Читать книгу: «Управленческая эффективность руководителя»

Name: Управленческая эффективность руководителя
ISBN: 9785961444209

Н. В. Жадько, Мария Чуркина

Шрифт:

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки С. Прокофьева

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие ко второму изданию

У вас в руках ответы на все вопросы, в условиях, когда все привычные источники вдохновения исчерпаны. Неважно с какими трудностями вы сталкиваетесь сейчас: курс доллара, работа, клиенты, перспективы. Важно, что для любой кризисной ситуации есть конструктивные решения. И большинство из них вы найдете в этой книге.

Наше первое правило – думаем о себе. Что бы ни случилось вокруг, приводим себя в порядок и двигаемся дальше.

Второе правило – мы понимаем, где оказались. Быстро ориентируемся в ситуации и выжимаем тысячу процентов из того что происходит здесь и сейчас.

Третье правило – наши методы просты. Мы не ищем сложных решений. Мы верим в проверенные методы, проверенные инструменты и надежных партнеров.

Четвертое правило – мы сами надежны. С нами можно иметь дело, мы предсказуемы, последовательны и точны.

Гремучий микс из понимания контекста, уверенности в себе и умения себя вести делает нас непробиваемыми для любых кризисных, посткризисных и околокризисных явлений. Вот о чем эта книга.

Последовательная технология развития любой деятельности и себя в деятельности в ваших руках. Откройте и прочитайте. Проверочное задание после прочтения – увидеть вашу управленческую ситуацию просто. Если теперь для вас все просто – значит мы вместе достигли цели. Если сложности остались – перечитайте еще раз.

Успехов и в добрый путь!

Мария Чуркина
Наталья Жадько

Введение

Дорогой читатель!

История повторяется. Эта книга была задумана до кризиса 2008 г. Тогда, как и сейчас, наши предложения еще казались радикальными. В условиях тотальной сытости, динамичного роста персонала, заработной платы и офисных площадей было трудно вообразить, что ситуация изменится. Сегодня сводки новостных лент напоминают военные: сокращения, ограничения, оптимизация, принудительный отпуск, «затянем потуже пояса». В офисной столовой больше нет очереди. Кафе пустеют. Вакансии начинающих специалистов ликвидированы. Тенденция постоянно менять работу остановлена аварийным торможением. Бюджеты развития и обучения заморожены на неопределенный срок. На всех офисных зданиях впервые за пятилетку – предложение аренды.

Это уже в другой жизни универсальный потребитель, который добровольно окрестил себя «офисным планктоном», просиживал штаны в рабочих креслах, ел «кинокорм», а в редкие минуты отдыха выбирал и сравнивал, не задумываясь, что делать дальше. Это в другой жизни самые отвязные уезжали на Гоа, самые лояльные не выходили из медитаций, приговаривая «это не я, не я, не я»…

Так, вышел из моды эффективный руководитель 2000-х. Человек, который прочел кучу книжек, отличился на работе «в полях», посетил тренинг по тайм-менеджменту, съездил на отдых в пятизвездочный отель (или хотя бы помечтал об этом) и продолжает дальше, больше, глубже укреплять свои управленческие компетенции.

Компетенции накачаны, а время изменилось. И ценности «вчера» уже никак не применимы к «сегодня». «Стероидные» эффективности совершенно не помогают быстро бегать и быстро решать задачи, а самое главное, не позволяют заглянуть за горизонт. На повестке дня стоит вопрос «как выжить?».

Да, нас учили, что управление – это процесс. Если управление – процесс, то вопрос о горизонте в принципе не стоит. Нам горизонт не положен. Поскольку если все будут «хотеть за горизонт», то работать будет некому.

Но кризис всех поправил, и классиков «стабильности» в том числе. Управление – это результат, единственная ценность которого – сделать процесс быстрее, короче и дешевле. Это имеет значение и для результата, и для руководителя – проводника управленческих идей. Если вы сумеете увидеть управленческую работу конечной – шанс на горизонт есть. Есть горизонт – есть рост, новые интересные проекты, внутренняя свобода, творчество и согласие с собой.

Про что эта книжка? Про то, как опираться на собственные силы и быть сильным. Про то, как видеть выход. Про то, как сделать управление быстрым. Это книжка для тех, кто понимает, что скорость – это ценность. Скорость реализации проектов, скорость принятия решений, скорость как возможность заниматься разными делами. Скорость – рамка, безусловно, привлекательная, но, как и все остальное, скорость стóит.

Итак, есть ряд ограничений, с которыми придется смириться, если вы хотите управлять быстро.

Первое. «Сцена не для того, чтобы на ней расти».

Эти гениальные слова принадлежат Алле Борисовне Пугачевой. Они очень точно отражают управленческую специфику. Мы сломали немало копий, думая о том, для кого эта книга – для новичков, середнячков или мастеров. Решайте сами. Ясно одно: как только вы попадаете на управленческую позицию, вы сразу начинаете за все отвечать как «большой». Руководитель, за которым нужно бегать с салфеткой, никому не нужен. Он, так сказать, не востребован на рынке труда.

Если же вы уже много лет находитесь на управленческой позиции и до сих пор задаете себе вопросы «что я делаю не так?», не исключено, что в этой книге вы найдете пару рекомендаций, от которых жить станет веселее.

Второе. Вариативности нет.

Если вы хотите двигаться быстро, необходимо признать, что вариативности нет. Вы комфортно устроились на лучшем месте у окна, которое доблестно отвоевали в офисных войнах. Вы решаете стратегические и тактические задачи, искренне полагая, что решений много. Но это не так. Решений всегда «1 + много». Одно, которое работает, и все остальные, которые могут льстить самолюбию, тянуть время, обеспечивать востребованность, но не позволят достичь цели.

В это очень трудно поверить, и, безусловно, это сильный удар по амбициям, для которых просто не остается места. Казалось бы, вы должны придумать решение, а выяснилось, что оно существует независимо от вас. Вынуждены вас огорчить: скорее всего, так оно есть. Есть инновационные решения, которые всем известны: Гейтс, Тесла, Ленин, Сикорский и пр. Остальные – типовые.

Третье. Любая решенная задача – типовая.

Это аксиома Генриха Альтшуллера, применимая для решения инженерных задач, но так и не дошедшая до управления. У инженеров все жестче. Что-то перепутал – и вот уже ракета не летит, а миллионные исследования – мимо денег. И снова нужно начинать сначала, до тех пор, пока вилка не сойдется с розеткой под правильным углом.

Отсутствие рисков для жизни играет с нами забавную шутку – заставляет лениться и фантазировать. Если бы да кабы… У нас есть поле и возможность для эксперимента, и даже время. Но время нужно беречь, а не тратить. Иначе его может не хватить. На что? На жизнь.

Четвертое. Правила – для того, чтобы их исполнять.

Занятная ситуация произошла на одном из недавних тренингов. Все рабочие группы как одна решили придумать инструкции для того, чтобы можно было делать что-то «сверх» инструкций, т. е. чтобы была возможность инструкции нарушать и улучшать.

Однако инструкции нужно не нарушать, а исполнять. Любое нарушение инструкций впоследствии попадает в хронику происшествий с тэгом «человеческий фактор» и списком «погибших». Нарушает «человеческий фактор», а страдают реальные люди.

Поэтому если есть проверенные правила, то проще их придерживаться. Если хотите рисковать – пожалуйста, главное – людей берегите.

Пятое. Никто ничего не объясняет.

Наверное, вы уже сталкивались с этим. В тот момент, когда нужен дельный совет, его, как обычно, взять неоткуда. По большому счету это и правильно. Мы как консультанты со стажем можем только подтвердить: любой бесплатный совет бесполезен. В ответ только две реакции: обида и недоверие.

Вопросы есть, а ответов нет. Где искать – непонятно, а надо. И тут самое важное – удержаться и не начать «имитировать» ответы. Как у нас раньше был «человек, похожий на…», так и ответ может быть «похожим на правду». Классический пример: «пирамида Маслова» для мотивации персонала. Вроде и пирамида есть, и люди, только мотивации нет.

Никто ничего не объясняет – привыкните к этому. Битва за ответы – это всегда битва за ваш конкурентный управленческий ресурс. Ваш или не ваш. Кто больше ответил, того и эффективность. И не рассчитывайте, что вас будут убеждать. В кризис убеждать никто никого не будет – слишком сильна конкуренция, да и некогда.

Мы знаем, что у нас в последнее время сложилось «доказательное обучение» – убедите меня! Здесь отличный пример с семинара Берта Хеллингера. Среди прочих, к психотерапевту подошла молодая женщина: «Доктор! У меня ничего, никогда, нигде не получается! Помогите мне!» – «Сожалею, но я тоже не смогу вам помочь», – ответил Берт.

* * *

В книге представлено авторское видение основных управленческих процессов, разделенных на четыре направления:

1. Управление собой.

2. Управление деятельностью.

3. Управление персоналом.

4. Управление коммуникациями.

Примеры из простой жизни простых людей, отечественных бизнесменов, менеджеров и рядовых сотрудников.

Успехов!

Мария Чуркина,
Наталья Жадько

Глава 1
Управление собой

В профессиональном сознании прочно бытует представление, что руководитель – лидер, руководитель – творец или, по крайней мере, интересная, содержательная, харизматическая личность. Поэтому эффективность руководителя часто видится в футуристической плоскости реализации самых смелых идей: «Кинул Иван-царевич гребень – и в ту же минуту позади него стеной поднялся густой лес…»

Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, – это знание своих ограничений. Не безграничных возможностей, а именно ограничений. Только как их увидеть? Секрет прост. Нужно избавиться от основных иллюзий и заблуждений относительно работы руководителя. Для начала – посмотреть и назвать.

Мифы и легенды управления

Иллюзия первая. «Руководители все могут». Самая массовая иллюзия. Мы слышали эту фразу неоднократно от подчиненных и начинающих руководителей. Могут казнить, могут миловать. Могут планировать, могут отменять планы. Могут договариваться. Могут развернуться и уйти. Могут принять на работу и уволить. Но к правде эта мифология не имеет никакого отношения. Руководители могут далеко не все.

Любые трудовые отношения ограничены трудовым законодательством – и здесь очень мало возможностей для маневра. Финансовые отношения ограничены Налоговым кодексом, где главное – не вседозволенность, а соблюдение графиков отчетности. Отношения с партнерами и клиентами – это риски, которые трудно отмотать назад без потери репутации и денег.

Именно поэтому опытные руководители чаще молчат и не дают лишних обещаний – не потому, что не понимают, как поступить, а просто потому, что знают цену слову и делу.

Иллюзия вторая. «Все экзамены сданы». В тот момент, когда вы начинаете руководить, может показаться, что вашей подготовки уже достаточно. Школа, вуз, аспирантура, МВА. Лучшие продажи в организации и даже отрасли. Успешные результаты трех региональных проектов. Опыт работы в супербренде. Стажировка за рубежом. И есть уверенность, что так будет всегда.

Но обычно все происходит иначе: «Работаешь, работаешь… Бац! Вторая смена!» Это только кажется, что уже не будет ничего неожиданного, все ходы записаны и вы подготовлены раз и навсегда. Ситуация постоянно меняется, поэтому нужно быть готовым и наблюдать, делать выводы, учиться.

Иллюзия третья. «Власть». Или возможности заметного влияния на поступки и поведение других людей. В силу власти руководителей верят только подчиненные. Сами руководители отлично понимают, что в условиях свободного рынка труда «власть» и «влияние» практически полностью структурированы формальными ограничителями: трудовым распорядком, условиями коллективного договора, функциональными обязанностями.

На одном из семинаров по управленческой эффективности участник, генеральный директор, задал вопрос о том, как оказывать влияние на подчиненных в случае, когда не выполняются сроки и распоряжения: «Они обычно находят тысячу причин, чтобы объяснить отсутствие результатов». Слово за слово, и выяснилось, что наш руководитель – активный противник любого нормирования работы, поскольку это мешает атмосфере творчества и свободе самовыражения. Но тогда не стоит удивляться, что подчиненные отлынивают и не слушаются. Нет нормативов и показателей – нет результатов. Власть и влияние здесь совершенно ни при чем.

Иллюзия четвертая. «Награда». Все приходят в руководство разными путями. У кого-то – быстрый карьерный рост. У кого-то 20-летняя работа заместителем, и только пенсия руководителя открывает следующую ступень. Вы можете хотеть и ждать должности руководителя, а можете вступить в должность неожиданно. Но в тот момент, когда вы подумали о новой должности как о награде, все закончилось. У награды есть феномен – она часто воспринимается как финиш, поэтому расслабляет человека и закрывает тему.

Не расслабляйтесь, все только начинается!

Четыре кита управления собой

Когда речь идет об управлении чем-либо, в первую очередь хочется думать про людей или в крайнем случае про бизнес-процессы. Людьми управлять приятно, а бизнес-процессами – почетно.

Однако наш опыт управленческой работы и проведения самых разных семинаров говорит об одном: не разобравшись с собой, в управлении делать нечего. Иначе все это превращается в бесконечную битву за собственные амбиции, где проигравший нервно жует новопассит, а выигравший так и не в состоянии понять, что собственно он выиграл, а главное – зачем.

Поэтому начнем с управления собой.

Итак, для того чтобы реализовать себя в качестве руководителя, вам необходимо учитывать четыре основных фактора, определяющих управленческую деятельность: желание, ценности, контекст и технологии. Визуализируем:

Желание. Позвольте себе хотеть

Начнем с самого простого и на первый взгляд очевидного. С желания.

Ваша карьера стремительно набирает обороты. Вы уже готовы к новым свершениям, и все-таки… Хочу или не хочу, «тварь я дрожащая или право имею»? В нашей стране, где по меткому замечанию Эвелины Хромченко, «каждый сантехник читал Достоевского», решиться на новые амбициозные шаги очень не просто.

По большому счету если вы руководитель, то желание быть руководителем у вас уже есть. Разговоры на тему «ой, меня заставили», «попросили, не смог отказаться» и прочее на самом деле не более чем кокетство. Найдите силы и мужество это признать. Хотя, очевидно, для «культурного» человека это может казаться неприличным и нескромным.

Но для того чтобы развить свой управленческий потенциал, надо в первую очередь не бояться своих желаний. В противном случае вы обречены на пожизненную маскировку («как бы кто чего не подумал»), в то время как, по словам тещи одного нашего знакомого, когда он впервые в сорок лет пошел на работу, «времени осталось мало».

Здесь же необходимо вспомнить еще одну офисную «мантру». Хотим мы того или нет, абсолютное большинство людей (и руководителей в том числе) искренне и самоотверженно ждут того момента, когда их наконец «заметят». Оценят, похвалят, повысят, дадут новое интересное задание… И это нормально. Более того, на этом человеческом качестве базируются многие мотивационные теории. Именно оно позволяет собирать из людей группы и назначать менеджеров низшего, среднего и высшего звена.

Это достаточно цинично, когда мы так смотрим на свой персонал. Но нам совсем не мешает не менее пристально посмотреть и на себя для того, чтобы усилить свою управленческую эффективность. Потому что, пока мы ждем, что нас отметят, мы чрезвычайно уязвимы и беспомощны. Более того, с точки зрения вышестоящего руководства, такой сотрудник малоперспективен. По большому счету все малоперспективно, о чем приходится просить.

…Однажды мы купили на тренинг тетрадки с надписью, которая более всего отражает то, о чем думает каждый – и руководитель и неруководитель. На обложке на фоне силуэта Шварценеггера был написан следующий текст: «Хорошо быть смелым… но страшно».

С точки зрения руководителя, страшно очень многое: подписывать платежки, направлять людей в командировку, требовать отчетность, давать поручения и проверять их исполнение. Но особенно волнительно думать о том, что дальше. Что будет после того, как все рутинные задачи, за которые мы прячемся, будут решены? Как быть быстрее, выше, сильнее? Что позволит не только честно исполнять чужие задачи, но и ставить свои?

Как показала наша практика, самое сложное (и одновременно почетное) в работе руководителя – ставить себе задачи самостоятельно. Не важно, назначили вас только вчера, открыли вы малый бизнес или уже много лет руководите мегакорпорацией. Умение ставить задачи самостоятельно – отличительная черта любого эффективного руководителя.

Но необходимость самостоятельно ставить себе управленческие задачи входит в критическое противоречие с ожиданием оценки вашей деятельности извне и ожиданием «новой интересной работы».

Вместе с пониманием того, что ваше желание быть руководителем совершенно нормально, у вас должно быть понимание, что «полномочия не дают – их берут». С новым и интересным заданием никто ни за кем не бегает. Увидел – молодец, делай. Не увидел – извини. Но не жалуйся. Увидел – испугался? Значит, еще рано.

Именно поэтому не просите дважды и не уговаривайте стать руководителями ваших подчиненных. Приступив к уговорам, вы автоматически берете на себя двойные обязательства: отвечать не только за свой собственный труд, но и за участок работы вновь испеченного руководителя.

Так что желание вместе с инициативой – первое условие личной эффективности руководителя. Но конечно, одного желания недостаточно.

Ценности – вопрос скандальный

В сентябре 2001 г., мы ездили в профессиональный тур в Узбекистан. Наш маршрут проходил через Ташкент, Самарканд, Бухару, Ургенч и заканчивался опять же в Ташкенте.

Нас встретили добрые знакомые, организаторы мероприятия, и в качестве проводника представили удивительного человека по имени Шамурад. На тот момент ничего удивительного мы в нем не увидели. По процедуре предполагалось, что Шамурад будет сопровождать нас днем и ночью на всех участках маршрута вне зависимости от нашего отношения, настроения и, что особенно важно, желания…

И вот мы двинулись в путь. Уже спустя сутки верный шерп стал для нас всем: водителем, телохранителем, переводчиком, гидом и нянькой. Путь был неблизкий, и на дороге встречались не только положительные персонажи. В частности, на одном из постов в пустыне Кызылкум нас остановили и потребовали разрешительных документов, которых у нас не оказалось. Для того чтобы получше представить, что такое пост в пустыне, вообразите, что в радиусе ста километров действительно пустыня, песок, небо, полотно дороги, пост и ничего лишнего…

Итак, нас остановили, и у нас не было документов. Шамурад вышел и в течение 15 мин. проводил переговоры на тему «сестер с Москвы везу», которые так и не увенчались успехом. Конечно, вопрос можно было решить иначе, путем банальной взятки в разумных пределах. Мы незамедлительно сообщили о нашей готовности к лишениям, а также о возможности учета интересов Шамурада как посредника.

Его ответ потряс наше воображение, мгновенно расставив все точки над «i», – «Я этими деньгами детей кормить не буду». И мы поехали 150 км в объезд.

С кем вы, мистер Зорге?

Вопрос про ценности – скандальный. Когда вы начинаете разговор про ценности, всегда есть риск по ценностям не совпасть. А если вы не совпадаете по базовым ценностям, очень трудно продолжать общение, не говоря о том, чтобы руководить и вести за собой. Но, так или иначе, говорить про это надо.

Как правило, вопрос о ценностях применительно к управленческой практике многих способен поставить в тупик. Люди часто делят свою жизнь на работу (со знаком минус) и на личную жизнь (с большим знаком плюс). Вопрос о профессиональных ценностях вызывает скорее замешательство, поскольку считается, что работа не ценность, а «мы здесь деньги зарабатываем». Однако если вы понимаете про свои профессиональные ценности – вы зарабатываете больше денег. А если не понимаете, то мучительно и бесперспективно боретесь со своим чувством вины, так как очевидно, что управленческие и общечеловеческие ценности лежат в разных плоскостях. Классический пример. В чем специфика профессиональной позиции HR-менеджера? Чьи интересы представляет менеджер по персоналу: персонала или руководства компании? Не удивляйтесь, но в большинстве случаев вы получите до боли знакомый ответ: «Ну конечно, персонала». Иллюстрацией к ответу служит постоянный утренний ручеек из служащих, который тянется к кабинету HR. Разговоры за обедом, консультации во время перекура.

Что обсуждаем? Во-первых, несовершенство прямого и глобального руководства. Это тема для открытых жалоб, продвижения личных интересов, поиска рычагов влияния. Во-вторых, обсуждаем несовершенство организации работы в компании. Здесь всегда найдется место для сравнения непосильного объема работ собеседника и недостаточной загрузки окружающих. И наконец, в-третьих, тяжелая доля персонала, тотальная несправедливость, отсутствие карьерных перспектив, обсуждение недавно ушедших и заработная плата у конкурентов.

HR-менеджеры искренне стремятся помочь, проконсультировать, поддержать с общечеловеческих позиций. На первый взгляд ничего удивительного для специалиста в области персонала. Однако вот парадокс. Руководителя такая позиция никак не устраивает, а результатами подобных консультаций обычно недовольны все три стороны: и сотрудники, и руководители и, увы, сами «персональщики».

Сотрудники считают, что HR-менеджеры недостаточно включены в решение их проблем и готовы только обсуждать, а не действовать. Руководство воспринимает вмешательство отдела персонала в дела других подразделений в качестве деструктивного фактора. А самим HR-менеджерам, находясь между двух огней, остается только сетовать на нечуткость руководства и неблагодарность сотрудников.

Однако защита HR-менеджерами интересов сотрудников – нонсенс! В мировой практике интересы персонала представляет и защищает только профсоюз, в то время как единственная задача специалистов по персоналу – представлять интересы руководства компании и быть ему полезным.

Смещение акцентов в работе специалистов по персоналу с управленческих задач на решение личных проблем сотрудников не совпадает ни с интересами компании, ни с интересами руководства.

* * *

Профессиональные ценности должны быть. Заметим, что профессиональные ценности совершенно не обязательно подчиняются общественной морали. Они зависят от специфики вашей работы – вы можете быть лучшим «медвежатником» района или отличником коммунистического труда. И в том и в другом случае вы должны совпасть со своей работой по ценностям. Если не совпали – работать трудно. Практически невозможно. А вот для того чтобы оставить себе право на те ценности, которые вам ближе, нужно изрядное мужество. Но если ценности есть, то стоит их придерживаться, а не менять. Говоря языком бизнеса, неуважение к собственным ценностям всегда дешевле.

Пионер – всем пример

Все бы хорошо и со всем можно разобраться, если в принципе понимать, что ценности существуют.

Период реформ подразумевает разноплановые ценности. На практике это вылилось в то, что более или менее четкое представление о ценностях сегодня имеют люди, окончившие советскую школу. Там всех нас учили: переводить старушек через дорогу – это хорошо, дружба – фройндшафт, хотят ли русские войны, далее везде. Одна из базовых детских книжек была «Что такое хорошо и что такое плохо?» Владимира Маяковского. И где-то эти представления еще остались.

К большому сожалению, те, кто получал основы своего образования в период «педагогики сотрудничества», о ценностях имеют уже смутное представление. Вот пример, который нас в свое время потряс. Как рассказала нам участница семинаров, в одном из «экспериментальных» регионов младшие школьники проблематизировали (!) таблицу умножения. Мы во втором классе ее просто учили. А малышам уже предлагается думать о том, кому, зачем, насколько и для чего она нужна. В итоге, конечно, ни системного мышления, ни элементарного счета.

Счета не нужно, когда базовой ценностью в условиях рыночной экономики становится «общество потребления».

«Я этого достойна», «мы этого достойны», «что вы можете мне предложить?» в обмен на отсутствие элементарных навыков – реальность работы эффективного и неэффективного руководителя сегодня. А это с точки зрения эффективного управления означает только одно.

Если вы не дадите людям определенных ценностных знаний – они этого знать не будут. Вы знаете, как нужно себя вести, – они нет. Вы знаете, что прилично, что неприлично, – они нет. Поэтому именно от ваших представлений будет зависеть, в какую сторону развернется ваш коллектив. Он или будет ходить с мытой шеей, или грязно ругаться. И то и другое возможно – только у первого больше перспектив.

Здесь очень часто задается вопрос, который мы хотели бы сразу прояснить. А как же privacy, индивидуальность, тонкая душевная организация, а также «визги» персонала при малейшей попытке поправить?

Отвечаем: если мы говорим про работу, то privacy оставляем дома. В рамках задач эффективного управления вам нужно привести команду к единому знаменателю. Чем выше планка, тем больше у вас возможностей, при том что даже если вы в это не вкладываете, люди все равно будут вас копировать. Но чем меньше вы вложили, тем более карикатурные формы увидите. Возможно, даже себя не узнаете…

Всем миром

Не стоит расстраиваться и думать, что это сугубо наша отечественная проблема. Есть фильм, который не смотрел ни один приличный человек. Вы, скорее всего, тоже. Эти сумасшедшие рекламные растяжки потрясли Москву в 2006 г. По всему городу висели афиши «Мертвые дочери». Свят, свят, свят…

Однако, что примечательно, оказалось, что концепция фильма была куплена у отечественных производителей еще до выхода фильма в прокат. Что такого могли сделать наши, чтобы настолько «включить» акул киноиндустрии? Ответ удивительный. Оказалось, что весь фильм главным героям задают вопросы про ценности – на элементарном уровне «что такое хорошо, и что такое плохо?» – и каждый раз они не в состоянии на них ответить… А дальше – по законам триллера.

Так что получается, что проблема это не только наша, а международная. Но впрочем, нам нет до них дела, каждый отвечает за себя. И это значит, что вы как руководитель должны думать про собственные ценности, уважать их, передавать подчиненным и понимать, что никто это за вас не сделает.

Контекст, или Где вы оказались?

Если первые два условия управленческой эффективности руководителя обращены в себя, то настало время посмотреть, что происходит вокруг. Поскольку именно способность видеть и учитывать разное отличает руководителя от неруководителя. А дальше уже сами руководители соревнуются между собой в объеме собственного видения, формируя конкурентные преимущества компаний.

Контекст – это все, что вас окружает. Это цены на хлеб и молоко, это победитель «Фабрики звезд», это бестселлер текущего квартала и ремонт Крестовского моста из окна. Контекст – это понимание собственной «вплетенности» во внешний мир и того, что без учета этого окружения вам очень трудно и руководить, и делать бизнес. Контекст – это ваши открытые глаза.

В качестве самого простого средства понимания бизнес-контекста мы предлагаем обратную пирамиду, где среди основных фильтров вам потребуются:

1) знание и понимание основных географических и прочих физических условий, определяющих вашу работу;

2) знание и понимание специфики отрасли, в которой вы оказались;

3) знание и понимание специфики организации, в которой вы работаете;

4) знание и понимание ваших рабочих функций и задач на рабочем месте.

Обычно основные усилия по укреплению личной эффективности руководителя сосредоточены вокруг инструментария, который обеспечивает решение функциональных задач. Казалось бы, самое важное для руководителя – четко представлять задачи, для выполнения которых он работает.

Однако мы вынуждены вас разочаровать. Будь вы даже Рембо управленческой борьбы, вам ничто не поможет, если вы оказались не там, не с теми и не тогда. Ваши личные знания и навыки только вершина айсберга. Поэтому оглянитесь вокруг и обратите внимание на…

1. «География и демография»

Любая профессиональная деятельность происходит не на словах и не на бумаге. В первую очередь она происходит в конкретных физических обстоятельствах. Кажется, здесь все прозрачно и понятно. Но трудности с видением на этом уровне будут обязательно. Когда вы работаете внутри региона, многое кажется очевидным, а когда вы приезжаете на новое место, все, напротив, сложно и непонятно. В любом случае время, место, пространство и рынок труда заставляют обратить на себя внимание. Между собой мы «ненаучно» называем это «география и демография».

Каковы основные показатели ситуации?

Во-первых, это сама территория. Расстояния «между» и протяженность самих регионов влияют на все процессы, которые в них происходят. Близость и удаленность границ. Транспортные развязки и наличие дорог. Так, например, в малых городах России сложно представить, как москвичи тратят на дорогу от дома до работы от полутора до двух часов в день, в то время как жителям центра России трудно вообразить, что прилет в город Анадырь еще не означает физического прибытия. Летом вас там ждет лодка или вертолет, а зимой «зимник», потому что, будучи стратегически важной территорией, город отделен от аэропорта проливом, т. е. водой.

Во-вторых, у регионов всегда есть традиционная специализация. Есть сельскохозяйственные и промышленные регионы. Но и здесь есть свои особенности. Так, даже индустриальная общность не позволит спутать суровый Екатеринбург и по-купечески лукавый Нижний Новгород. Кроме того, есть сугубо местные привычки и традиции. Например, только в Новосибирске мы видели массовую уличную рекламу… крематориев. Однако интерпретация данного факта до сих пор вызывает у нас затруднение…

В-третьих, учитываем особенности региональной ситуации. Вот, например, узнаем из газет новость: количество интернет-кафе в Туркмении выросло в три раза. Теперь их целых три. Сразу включаемся и понимаем, где оказались.

И конечно, не забывайте про самые разные детали. Например, про метеоусловия в северных городах, где в аэропортах вы рискуете провести много приятных минут. В Норильске без предварительного звонка в аэропорт даже не выходят из дома. Иногда, кстати, неделями.

Детали, детали, детали. Общественный и частный транспорт. Освещенность улиц в вечернее время. Машины уступают дорогу пешеходам (Ноябрьск, Севастополь) или стремительно несутся вперед – это, конечно, у нас, в Москве. А в Саратове в 2003 г. мы не могли найти ни одной кофейни. Сегодня в это трудно поверить. И многое, многое другое.

Региональные особенности состоят из множества на первый взгляд разрозненных мелочей. Но только понимание влияния каждой из них на организацию бизнеса позволяет широко видеть и учитывать региональный контекст.

С физической географией тесно связаны и демографические вопросы. Сегодня социологи затрудняются назвать точную причину, но от факта демографического провала в Советском Союзе в конце 1980-х не отказываются. В начале 2000-х гг. школы и вузы первыми забили тревогу – места есть, желающих нет. Через некоторое время тенденцию увидели работодатели: соискателей стало меньше физически. Все это правда. Спад рождаемости в 1980-х на входе – и на выходе получаем резкое сокращение свободных рабочих рук.

Самый яркий тому пример мы видели на Чукотке в 2005 г.: официантов в рестораны привозят из Украины, монтажников и учителей – из Омска, строителей – из Турции. В конце 2007 г. тенденция «завоза» специалистов и руководителей из Восточной Европы уже всерьез обсуждалась в компаниях, расположенных в российских городах-миллионниках. А уже конец 2008-го подарил нам массовые увольнения и остановил пресловутую «текучку».

В то же время разрыв в оплате труда в разных отраслях и разных регионах сохраняется. Совершенно очевидно, что, например, между Москвой и Волгоградом – пропасть. За одну и ту же сумму люди с удовольствием будут работать в Волгограде, в то время как аналогичное предложение в Москве оставит равнодушными 100 % соискателей.

Поэтому каждый раз, планируя какое-либо управленческое решение, вы должны понимать, где вы оказались. Как и чем живут люди. Общее и различия. Традиции и региональные особенности. Иначе ситуация вас просто сметет. Не потому, что в вас что-то не так, а потому, что она всегда шире и сильнее. Поэтому отнеситесь к ней внимательно и уважительно.

2. Отрасли и рынки

Сегодня принято считать, что если руководитель – профессионал, он прекрасно справится с производственным и торговым холдингом. А, например, продавец сможет продавать самые разные продукты и услуги, невзирая на отраслевые особенности и специфику. Но практика показывает, что отраслевая специфика все же есть, а руководитель должен ее видеть и учитывать.

Хотим мы этого или не хотим, замечаем или не замечаем – мы все работаем в отраслях. Именно поэтому до сих пор нам не совсем понятен смысл работы хедхантеров. Если вы в отрасли, значит, есть профессиональные отраслевые конференции. Если есть профессиональные конференции, вы выходите один раз, слушаете доклады, и в течение двух-трех дней вам совершенно понятно, who is who. Металлурги, продавцы цемента, производители подшипников, педиатры, банковские ревизоры и директора библиотек – все они отлично знают друг друга.

Мы большие поклонники отраслей. Самим за всю профессиональную историю приходилось менять отрасль лишь однажды. Это было болезненно, но с полным пониманием, что весь путь от рядового до генерала пройден. Мы даже оказались не готовы к тому, что этот путь закончится так скоро. Но факт остается фактом: если вашей квалификации слишком много и в одной отрасли вы уже не помещаетесь – вас ждут новые великие дела.

Отрасль и рынок, на котором вы оказались, – второй ключевой момент, о котором необходимо думать руководителю, для того чтобы быть эффективным. К счастью, думать нужно совсем немного.

Во-первых, отрасли разные.

Есть высокорентабельные, есть низкорентабельные. Есть бюджетные организации, которые существуют как целая отрасль. Библиотеки, школы, музеи, больницы. И несмотря на разные профессиональные задачи и общие показатели «бюджета» – стабильный кадровый состав при невысоких зарплатах и предсказуемой рабочей нагрузке.

Есть госмонополии, и это уже совсем другая история. Как правило, на госмонополии тенденции рынка труда оказывают незначительное влияние – они во многом живут по своим законам.

Но здесь и далее речь пойдет о реальном секторе.

Простой пример: менеджер в оптовых продажах книг каждый день должен знать ассортимент в 30 000 наименований продукции на складе, при этом прибыль с продажи одной единицы продукции составляет 7–10 рублей. В то же самое время точно такие же менеджеры по продаже товаров народного потребления знают ассортимент в 500 наименований, а прибыль с продажи одной единицы уже 50 рублей. Вопрос о том, где проще работать с персоналом, в том числе набирать или мотивировать, – риторический.

Во-вторых, в каждой отрасли есть «отраслевая линейка» ключевых игроков.

Итак, вы в отрасли. Посмотрите вокруг. В абсолютно любой отрасли существует иерархическая «линейка» из организаций. Первые места прочно занимают три-четыре компании. Это – лидеры. Все их знают, о них пишут на первых полосах «Коммерсанта», «Эксперта», «РБК daily». Руководство компании на виду. Люди, даже далекие от бизнеса, знают их поименно. Работать в них и сотрудничать с ними всегда престижно и почетно.

На втором месте через небольшой интервал – пять – десять компаний, догоняющих лидеров. Они не так известны широкой общественности, но в отрасли о них все знают. Отличительных особенностей здесь две. Первая – быстрый экономический рост. Вторая – «кузница кадров». Компании «второго эшелона» традиционно поставляют кадры, как в единственном экземпляре, так и целыми командами, в компании-лидеры. Причин две – престиж и стабильность, а раньше была еще и разница в оплате труда. Но рынок все уравновесил, хочешь стабильность – получаешь не максимум.

И наконец, растянувшееся на километры третье место – приют для малого бизнеса. Это не только новички рынка. Это компании – инициаторы новых направлений, инновационных проектов. Это компании, предоставляющие сервис для отрасли: дизайн, полиграфия, маркетинг, консалтинг.

Может показаться, что работать в компании-лидере – очевидное и бесспорное преимущество, сулящее почет и стабильность. Поэтому очень многие специалисты стремятся работать в известных брендах и крупных корпорациях. Но на самом деле все обстоит не так просто. Автор книги «Каждый может это сделать. Как мы строили Coffee Republic на нашей кухне» Сахар Хашеми рассказала историю, типичную для многих работников корпораций.

Получив престижное юридическое образование, пройдя многочисленные интервью, собеседования и консультации, она добилась заветного места в «лидере рынка». Но оказалось, что служба в крупной компании похожа, по меткому выражению Сахар Хашеми, на… работу кухарки, которая чистит, моет, закупает продукты, готовит и точно знает, что ее «никогда не позовут к столу». Силу бренда всегда делают первые лица. А все остальные, конечно, участвуют в подготовке важных и судьбоносных решений, но на условиях анонимности и жесткого разделения труда.

Поэтому если вы в малом бизнесе – вам повезло, и, возможно, повезет еще больше, когда вы приблизитесь к десятке «середнячков». Если вы уже в десятке – жить становиться веселее, вопрос о хлебе насущном не стоит так остро, вы спокойно работаете и отдыхаете. Но вот если вы работаете в компании-лидере, то бежать вам некуда. Нет, конечно, уход возможен из любой компании – но только по одному из двух сценариев: или вы переходите в другую отрасль с «поражением в правах», или вы открываете собственный малый бизнес и начинаете сложное восхождение к вершине. Иного не дано.

В-третьих, в каждой отрасли есть свои пики и спады.

Причем как прогнозируемые, так и неожиданные. Вот, например, спад производства в нашей стране в 80–90-х гг. ХХ в. привел к самым разным последствиям для разных отраслей. Технические вузы вместо инженеров начали учить юристов и экономистов. ПТУ перестали готовить рабочих и закрылись. Основные производственные мощности сосредоточились в Китае. Кадров для производства не стало. В результате сегодня после 20-летнего перерыва все процессы от подготовки до набора кадров для производства начинаются практически с нуля.

Если отрасль стабильна, то и план, как правило, выполняется стабильно, и руководство спит спокойно. Если же экономические показатели не достигают заветных отметок, то, возможно, причина повышенной турбулентности находится за пределами менеджмента компании. И различные хаотичные шаги, как то: уволить или обучить персонал, изменить структуру компании, предложить новые продукты и услуги, поменять руководство, точно не сработают.

При решении отраслевых проблем чрезвычайно помогает согласованная линия поведения. Неслучайно даже такие устойчивые структуры, как банки, создают ассоциации для коллегиального влияния на состояние отрасли и рынка и объединения совместного ресурса в борьбе «со стихией».

Вот, например, кризис… Все крупные компании реального сектора приступают к массовым сокращениям. Производственные компании замирают… Рекламная отрасль и компании, организующие корпоративный досуг, уходят в долгосрочный отпуск… Но есть и приятные отраслевые исключения. Розница в ноябре 2008 г. впервые вздохнула свободно: массовый отток кадров остановлен.

Поэтому вне зависимости от того, где, в какой должности и в какой организации вы бы ни оказались, вы должны понимать, в какой вы отрасли. Каковы потенциальные возможности отрасли? Кто ваши конкуренты? С кем и за что вы и ваши учредители устраиваете управленческие поединки? Какова вообще цена вопроса? Что делают люди на самом верху? Что делать дальше? Ответы на все эти вопросы дают не только понимание устройства отрасли. Ответы на эти вопросы делают руководителя сильнее.

3. Организация и структура

Итак, вы знаете и учитываете географические и демографические условия. Понимаете отраслевые тенденции и их влияние на профессиональную деятельность. Переходим на следующий уровень. «Welcome to the club!» Это организация, в которой вы работаете.

Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной, дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на практике встречаются не часто. Здесь, на уровне организации, руководителю важно учитывать ключевые факторы состояния организации.

Первый фактор – размеры компании.

Если вы в малом бизнесе – простор для творчества необозримый, и многое будет в новинку. В том числе широчайшие полномочия. Но при этом – полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс – чем меньше бизнес, тем больше управленческих задач вам придется решать, и тем выше требования к вашей подготовке.

Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом отдельном участке. И главными требованиями в этом случае становятся не «лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность, лояльность и еще раз лояльность.

Вот отличный пример. В свое время наша знакомая, молодой специалист, устраивалась на работу бухгалтером в известную молочную компанию, как принято говорить, компанию номер один или номер два в отрасли. Состоялись по крайней мере три собеседования: отдел персонала, непосредственный руководитель, служба безопасности. Потом недельная пауза – и пафосный «job offer». Торжественное зачисление в штат состоялось, и молодому специалисту предоставили возможность для трудовых подвигов: с 10.00 до 18.00 с помощью рук, шила и веревки сшивать кипы счетов-фактур. Каждый день. С перерывом на обед. В лидере отрасли.

Второй фактор – основные и вспомогательные процессы.

Если подразделение продает/производит продукт, который покупает клиент, – ваши процессы основные. Если вы контролируете, обеспечиваете, исследуете тех, кто продает и производит, – подразделение обслуживающее. Это бухгалтеры, маркетологи, рекламщики, айтишники, ахошники… Тренеры и HR тоже здесь.

Принято считать всех, кто работает на передовой, «простыми», а саму работу – малопрестижной и не требующей особой квалификации. Но производство и продажи – единственное условие жизнеобеспечения компании. Поэтому если ваше подразделение производит или продает, у него есть две возможные задачи. Задача первая – производить и продавать больше (при условии незаполненного рынка). Задача вторая – делать это иначе. Решение этой задачи потребует пересмотра отношения к традициям и поиска нестандартных идей и подходов.

Если же ваше подразделение обслуживает вспомогательные процессы в компании, то в самом обозримом будущем вас ожидает… оптимизация. Вы сами увидите ее приближение по разным деталям. Это может быть сокращение персонала или внедрение новых программных продуктов… Или и то и другое.

Это связано с тем, что основной тренд в развитии вспомогательных процессов – вывод всех непрофильных служб на аутсорсинг. Именно так появляются клининговые и тренинговые компании, дизайнерские студии, бухгалтерия и кадры как абонентское сопровождение. В любом случае от вас потребуется не только мужество увидеть и признать необходимость преобразований, но и реализация задуманного на практике.

Третий фактор – роль и статус подразделения в компании.

Основные показатели статуса подразделения простые, их несложно запомнить: бюджет, количество персонала в прямом подчинении и размер занимаемых площадей.

Начнем с бюджета. Бюджет подразделения – это самый важный инструмент работы и влияния. Поэтому руководитель подразделения должен иметь возможность формировать бюджет и влиять на него. А значит – осуществлять и развивать профессиональную деятельность. Есть две крайности: расточительность и экономия. И если для многих очевидно, что выход за рамки бюджета и проявление расточительности не приветствуется вышестоящим руководством, то в отношении экономии все обстоит не так просто.

Приведем пример. Руководитель корпоративного учебного центра запланировал годовой бюджет для работы с двумя компаниями. С первой работа прошла быстро и успешно. Со второй случился казус. Посетив презентацию, заказчик понял, что уровень преподавания откровенно слабый и для корпоративного тренинга не подходит.

В этой ситуации можно было принять два решения. Первое – найти другого подрядчика и реализовать задуманные планы. Второе – отказаться от программы и сэкономить средства компании. После мучительных раздумий и колебаний победила экономия. Казалось, что это логично и разумно: не распылять средства, подождать, поискать нового провайдера и никуда не торопиться. Но бизнес не может ждать, поэтому и последствия экономии критичны. Генеральный директор, увидев, что бюджет подразделения так и не был освоен, на следующий год решительно сократил его вдвое, приговаривая «надо не экономить, а больше зарабатывать». И с этим подходом трудно не согласиться. Бюджет сложно выбить, а отказаться от него гораздо сложнее без потерь для управленческой эффективности руководителя.

Что касается количества персонала и занимаемых этим персоналом офисных и производственных площадей, то и здесь есть свои подводные камни. Каждый руководитель занимает свою должность благодаря тому, что деятельность расширяется, а количество людей, необходимых для ее осуществления, увеличивается. Но с момента вступления в должность мысли руководителя должны быть заняты только одним вопросом – как оптимизировать деятельность, как сделать ее менее затратной и более эффективной. И в том числе как сократить лишний персонал или расширить деятельность на уже имеющихся трудовых ресурсах.

Вот такая диалектика.

И наконец, определившись с организацией в целом, ролью, статусом и возможностями компании и структурного подразделения, имеет смысл думать о профессиональных компетенциях руководителя.

4. Функции и задачи на рабочем месте

Только после того, как вы разобрались с «географией и демографией», поняли, в какой отрасли находитесь и каковы ее основные тенденции, посмотрели внимательно на свою организацию и структуру, имеет смысл думать о том, какие именно функции и задачи вам необходимо выполнять на рабочем месте.

Мы не говорим про идеальную ситуацию, и очевидно, что все мы по большей части оказываемся в готовом контексте, где кто-то уже заранее распределил, что и как нужно делать. И в то же время, как говорит наш педагог по танцам, если вы не поленитесь и «включите голову», то ваши результаты превзойдут даже самые смелые ожидания.

Именно от контекста будет зависеть, куда и каким образом необходимо развернуть ваши задачи и функционал. Более того, понимание контекста даст представление о том, что считать достаточным. Поэтому представление о множестве функций – такая же тупиковая ветвь, как и их нехватка.

У нас есть парикмахер. По счастливому стечению обстоятельств это не просто парикмахер, а директор учебного центра для парикмахеров. В общем, человек, полностью подкованный в своей профессии. И когда-то давно мы ее спросили, почему она не участвует в профессиональных конкурсах. Ответ оказался странный, но определяющий: «Зачем? Это все равно что конкурс по вырезанию аппендицита за пятнадцать минут». А как же слава, критерии эффективности, не унимались мы. «А… это… это у кого очередь длиннее».

Так что не путайте внешние эффекты с тем, что вам действительно нужно для работы, результата и управленческой эффективности руководителя.

* * *

По большому счету только контекст отличает руководителя от подчиненных. Широкий кругозор, четкое видение, точное понимание ситуации и процессов, происходящих на самых разных уровнях, позволяет руководителю задавать себе и окружающим высокие стандарты в работе.

А теперь, приближаясь все ближе и ближе к управленческой целостности, рассмотрим четвертый обязательный элемент эффективного управления – инструменты и технологии, с которыми вам предстоит или уже посчастливилось работать.

Инструменты и технологии

Управленческие технологии – это своеобразный Грааль современного менеджмента. Многие о них слышали, кое-кто видел, некоторые даже использовали. Но когда просят: «А ну-ка покажи свой технологический чемоданчик», теряются почти все, поскольку управленческие технологии, существующие в общественном сознании на стыке магии, харизмы и матрицы Эйзенхауэра, действительно с трудом поддаются материализации.

Парадокс заключается в том, что только те элементы управленческой деятельности, которые мы можем формализовать, являются технологией, в то время как все остальные управленческие успехи так и остаются «счастливым стечением обстоятельств».

Приведем три наглядных примера, которые позволяют увидеть, как управленческие технологии быстро и осознанно переводят ситуацию из состояния А в состояние Б.

Первый пример «лингвистический». Так, в 1990-е гг. вопрос реформы русского, молдавского, узбекского, азербайджанского и других языков стал самым актуальным в рамках политических дискуссий на постсоветском пространстве. Казалось бы, какая разница, на каком языке говорить? И тем более зачем что-то менять, если в границах страны все и так говорят на одном языке? С точки зрения обывателя – только лишняя работа. Однако с точки зрения глобальных политических преобразований смена письменности, например с кириллицы на латиницу, автоматически делает неграмотным сто процентов населения и создает все условия для полной смены системы ценностей в рамках отдельно взятого государства. Действие элементарное – результаты грандиозные.

Пример второй – из бизнеса. Один из самых простых, дешевых и действенных методов продвижения товаров и услуг – это использование сотрудниками продукции своей компании. Именно по этому принципу крупные торговые сети одевают персонал в одежду продвигаемых торговых марок. Или же, как в сотовом ритейле, сотрудникам предлагают пользоваться продуктами (телефонами и аксессуарами), представленными на витринах магазинов. Так любой сотрудник компании становится «витриной» достижений, а первое лицо движется в авангарде, демонстрируя самые престижные и дорогие модели.

И третий, совсем «заземленный», пример, – из практики тренингов. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг (совещание, планерку)?» Отвечаем. Единственный способ заставить людей приходить вовремя – это начинать вовремя. Надо сделать так, чтобы неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя «как дурак», а все-таки тот, кто этого не сделал.

Что объединяет все три примера? Их объединяет указание на простое действие, которое нужно совершить. Вне зависимости от того, решаем мы глобальные задачи внешней политики или локальные (такие как обеспечение дисциплины в переговорной комнате), суть управленческих технологий не меняется.

Сформулируем кратко: управленческая технология – это конкретное действие (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый результат.

Условия применения

Первое условие, которое нужно учесть, – соответствие технологий контексту применения. Мы уже достаточно рассказали про контекст. Остается только добавить, что эта проблема, как правило, возникает при попытке применения «русского народного метода "копи-паст"»¹. Cлепое копирование часто вообще путает все карты.

Вот, например, популярная технология лидерства Д. Хэнна («Лидерство на все времена»). Автор, известный специалист по обучению лидерству, думает и пишет совершенно правильные вещи: найдите убедительные для окружающих ценности и цели, которые обеспечат доверие и ответственность, и вот уже за вами потянулся ручеек последователей. Все это так. Но при каких условиях? Дэвид Хэнна приводит отличный пример спасательной операции. Действующее лицо: капитан воздушного судна (с 33-летним стажем). Обстоятельства: потерпевший бедствие самолет авиакомпании United Airlines в 1989 г.

Итак, технология лидерства работает, но в очень конкретном контексте. И эта ситуация – катастрофа. Все рассуждения о лидерстве сошлись на одном простом примере, который показал, что единственная ситуация для проявления лидерских качеств в бизнесе – внештатная.

Ключевое противоречие состоит в том, что задачи бизнеса (стабильный устойчивый рост всех показателей) не ориентированы на катастрофу. Скучновато, конечно… Но бизнес есть бизнес.

У управленческих технологий всегда есть авторство. Самые тиражируемые, такие, например, как «пирамида Маслоу», тест Люшера или матрица Эйзенхауэра, прочно связаны с именами создателей. А это значит, что, обратившись к первоисточникам, вы сможете восстановить контекст и получить ключи к применению.

Опасность анонимных, вырванных из контекста технологий состоит в том, что понять, при каких условиях и для решения каких задач они работают, трудно. Поэтому велика вероятность «не попасть». Вот, например, популярный инструмент под названием «SWOT-анализ». Как его ни раскладывай на «настоящее – будущее» и «сильные – слабые», решение всегда остается где-то за пределами матрицы.

Второе условие эффективного применения управленческих технологий – это преобразование управленческих решений в рабочие инструкции и методички. Казалось бы, эта идея лежит на поверхности. И нет ничего проще после успешной реализации идеи, чем сделать ее правилом для всех. Но на деле это происходит не всегда.

Так, например, одна из розничных компаний достигла колоссальных успехов в организации и проведении клиентских мероприятий. Каждое из мероприятий проводилось по оригинальному сценарию. Ярко, красочно, к большому удовольствию покупателей и увеличению среднего чека. Сценарий и творческие находки были результатом работы коллектива конкретного магазина. По окончании мероприятия сотрудники получали премию и приступали к разработке нового проекта, в то время как старый оставался лишь приятным воспоминанием.

Первая мысль, которая приходит в голову, – зафиксировать удачные практики и, поскольку структура сетевая, применить на других торговых точках. На деле этого не произошло. Передовой опыт утекал в песок, усилия для достижения одних и тех же результатов утраивались за счет бездонной «креативности» персонала.

Этот пример типовой. В тех или иных формах мы сталкиваемся с ним очень часто.

Так получилось, что до сих пор любое упоминание про инструкции часто вызывает зубовный скрежет и становится реальным воплощением «призрака тоталитаризма», ограничения демократических свобод и насилия над личностью. Инструкции по-прежнему считаются основным карательным инструментом, ограничивающим творчество и проявление индивидуальности на рабочих местах, даже если задача инструкции – создание творческого продукта.

На деле у любой инструкции (или стандарта) есть всего две задачи, которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи – обеспечить скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Скорость – это возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение операции, а безопасность – это соблюдение граничных условий, при которых идея действия становится законченным продуктом с предсказуемым позитивным результатом.

В критические моменты четкое выполнение инструкций спасает жизни, а люди, которые смогли «не перепутать», становятся героями и получают ордена. Здесь хотелось бы вспомнить трагический, но исключительно емкий пример подвига Владимира Константиновича Горелова, машиниста электропоезда Московского метрополитена, в котором 6 февраля 2004 г. на перегоне «Автозаводская» – «Павелецкая» прогремел взрыв.

После того как машинист оправился от шока, главной его задачей стало недопущение паники и сохранение жизни и здоровья максимального количества пассажиров. Здесь приведем цитату из интервью Милы Коралловой, опубликованного в газете «Московский комсомолец» 21 января 2005 г.:

«О чем вы подумали в тот момент?» – «Решил, что главное – не смотреть на часы и не перепутать микрофоны. Если все в поезде услышат о пожаре, будет паника. (В кабине поезда два микрофона: один для связи с каждым вагоном по отдельности, другой работает на весь состав. – Прим. авт.) Я повторял это себе как молитву».

Уже после того, как Владимир Константинович обследовал весь поезд, зафиксировал состав на путях и началась эвакуация, он постоянно твердил одно и то же: «Я не перепутал микрофоны, как хорошо, что не перепутал, они ни о чем не догадываются».

Да, пример жесткий, однако он надолго отбивает желание спорить с инструкциями или же продолжать продуцировать бесконечные завывания про офисных «зомби».

И третье условие – это простота и ясность изложения. Рано или поздно любой руководитель приходит к пониманию, что «так больше продолжаться не может». Поэтому описание типовых управленческих решений становится условием дальнейшего существования организации.

Основные «грабли», на которые вы можете наступить, – это попытка «усложнить» очевидное. В формализации управленческих решений очень важно не перепутать «науку» и «практику». Если в концепции научного подхода от вас обязательно требуются объяснения, доказательства и аргументы, то в бизнесе основная рамка такая: «скажи как, а мы сделаем». Поэтому ваши управленческие технологии – всегда простой ответ на вопрос «как?» в условиях конкретного контекста: реальных обстоятельств места, времени, действия.

Свой – чужой

Для простоты мы разделяем управленческие технологии и инструменты на две группы: чужие и свои.

I. Чужие технологии

Комплект чужих технологий вы всегда получаете при первом попадании на работу. Это может быть компьютер, ксерокс, факс, а может быть и комплект документов, регламентирующих вашу деятельность, что называется «от ушей до хвоста». Если ваша задача – следовать технологии, то вам повезло. Скорее всего, вопросы адекватности и соответствия контексту решены за вас и без вас. Вам остается только работать, видеть нестыковки и вовремя сообщать о неполадках.

Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное количество теоретических и практических разработок, которые со временем шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности: матрица Ансоффа, матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, диаграмма Ишикавы и т. д. и т. п. Все они могут быть исключительно полезны в работе при соблюдении двух условий: вы учитываете контекст применения и не усложняете очевидное.

Если же волею судеб вы становитесь создателем собственной технологии, то здесь включаются несколько иные правила.

II. Свои технологии

Собственные технологии – предмет профессиональной гордости и вдохновения, результат бессонных ночей и ошибок, которые стоили не только карьеры, но и целой жизни. Конечно, опыт и квалификация играют важную роль.

Поскольку собственные технологии всегда вырастают из собственной практики, их необходимо разглядеть. Просто увидеть. Но, как заметил Питер Сенге, «глаз не видит сам себя». Именно поэтому нам часто кажется, что мы можем гораздо меньше, чем можем и делаем.

На самом деле вы умеете гораздо больше, чем думаете. Но пока все профессиональные события кажутся естественными или, напротив, разрозненными элементами или эпизодами, заметить собственную подготовку, квалификацию и технологию трудно.

Есть три условия, которые потребуют усилий, но взамен определят вас как управленческого технолога.

1. «Это работает».

В рамках собственных технологий вы должны давать максимально предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или аттестация персонала, организация выставок и конференций.

И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное, может быть, при определенных условиях это заработает». А значит, даже самая очевидная методика, как говорят фармацевты, должна быть подтверждена результатами клинических исследований. И конечно, в бизнес-практике, а не в тиши кабинетов и библиотек.

Чаще бывает строго наоборот. Мы много раз наблюдали, как, получив повышение, например из продавцов в тренеры или из сотрудников в руководители, специалист моментально забывает, что именно стало условием карьерного роста.

Если вас сделали тренером, подумайте, за счет чего это произошло, и не торопитесь вооружаться чужими методичками, так как не исключено, что автор методичек никогда не продавал ваш эксклюзивный, или, наоборот, массовый продукт.

Если вас повысили до руководителя департамента, честно признайтесь себе, что это случилось не потому, что вы недавно прошли тренинг «Выше только звезды». Скорее всего, есть еще какие-то условия и действия, которые позволяют вам быть на высоте.

И как только вы поймете, что и как вы делаете, вам нужно… работать над своей методичкой!

2. «Знаю и скажу».

Технология становится технологией только в том случае, если вы можете отделить ее от себя и передать.

Руководителям, особенно начинающим, свойственно испытывать сложные чувства по отношению к успехам подчиненных. Про это не принято писать и говорить, но часто руководители ревностно следят за работой персонала и руководствуются принципом «сам знаю, больше никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами, сдержанность или излишняя критичность в оценках.

Но эффективность работы руководителя напрямую связана с работой подчиненных. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем известные или лично ваши наработки придется. А ответ на вопрос, чем в таком случае ваша квалификация отличается от квалификации персонала, есть.

С одной стороны, вы, очевидно, не отдаете последнее. Технология не может и не должна быть единственной. С другой стороны, квалификационным водоразделом между руководителем и персоналом всегда служит более широкое видение и понимание контекста, а совсем не методы.