System zu üben. Jene Führungsverantwortliche, die hinter vorgehaltener Hand die Strategie des Vorstands oder die Führungskompetenz des Vorgesetzten kritisieren. Denen da oben mal klar und deutlich sagen, was Sache ist? Besser nicht! Schließlich möchte man sich nicht unbeliebt machen oder die Karriere aufs Spiel setzen.
Feiglinge hemmen Veränderungsprozesse
Theoretisch betrachtet kann es von der Sorte Feigling keine oder nur wenige geben. Denn wie soll ein Unternehmen der Anforderung ständiger Veränderung gewachsen sein, wenn die Führungsverantwortlichen nicht in der Lage sind, die Mitarbeiter sicher durch den Change zu führen? So weit die Theorie. Die Praxis sieht jedoch ganz anders aus. Es wimmelt von Feiglingen in Unternehmen. Sie hemmen Veränderungsprozesse, bringen sie sogar zum Scheitern. Sie verheimlichen, lügen und verstecken sich hinter der großen Scheinheiligkeit ihrer Titel als Vorstand, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, als Führungskraft welcher Hierarchiestufe auch immer.
Feiglinge haben Angst und verbreiten Angst. Und Angst war noch nie ein guter Begleiter von Entwicklung und Veränderung – im Gegenteil: Eine Angstkultur lähmt und führt zu Stagnation. Ein Unternehmen, das Change-Prozesse erfolgreich umsetzen will, braucht eine Mutkultur, die von Klarheit und Courage gekennzeichnet ist, und zwar konsequent und durchlässig – von der Unternehmensspitze über den Sachbearbeiter bis zum Hilfsarbeiter. Wie heißt es so schön? »Der Fisch stinkt immer vom Kopf.« Das gilt auch für Angst und Mut: Das obere Management bestimmt den Geruch.
Neben Geschichten über Feiglinge, Jasager und Mitläufer werden Sie auf den folgenden Seiten auch eine Reihe Beispiele mutiger Führungskräfte lesen. Von Menschen, die in Kauf nehmen, sich »für den guten Zweck« auch mal unbeliebt zu machen. Führungskräfte, die nach oben, zur Seite und nach unten Tacheles reden, die Strategien mit ihren Teams und Kollegen weiterentwickeln, Menschen einbeziehen und Veränderungen umsetzen. Die klar sagen, was sie tun, und tun, was sie sagen. Und die bereit sind, sich mit der unbequemen Wahrheit auch mal angreifbar zu machen.
Veränderung muss sich durch alle Hierarchien ziehen – begleitet von einer unternehmensweiten Kommunikation ohne weichgespültes Blabla. Häufig werden hochmotiviert Betriebsversammlungen einberufen oder Townhall-Meetings durchgeführt, in denen der Vorstand seine Botschaften vermittelt. Alles prima und wunderbar. Aber was nützt es, wenn sich in den Versammlungen niemand traut, Fragen zu stellen? Was nutzt der rhetorisch geschickteste Vorstandsvorsitzende, der die Leute durch flammende Reden für den angestrebten Change begeistert, wenn die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz von einem feigen Vorgesetzten erwartet werden? Einem Feigling, der ihren Fragen aus dem Weg geht, Unsicherheiten im Raum stehen lässt und den Eindruck erweckt, mit allem nichts zu tun zu haben: »Die da oben werden schon wissen, was sie machen.« Klasse – das hilft den Mitarbeitern wirklich und motiviert sie für den anstehenden Change! Ironie – aus.
Menschen arbeiten für Menschen
Menschen arbeiten für Menschen und sie orientieren sich an ihnen. Das bedeutet, Führungskräfte sind Vorbilder, die die Stimmung ihrer Mitarbeiter maßgeblich prägen: Treten sie als Feiglinge auf, die selbst Skepsis und Angst vor der Veränderung zeigen, nützt die beste Kommunikation nichts.
Feiglinge blockieren und verhindern Veränderung. Daher ist es für Unternehmen wichtig, feige Vorgesetzte zu identifizieren und ihnen die Chance zu geben, eine mutige Führungskraft zu werden. Denn: Einmal Feigling bedeutet nicht immer Feigling. Das habe ich bei meiner Arbeit mit mehr als dreitausend Führungskräften erfahren. Gott sei Dank, denn sonst wäre ich wahrscheinlich irgendwann verzweifelt. Aber nein, ich habe oft erlebt, dass sich ein ängstlicher Feigling zu einer mutigen Führungskraft entwickelt hat. Die Voraussetzung dafür ist die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst, das Hinterfragen eigener Verhaltensweisen und innerer Haltungen. Dazu ist ein Perspektivwechsel nötig. Er hilft dabei, unvoreingenommen an ein Thema heranzugehen.
Wie gehen wir mit Angst um?
Um nicht selbst Gefahr zu laufen, nur aus meiner Perspektive heraus zu berichten, habe ich zu Beginn meiner ersten Schreibphase Interviews mit einigen Kunden geführt. So konnte ich ihre Sichtweise auf die Feiglinge und Führungskräfte mit meiner abgleichen. Eine meiner Interviewfragen lautete: »Wie gehen Sie mit Ihrer eigenen Angst um?« Bemerkenswert war, dass keiner meiner Interviewpartner abstritt, gelegentlich Angst im Job zu haben. Nur im Umgang mit der Angst unterscheiden sich die Führungskräfte voneinander:
»Ich identifiziere exakt den Punkt, der mir Angst macht. Es ist nie das gesamte Thema, sondern ein spezieller Teilaspekt, mit dem ich mich auseinandersetze, nachdem ich ihn erkannt habe.«
»Ich denke an Situationen, in denen das Überwinden meiner Angst zum Erfolg geführt hat.«
»Ich tanke bewusst Energie, indem ich mache, was mir guttut, zum Beispiel Sport treiben oder lesen.«
»Ich frage mich, welchen Nutzen die Angst an der Stelle hat.«
»Ich akzeptiere die Angst genauso wie meinen Mut. Denn das eine gibt es nicht ohne das andere.«
Die Antworten zeigen: Es geht keineswegs darum, als Führungskraft unfehlbar zu sein und sich zu einem angstlosen Geschöpf entwickeln zu müssen. Das wäre ja hochgradig emotionslos. Es geht vielmehr darum, sich mit dem Thema Angst auseinanderzusetzen. Jede Führungskraft für sich: auf individueller Ebene durch Selbstreflexion und gezielte persönliche Entwicklung. Und jedes Unternehmen für seine Mitarbeiter: durch das Etablieren einer Mutkultur und den Einsatz von Befragungstools auf breiter Ebene.
Wichtig: eine Mutkultur etablieren!
In diesem Buch geht es mir nicht um den erhobenen Zeigefinger. Mir geht es darum, den Feiglingen Mut zu machen, sich durch Klarheit und Courage zu einer echten Führungskraft zu entwickeln. Ich möchte den Mut all jener verstärken, die sich ihrem inneren Feigling stellen wollen. Die Beispiele, die ich zur Veranschaulichung gewählt habe, sind alle genau so geschehen. Sie sind natürlich anonymisiert und abstrahiert dargestellt, um die beschriebenen Personen und Unternehmen zu schützen.
Der Begriff »Führungskraft« ist in Unternehmen geläufig – egal, ob es sich um eine feige oder fähige Führungskraft handelt. Eine Positionsbezeichnung, die nicht hinterfragt oder bewertet wird. Daher verwende ich ihn auch allgemein für Personen mit Führungsverantwortung. Wenn ich über feige Führungskräfte spreche, bezeichne ich sie grundsätzlich als Feiglinge. Geht es um fähige, mutige Führungskräfte, dann benenne ich sie auch so.
Nun wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre, die hoffentlich eine Betroffenheit in Ihnen auslöst – sei es als Führungsverantwortlicher oder Mitarbeiter, als Feigling oder als Führungskraft.
Nicole Pathé
1. FEIGLING oder FÜHRUNGSKRAFT?
In meiner Rolle als Managementtrainerin und Coach habe ich bisher einige Tausend Menschen erlebt, die Führungspositionen bekleiden. Immer wieder begegnet mir Verhalten, das ich typischerweise dem von mir skizzierten Bild eines Feiglings oder einer wirklichen Führungskraft zuschreibe. Waren die Feiglinge schon immer Feiglinge und bleiben Führungskräfte immer Führungskräfte? Das habe ich mich oft gefragt. Beide Fragen beantworte ich inzwischen mit »Nein«. Vielmehr bin ich der Überzeugung, dass Führungskräfte irgendwann entscheiden, ob sie grundsätzlich eher feige oder mutig sein wollen. Dabei spielen ihre Erfahrungen und ihre Persönlichkeit eine erhebliche Rolle:
Feiges Verhalten ist oft eine »Entscheidung«
Unternehmen, die ihre Führungspositionen gewissenhaft besetzen, suchen starke Persönlichkeiten mit der Fähigkeit, Erfahrungen als Wachstum zu empfinden und in positives Verhalten zu übersetzen. Entsprechend sind frischgebackene Führungskräfte mindestens zu Beginn ihrer Tätigkeit meistens mutig und klar im Denken und Handeln. Wenn sie jedoch im Unternehmen immer wieder die Erfahrung machen, dass Mut bestraft und ihnen zum Nachteil wird, treffen sie irgendwann eine Entscheidung. Diese kann sich unbewusst und schleichend bilden oder bewusst getroffen werden. Unabhängig davon, auf welche Weise sie zustande kommt, klingt sie etwa so: »Ich verhalte mich als Empfänger von Befehlen und passe meine Meinung dem allgemeinen Trend an.« Auf Basis dieser Entscheidung entwickelt der Feigling ein Verhalten, das seine Rolle als Führungskraft untergräbt. Manchmal ist ihm sein feiges Verhalten noch nicht einmal bewusst, es hat sich quasi verselbstständigt und fühlt sich »normal« an. Sobald dem Feigling aber bewusst wird, dass er der Rolle als Führungskraft mit seinem mutlosen Verhalten nicht wirklich gerecht wird, hat er die Möglichkeit, zu wählen, ob er Feigling bleiben oder echte Führungskraft werden will. Wie weit der Weg ist, hängt von der Ausprägung der feigen Anteile und der individuellen Persönlichkeit ab. Manche gehen den Weg alleine, andere suchen sich professionelle Begleitung.
Feigling oder Führungskraft? Was sind Sie, liebe Leserin, lieber Leser? Eine gute und berechtigte Frage, die sich jeder Mensch mit Führungsverantwortung mindestens einmal im Jahr selbstkritisch stellen sollte. Doch im Führungsalltag kommt die Möglichkeit der Reflexion häufig zu kurz. Daher nutzen Sie doch einfach jetzt die Gelegenheit!
Selbstreflexion
Um die Beantwortung der Frage »Feigling oder Führungskraft?« zu erleichtern und Ihnen – trotz der Komplexität dieses Themas – eine differenzierte Reflexion zu ermöglichen, finden Sie in diesem Kapitel Beschreibungen des typischen Feiglings und der typischen Führungskraft. Diese sind mir bei Mitarbeitern mit Führungsverantwortung immer wieder aufgefallen. Ich erhebe damit keinen wissenschaftlichen Anspruch, sondern wähle einen pragmatischen Weg, der auf meinen subjektiven Erfahrungen beruht und mit dem ich Sie zu einer kritischen Betrachtung Ihrer Gedanken und Ihres Verhaltens einladen möchte.
Feigling und Führungskraft zeigen typische Verhaltensweisen
Im Folgenden finden Sie typische Aussagen, Verhaltens- und Denkweisen sowie meine persönliche Definition von Feigling und Führungskraft. Welche Denk- oder Verhaltensweisen treffen auf Sie zu? Setzen Sie hinter jene ein (gedankliches) Häkchen. Die Verlässlichkeit Ihrer Antworten hängt wesentlich davon ab, wie gut Sie sich wirklich kennen und wie ehrlich Sie zu sich selbst sind. Die meisten Menschen neigen zur Selbstüberschätzung. Daher empfehle ich Ihnen, Ihr Selbstbild mit der Fremdsicht Ihrer Mitarbeiter und /oder Kollegen abzugleichen. Nutzen Sie die Aussagen und Definitionen zum Beispiel für ein Feedbackgespräch und vergleichen Sie die Einschätzung der anderen mit Ihrer eigenen.
Es geht hier nicht um einen Test, den Sie bestehen müssen. Es geht darum, zu reflektieren, inwieweit Ihr derzeitiges Verhalten dem einer mutigen Führungskraft oder dem eines Feiglings entspricht. Dabei sollten Sie niemandem etwas vormachen – am allerwenigsten sich selbst. Also: Seien Sie ehrlich und reflektieren Sie. Welche Aussagen, Denk- und Verhaltensweisen sind typisch für Sie?
Der Feigling
Typische Aussagen eines Feiglings:
»Wenn ich nicht auf den Job angewiesen wäre, würde ich wirklich mal meine Meinung kundtun.«
»Es muss mich ein Verhalten schon ziemlich stören, bevor ich einen Mitarbeiter kritisiere.«
»Oft sprechen Kollegen aus, was auch ich bereits im Kopf hatte.«
»Unabhängig davon, ob ich Kritik übe oder nicht – die Dinge bleiben, wie sie sind.«
»Unangenehme Gespräche verschiebe ich häufiger mal.«
»Häufig nehme ich mir fest vor, bestimmte Dinge zu sagen, aber irgendwie kommt es dann doch nicht dazu.«
»Ich setze Entscheidungen lieber um, als sie selbst zu treffen.«
»Meine offiziellen Beurteilungen fallen in der Regel positiver aus, als ich das Leistungsverhalten der Mitarbeiter tatsächlich einschätze.«
»Ich erlebe häufig die Situation, Themen vorantreiben zu müssen, hinter denen ich selbst nicht stehe.«
»Wenn ich im Rahmen von Meetings mit Kollegen und Vorgesetzten Inhalte nicht verstehe, frage ich lieber im Anschluss meine Kollegen nach deren Verständnis.«
»Es ist mir sehr wichtig, dass andere positiv über mich denken.«
»Was die da oben anordnen, muss sowieso umgesetzt werden – da helfen auch keine Diskussionen.«
»In Konfliktsituationen gebe ich meistens nach – um des lieben Friedens willen.«
»Bevor ich meine Mitarbeiter durch kritische Rückmeldungen vergraule, halte ich lieber den Mund.«
»Meinungsverschiedenheiten vermeide ich eher.«
»Wenn mein Vorgesetzter Kritik am Verhalten meiner Mitarbeiter übt, halte ich mich raus, auch wenn ich die Art und Weise für unangemessen halte.«
»Für mich ist Stimmung wichtiger als Erfolg.«
»Kritik äußere ich nur dann, wenn ich dazu aufgefordert werde.«
»Wenn einer meiner Mitarbeiter kündigt oder in eine andere Abteilung wechselt, bin ich oft völlig überrascht.«
»Ehrlichkeit ist für mich ein Wert, der nicht ins Geschäftsleben passt.«
»Ja-Sagen hat mich bisher weiter gebracht als kritische Meinungsäußerungen.«
»Wenn mein Vorgesetzter wüsste, wie ich über ihn denke, wäre er sehr überrascht.«
»Ich äußere meine Meinung erst, wenn ich weiß, dass es Gleichgesinnte gibt.«
»Ich vermeide Entscheidungen, die die Stimmung meiner Mitarbeiter trüben.«
»Ich lege mich ungern fest.«
Definition des Feiglings
Feiglinge schwimmen mit dem Strom
Ein Feigling ist eine Person, die Angst hat, sich klar zu positionieren. Diese Angst ist für andere nicht ohne Weiteres erkennbar, was die Identifizierung von Feiglingen so schwierig macht. Doch wovor genau haben diese Feiglinge Angst? Auf allen Führungsebenen – vom Teamleiter bis zum Vorstand – herrscht die Angst, nicht mehr gemocht zu werden, sich unbeliebt zu machen – sei es durch unpopuläre Entscheidungen, kritische Rückmeldungen oder unbequeme Fragen. Daneben gibt es die Angst, den Job durch gewagte Entscheidungen zu gefährden. Beide Ängste – Zuwendungs- und Jobverlust – beschreiben die große Sorge, nicht mehr dazuzugehören, vom System, sprich vom Unternehmen, ausgeschlossen zu werden. Das versucht der Feigling auf jeden Fall zu vermeiden. »Möglichst mit dem Strom schwimmen und nirgendwo anecken«, so lautet seine Devise. Um dies zu erreichen, nutzt der Feigling unterschiedliche Verhaltensweisen. Wenn es zum Beispiel zu Diskussionen kommt, äußert er erst dann »seine« Meinung, wenn die allgemeine Tendenz der Anwesenden erkennbar ist. Er schließt sich buchstäblich seinen Vorrednern an und formuliert das auch so. Er bezieht sich oft auf andere Personen, meistens auf jene, die in der Hierarchie über ihm stehen: »Wir sollten bei der Kundenansprache darauf achten, dass wir im Vorfeld eine Selektierung nach Zielgruppen vornehmen, wie Herr Vorstand es gesagt hat« oder »Nach Aussage von Herrn Bereichsleiter ist das kein Problem«.
Seine Formulierungen lassen die eigene Positionierung vermissen. Statt eines »Ich« wählt der Feigling lieber ein »Wir« oder »Man«. Konjunktive wie »würde«, »hätte«, »könnte« kommen als i-Tüpfelchen hinzu. Die Sprache wirkt dadurch unverbindlich und verringert das Risiko für den Absender, für das Gesagte zur Verantwortung gezogen zu werden. Wenn Entscheidungen oder neue Prozesse zu lange dauern, hat er das ja nicht zu verantworten – das war schließlich der Vorstand! Der Feigling kann nicht zur Rechenschaft gezogen werden, weil er ständig versucht, sich hinter den Aussagen, Entscheidungen und Worten anderer zu verstecken.
Feiglinge etablieren eine Misstrauenskultur
Die Mitarbeiter des Feiglings leiden besonders unter der Mutlosigkeit ihres Vorgesetzten. Sie bezeichnen ihn oft als »Fähnchen im Wind«, weil er seine Meinung der gewollten oder weit verbreiteten Haltung anpasst. Schlimmer ist noch, dass sie sich auch in wichtigen Themen nicht auf die Aussagen ihres Vorgesetzten stützen und verlassen. Es etabliert sich eine Misstrauenskultur, in der alles angezweifelt wird, was der Vorgesetzte sagt und tut. Besonders schlimm ist es dann, wenn Mitarbeiter Jahre später feststellen, wie sehr ihnen ihr feiger Chef geschadet hat: Er hat ihr Leistungsverhalten so gut wie niemals kritisiert, geschweige denn, Anregungen zur Verbesserung gegeben. Nach seinen Aussagen war immer »alles gut«, die klassische Mitarbeiterbeurteilung fiel stets positiv aus. Und plötzlich kommt ein neuer Chef, der vieles anders sieht. Er fängt an, zu kritisieren, verlangt ein höheres Arbeitspensum in kürzerer Zeit, setzt ganz andere Arbeitsweisen voraus. Und dann? Dann knirscht es im Gebälk, der neue Chef gerät unter Druck. Er erkennt, wie weit der Weg zu einem erfolgreichen Team ist, und die Mitarbeiter entwickeln Angst um ihren Arbeitsplatz, weil sie Sorgen haben, den Erwartungen kurzfristig nicht gerecht werden zu können. Hätte der vorige Chef offen und ehrlich Kritik geübt, hätten die Mitarbeiter die Chance nutzen können, ihr Leistungsverhalten weiterzuentwickeln. Hätte, könnte, würde …
Die Führungskraft
Typische Aussagen einer Führungskraft:
»Ich gebe meinen Mitarbeitern ehrliches Feedback zu ihrem Leistungsverhalten.«
»Meine Mitarbeiter können sich auf das verlassen, was ich ihnen zusage.«
»Ich schätze kontroverse Diskussionen.«
»Das, was ich sage, hat eine hohe Übereinstimmung mit dem, was ich tatsächlich denke.«
»Kritische Fragen meiner Mitarbeiter sehe ich als Ausdruck von Interesse.«
»Ich arbeite gerne mit Querdenkern.«
»Ich äußere meine Meinung auch unaufgefordert.«
»Ich rede eher mit anderen als über sie.«
»Ich vertrete meine Meinung Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen gegenüber in gleicher Weise.«
»Ich ermutige meine Mitarbeiter, mir ehrliches Feedback zu meinem Verhalten zu geben.«
»Ich bringe deutlich zum Ausdruck, wenn mir etwas nicht passt.«
»Mein Chef nutzt mich gerne als Sparringspartner, wenn es um neue Themen geht. Er weiß, dass ich meine Sichtweise ehrlich äußere.«
»Ich spreche Konflikte offen an.«
»Wenn ich von einer Idee überzeugt bin, kämpfe ich für deren Umsetzung.«
»Wenn ich etwas nicht verstanden habe, frage ich so lange nach, bis es mir klar geworden ist.«
»Wenn ich Arbeitsaufträge erhalte, ist mir wichtig, zu verstehen, warum ich etwas tun soll.«
»Ich gelte bei meinen Kollegen oft als Meinungsbildner.«
»Wenn mich ein Verhalten stört, sage ich das der Person.«
»Meinungsverschiedenheiten kläre ich am liebsten zeitnah.«
»Meine Mitarbeiter wissen, was ich über aktuelle Themen und Projekte im Unternehmen denke.«
»Ich scheue mich nicht, Nachteile und Auswirkungen von Entscheidungen meines Vorgesetzten ihm gegenüber anzusprechen.«
»Ich verstehe mich nicht als ausführendes Organ, sondern als Mitgestalter unseres unternehmerischen Erfolgs.«
»Ich frage meine Mitarbeiter regelmäßig, was wir in unserer Zusammenarbeit verbessern können.«
»Wenn ich eine Entscheidung für richtig erachte, nehme ich in Kauf, dass ich mich damit bei einigen Mitarbeitern unbeliebt mache.«
»Wenn ich mich über meine Mitarbeiter geärgert habe, bringe ich das deutlich zum Ausdruck.«
Definition der Führungskraft
Eine wahre Führungskraft ist eine Person, die Freude an der Zusammenarbeit mit anderen hat, weil sie in der Vielfalt und Unterschiedlichkeit von Verhalten und Meinungen Chancen für Synergien sieht. Sie ist der Überzeugung, dass die Teamleistung stets größer ist als die Summe der Einzelleistungen. Aus dieser Überzeugung heraus schätzt und fördert die Führungskraft kontroverse Diskussionen, in denen sie klare Positionierungen der Beteiligten einfordert und sich selbstverständlich selbst eindeutig positioniert.
Führungskräfte zeigen und fordern Haltung
Die Mitarbeiter einer solchen Führungskraft trauen sich, ihre Meinung einzubringen, weil sie immer wieder die Erfahrung machen, dass der Chef ihnen zuhört und sie ernst nimmt. Das bedeutet für die Führungskraft nicht zwangsläufig, sich ihrer Sichtweise anschließen zu müssen, sondern vielmehr, sich ernsthaft damit auseinanderzusetzen, ohne die Mitarbeiter abzuwerten, wenn deren Meinung stark von der eigenen Sichtweise abweicht. Mit diesem Verhalten schafft die Führungskraft eine Vertrauenskultur, in der die Mitarbeiter erleben, dass ihre aktive Beteiligung gewollt ist und geschätzt wird. Gleichzeitig machen sie die Erfahrung, sich auf das gesprochene Wort ihrer Führungskraft verlassen zu können. Ein Ja ist ein Ja, eine Zusage bleibt eine Zusage, eine Vereinbarung ist verbindlich, ein Nein unumstößlich.
Die Sprache dieser Führungskräfte ist eindeutig: Sie sagen, was sie wollen. Sie sagen, ob sie diskutieren, informieren, motivieren, anweisen oder kritisieren wollen. Sie lassen ihr Gegenüber nicht im Ungewissen über die Absicht, mit der sie Themen platzieren. Worte wie »vielleicht«, »Könnte sein« oder »Ich würde mir wünschen …« gibt es in ihrem Wortschatz selten.
Eine Führungskraft investiert bewusst Energie in eine konstruktive Feedbackkultur und zeigt sich als professioneller Feedbackgeber und -nehmer. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist für sie fester Bestandteil einer Leistungskultur, daher sieht sie in Mitarbeiterbeurteilungen und Feedbacks eine echte Chance. Der Inhalt ihrer Rückmeldungen ist bei Weitem nicht immer positiv, aber die Mitarbeiter wissen stets, was ihre Führungskraft von ihrem Arbeitsverhalten und ihrer Leistung hält und wo Optimierungsbedarf besteht. Als Feedbacknehmer bittet die Führungskraft ihre Mitarbeiter um ein Feedback zu ihrem Führungsverhalten und freut sich regelrecht über kritische Äußerungen. Dadurch spürt sie, wie viel Vertrauen ihr entgegengebracht wird.
Eine Führungskraft beantwortet Fragen ehrlich und zeitnah. Eine ehrliche Antwort kann auch heißen: »Ich weiß es nicht« oder »Ich kläre das« oder »Dazu möchte ich momentan nichts sagen«. Dabei hat die Führungskraft stets im Blick, was ihre Antworten beim Mitarbeiter auslösen. Ist sie unsicher, fragt sie beim Mitarbeiter nach.
Führungskräfte etablieren eine Feedbackkultur
Last, not least: Die Mitarbeiter einer Führungskraft wissen, dass ihr Chef sich anderen im Unternehmen gegenüber genauso glaubwürdig verhält wie ihnen gegenüber. Die Führungskraft äußert Kritik, spricht auch Unangenehmes aus, stellt Fragen, konfrontiert, gibt und nimmt Feedback, interessiert sich für die Meinung von Kollegen und Vorgesetzten zu wichtigen Themen. Eine echte Führungskraft hat Mut, eine möglicherweise abweichende Meinung zu vertreten, und ist mit diesem Verhalten konsequent verlässlich. Das heißt, das, was sie von ihren Mitarbeitern erwartet, lebt sie selbst vor. Das bedeutet es, mit Klarheit und Courage zu führen.
Der Taktiker
Taktiker sind nicht feige, sondern berechnend
Neben der Führungskraft und dem Feigling gibt es noch eine »Spezies«, die ich nicht unerwähnt lassen möchte. Von meinen Seminarteilnehmern und Coachees werde ich oft gefragt, wo in meinen Betrachtungen denn der Taktiker Berücksichtigung findet. Wenn ich frage, was sie darunter verstehen, kommen Aussagen wie: »Das ist jemand, der auf seinen Vorteil bedacht ist und Kommunikation auf diplomatischem Parkett praktiziert.« Die Bezeichnung »Taktiker« ist oft negativ besetzt und man unterstellt überwiegend egoistische Motive. Doch für mich ist der Taktiker jemand, der zielorientiert vorgeht und gut überlegt, wann er wem was sagt. Er zeigt durchaus Verhaltensweisen, die denen eines Feiglings ähnlich sind, ohne jedoch Feigling zu sein. Der Taktiker schweigt nicht – wie der Feigling – aus Angst, sondern auf Basis sachlicher Überlegung. Er stellt keine kritischen Fragen, weil er möglicherweise gerade keine Lust auf Ärger hat oder an die strategischen Folgen seines Verhaltens für die Abteilung oder das Unternehmen denkt. Das unterscheidet den Taktiker vom Feigling. In jeder Führungskraft steckt hoffentlich ein Taktiker, der dafür sorgt, dass aus Mut kein Leichtsinn wird.
Feigling und Führungskraft im Unternehmensalltag
So weit meine Definition von Feigling, Führungskraft und Taktiker. In welchen Beschreibungen und Aussagen finden Sie sich wieder? Haben Sie womöglich sogar herausgefunden, dass Sie immer mal wieder ein Feigling sind? Dann kann es wegweisend sein, sich über die folgenden Fragen Gedanken zu machen:
In welchen Situationen ist mir mein feiges Verhalten bewusst?
Was gebe ich auf, was gewinne ich durch mutiges Verhalten?
Traue ich mir die Entwicklung zu einer mutigen Führungskraft alleine zu oder suche ich mir Unterstützung?
Welchen Nutzen ziehe ich aus der Entwicklung? Was habe ich persönlich davon?
Wen kann ich als Feedbackgeber ansprechen, um eine Rückmeldung zu meinem Verhalten zu bekommen?
Wie kann ich mich selbst führen, um meine Mitarbeiter erfolgreich zu führen?
Je nach Ausprägung des Feiglings in Ihnen kann es sinnvoll sein, sich externe Unterstützung in Form eines Coachings zu suchen. Das ist oft schon der erste Schritt auf dem Weg vom Feigling zur Führungskraft.
Einmal Feigling heißt nicht immer Feigling
Wie agieren nun Feiglinge und Führungskräfte im Unternehmen? Zunächst einmal die frohe Botschaft: Einmal Feigling heißt nicht immer Feigling! Wenn jemand erkennt, welchen Preis er für feiges Verhalten zahlt, entsteht dadurch oft der Wille zur Veränderung.
So war es auch bei Herrn Anders. Er leitete bereits zwei Jahre den Aus- und Fortbildungsbereich eines Versicherungskonzerns. Zuvor hatte er im selben Unternehmen unterschiedliche Funktionen im Vertrieb ausgeübt, sodass ihm die Position in der Zentrale eine andere Perspektive und eine neue Aufgabenstellung bot. Herr Anders war von seinem Vorgesetzten auf die Stelle angesprochen worden und hatte bereits nach dem ersten Gespräch zugesagt. Einziger Wermutstropfen war die räumliche Entfernung zu seinem Wohnsitz und seiner Familie. Der neue Arbeitsplatz lag 450 Kilometer von seinem Heimatort entfernt.
Herr Anders entschloss sich, zunächst zu pendeln und nur an den Wochenenden nach Hause zu fahren. Er und seine Frau hatten vereinbart, dass die Familie an den neuen Arbeitsort umziehen würde, sobald Herr Anders in der neuen Aufgabe Fuß gefasst hatte. Dies war bereits nach drei Monaten der Fall und die Familie begann, die künftige Wohnsituation zu planen. Herr Anders und seine Frau kauften ein Grundstück an seinem neuen Wirkungsort und die Baumaßnahmen begannen. Bis zum Beginn des neuen Schuljahres wollten sie umgezogen sein, um ihren beiden Kindern den Start am neuen Gymnasium zu erleichtern.
Drei Monate vor dem geplanten Umzug bat der Vorstand Herrn Anders zu einem Gespräch. Er sei sehr zufrieden mit dessen Leistung und daher würde bereits eine neue Aufgabe an einem anderen Einsatzort auf ihn warten. »Da brauche ich Sie unbedingt und zähle auf Sie.« Dieses Angebot könne jedoch erst später genau benannt werden, da die Stelle aktuell noch besetzt sei. Daher wäre der Gesprächsinhalt selbstverständlich vertraulich und man bitte ihn gleichzeitig um Geduld. »Ich komme auf Sie zu, sobald sich die Dinge entsprechend konkretisiert haben und ich Ihnen Näheres dazu sagen kann.« Mit diesen Worten verabschiedete der Vorstand Herrn Anders.
»Es wäre ja verrückt, die ganze Familie umziehen zu lassen, wenn ich bald an einen anderen Standort versetzt werde«, dachte er und seine Frau teilte seine Sichtweise. Sie verkauften daraufhin das noch nicht ganz fertiggestellte Haus und lebten weiter damit, dass die Familie sich nur am Wochenende sehen konnte. Es war ja schließlich nur noch eine Frage der Zeit … Herr Anders wartete und sprach mit niemandem über das Gespräch mit seinem Vorstand. Als nach einem Jahr immer noch nichts passiert war, machte sich eine immer stärkere Unzufriedenheit in Herrn Anders breit. Die Belastung der Wochenendpendelei war ihm inzwischen anzumerken. Niemand verstand so recht, warum der Familienmensch Anders immer noch nicht mit seiner Familie zusammenwohnte. Die Situation hatte längst auch zu familiären Spannungen geführt. »Du hast gesagt, es ist nur vorübergehend und dann wohnen wir wieder unter einem Dach!«, waren die Worte seiner Frau und der Kinder.
Typisch Feigling: Abwarten
Wen wundert es, dass Herr Anders unzufrieden war? Doch aus Sorge, sich den nächsten Karrieresprung zu verbauen, sprach er den Vorstand nicht mehr auf die avisierte neue Aufgabe an. Er erinnerte sich an die Worte »Ich komme auf Sie zu, sobald die Dinge sich geklärt haben«. »Wenn ich ihn jetzt anspreche, sieht es so aus, als würde ich mich über seine Worte hinwegsetzen und drängen. Außerdem könnte der Eindruck entstehen, ich sei mit meiner aktuellen Aufgabe nicht zufrieden. Am Ende kippt das positive Bild, das der Vorstand von mir hat, und ich gefährde die bis jetzt gute Beziehung.« Diese Überlegungen hielten Herrn Anders tatsächlich eineinhalb Jahre davon ab, das Gespräch mit dem Vorstand zu suchen und die Situation zu klären.
Den Gedanken von Herrn Anders könnte man die Überschrift »Worst-Case-Szenarien« geben. Typisch für Feiglinge. Je länger sie über negative Verläufe nachdenken, sich diese regelrecht ausmalen, desto größer wird die Angst davor, dass es tatsächlich so kommen könnte. Die Chancen, die in einem Gespräch lagen, blendete Herr Anders lange Zeit aus. Erst nach eineinhalb Jahren fand er schließlich den Mut für ein klärendes Gespräch mit seinem Vorstand. Vorwürfe sind selten sinnvoll und so richtete er seinen Blick nach vorne. Auf seine gezielten und klaren Fragen an den Vorstand zur weiteren Planung seines Einsatzes bekam er die Antwort, dass in absehbarer Zeit keine Veränderung vorgesehen sei. An das Gespräch vor achtzehn Monaten konnte sich der Vorstand nur noch vage erinnern. »Mag sein, Herr Anders, dass es seinerzeit Überlegungen gab, die haben sich wohl aufgelöst.«
Herr Anders verließ das Gespräch mit einer Mischung aus Wut und Erleichterung. Die Wut richtete sich zum Teil gegen den Vorstand, der sich kaum noch an die geäußerte Jobperspektive erinnern konnte, geschweige denn, sich daran gebunden fühlte. Einen großen Teil seiner Wut richtete Herr Anders aber gegen sich selbst: Warum in aller Welt hatte er das damalige Gespräch einfach so stehen lassen, ohne jemals nachzufassen? Wie viele schlaflose Nächte hatte ihn die unklare Situation gekostet? Wie viele zermürbende Diskussionen mit seiner Familie? Die Erleichterung galt der Erfahrung, Mut aufgebracht und damit Klarheit erhalten zu haben. Der Inhalt war zwar nicht positiv, denn eine Beförderung ist etwas anderes als die Aussage, dass sich in den kommenden Jahren keine Veränderung ergeben würde. Aber die Klarheit war der Gewinn – darin lag die positive Erfahrung, die Herrn Anders für die Zukunft stärkte.
Eine späte Einsicht, aber immerhin eine, die ihn zukünftig vor vergleichbaren Situationen schützen würde. Fragezeichen ließ er seitdem nicht lange im Raum stehen, sondern nahm es mit Arthur Schopenhauer, der sagte:
Typisch Feigling: Hinhaltetaktik
So widerspruchslos Herr Anders das Ausbleiben einer zugesagten Beförderung hingenommen hatte, so widerspruchslos nahm Frau Kunze die Aussage ihres Chefs hin. Seit sechs Jahren arbeitete sie in Teilzeit als Sachbearbeiterin im Vertragsmanagement eines Energieunternehmens. Nach der Trennung von ihrem Mann lebte sie nun mit ihren beiden Kindern alleine und war darauf angewiesen, ihre Einkommenssituation zu verbessern. Also fragte sie ihren Vorgesetzten, ob sie ihre Teilzeitstelle auf eine Vollzeitstelle ausweiten könne. Ihr Vorgesetzter meinte, dies sei momentan im Unternehmen grundsätzlich schwierig, da Personalkosten reduziert werden sollten. Er müsse einen günstigen Zeitpunkt abwarten, dann würde er vorsichtig nachfragen. Doch: Kein Bild, kein Ton kam dazu von Frau Kunzes Vorgesetztem. Stattdessen hörte sie aus der Nachbarabteilung, dass einer Mitarbeiterin eine Vollzeitstelle genehmigt wurde und deren Chef sich sehr dafür eingesetzt hatte. Überhaupt lief in der Nachbarabteilung einiges anders: Die Mitarbeiter waren oft deutlich besser und schneller über Themen im Unternehmen informiert, und der Leiter der Abteilung war bekannt dafür, dass er seine Leute in gute Positionen weiterentwickelte. Es war bestimmt nicht einfach, mit der Kritik umzugehen, die dieser Leiter seinen Mitarbeitern stets zukommen ließ, sobald ihm ein zu optimierendes Verhalten aufgefallen war. Aber das war allemal besser, als nie irgendeine Rückmeldung zu bekommen. So wie Frau Kunze es bei ihrem Vorgesetzten erlebte.
Den perfekten Chef gibt es nicht – das wusste auch Frau Kunze. Aber ein Chef, der ständig »günstige Zeitpunkte brauchte, um vorsichtig etwas anzusprechen«, war nun wirklich nicht ernst zu nehmen. Letztlich hat Frau Kunze das Unternehmen enttäuscht verlassen, um woanders eine Vollzeitstelle anzunehmen. Schade – eine gute Mitarbeiterin, die eine Konsequenz aus der Feigheit ihres Vorgesetzten gezogen hat.
Führungskräfte geben klare Antworten
Als Führungskraft geht es keineswegs darum, den Mitarbeitern jeden Wunsch zu erfüllen. Das war sicherlich auch nicht die Erwartungshaltung von Frau Kunze. Auf jeden Fall wäre es wichtig und sinnvoll gewesen, ihr Anliegen ernst zu nehmen und an den nächsthöheren Vorgesetzten und /oder die Personalabteilung weiterzugeben. Somit hätte die Überlegung zu einer Vollzeitstelle auf breiterer Ebene stattfinden können – möglicherweise mit dem Ergebnis der Versetzung in eine andere Abteilung. Vielleicht wäre das Anliegen von Frau Kunze auch auf Ablehnung gestoßen. Wie auch immer ihre Frage nach einer Vollzeitstelle beantwortet worden wäre, sie hätte eine Antwort erhalten: ein klares Ja oder Nein oder die Angabe eines Termins, zu dem ihr eine Vollzeitstelle hätte angeboten werden können. Doch am Ende gab es lauter Widersprüche: Frau Kunze erfuhr von ihrer Kollegin, dass diese nun eine Vollzeitstelle besetzte. Und das, obwohl Frau Kunze doch gesagt worden war, momentan müssten Personalkosten reduziert werden. Ihr Wunsch käme daher zum falschen Zeitpunkt. Was stimmte denn nun? Schlimm, dass sich die Mitarbeiterin die Wahrheitsfrage überhaupt stellen musste. Noch schlimmer aber war, dass sie keinen Sinn darin sah, ihrem Vorgesetzten diese Frage zu stellen – und das Unternehmen verließ. Denn sie wusste, dass Feiglinge niemals klare Antworten geben.
Das ist leider typisch: Für Feiglinge gibt es einfach keinen richtigen Zeitpunkt, aus ihrer Sicht Unangenehmes anzusprechen. Daher schieben sie wichtige Themen vor sich her, bis sie sich entweder von selbst erledigt haben oder andere sie für sie erledigen. Angemessenes Führungsverhalten bewirkt Klarheit, Feiglinge produzieren Nebel und dicke Luft. Feiges Verhalten zu identifizieren und zu kritisieren ist im Übrigen die Aufgabe des nächsthöheren Vorgesetzten, nicht die der Mitarbeiter.
Von vorgesetzter Führung und führenden Vorgesetzten
Oft erlebe ich, dass die Begriffe »Vorgesetzter« und »Führungskraft« gleichbedeutend verwendet werden. Wenn wir uns die Worte genau anschauen, meinen sie aber keinesfalls das Gleiche.
Vorgesetzte sind nicht automatisch Führungskräfte
Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen morgen eine neue Abteilung. Dieser werden Sie also buchstäblich vorgesetzt, es sei denn, die Mitarbeiter hätten sich Sie als Chef ausgesucht. Trotz allen Fortschritts in der Personalarbeit ist das sicherlich unwahrscheinlich. Viel wahrscheinlicher und üblich ist es, dass die Mitarbeiter irgendwann im Vorwege Ihrer Stellenübernahme die Information erhalten, dass sie ab Datum X einen neuen Vorgesetzten bekommen werden. Ab diesem Tag prägen Sie mit Ihrem Verhalten die Arbeitsbeziehung zu Ihren Mitarbeitern und das Miteinander wird darüber entscheiden, ob Sie als Vorgesetzter oder als Führungskraft gesehen werden.
Die Führungskraft – emotional akzeptierter Leitwolf
Führen impliziert, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen folgen. Tun sie das? Und woran erkennen Sie, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen tatsächlich folgen? Sich führen zu lassen ist zum großen Teil ein Sich-Einlassen auf einen Menschen, nicht zuletzt emotional. Es bedingt das Vertrauen in die Kompetenz und Verlässlichkeit der Person, die den Führungsanspruch erhebt.
Aus dem Vertrauen erwächst die Bereitschaft, manchmal sogar die Freude, mit diesem Menschen zusammenzuarbeiten und sich für dessen Ziele zu engagieren. Eine Führungskraft, die in das Vertrauen ihrer Mitarbeiter investiert, zeigt immer auch Mut und Ehrlichkeit in der eigenen Positionierung. Wenn die Arbeitsbeziehung endet, zum Beispiel, weil die Führungskraft sich beruflich verändert, reagieren die Mitarbeiter betroffen, oft sogar mit Traurigkeit und Bedauern.
Der Vorgesetzte – kognitiv akzeptiertes Schaf im Wolfspelz
Wenn die Entwicklung vom Vorgesetzten zur Führungskraft nicht gelingt, arbeitet das Team lediglich mit dem Vorgesetzten zusammen, weil ihm nichts anderes übrig bleibt, weil es eine von außen angewiesene, vorgeschriebene Ordnung so erfordert. Wenn das Verhalten des Vorgesetzten zu belastend wird, bleibt Mitarbeitern häufig nur noch die Kündigung. Wir alle kennen den Spruch: »Mitarbeiter trennen sich nicht vom Unternehmen, sondern von ihrem Chef.«
Interessanterweise, nach einigem Nachdenken jedoch wenig überraschend, finden sich viele Feiglinge unter den Vorgesetzten. Sicherlich kennen Sie das Phänomen in Unternehmen, dass es Abteilungsleiter, Bereichsleiter oder Vorstände gibt, mit denen kaum jemand zusammenarbeiten möchte. Dort gehen einfach keine internen Bewerbungen ein, obwohl die ausgeschriebenen Stellen grundsätzlich attraktiv sind. Gott sei Dank gibt es aber auch den umgekehrten Fall: Da nehmen Mitarbeiter durchaus längere Anfahrtswege in Kauf, um mit einem bestimmten Abteilungsleiter zusammenzuarbeiten. Die Positionen in der Abteilung sind sehr beliebt und es hagelt Bewerbungen, wenn Vakanzen ausgeschrieben werden.
Wirkliche Führungskräfte haben Follower, manche sogar regelrechte Fans. Die Mitarbeiter folgen ihnen, indem sie sich für das gemeinsame Ziel engagieren.
Emotional akzeptiert werden – warum gelingt das nicht allen Stelleninhabern mit Führungsverantwortung? Weil nicht alle über ein ausreichendes Maß an Wollen (Motivation) und Können (Fähigkeit) verfügen.
Wollen und Können
Das Wollen beschreibt die Motivation von Menschen, Führungsfunktionen zu übernehmen. Es gibt einige, die nicht Führungskraft sein wollen. Sie werden nicht primär von dem Wunsch zu führen getrieben, sondern es liegen andere Motive hinter der Entscheidung: Vielleicht konnten sie nicht Nein sagen, als man ihnen die Stelle als Abteilungsleiter anbot. Oder es geht ihnen um den Status der Leitungsfunktion und der Posten als Abteilungs- oder gar Bereichsleiter ist für sie eine Prestigefrage. Dann definieren sie sich über die Streifen auf der Schulter und investieren eher in die Beziehungen nach oben als in die Beziehungen zu ihren Mitarbeitern. Letztere sind für sie in erster Linie Funktionsträger, die im Bedarfsfall austauschbar sind. Zwischenmenschliche Aspekte sind weniger wichtig.
Führungskräfte wollen und können führen
Der zweite Aspekt ist der des Könnens: Es fehlt an Führungskompetenz oder an der nötigen Erfahrung, um die Arbeitsbeziehungen zu den Mitarbeitern positiv zu gestalten.
Wenn Sie feststellen, dass die Anfangszeit in Ihrer neuen Führungsaufgabe, aus welchen Gründen auch immer, holperig verläuft, holen Sie sich Unterstützung oder Rat – bei erfahrenen Führungskräften oder externen Experten. Es ist keine Schande, sich einzugestehen, in seiner neuen Führungsrolle noch nicht hundertprozentig sicher zu sein.
»Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne« – das gilt auch für neue Führungsbeziehungen. Sobald Sie Ihre Mitarbeiter von Ihrem Wollen und Können überzeugen, folgen sie Ihnen und erkennen Sie als Führungskraft an. Sie werden es an den Leistungen feststellen!
Für den schnellen Leser:
Feiges und mutiges Verhalten basiert auf einer Entscheidung, die jederzeit veränderbar ist.
Relevant für die Entscheidung sind die eigene Persönlichkeit sowie gesammelte Erfahrungen als Mitarbeiter und /oder Führender.
Reflektierte Persönlichkeiten mit positiven Erfahrungen zeigen eher mutiges Verhalten.
Unreflektierte Persönlichkeiten mit negativen Erfahrungen tendieren zu feigem Verhalten.
Selbstreflexion ist ein regelmäßiges To-do für Führungskräfte.
Der Feigling im Unternehmen hat Angst, durch klare Positionierung seinen Job sowie die Sympathie anderer zu gefährden.
Mutige Führungskräfte positionieren sich und fordern ihre Mitarbeiter zu klarer Positionierung auf.
Es gibt typische Verhaltensweisen und Ausdrucksformen feiger Vorgesetzter und mutiger Führungskräfte.
Der Taktiker geht sehr zielorientiert vor und überlegt, wem er was wann sagt.
Das Verhalten des Taktikers ist das Ergebnis seiner Überlegungen, das Verhalten des Feiglings ist das Ergebnis seiner Angst.
Feiges Verhalten zu identifizieren und zu kritisieren ist eine Führungsaufgabe.
Vorgesetzte sind Vor-Gesetzte. Sie werden keine Führungskraft, solange ihnen die emotionale Akzeptanz ihrer Mitarbeiter fehlt.
Führungskräfte gewinnen emotionale Akzeptanz, indem sie ihre Mitarbeiter durch ihre Motivation (Wollen) und ihre Führungskompetenz (Können) überzeugen.
2. Das Phänomen FEIGHEIT
Feigheit gilt keinesfalls als Tugend. Und doch bestimmt sie das Verhalten vieler Mitarbeiter und Führungskräfte. Ihre Arbeitswelt ist komplex und von rasanter Veränderungsgeschwindigkeit, hoher Kostensensibilität, anspruchsvollen Unternehmenszielen, internationalem Wettbewerb sowie schnell wechselnden Ansprechpartnern gekennzeichnet.
In vielen Unternehmen herrscht Angst vor Fehlern
Das Zusammenspiel der genannten Faktoren produziert Angst davor, einen Fehler zu machen, falsche Entscheidungen zu treffen oder es sich mit wichtigen Leuten zu verscherzen. Wer diese Angst nicht überwindet, wird zum Feigling. Er weiß oft ganz genau, was richtig und angemessen ist, traut sich aber nicht, das entsprechende Verhalten zu zeigen. Feiges Verhalten ist sicherlich Ausdruck der eigenen Persönlichkeit, doch das jeweilige Unternehmen nimmt mit seiner Kultur einen erheblichen Einfluss auf die Anzahl der Feiglinge und Führungskräfte im System. Wie geht das Unternehmen mit Fehlern um? Wie wird Ehrlichkeit belohnt und Offenheit gefördert? Welche Feedbackinstrumente werden wie eingesetzt? Ist das Miteinander eher von Vertrauen oder von Misstrauen gekennzeichnet? Das Phänomen Feigheit hat viele breite, verwachsene Wurzeln, deren Wuchern gestoppt werden muss, wenn Unternehmen erfolgreich sein wollen.
Wie das System Feiglinge produziert
Mitarbeiter mit eigener Meinung? Unerwünscht!
Viele Führungspersonen scheinen eine wahre Freude daran zu haben, anderes zu sagen, als sie meinen, und erst recht, anderes zu sagen, als sie tun. Als wichtig erachten sie das, was sie selbst sagen. Hierarchisch »Untergebene« werden zu Befehlsempfängern degradiert und ihre Sichtweisen interessieren nicht – sie stören sogar eher. Da werden zum Beispiel Managementkonferenzen einberufen, die häufig zu definierten Kommunikationsstandards eines Unternehmens gehören und in der Regel mindestens halbjährlich, oft auch quartalsweise stattfinden. Veranstalter ist das Topmanagement, also Vorstände und Geschäftsführer, die ihre direkt unterstellten Führungskräfte einladen. Was für eine Chance! Da kommen die Menschen zusammen, deren Hauptaufgabe darin besteht, das Unternehmen maßgeblich zu lenken und zu steuern, um die Weichen für Erfolg zu stellen und Synergien zu erzeugen. Viele der geladenen Führungskräfte nehmen dafür weite Anfahrtswege auf sich, treten die Reise aber bereits mit gemischten Gefühlen an. Schließlich haben sie dieses zeitraubende und oft ineffektive Prozedere schon mehrfach erlebt.
So auch Herr Meier, Vertriebsleiter eines Finanzdienstleisters. Er verantwortete die Region Süd mit rund 2000 Mitarbeitern und hatte seinen Dienstsitz in München. Am nächsten Tag fand die Jahresauftaktveranstaltung in der Zentrale statt. Um rechtzeitig in Frankfurt zu sein, hatte Herr Meier den ersten Flug um 6.05 Uhr gebucht. Die Agenda für die Konferenz las sich vielversprechend: Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr, strategische Schwerpunkte für das laufende Jahr, Präsentation und Diskussion zentralseitig konzipierter Vertriebsmaßnahmen. Das Programm war eng getaktet und ließ bedauerlicherweise schon im Vorfeld keinen Raum für Diskussion erkennen. Mit Blick auf die wichtigen und zukunftsrelevanten Themen kamen Herrn Meier bereits im Flieger Bedenken. Hoffentlich würde das nicht wieder nur »Musik von vorne« – nach dem Motto: »Friss oder stirb!« Im vergangenen Jahr war es leider so gewesen. Aber Herr Meier hatte dies seinem Chef zurückgemeldet und ging eigentlich davon aus, dass dieser das Feedback auch von Kollegen erhalten hatte und in eine Veränderung übersetzen würde. Eigentlich …
10.00 Uhr: Der Sitzungsraum in der Zentrale war bis auf den letzten Stuhl besetzt. Ungefähr 60 Führungskräfte saßen an ihren Tischen, der Geräuschpegel war hoch, alle waren angeregt im Austausch miteinander. Schließlich sah man die Kollegen aus dem übrigen Deutschland nur selten. Pünktlich eröffnete der Vorstandsvorsitzende die Konferenz. Schlagartig verstummten die Gespräche, die Teilnehmer klebten an seinen Lippen. Er wünschte allen ein gutes, gesundes neues Jahr, vor allem ein erfolgreiches. Eines, das an den Erfolg des Vorjahres anschließe und diesen gewiss noch steigere. Die Zentrale habe sich hierzu in einigen Projekten intensive Gedanken gemacht und unterstützende Maßnahmen entwickelt, die heute vorgestellt und sicherlich breite Zustimmung finden würden.
»Wir freuen uns auf einen regen Austausch mit Ihnen!« Mit diesen Worten beendete er seine Einführung. Herr Meier nahm diese Aufforderung ernst und schaute zuversichtlich und optimistisch auf den inhaltlich gut gefüllten Tag. Der Reihe nach berichtete nun jedes Vorstandsmitglied über das zurückliegende Geschäftsjahr aus der Perspektive der einzelnen Ressorts. Vertrieb, Risikomanagement, IT, Personal. Die Charts der Präsentationen wurden den Teilnehmern später zur Verfügung gestellt. Gut – denn die Informationen von etwa 180 Folien mitzuschreiben, wäre schlichtweg unmöglich.
Echter Austausch ist wichtig
12.30 Uhr: Nach zweieinhalb Stunden Folienschlacht ohne jeglichen Dialog war schließlich Mittagspause und endlich Zeit zum Austausch! Der Geräuschpegel schnellte sofort wieder nach oben, denn die Teilnehmer hatten jede Menge Rede- und Klärungsbedarf: Wieso waren denn die Personalkosten gestiegen, obwohl doch die Sollstärken reduziert wurden? Und wie konnte es sein, dass die Bearbeitungszeiten der Kundenanträge länger waren als vor zwei Jahren? Der Vertrieb hatte doch mit Hochdruck an der Verkürzung der Prozesse gearbeitet? Viele Fragen, wenige Antworten. Und was stand auf der Folie über das Ranking der Regionen? Wurden da alle Kriterien berücksichtigt? Der Vorstand war beim Mittagessen leider nicht dabei. So wurden aus unbeantworteten Fragen Spekulationen, Fehlinterpretationen und Missverständnisse, die schließlich eine getrübte Atmosphäre verursachten.
Mit tausend offenen Fragen, gedämpfter Stimmung und Skepsis, wie denn wohl der Nachmittag weiter verlaufen würde, fanden sich die 60 Führungskräfte um 13.30 Uhr wieder im Konferenzraum ein. Die vier Vorstandsmitglieder betraten den Raum um 13.29 Uhr, nahmen in der ersten Reihe Platz und lauschten den Ausführungen des Bereichsleiters Vertriebsmanagement, der die vertrieblichen Schwerpunkte für das laufende Geschäftsjahr sowie daraus abgeleitete Maßnahmen vorstellte. Ambitionierte Ziele, dessen sei sich die Zentrale bewusst. Aber mit der erforderlichen Unterstützung der Anwesenden sei das sicherlich zu schaffen. Schließlich hätten Vertriebler an dem Projekt mitgearbeitet und die Ziele für realistisch befunden. »Falls keine Fragen oder Anmerkungen bestehen, dürfen wir von Ihrem Commitment ausgehen.« Betretenes Schweigen … Schließlich meldete sich Herr Meier zu Wort: »Wir haben die Sollstärken im Vertrieb im vergangenen Jahr um 10 Prozent gesenkt. Heute Morgen habe ich gehört, dass sich die Bearbeitungszeiten im Antragsverfahren verlängert haben. Das ist für mich eine Folge des Stellenabbaus. Nun frage ich mich, mit welchen Kapazitäten wir im Vertrieb die sicherlich guten, aber zusätzlichen neuen Vertriebsmaßnahmen umsetzen sollen?«
Einen Moment lang war es so still im Raum, dass man eine Stecknadel hätte fallen hören können. Diese Gedanken hatten sicherlich eine ganze Reihe der Anwesenden im Kopf und sie waren erleichtert, dass Herr Meier sie ausgesprochen hatte. Der konnte sich das auch trauen, schließlich lag er mit seiner Region im Ranking ziemlich weit vorne. Der Bereichsleiter stand erhöht am Rednerpult: aufrechte Haltung, leicht erhobenes Kinn, direkter Blickkontakt, ernster Gesichtsausdruck. Durch diese Körpersprache wirkte er sehr streng und verstärkte diesen Eindruck mit folgenden Worten: »Herr Meier«, – (tiefes Durchatmen) – »Sie können sicherlich davon ausgehen, dass wir die Vertriebsmaßnahmen unter Berücksichtigung der aktuellen Sollstärken entwickelt haben. Daher kann ich Ihre Frage nicht ganz nachvollziehen. Sollten Sie speziell in Ihrer Region Probleme bei der Umsetzung sehen, müsste dies sicherlich an anderer Stelle besprochen werden, denn selbstverständlich lebt der Erfolg der Maßnahmen von den handelnden Personen.«
Kritik wird oft weggewischt
Aua, das war ja mal eine schallende Ohrfeige – und das vor allen Kollegen! Herr Meier setzte sich wieder hin. Er fühlte sich elend, blamiert, vorgeführt und abgewiesen. Am liebsten würde er den Raum verlassen, aber das ließe die Blamage noch offensichtlicher werden. »Das ist das letzte Mal, dass ich in diesem Kreis den Mund aufmache! Ich hätte wissen müssen, dass es denen in der ersten Reihe am liebsten ist, wenn wir alle die Klappe halten.« Mit diesen Gedanken quälte sich Herr Meier und merkte dabei nicht, dass er unbewusst beschloss, ab jetzt als Feigling in den Konferenzen zu sitzen.
Lassen Sie uns dieses Beispiel analysieren, um herauszufinden, mit welcher Strategie die Situation für alle Beteiligten zielführender und erfolgreicher verlaufen wäre:
| Was ist passiert? | Was hat gefehlt? | Ideen & Empfehlungen |
| Die Aussage des Vorstandsvorsitzenden im Rahmen der Eröffnungsansprache war: »Wir freuen uns auf einen regen Austausch mit Ihnen.« | Die Verlässlichkeit der Worte: Der Verlauf der Konferenz sah keine Möglichkeit des Austausches vor. | Walk the talk: Wenn Sie Austausch ankündigen und sogar mit Freude, lassen Sie ihn unbedingt auch stattfinden. Seien Sie verlässlich und glaubwürdig in Ihren Aussagen. |
| Der Vorstand zieht sich während des Mittagessens zurück. | Kontakt als Ausdruck von Wertschätzung und Chance zum Dialog | Zeigen Sie, dass Sie an Ihren Mitarbeitern interessiert sind. Nutzen Sie Pausen, um ins Gespräch zu gehen. |
| Der Bereichsleiter Vertriebsmanagement geht von Zustimmung aus, falls keine Anmerkungen kommen. | Wirkliches Commitment: Dieses setzt einen Dialog voraus, mit der Möglichkeit, Fragen zu stellen. | Ermutigen Sie dazu, Fragen zu stellen. Dazu eignet sich, je nach Anzahl der Konferenzteilnehmer, das Arbeiten in kleineren Gruppen. |
Die in der mittleren Spalte aufgeführten Defizite produzieren regelrecht Schweiger, Jasager und Feiglinge. Wenn Mitarbeiter sich nicht auf das Wort ihrer Vorgesetzten verlassen können, Kontakt eher vermieden als forciert wird und Monolog den Dialog ersetzt, entsteht Unsicherheit. Wenn dann auch noch die Erfahrung hinzukommt, dass Fragen im System unerwünscht sind, treibt dies Menschen in einen inneren Teufelskreis: »Soll ich fragen? Ach nein, lieber nicht, sonst … Aber ich möchte mindestens sagen, dass … Um Gottes willen, ich weiß ja, was mir dann blüht … oder soll ich doch?«
Aber wie soll Klarheit in unserer Arbeitswelt möglich sein? In einer Arbeitswelt, in der ein Miteinander, wie in der oben skizzierten Form, Unsicherheit und Angst auslöst? Angst vor Blamage und Zurückweisung, Angst, aus der Gemeinschaft verstoßen zu werden, Angst, den Job zu verlieren. Das Bedürfnis, das hier entsteht, ist Selbstschutz. Die Reaktion, die es auslöst, ist Rückzug. Das Verhalten, das es erzeugt, ist Schweigen.
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