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1Herausforderungen – Das Fundament für Führung

Die ständigen äußeren Einflüsse stellen alle Menschen auf die Probe. Fühlen sich Menschen bedrängt, neigen sie dazu, ihre Eigenschaften noch stärker auszuleben als üblich. Die Folge: Alle Charaktermerkmale potenzieren sich. Wer normalerweise ängstlich ist, gerät in Panik. Wer allem mit einem ausgeprägten Maß an Gelassenheit begegnet, dem gehen jetzt erst recht die Bedürfnisse der anderen am Allerwertesten vorbei. Und wer üblicherweise hektisch ist, gerät in wilden Aktionismus. So beobachte ich vielerorts eine blinde Betriebsamkeit in Unternehmen, die bei näherem Hinsehen zu nichts führt. Und lediglich mit Produktivität verwechselt wird. Wieder andere geraten in Schockstarre und bleiben für geraume Zeit reglos. Doch um sinnvolle Veränderungen anzutreiben, braucht es Bewusstheit. Wir brauchen keine höhere Drehzahl, sondern mehr Reflexion.

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie es sein kann, dass Sie wissen, dass sich etwas verändern muss und womöglich ziemlich genau, was sich verändern soll – und dennoch hält Sie etwas davon ab?

Im Wirtschaftsleben wissen wir schon längst, dass grundlegende Veränderungen für Unternehmen dringend und unausweichlich sind. Möglicherweise haben Sie auch schon Initiativen ergriffen, um diese anzustoßen, doch irgendwie werden Sie das Gefühl nicht los, dass es sich hierbei um bloße Kosmetik handelt, statt radikal dort anzusetzen, wo es wirksam ist. Ich sehe die Problematik darin, dass viele Menschen immun gegenüber Veränderung (geworden) sind und möchte in diesem Buch darauf eingehen, wie wir – jeder von uns – es uns leichter machen können, auf die Komplexität unserer Welt von heute und morgen zu reagieren – und zu einem gewissen Teil auch pro-aktiv vorzugehen, zu agieren, um die Welt von morgen zu gestalten.

In meiner Arbeit mit zahlreichen Führungskräften, Teams und Unternehmen stelle ich eine Dynamik fest, wie eine Art „Metamotiv“, die in uns allen aktiv ist und versucht, uns auf dem aktuellen Entwicklungsstand festzuhalten und uns vor Veränderungen zu „schützen“. Vielerorts erkenne ich eine Art Immunreaktion gegenüber Veränderungen, die unsere bisherige Art der Weltsicht erhält und gleichzeitig verhindert, uns zu verändern, wie wir wollen – wenn wir dieser „Autoimmunreaktion“ nicht selbst auf die Schliche gekommen sind und sehr bewusst damit umzugehen gelernt haben.

Wir erschaffen unsere Zukunft selbst, indem wir heute eine bestimmte Denkweise einnehmen, darauf basierend handeln und so die Zukunft formen.

In seinem Buch Die Zukunft nach Corona plädiert Matthias Horx für langfristige Veränderungen, die keine Rückkehr zur alten Normalität zulassen, weil die Krise uns erstens unmittelbar als Erfahrung berührt – und nicht in irgendeiner Ferne stattfindet. Zweitens widerspreche die Idee, dass wir demnächst zur alten Welt zurückkehren könnten, in vielerlei Hinsicht den Naturgesetzen und damit den Regeln der Komplexität, die ich in diesem Buch noch aufgreifen werde.

Da sich die Corona-Krise, mehr als uns lieb ist, auf unsere Berufs- und Geschäftswelt auswirkt, mögen zu ihr an dieser Stelle ein paar weitere Zeilen gestattet sein. Diese Krise hat ein spezifisches Wesen an sich, die uns zwar einschränkt, uns aber nicht vollkommen hilflos macht, wie etwa ein Krieg, bei dem unser Leben an sich auf dem Spiel steht. Ja, es sind Menschen vom Tode bedroht. Ja, wir verlieren über Vieles die Kontrolle. Gleichzeitig setzt diese Krise einen neuen Impuls: eine Offenbarung über uns selbst, ein Stück weit ein Impuls zur Selbstbefreiung. Sie bringt uns ins Handeln und zwingt uns, neu zu denken. Und mit dem neuen Denken wird neu bewertet, zum Beispiel die Gesprächskultur, sich wieder wirklich zuzuhören, wirklich Anteil zu nehmen am Leben des anderen. Es entsteht eine neue Kultur der Erreichbarkeit und damit ein neues Level der Verbindlichkeit. Wir haben gelernt, dass nicht so sehr die Technik, sondern die Veränderung sozialer Verhaltensweisen einen Unterschied machen. Wir haben erfahren, dass Menschen untereinander solidarisch und konstruktiv wurden, mental wieder dichter zusammenrückten. Wir haben gelernt, dass Angst nicht zwingend ohnmächtig macht. Sondern, dass wir (oft erst) aus der Angst heraus mutig und damit wieder handlungsfähig werden. Auf die Reise dieses bewussten Wandels, aus dem passiven Kontrollverlust heraus und in eine (selbst-) verantwortliche Fürsorge hinein, möchte ich Sie in diesem Buch einladen, für Sie selbst und für Ihre Mitarbeiter und Teams.

Die Entdeckung der „Immunität gegenüber Veränderungen“ führte uns bei loyalworks® zur Entwicklung einer strukturierten Methodik, um Ihre Motivationen und Überzeugungen aufzudecken, die Sie unter Umständen daran hindern, genau diejenigen Veränderungen vorzunehmen, von denen Sie genau wissen, dass ihre Zeit gekommen ist und die Sie auch wollen. Damit das möglich wird, sollten wir uns Folgendes klar machen: Erstens – Ihre Herausforderungen sind nicht durch Lernen zu bewältigen. Sie erfordern eine tiefgreifende Entwicklung. Zweitens: Um wirksam mit der Komplexität im Außen umzugehen, ist es für Sie wichtig, die eigene Komplexität zu erhöhen.

Damit Sie wirklich Ihre Potenziale heben können, lassen Sie uns einen Blick auf die fünf typischen Herausforderungen im heutigen Führungsleben werfen, um Alternativen zu erkennen, die neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten eröffnen.

Herausforderung 1: Überall Alleswisser?

Ich nehme an, dass Sie viele Experten im Unternehmen haben und wahrscheinlich selbst ein Experte sind. Also jemand, der sagt, wo es langgeht. Sie wissen andere von Ihrer Meinung zu überzeugen, weil Sie über Wissen und Erfahrung verfügen. Sie formulieren Ihre Schlussfolgerungen als Fakten und fragen eher selten nach, um die kontroversen Meinungen der Anderen zu verstehen, denn das kostet Zeit. Das klingt für Sie eher nach einer gängigen Führungslegitimation als nach einer Herausforderung? Doch wenn es darum geht, mit Veränderungen umzugehen und sich einer komplexer werdenden Welt entwicklungsgerecht anzupassen, dann sind es oft gerade die in der Vergangenheit bewährten Meinungen, die Ihnen heute die Sicht versperren. Denken Sie mal darüber nach!

Die Weiterentwicklung Ihrer Führung hilft Ihnen, ein ‚Experte für Führung trotz Ungewissheit‘ zu werden. In diesem Mindset verankert, erkunden Sie Meinungsverschiedenheiten mit dem Blick auf gemeinsame Interessen, äußern Ihre Sichtweise als Meinung und nicht als Fakt. Sie offenbaren Ihre Argumentation und Denkweise. Sie sind aufrichtig interessiert, fragen nach und hören zu. Sie sind offen für Gegenargumente, loten deren Auswirkungen aus und respektieren die Entscheidungen anderer. So tragen Sie zu echter Entwicklung und Entscheidungen auf der Basis kollektiver Intelligenz bei und fördern gleichzeitig konstruktiven Dissens und Innovation.

Herausforderung 2: Verantwortungsabgabe und informeller Informationsfluss

Wer kennt das nicht? Flurfunk, politisches Taktieren und Absicherung nach allen Seiten, wenn etwas schiefgeht oder das Risiko zu groß ist. Leider oft als Reflex gelebt, ist diese Tendenz schwierig, weil sie externe Faktoren oder andere Menschen für das Ergebnis verantwortlich macht. Doch ist das loyal und hilft es weiter? Erst wenn Sie sich als Teil dieser Dynamik begreifen, können Sie aktiv zu einer Lösung beitragen.

Mit einem reiferen Führungsverständnis durchbrechen Sie dieses typische Selbstschutz- und Abwehrmuster. Mit Ihrer neuen Sicht fokussieren Sie sich unmittelbar auf Ihre Wahlfreiheit, Ihre Eigenverantwortung und Ihren Einflussbereich.

Herausforderung 3: Toxische, gekünstelte Kommunikation

‚Man‘ hat sich angewöhnt, nicht zu sagen, was man wirklich denkt. Das Ergebnis ist toxische Kommunikation. Obwohl Sie möglicherweise denken: „So eine blöde Idee wird nie funktionieren“ sagen Sie wahrscheinlich eher: „Hm, interessant.“ Diese ‚kosmetische Wahrheit‘ wenden Sie vermutlich hier und da an, weil Sie hin- und hergerissen sind: Sollen Sie ehrlich oder respektvoll oder doch lieber rein sachlich-faktenorientiert sein, weil das für Sie von Professionalität zeugt? Wundern Sie sich in solch einem Fall bitte nicht, wenn Ihre Botschaft trotz aller Dringlichkeit emotional nicht bei Ihrem Gegenüber ankommt und dieser sich Ihnen gegenüber wenig verpflichtet fühlt.

Ihre Gedanken offenbaren Ihr Dilemma: Wenn Sie genau sagen, was Sie denken, riskieren Sie einerseits einen Konflikt, schaden vielleicht der Beziehung oder Sie fühlen sich schlecht. Andererseits, wenn Sie nicht sagen, was Sie denken, wird das tatsächliche Problem nicht formuliert, Sie untergraben die Beziehung und „vergiften“ sich selbst, weil Sie es für sich behalten und diese Gedanken weiterhin in Ihnen arbeiten. Glauben Sie, dass Ihre wahren Gedanken vom anderen nicht bemerkt werden – obwohl Sie selbst überzeugt sind, diese sehr wohl bei anderen durchschauen zu können…?

Mit einem löyalen Führungsbewusstsein lernen Sie, Ihre Abwehrmechanismen emotional intelligent zu steuern und Ihre Gedanken effektiv zu „entgiften“. Wie? Indem Sie Klarheit darüber gewinnen, dass ein interner, toxischer Dialog reflexhaft „passiert“ und Sie einen Konflikt im Außen befürchten, wenn es darum geht, zu sagen, was Sie denken. Sie erkennen, dass ein zusätzlicher innerer Konflikt entsteht, wenn Sie eine „kosmetische Wahrheit“ formulieren, die weder authentisch noch effektiv ist. Darüber hinaus ist Ihr innerer Konflikt nach außen sichtbar und erzeugt eine Wirkung, die Sie nun antizipieren (vorwegnehmen) und steuern können. So können Sie sagen, was Sie wirklich denken und wollen – und sind dabei authentisch, effektiv und respektvoll.

Herausforderung 4: Alles wissen müssen

Wenn wir glauben, den Erfolg einer Sache garantieren zu müssen oder gar zu können, entsteht polares Entweder-Oder-Denken. Machen Sie sich nichts vor: Der Erfolg Ihrer Projekte liegt nur zu einem Teil in Ihrem Einflussbereich. Denn Krisen, fehlerhafte Technik, lückenhafte Kommunikation und Marktveränderungen liegen oft jenseits Ihrer Macht und Kontrolle. Das wissen Sie zwar, jedoch befinden Sie sich in einer Umgebung, in der von Ihnen als Experte und Führungskraft erwartet wird, dass Sie wissen, wo es langgeht. Oder?

Allerdings: Wann haben Sie das letzte Mal überprüft, inwiefern ihre Umgebung tatsächlich diesen Anspruch an Sie in Ihrer Führungsrolle gestellt hat? Ist das wirklich wahr? Oder handelt es sich nur um eine alte Gewohnheit, die jetzt ein Update verdient?

Ihre eigenen Wahrnehmungs- und Denkmuster zu kennen, ermöglicht Ihnen, wirklich das zu tun, was von Ihnen gefragt ist. Und im zweiten Schritt Verantwortung für genau das zu übernehmen, auf das Sie wirklich Einfluss haben. Ihre Umgebung erwartet zunehmend, dass Sie authentisch sind, Ihre eigenen Grenzen anerkennen und bestimmte Führungsaufgaben loslassen. Und es wird erwartet, dass Sie konsequent verkörpern, woran Sie glauben – ganz besonders dann, wenn Sie unter Druck stehen. Wie Sie auf Misserfolge, Fehler oder Scheitern reagieren und wie Sie damit umgehen: das ist es, worauf es Ihren Mitarbeitern immer mehr ankommt. Wenn Sie sich jetzt auf den ‚Erfolg jenseits von Erfolg‘ fokussieren, führt Sie dies zu kraftvoller Integrität, zu Führung ‚von innen‘ und maximiert Ihre Selbstwirksamkeit. Mit anderen Worten: Sie sind sich bewusst, worum es Ihnen im Kern Ihres gesamten Tuns wirklich geht und erschließen sich damit eine der wichtigsten inneren Ressourcen. Wenn Sie von dort aus mutige Entscheidungen treffen, sind Sie authentisch, resilient und sich selbst gegenüber loyal.

Herausforderung 5: Zuordnung der Komplexität

Adaptiv oder technisch, das ist Frage, die Sie sich im Angesicht von Herausforderungen stellen dürfen. Adaptive Herausforderungen sind nicht einfach zu lösen, weil es keinen klaren Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung gibt; die Auswirkung wird erst im Nachhinein erkennbar (Beispiel: Corona). Und selbst das nicht immer. Bei vielen heutigen Herausforderungen ist nicht mehr planbar, was das Ergebnis sein wird. Sie müssen sich notgedrungen auf Unsicherheiten und eine gewisse Unvorhersagbarkeit einlassen, um handlungsfähig zu bleiben. Adaptive Herausforderungen sind schwer zu erkennen und leicht zu leugnen. Sie erfordern tiefgreifende Reflexion und Entwicklung in den Bereichen Werte, Überzeugungen, Rollen, Beziehungen, Kommunikation und Zusammenarbeit. Der Entwicklungsbedarf tritt an vielen Stellen auf – nicht selten über Unternehmensgrenzen hinweg. Häufig sträuben sich Menschen, die anpassungsbedürftigen Themen anzuerkennen. Die Lösungen erfordern nämlich, aus der Komfortzone herauszutreten, Experimente und neue Entdeckungen zu machen. Die Umsetzung ist anders als gewohnt, oft verbunden mit erhöhtem Zeiteinsatz, und kann nicht auf Anweisung eingefordert werden.

Je schneller Sie Ihre Herausforderungen im Rahmen von Veränderung als adaptiv erkennen, desto klarer wird Ihnen ersichtlich, dass es nicht sinnvoll ist, noch mehr zu lernen, um diese zu lösen, sich weiteres Expertenwissen anzueignen und den Markt noch optimaler zu prognostizieren. Es ist Zeit für ein tiefenwirksames Führungs-Update und für interpersonelle Entwicklung.

Der Weg zur Antwort liegt darin, die eigene Entwicklungsstufe zu erkennen – individuell und aus Unternehmenssicht. Die Unterscheidung zwischen Sein, Tun und Haben ist grundlegend und hilfreich. Anstatt wie üblich mehr zu tun, um mehr zu haben, fokussieren Sie sich nun bewusst darauf, wer Sie wählen, zu sein (Führungs-Mindset). Sie praktizieren dann ‚Führung von innen’. Sie entwickeln eine bewusste Haltung, vertrauen auf Ihre innere Resonanz und reifen als Persönlichkeit. Dies ermöglicht Ihnen ein hohes Maß an Flexibilität und Weitblick im Umgang mit Veränderung.

Sie merken: Die genannten Herausforderungen sind nicht durch Lernen zu bewältigen. Sie erfordern echte Entwicklung.

Wir alle haben in den vergangenen Jahren im Umgang mit Veränderung, Globalisierung, Digitalisierung dazu gelernt – aber die wenigsten haben sich entwickelt. Bewältigung und Umgang sind wertvolle Fähigkeiten, aber sie reichen nicht aus, um die heutigen und zukünftigen Herausforderungen zu meistern.

Wenn wir die Welt als zu komplex erleben, erleben wir nicht nur die Komplexität der Welt. Wir erleben ein Missverhältnis zwischen dem höheren Grad der Komplexität der Welt und dem Grad der Komplexität unseres eigenen Mindsets. Es gibt nur zwei Wege, dieses Missverhältnis zu beheben: die Komplexität der Welt zu reduzieren oder unsere eigene zu erhöhen.

Abb. 1: Die TOP-3-Herausforderungen für Führungskräfte in der Krise.

Quelle: www.managerseminare.de; Leadership-Trendbarometer des IFIDZ, n=217, März 2020

Abb. 2: Die TOP-10_Herausforderungen der Führung über Distanz. Quelle: www.managerseminare.de; Studie: Umfrage „Führen in der Krise“ des virtuellen Trainings- und Beratungsanbieters Virtuu, n=499 Führungskräfte, 2020

1.1Neue Führung entsteht beim Führen

„Die erfolgreichsten Führungskräfte sind jene, welche die am wenigsten fügsamen Mitarbeiter fördern. Denn wenn Führungskräfte sich irren – und das tun sie immer – wird der mit den fügsamsten Mitarbeitern scheitern“, sagte Keith Grint, Leadership-Professor an der Warwick University. Er drückt die Weitsicht aus, die vielen oft nicht klar ist, wenn es um nachhaltigen und zukunftsfähigen Führungswandel geht.

Querdenken erlaubt.

Obwohl Querdenker die Vielfalt an Perspektiven und damit die Qualität des Urteils in Entscheidungsprozessen erhöhen, sind sie in den meisten mir bekannten Unternehmen ungern gesehen. Denn sie nerven. Und oft verzögern sie eine schnelle Urteilsfindung. Erst wenn eine Führungskraft in ihnen bzw. in ihren Aussagen den Nutzen erkennt, wenn sie die zusätzlichen Aspekte als Bereicherung versteht, können Quer- und Andersdenker ihre Wirkung entfalten und zur nachhaltig positiven Entwicklung eines Teams oder gar eines ganzen Unternehmens beitragen.

Für nachhaltige Entwicklung sind alle Mitglieder eines Teams gefordert, ihr Denken umzustellen und eine neue gemeinsame Mission zu leben:

von der Vorgabe zur Selbstverantwortung

von der Kontrolle zur Selbstkontrolle

vom Sicherheitsdenken zum experimentellen Denken

von der Fehlervermeidung zum Ausprobieren

vom Recht zum Widerspruch zur Pflicht zum Widerspruch

vom Konsens zum Dissens

von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung

Es ist in vielen Unternehmen zu beobachten: Egal, mit wie viel frischem Elan jemand neu anheuert, mit der Zeit wird sich dem Gruppendenken angepasst. Das heißt, dass sich die Menschen im Unternehmen immer weiter annähern, in ihrem Denken und Handeln. Konsens macht sich breit, und wer mit einer abweichenden Meinung auffällt, fällt durchs Raster – sozial und kulturell, indem er vom Team ausgegrenzt, oder sogar komplett vertrieben wird. Solche Entwicklungen passieren schleichend, oft beinahe kongruent mit der Betriebszugehörigkeit und damit dem Verbundenheitsgefühl zum Unternehmen. Die Gefahr liegt jedoch darin, dass beim Beharren auf der Gruppenmeinung und den einhergehenden Sichtweisen und Prinzipien bestimmte Risiken und Probleme nicht gesehen oder nicht eingestanden werden. Selbst wenn nicht auf der Gruppenmeinung bestanden wird, braucht es beim Einen Mut, einen anderen Standpunkt zu vertreten und bei der Führungskraft das Urteilsvermögen zur Überprüfung, ob die Mehrheit wirklich die bessere (richtige) Meinung vertritt. Führungskräfte, die es sich leicht machen, vertrauen und folgen der Mehrheit, denn schließlich ist es ja die Mehrheit.

Und schauen wir in Richtung Einarbeitung/Integration neuer Mitarbeiter, so erkennen wir, wie der Neue auf die vorherrschenden Denkweisen und Verhaltensmuster gebrieft wird, um möglichst schnell „Stallgeruch“ anzunehmen. Was Unternehmen damit ausdrücken, ist die Überschätzung ihres internen Erfahrungsschatzes, während der Wert der Unerfahrenheit und der unverstellte und unbelastete Blick von außen unterschätzt wird. Ich sehe unsere Zukunftsaufgabe auch darin, gerade die Unvoreingenommenheit mehr zu kultivieren und nutzbar zu machen.

In jedem Fall reicht es nicht mehr aus, sich auf verdienten Lorbeeren auszuruhen. Denn das kann und wird Unternehmen künftig in die Handlungsunfähigkeit treiben.

„Es genügt nicht, andere Meinungen zuzulassen. Wir müssen sie fördern“, sagte schon Robert F. Kennedy.

Führungskräfte, die sich heute mit dem Rücken an der Wand befinden und bewusst ihre Komfortzone verlassen, erkennen diesen Fakt an und fördern eine neue Grundeinstellung der selbstbewussten Eigenverantwortung. Wer sich darüber hinaus Mitarbeiter wünscht, die Ideen entwickeln, um die Ecke denken und mit hoher Eigeninitiative Dinge vorantreiben, muss heute die Bedingungen für eine solche Kultur schaffen. Der erste und wichtigste Schritt dahin heißt: Weg frei machen für die eigenen Leute. Das fordert Vertrauen der Führungskraft und von den Mitarbeitern den reifen Umgang mit Freiraum und Selbstverantwortung. Wir alle dürfen anerkennen, dass wir nicht alle Antworten haben. Aber wir können lernen, die richtigen Fragen zu stellen.

Und wir können besser beobachten lernen, wo wir in unseren Unternehmen dem Fortschritt im Weg stehen. Ja, das tun wir, wenn auch oft unbewusst. Zum Beispiel ist es gängig, dass Highperformer eingestellt werden, die sich durch besondere Leistungen hervortun. In den meisten Fällen sind solche Leistungsträger allerdings sehr wettbewerbsorientiert und damit Einzelkämpfer. Kommt ein solcher leistungsorientierter Fachexperte in ein Unternehmen, das an erster Stelle Teamgeist lebt, ist ein mächtiges Gewitter in der Unternehmenskultur vorprogrammiert. Ist ein solcher „Leistungssportler“ länger im Unternehmen unterwegs, wird er über die Zeit vermutlich einigen anderen Teammitgliedern das Leben schwermachen, besonders den teamorientierten „guten Seelen“ des Betriebs – im schlechtesten Fall, bis diese fliehen. In einigen von mir beobachteten Fällen entwickelt sich infolge mehrerer Highperformer im Unternehmen eine Kultur des Gegeneinander. Deshalb ist es umso wichtiger, schon im ersten Kontakt mit potenziellen neuen Teammitgliedern zu prüfen, ob die Kulturen zusammenpassen. Und gleichzeitig ist es sinnvoll, verschiedene Charaktertypen anzuziehen und zu tolerieren, um sich wertvoll zu ergänzen. Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick leitet aus dem Kultur-Dilemma zwei Konsequenzen ab: „Wir müssen Toleranz für die Wirklichkeit anderer entwickeln. Denn deren Wirklichkeitskonstruktionen sind genauso richtig oder berechtigt wie meine eigenen.“ Und: „Wir sind absolut verantwortlich. Denn wenn klar ist, dass ich meine Wirklichkeit konstruiere, bin ich für diese Wirklichkeit auch verantwortlich.“ Den Psychologen Jens Corssen möchte ich aus seinem Buch Der Selbst-Entwickler ergänzend zitieren: „Wer sich nicht selbst entwickelt und damit bereit ist, seine Sicht der Dinge infrage zu stellen (…), läuft Gefahr, dass sein Denken zum Auslaufmodell wird und er so den Anschluss verliert.“ Wir können uns folglich nur dann zukunftsfähig aufstellen, indem wir unsere Selbstwahrnehmung immer wieder durch eine tiefgehende Fremdwahrnehmung ergänzen.

Das bedeutet, dass vor der Toleranz Anderen gegenüber wir erst einmal gefordert sind, uns selbst die Erlaubnis zum Wandel der eigenen Denkhaltung zuzugestehen. Uns selbst zu ermächtigen, neu zu denken und zu handeln. Leider bereitet uns nichts im Leben für diese Flexibilität im Kopf vor, eher im Gegenteil: In der Schule werden wir trainiert, still zu sitzen und nicht aufzufallen, nur die Angepassten (die „Genormten“) erhalten die guten Noten und wir werden darauf trainiert, nach dem Geheiß und den Regeln anderer zu funktionieren. Kein Wunder, dass die Mehrheit verinnerlicht hat, auf Kommando abzuliefern und ansonsten brav mit dem Strom zu schwimmen.

Und plötzlich fordern uns die Disruptiven, die Innovationstreiber und Vorausdenker auf, unseren Autopiloten neu zu programmieren. Plötzlich soll nicht mehr auf eine höhere Instanz oder eine offizielle Erlaubnis gewartet, sondern pro-aktiv weitergedacht werden. Das muss erst einmal verdaut werden. Denn ohne Autorität, nach gut Dünken, zu handeln, stellt sich den meisten Menschen als Gefahr dar. Wie soll jemand in unserer heutigen komplexen und unsicheren Welt eine Antwort auf das Morgen geben? Offen gestanden kann das keiner. Aber spätestens in der Führungsverantwortung müssen wir es. Versuchen. Und uns selbst erlauben, fehlbar zu sein.

1.2Vertrauen als Basis loyaler Führung

Schon Ralph Waldo Emerson war davon überzeugt: „Unser Misstrauen kostet uns unendlich viel.“ Dem stimme ich kompromisslos zu:

Misstrauen kann jede Zusammenarbeit, jedes Unternehmen, jede Beziehung zerstören. Selbst durch zu wenig Vertrauen entstehen Reibungsverluste, die – über die Zeit betrachtet – ebenfalls destruktiv oder sogar ruinös wirken können.

Der Autor David Horsager formuliert es noch radikaler: „In unserem 21. Jahrhundert wird gegenseitiges Vertrauen zu einer der knappsten Ressourcen der Welt.“ (Horsager 2013, S. 14) In seinem Buch bezeichnet er Vertrauen sogar als „die Währung von morgen“ und schreibt: „Je geringer das Vertrauen entwickelt ist, umso mehr Zeit braucht man für alles, umso teurer wird es und umso weniger loyal verhalten sich die Beteiligten untereinander. Je größer das Vertrauen ist, umso mehr Innovation, Kreativität, Freiheit, Kampfgeist und Fleiß bringen die Beteiligten auf. (…) Vertrauen ist notwendige Voraussetzung für gute Freundschaften, Familienleben, Firmenkultur.“ Was aber können wir tun, wenn wir den Weg nicht mehr zurückfinden in eine vertrauensvolle, loyale Welt? Was, wenn wir das vielfach verletzte Vertrauen und unser verlorenes Loyalitätsbewusstsein nicht wiederfinden können?

In den vergangenen Jahren als Führungsberaterin, Mentorin, Trainerin und Speakerin habe ich sowohl selbst als auch bei meinen Kunden erlebt, wie wichtig Kooperation und Zusammenarbeit im Netzwerk sind. Vertrauen und Loyalität bilden das Fundament für vernetztes, agiles Arbeiten – zwischen zwei Menschen, im Team und in strategischen Unternehmensnetzwerken. Umso mehr lohnt es sich, dafür aufzustehen und anzutreten, dass wir Vertrauen schenken und annehmen können, dass wir uns trauen und diesem alten Wert der Loyalität wieder Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegenbringen.

Es ist unsere Aufgabe, an der Wiederherstellung einer Vertrauenskultur zu arbeiten und uns gemeinsam um loyale Führung und Zusammenarbeit zu bemühen – als Menschen, in Systemen und Organisationen. Deshalb ist das Ziel dieses Buches auch, endlich wieder Vertrauen und Loyalität in uns selbst und unsere Beziehungen zu bringen. Es lohnt sich für alle! Für jeden einzelnen Menschen wie für unsere Gemeinschaft, für Chefs und Führungskräfte, für Mitarbeiter und Kollegen und besonders für die nächsten Generationen, denen wir mit täglich gelebter Loyalität eine wertvolle Basis schaffen, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

1.3Was ist Loyalität? – Eine Annäherung

Es gibt unzählige Definitionen von Loyalität. Begriffsbestimmungen aus der Psychologie, wissenschaftliche und wirtschaftliche Betrachtungs- und Auslegungsweisen. Im Grunde gehen alle gedanklich auf ein gemeinsames Verständnis zurück, und doch bietet jede Definition für sich einen anderen, neuen, manchmal spannenden Aspekt, der uns helfen kann, herauszufinden, was Loyalität für uns selbst heißt und im Umgang mit anderen Menschen bedeutet.

Um ein eigenes Verständnis von Loyalität zu entwickeln, schauen wir uns zunächst einmal an, wie sich Vertrauen als die Basis für den Aufbau von Loyalität definiert.

Prof. Dr. Andreas Suchaneck von der Handelsschule Leipzig und Wittenberg, Zentrum für globale Ethik, beschreibt Vertrauen im Gabler-Wirtschaftslexikon so: „Vertrauen ist die Erwartung, nicht durch das Handeln anderer benachteiligt zu werden; als solches stellt es die unverzichtbare Grundlage jeder Kooperation dar. Vertrauen wird als multidimensionales Konstrukt verstanden, welches Dimensionen wie Kompetenz, Integrität und Wohlwollen umfasst. Man kann zwischen Vertrauen in Personen und Vertrauen in Systeme unterscheiden. In Interaktionssituationen steht Vertrauen stets im Zusammenhang mit Verantwortung; Akteure, denen Vertrauen geschenkt wird, haben die Verantwortung, dieses in ihrem eigenen Interesse zu honorieren.“ Loyalität selbst wird im Gabler-Wirtschaftslexikon nicht definiert.

Bei Wikipedia ist zu lesen: „Loyalität bezeichnet (in Abgrenzung zu Treue, Unterwerfung oder Gehorsam) die auf gemeinsamen moralischen Maximen basierende oder von einem Vernunftinteresse geleitete innere Verbundenheit und deren Ausdruck im Verhalten gegenüber einer Person, Gruppe oder Gemeinschaft. Loyalität bedeutet, im Interesse eines gemeinsamen höheren Zieles, die Werte (und Ideologie) des anderen zu teilen und zu vertreten bzw. diese auch dann zu vertreten, wenn man sie nicht vollumfänglich teilt, solange dies der Bewahrung des gemeinsam vertretenen höheren Zieles dient. Loyalität zeigt sich sowohl im Verhalten gegenüber demjenigen, dem man loyal verbunden ist, als auch Dritten gegenüber.

Das Ausmaß der geforderten Loyalität hängt von den Erwartungen ab, die für die jeweilige Beziehung konstitutiv (maßgeblich) sind. Diese Beziehungen können informeller (zum Beispiel Freundschaften) oder formeller Natur sein (zum Beispiel Arbeitnehmer). Man kann in sie hineingeboren werden (zum Beispiel Verwandtschaft) oder sie gewählt haben (zum Beispiel Einwanderung). Die Loyalitätserwartungen erstrecken sich auf äußere Handlungen, aber auch auf innere Einstellungen. Strittig ist, ob Loyalitäten genuine (wahrhaftige, unverfälschte) Pflichten sind.“

Um dies zu verstehen und für die eigene Umsetzung nutzbar zu machen, ist es wiederum elementar, die Definition von Vertrauen zu verinnerlichen (Wikipedia): „Vertrauen bezeichnet die subjektive Überzeugung (oder auch das Gefühl für oder der Glaube an die) von der Richtigkeit, Wahrheit von Handlungen, Einsichten und Aussagen bzw. der Redlichkeit von Personen. Vertrauen kann sich auf einen anderen oder das eigene Ich beziehen (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen gehört auch die Überzeugung der Möglichkeiten von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen. Man spricht dann eher von Zutrauen.“

Im Duden heißt Vertrauen „festes Überzeugtsein von der Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit einer Person, Sache.“ Loyalität wird im Duden beschrieben als „loyale Gesinnung, Haltung, Verhaltensweise.“

Ich glaube, man kann Loyalität nicht pauschalisieren, so wie man Vertrauen nicht pauschalisieren kann.

Vor Kurzem habe ich im XING-Expertendialog zu loyaler Führung gesprochen. Im Austausch bekam ich auf meine Frage „Was ist Loyalität?“ von einer Führungskraft zu hören: „Ich glaube, es gibt unendlich viele Schattierungen und Abstufungen von Loyalität. Es ist also ganz wichtig, Menschen von Anfang an Vertrauen zu schenken, damit sie selbst lernen, sich selbst und anderen zu vertrauen. Wenn du ein Kind beim Laufen lernen begleitest, musst du darauf vertrauen, dass es die ersten Schritte macht – ganz klar auch verbunden mit der Gefahr oder der Gewissheit, dass es stolpern wird, dass es hinfallen wird. Und irgendwann kommt dann der Punkt, an dem man das Vertrauen hat, das Kind allein aus dem Haus gehen zu lassen. Mit der Loyalität verhält es sich ähnlich: Du weißt, dass dein Kind seine eigenen Abenteuer erleben will und gleichzeitig fühlst du diese innere Sicherheit, dass es sich an deinen/euren Werten orientieren wird und keine irreversiblen Dummheiten macht.“

Ein Großteil meiner geschäftlichen Aktivitäten beruht auf Vertrauen. Lieferung von Dienstleistungen, Informationsaustausch, methodenbasiertes Führen, Mentoring – und ich vertraue darauf, dass meine Kunden pünktlich bezahlen, mich wieder buchen, mich weiterempfehlen. Dabei geht es rein um Vertrauen.

Banken haben sich jahrelang gegenseitig Vertrauen geschenkt – und wie wir aus der Wirtschaftskrise 2009 gelernt haben, kann dieses Vertrauen binnen Stunden plötzlich weg sein. 2020 hat Corona uns gelehrt, wie unser Vertrauen in Menschen und deren Solidarität ins Schwanken geraten kann – und in wie vielen Branchen Unternehmen heute mit ihrer Existenz um den Wiederaufbau von Vertrauen kämpfen müssen.

Bevor ich weiter über Loyalität spreche, ist schon die Frage um das Vertrauen ein heißes Thema: Wie geht man mit Vertrauen um? Und wie verhält man sich, wenn Vertrauen ausgenutzt wird? Jemandem bis zu einem gewissen Punkt zu vertrauen – und nicht darüber hinaus – ihm also soweit eine Sicherheit einzubauen, halte ich für eine gesunde Einstellung.

Ob wir nun über zwischenmenschliches oder gesamtwirtschaftliches Vertrauen sprechen: es handelt sich immer und überall um Menschen. Natürlich gibt es über den menschlichen Aspekt hinaus auch so etwas wie das Vertrauen in Systeme, Institutionen und Organisationen. Prof. Dr. Suchaneck schrieb: „Wir akzeptieren die Werte und Regeln der Systeme, Institutionen und Organisationen, handeln danach und vertrauen eben darauf, dass a) das andere auch tun und b) unser Vertrauen von diesen Systemen, Institutionen und Organisationen nicht missbraucht wird. Ganz nebenbei vereinfacht dieses Vertrauen unser Leben – schließlich denken wir nicht immer wieder neu darüber nach, sondern werden von einer allgemeinen Zuversicht getragen.“

In der Psychologie wird sich kritischer über Vertrauen geäußert. Hier wird Vertrauen als die Erwartung einer Person definiert, dass andere Menschen berechenbar im Interesse dieser Person handeln. (Quelle: https://wpgs.de/fachtexte/fuehrung-von-mitarbeitern/vertrauen-aufbauenmisstrauen-ueberwinden-tipps-und-psychologie/Kurzversion der URL: https://bit.ly/3mWAwCx)

Die Psychologie spricht den Menschen die Neigung zu, negativen Dingen mehr Gewicht zu geben als positiven. Aus Angst vor dem Scheitern versuchen wir manches gar nicht. Doch nur, wenn wir diese Angst überwinden, können wir Vertrauen aufbauen.

Mit jeder kleinen Hürde, die wir im Leben meistern, schwindet die Angst und wächst das Vertrauen – in unser Können und unsere Fähigkeiten und in uns selbst, unabhängig davon, was wir zu leisten imstande sind. Haben wir erst einmal Vertrauen aufgebaut, können wir Kontrolle abgeben.

Aber ohne ein Mindestmaß an Kontrolle können viele Menschen überhaupt kein Vertrauen aufbauen. Martin Schweer fasst das aus psychologischer Sicht folgendermaßen zusammen: „Vertrauen ist die subjektive Sicherheit, dass man Kontrolle abgeben und übertragen kann – sei es in die Hände anderer Personen oder eines sozialen Systems.“

Bei der Entstehung von Vertrauen und deren Einfluss auf das Maß an Vertrauen ist auch die Rolle der Hormone Mittelpunkt zahlreicher Forschungen. In der Biologischen Psychologie und den Neurowissenschaften ist großes Interesse daran zu verzeichnen. Prof. Dr. phil. Franz Petermann sieht das in neuen Erkenntnissen begründet, „die zeigen, dass so genannte Neuropeptide wie das Oxytozin bei der Entstehung von Vertrauen eine große Rolle zu spielen scheint“ (Petermann, 2013). Der österreichische „Hormon-Papst“ Prof. Dr. Johannes Huber beginnt bereits bei der DNA, also der Entstehung des Lebens. Seiner Meinung nach hat die Entstehung zwischenmenschlichen Vertrauens nicht nur mit dem genetischen Code, der DNA, sondern auch dem epigenetischen Code (der elektrischen Ladung, die unsere DNA umgibt) zu tun.

Unsere frühkindlichen Erfahrungen prägen, ob wir uns geliebt fühlen, ob und in wen wir Vertrauen haben können, oder nicht. Im Erwachsenenalter kennen wir das alle und erleben es sehr bewusst: Negative Erlebnisse führen dazu, dass wir weniger vertrauen, zumindest die meisten von uns. Wer betrogen wurde, wird nicht leichtgläubig und weniger gutgläubig sein. Bei wem sich solche Erfahrungen mehren, der verliert das Vertrauen irgendwann komplett. Doch: Dies ist kein Schicksal! Sie können sich bewusst neu entscheiden.

Wenn wir uns im weiteren Verlauf des Buches damit beschäftigen wollen, wie wir Vertrauen als Basis der Führung, als Fundament für loyale Führung, wiederentdecken können, dann ist das Wissen um ein paar psychologische und wissenschaftliche Zusammenhänge existenziell. Nichts ist für alle Zeiten festgeschrieben. Menschen und Persönlichkeiten können sich jederzeit ändern, sie sollen und dürfen dies auch – wenn es für sie selbst und ihr Umfeld förderlich ist. Ich sehe es sogar als unsere Aufgabe, an uns zu arbeiten, weil es ohne persönliche Weiterentwicklung kein Wachstum geben wird. Und das ist für jeden Menschen individuell mindestens ebenso wertvoll wie für ein Miteinander im wirtschaftlichen Kontext.

Die schweizerische Vertrauens- und Organisationsforscherin Antoinette Weibel hat sich mit der Vertrauenskultur im Management auseinandergesetzt. Die Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen definiert Vertrauen wissenschaftlich so: „Vertrauen ist eine risikoreiche Vorleistung, die ich meinem Gegenüber entgegenbringe. Das heißt, ich entscheide mich für eine Handlung, obwohl mir die Konsequenzen schaden könnten. Da die Person, die vertraut, mehr verlieren kann als ihr Gegenüber, sprechen wir von einem Vertrauensvorschuss.“

Vertrauen ist nicht nur in allen Lebensbereichen wichtig, wie Ina Schmidt in ihrem Essay „Vertrauen und innere Sicherheit“ formuliert, Vertrauen macht uns auch zufriedener, weil es unser Leben erleichtert. „Vertrauensvolles Verhalten basiert auf bestimmten Praktiken, die auf guten Gründen beruhen, vielfach aber intuitiv zu einem Entscheidungskriterium werden. Wir schenken jemandem unser Vertrauen in der Annahme, dass er ein ähnliches ‚Vertrauensverständnis‘ hat, sich also dessen bewusst ist, was ich an vertrauensvoller Ungewissheit an ihn richte – in der zuversichtlichen Haltung, das schon alles gut gehen wird … und das tun wir immer dann, wenn es keine Gründe gibt, die gegen einen vertrauensvollen Umgang sprechen, eine schlichte, aber doch grundlegende Erkenntnis. Letztlich ist also das, was wir in diesem Dilemma – einem existenziellen Bedürfnis nach Sicherheit in einer per se unsicheren Welt – tun können, eine ‚tragische‘ Aufgabe, wie schon der Philosoph Friedrich Nietzsche erkannte. Er meinte damit, dass der Mensch sehr bewusst die Welt in einen ‚schönen Schein‘ kleidet, der es ihm möglich macht, sich zu orientieren, einen Überblick zu gewinnen, zur Ruhe zu kommen, ohne dabei zu vergessen, dass er ‚auf dem Rücken eines Tigers in Träumen‘ hängt.“

Was Ina Schmidt eher philosophisch ausdrückt, bringt David Horsager auf den Punkt: „Vertrauen ist der zuversichtliche Glaube an jemanden oder etwas. Es ist der vertrauensvolle Glaube an die Einheit: Tun, was richtig ist. Halten, was man versprochen hat. Jedes Mal derselbe Mensch sein, egal unter welchen Umständen.“

1.4Vertrauen im digitalen Zeitalter

Wir leben in herausfordernden Zeiten. Veränderungen verlangen von uns schnelles Reagieren, Flexibilität und die Zuversicht, dass am Ende alles gut wird – auch wenn wir weder das Ende noch das Gute absehen können. In diesem Veränderungsprozess hilft nicht nur das Wissen um Erfolge, sondern auch das Vertrauen darauf. Marcus Raitner drückt es im Manifest für menschliche Führung so aus: „Im Kern ist jede Transformation eine Reise mit ungewissem Ausgang. Die Vision von digitalen Geschäftsmodellen oder einer agilen Organisation oder beidem ist der Nordstern und weist die Richtung. Das Was und Wie muss im Detail aber erst erkundet und erprobt werden. Und dazu braucht es nicht ein paar wenige Manager, sondern die Weisheit, Erfahrung und Kreativität aller Betroffenen. Es geht also darum, sich überraschen zu lassen, Neugier, Mut und Kreativität zu fördern. Und es geht darum, Fehlversuche auszuhalten und gemeinsam zu lernen. All das basiert auf Vertrauen. Vertrauen in die Motivation und Fähigkeiten der Menschen.“

Ein von der Corona-Krise beschleunigter positiver Effekt zeigt sich darin, dass die Arbeitswelt flexibler wird. Trotz aller negativer Folgen sehen 72 Prozent der Fach- und Führungskräfte auch Chancen für die Entwicklung der Arbeits- und Unternehmenswelt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte gemeinsam mit dem Europa-Institut für Erfahrung und Management der Rheinischen Hochschule Köln unter seinen Mitgliedern durchgeführt hat. Die deutliche Mehrheit der rund 10.000 befragten Fach- und Führungskräfte sehen die Arbeit zukünftig vermehrt ortsunabhängig und selbstorganisiert. Sechs von zehn Beschäftigten sind außerdem der Meinung, dass die Unternehmenswelt infolge der Pandemie digitaler wird. Etwa jede dritte Fach- und Führungskraft sieht die Krise zudem als Treiber für kreative Innovationen sowie sinnvolle Rationalisierungsmaßnahmen.

Während die technische Seite der digitalen Zusammenarbeit kaum Probleme bereitet, bleiben Emotionen oft auf der Strecke. Emotionale und soziale Aspekte bei der Arbeit vom Home Office aus erweisen sich zunehmend als herausfordernd. Im Zwischenbericht seiner Studie über Emotionen in der virtuellen Zusammenarbeit hat der Goinger Kreis – ein gemeinnütziger Verein im Bereich Personalwesen, der sich als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft versteht – einige Problemzonen genauer beschrieben:

Die Work-Life-Balance gerät ins Schwanken

Durch die häufig vollständige Verlagerung des Beruflichen in den privaten Raum verwischen Grenzen. Bei vorherrschenden Kontaktsperren stellte dies eine besondere Herausforderung dar, da in vielen Haushalten alle Mitglieder gleichzeitig vor Ort waren und teilweise bis heute sind.

Führung auf Distanz

Virtuelle Führung und Zusammenarbeit findet in einer anderen emotionalen Dimension statt als im Büro. Wer live gut führt, muss das nicht unbedingt auch virtuell gut können. Reservierte Beziehungen werden durch die reine Bildschirmbegegnung oft noch distanzierter und erfolgreiche Kommunikation verlangt eine bewusste Anstrengung.

Unterschiede zur Präsenz

Gerade für Mitarbeiter, die sich erst noch an die virtuelle Zusammenarbeit gewöhnen müssen, die viel Interaktion brauchen oder introvertiert sind, fällt die Umstellung schwer. Besonders die aus dem Büroalltag vertraute Kommunikation von Angesicht zu Angesicht fehlt vielen, weshalb häufig Videokonferenzen klassischen Telefonkonferenzen vorgezogen werden.

Einfache Aufgaben werden aufwendiger

Durch die räumliche Trennung findet Kommunikation weniger spontan statt, was einfache Aufgaben umständlicher macht. Dadurch kann sich die Arbeitsbelastung erhöhen.

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt eine eigene Etikette

Während sich in der Bürozusammenarbeit über Jahre hinweg ein Verhaltenskodex etablieren konnte, die sachliche und persönlich-emotionale Interaktion vermischt, gibt es bei der virtuellen Variante noch Nachholbedarf. Oft sind Telefon- oder Videokonferenzen laut der Studie davon geprägt, dass die Zeit ausschließlich für aufgabenbezogenen Austausch genutzt wird. Hier beginnt aber ein Umdenken: Unternehmen wollen virtuelle Konferenzen interaktiver und persönlicher gestalten, mehr Small Talk und emotionale Interaktion fördern.

Die empirische Erhebung umfasste zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Zwischenberichts 25 international agierende Unternehmen. Durch Befragungen von Geschäftsführern, Personalabteilungsleitern sowie Coaches und Beratern, die in direktem Kontakt zu betroffenen Mitarbeitern stehen, sammelt der Goinger Kreis Informationen über den Stand der virtuellen Zusammenarbeit und den damit verbundenen Erfahrungen nichttechnischer Natur. Thomas Marquardt, Vorsitzender des Goinger Kreises, beschreibt die Krise als „gigantisches Versuchslabor der virtuellen Führung und Zusammenarbeit.“ Dieses will der Verein nutzen, um mit seiner Studie wichtige Erkenntnisse für die Zeit danach zu sammeln.

In Zeiten von Corona gilt es nicht nur, täglich eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, sondern auch, diese besonders schnell umzusetzen. Vor dieser Herausforderung standen und stehen heute noch viele Führungskräfte.

Zumindest zeigen das die Ergebnisse einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), für die 217 Führungskräfte befragt wurden. So gab über die Hälfte von ihnen die Priorisierung von Anforderungen und damit verbunden das schnelle Treffen von Entscheidungen als derzeit größte Herausforderung an. Fast genauso viele sehen sich zudem mit der Aufgabe konfrontiert, strukturiert und fokussiert in einem instabilen Umfeld zu arbeiten. Und auch die Vermittlung von Gelassenheit und Zuversicht zählt jede zweite Führungskraft zu den Hauptherausforderungen in der Krise. Für Barbara Liebermeister, Leiterin des IFIDZ, hat das einen simplen Grund: In der Krise zeige sich einmal mehr, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern als Orientierung und Halt bietende Unterstützer gebraucht werden!

Das Deutsche Institut für Vertrauen und Sicherheit im Internet (DIVSI) hebt in der Publikation Vertrauen in Kommunikation im digitalen Zeitalter die Fähigkeit hervor, durch Vertrauen überhaupt handlungsfähig zu bleiben, weil wir in der Lage sind, „trotz der undurchschaubaren Komplexität, die sichere Voraussagen über die Zukunft verhindert, Entscheidungen zu treffen.“

Die Digitalisierung sorgt für ein verändertes Arbeiten. Corona hat diese Entwicklung noch weiter beschleunigt. Teams arbeiten von unterschiedlichsten Standorten aus, feste Arbeitsplätze nehmen ab, Remote Work nimmt zu.

Umso wichtiger ist es, dass Menschen sich vertrauen. Und weil wir nun wissen, dass Vertrauen nichts Stetiges ist, sondern ein sich ständig im Wandel befindliches Konstrukt, sollten wir uns für unsere Führung an die Vorhaben des Manchester Consulting halten (Horsager, 2013, S. 23-24): „Vertrauen braucht Zeit, Mühe, Sorgfalt und Charakter. Vertrauen schafft man nicht mal eben so nebenher, nicht halbherzig und auch nicht schnell. (…) Hier ist Ihr Vertrauensvorteil – bauen Sie ihn auf, schützen Sie ihn und genießen Sie die Vorteile eines gesunden, starken Waldes mit tief verwurzelten Beziehungen und guten Erträgen (…) Es dauerte im Schnitt sieben Monate, bis die Mitarbeiter Vertrauen zu ihrem Vorgesetzten bekamen – und nur halb so viel Zeit, bis sie es wieder verloren.“

Hier lässt sich die Aussage von Julia Hochmuth ergänzen: „Ohne Vertrauen kein Erfolg. Mitarbeiter, die sich untereinander nicht vertrauen, die dem Unternehmen, der Führungsebene oder dem gesamten System nicht vertrauen, verlangsamen die Arbeitsabläufe, verhindern Erfolg und kosten das Unternehmen unglaublich viel Geld. Ohne Vertrauen ist ein Zusammenarbeiten nicht möglich, Entscheidungen werden infrage gestellt oder nicht akzeptiert, ein jeder würde für sich alleine arbeiten oder im schlimmsten Fall sogar gegeneinander. Vertrauen ist die Grundlage, um im Team arbeiten zu können, um komplexe Aufgaben zu bewältigen, um verschiedene Kompetenzen und Expertenwissen zu vereinen, um ein großes Ganzes zu kreieren.“

Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem Buch Vertrauen führt: „In Zeiten, in denen die Produkte immer ähnlicher werden, entscheiden mehr und mehr immaterielle Motive über den Kauf. Pointiert heißt das: Unternehmen verkaufen keine Produkte, sie verkaufen Vertrauen. Deshalb sind Marken so immens wichtig. Eine Marke ist kristallisiertes Vertrauen.“

Neben der Sicherung des wirtschaftlichen Ergebnisses kann Vertrauen aber noch viel mehr: „Vertrauen verkürzt Entscheidungen“, sagt Jochen Vogt, international erfahrener CIO. Das bedeutet, Vertrauen schafft Effizienz, macht Führung leichter und fördert das Miteinander im Team. Gegenseitiges Vertrauen macht alle miteinander kreativer. Die Teammitglieder denken offener und handeln flexibler, weil sie bereit sind, Wissen zu teilen und Veränderungen anzugehen.

Zweifeln wir an den Entscheidungen anderer, fehlt es oftmals an Vertrauen. Wir sind unsicher und suchen deshalb Bindung. Genau diese Bindung, dieser Klebstoff, der uns im Team und im Unternehmen zusammenhält, ist Vertrauen. „Vertrauen ist weniger eine moralische Größe als vielmehr ein ökonomisches Prinzip, das sich ‚rechnet’. Gerade auch im Unternehmen: Vertrauen ist geradezu die Existenzbedingung flexibler Organisationen. (…) Das Wichtigste aber: Vertrauen ist der alles entscheidende Wettbewerbsvorteil auf schnellen Märkten. Es ist die einzige Ressource, die uns in der Economy of Speed überleben lässt. Und je ‚unruhiger‘ unsere Arbeitsverhältnisse werden, desto mehr wird Vertrauen das Band sein müssen, das die Menschen zusammenarbeiten lässt“, so Sprenger.

Maike van den Boom, Autorin des Buches Acht Stunden mehr Glück. Warum Menschen in Skandinavien glücklicher arbeiten und was wir von ihnen lernen können beschreibt in einem Interview auf dem BusinessPortal Norwegen die Erwartung, „die Werte, die Menschen und Gesellschaften glücklich machen, auch im Berufsleben wiederzufinden: Vertrauen, Freiheit, Gelassenheit, Respekt zum Beispiel. Menschen sollen so weit wie möglich sie selbst sein können, mit ihren Stärken und Schwächen, mit ihrem persönlichen Leben. Gerade das macht sie einzigartig. Und wenn man dann dafür sorgt, dass sich all die Menschen ergänzen, und sie alle in eine Richtung streben, dann hat man die Erklärung dafür, weshalb die Skandinavier so glücklich, aber auch wirtschaftlich so erfolgreich sind. (…) Allerdings gehen Führungskräfte in skandinavischen Unternehmen – bei allem Vertrauen – davon aus, dass Anweisungen ohnehin nicht eins zu eins befolgt werden. Diese selbstbewussten Mitarbeiter hinterfragen alles und jeden – und bieten gleichzeitig die aus ihrer Sicht beste Lösung an, nach dem Motto: ‚Ich mache das, weil ich denke, dass es funktioniert.‘ “Wahrscheinlich würde dieses Verhalten in Deutschland Konflikte auslösen, weil viele Führungskräfte davon ausgehen würden, dass ihre Kompetenz infrage gestellt wird. Im Norden hingegen sei man froh, dass Menschen mitdenken. Deshalb gibt sie einen Tipp an deutsche Manager weiter: „Loslassen, Menschen laufen lassen. Mehr das Individuum glänzen lassen, so dass jeder das Gefühl hat, wichtig für die Gemeinschaft zu sein. Dann sind Menschen auch bereit, gemeinsam in eine Richtung zu rudern und extra Einsatz zu zeigen.“

Dies zeigt einmal mehr die Notwendigkeit von Vertrauen in Gemeinschaften, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen (Projekt-)Teams oder zwischen Unternehmen: Vertrauen entsteht in einem gegenseitigen Prozess, im Idealfall mit einem ausgewogenen Geben und Nehmen. Und feststeht: Vertrauen kann man nur schenken, wenn man über Selbstvertrauen verfügt. Der schottische Theologe und Autor George MacDonald sagt sogar: „Vertrauen geschenkt zu bekommen, ist ein größeres Kompliment, als geliebt zu werden.“

Was wäre ein Leben ohne Vertrauen? Neben negativen gesellschaftlichen Auswirkungen hätte ein Leben ohne Vertrauen auch wirtschaftlich dramatische Folgen:

Es würden keine Geschäfte mehr getätigt werden.

Man hätte keinen Einfluss mehr auf andere, weil sie gar nicht wissen wollten, was man zu sagen hat.

Teams würden nicht mehr existieren. Es gäbe nur noch Einzelkämpfer.

Die Produktivität ginge verloren, weil sowohl das Vertrauen in die beteiligten Menschen als auch in die benötigten Maschinen fehlte.

Der gute Ruf ginge verloren ohne Vertrauen, dass Fehler menschlich sind und behoben werden können.

Unternehmen würden keine fähigen Mitarbeiter mehr finden, weil man deren Talenten nicht trauen würde.

Es gäbe keine loyalen Kunden, weil man Anbietern grundsätzlich misstrauen würde.

Es gäbe weniger Gewinn in den Unternehmen und weniger Einkommen bei den Mitarbeitern.

Marken würden – ohne Vertrauen – deutlich an Wert verlieren.

Das Fazit daraus bringt Jim Burke, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Johnson & Johnson, auf den Punkt: „Erfolg ist ohne Vertrauen nicht möglich. Das Wort Vertrauen umfasst alles, was wir brauchen, wenn wir mehr Erfolg haben wollen.“

Andersherum hat David Horsager in seinem Buch Vertrauen. Die Währung von morgen zusammengefasst, wie sich ein Plus an Vertrauen in den verschiedenen Bereichen auswirkt:

„Führungskräfte bekommen ein Vielfaches an Einfluss und Wirkung.

Führungskräfte bekommen mehr Motivation.

Manager bemerken mehr Produktivität und mehr Engagement im Team.

Vertriebsleute verspüren mehr Engagement und bessere Ergebnisse.

Kundendienst-Experten bemerken begeisterte Empfehlungen und treue Kunden.

Eltern beobachten, dass es Zuhause friedlicher und freier zugeht.

Lehrer werden mehr Respekt, mehr Disziplin und mehr Lernerfolge feststellen.“

Abb. 3: Wechselseitige Erwartungshaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Quelle: Antje Heimsoeth, Vertrauen entscheidet, Seite 186

1.5Grenzen des Vertrauens

Wir alle bemerken es jeden Tag: Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit. Vertrauen ist immer verbunden mit Risiko. Doch ohne die Überwindung von Angst und unsere Bereitschaft, ein gewisses Risiko einzugehen, kann es kein Vertrauen geben.

Vertrauen ist in den meisten Fällen nicht einfach vorhanden, es sei denn, es handelt sich um vertraute Personen oder bekannte Vorgänge. Sehr viel öfter muss Vertrauen erst einmal entstehen. Wir vertrauen am ehesten dann, wenn wir ein Verhalten oder ein Ergebnis voraussehen können. Doch wann können wir das in der heutigen (Arbeits-)Welt?

Wissenschaftler kamen zu einem interessanten Ergebnis hinsichtlich der Beziehung von Menschen zu ihrem Smartphone:

Die bloße Anwesenheit eines Smartphones behindert die Entwicklung von Nähe und Vertrauen und reduziert die Empathie und das Vertrauen für den Gesprächspartner.

So zu lesen in dem Techbook-Artikel So zerstört das Handy Ihre Beziehung. Das Handy hat nicht nur Auswirkungen auf einzelne Beziehungen, sondern auch Einfluss auf unser generelles soziales Verhalten. Eine Studie der Psychologen Kostadin Kushlev von der Universität von Virginia und Jason Proulx von der University of British Columbia ergab Folgendes: Je mehr wir ein Smartphone nutzen, um uns zu informieren, desto weniger vertrauen wir unseren Nachbarn, fremden Leuten, Menschen aus anderen Ländern und Religionen. Die Beziehung Smartphone-Vertrauen gilt laut der Wissenschaftler auch umgekehrt: Je weniger jemand anderen Menschen vertraut, desto mehr nutzt er das Smartphone als Informationsquelle.

Eine Studie von Andrew K. Przybylski und Netta Weinstein von der University of Essex bestätigt, dass bereits ein Smartphone, das nur auf dem Tisch liegt, Vertrauen zerstört. Sie haben die Wirkung von Mobiltelefonen auf Vertrauen und Empathie untersucht: „Bei wichtigen Themen nahm das gefühlte Vertrauen um über die Hälfte ab. (…) Der Vertrauensverlust ist unbewusst.“ Die Forscher vermuten, dass das Handy für die Erreichbarkeit und die Vernetzung mit einem großen Kreis von anderen Menschen steht und so die Öffnung zum Gegenüber behindert. Unbewusst werde durch die Anwesenheit des Smartphones die Botschaft vermittelt: „Ich bin bereit, dieses Gespräch jederzeit stören zu lassen und zu unterbrechen. Du bist nicht so wichtig.“

Wodurch wird ein Vertrauensverhältnis zerstört? Typische Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen¹

Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.

Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.

Die Mitarbeiter bekommen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie müssen erkennen, dass ihr jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkontakte der eigenen Mitarbeiter.

Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze.

Weitere Gründe sind:

Unbegründete Ungleichbehandlung

Fehlende Chancengleichheit bei Vergütung und Beförderung

Zu komplexe Entscheidungswege

Zu viele Kontrollen bei der Arbeit bzw. von Arbeitsprozessen

Widersprüchliche und missverstandene Botschaften

Abwertende Äußerungen über Mitarbeiter

Wenn Mitarbeitern zu Unrecht misstraut wird

Persönliche Unsicherheiten, die sich auf die Führung auswirken

Kommunikationsstörungen wie die Verkündigung unterschiedlicher Informationen an verschiedene Mitarbeiter

Unberechenbarkeit von Führungspersonen

Infragestellen der Mitarbeiterkompetenzen

Ausbleiben von Anerkennung und Lob

Einsatz von Informationen als Manipulation (Bestrafung)

Unfaire Bezahlung und Intransparenz über Lohn-/Gehälterunterschiede

1.6Das Warum des Vertrauens in der Führung

„Ein Chef, der seinen Mitarbeitern nicht vertraut, hat Mitarbeiter, die sich nichts trauen.“ Danke an den Unternehmer Carsten K. Rath für diese treffenden Worte!

Gerade durch die Corona-Krise mussten viele Unternehmen ad hoc ins Vertrauen springen. Wie gehen sie damit um? Wie ginge es besser? Und was bleibt von dem Vertrauensvorsprung, wenn die Sondersituation eines Tages wieder normal wird?

Die Arbeitssituation mit Home iund Remote Work, freierer Zeiteinteilung, Entgrenzung von Arbeits- und Familienzeit, Selbstorganisation usw. hat uns in ein neues Experiment geworfen, das wohl wenige von uns frei gewählt hätten. Schon jetzt zeigen Studien, dass die Arbeit im Home Office anspruchsvoll ist und nicht unbedingt glücklich macht. „Daher wäre wohl Coworking die bessere Option“, sagt Prof. Antoinette Weibel im Interview mit managerSeminare im Juni 2020. „Was wir jetzt lernen – und wir lernen aktuell sehr viel – ist unter anderem Selbstmanagement und dazu zählt auch, psychisch gesund zu bleiben und Grenzen zu finden. Insbesondere für Führungskräfte ist dieses Experiment noch in einer weiteren Hinsicht verantwortungsvoll: Die müssen jetzt mehr denn je ihren Mitarbeitenden vertrauen.“

Doch Führungskräfte trauen sich vielerorts nicht, zu vertrauen.

Studien von Gallup genauso wie wiederkehrende Gesundheitsbefragungen zeigen, dass der Mikromanager noch nicht ausgestorben ist. Weibel zeigt sich hoffnungsvoll und testet gerade Hypothesen zum Thema „Vertrauen als motivierte Aktion“ mit Experimenten. Dabei zeigt sich: Wer gute Gründe findet, warum sich Vertrauen lohnt, kann eher Vertrauen entwickeln. Wer es jetzt schafft, seine Sympathien zu den Mitarbeitern und darüber hinaus das Paradigma „Vertrauen ist besser als Kontrolle“ auszubauen, tut sich leichter. Übersetzt heißt das, Vorgesetzte müssen einen motivierenden Grund finden, also für sich beantworten, warum sich Vertrauen lohnt.

Wer sich jetzt auf das Vertrauensexperiment im Wirtschaftsleben einlässt, dürfte positiv überrascht werden. Denn gerade jetzt zeigt die generelle Forschung zu organisationalen Krisen einen großen Vertrauensvorschuss. Der ist auch unabdingbar, damit Mitarbeiter Ideen zur Bewältigung der Situation einbringen können und wollen. In einer Krise zum Mitdenker und Mitgestalter wird nämlich nur, wer Vertrauen geschenkt bekommt und damit Freiräume zum Mitwirken und „in die da oben“ hat. Kurz: Vertrauen befähigt.

Wir befinden uns in einer Problemsituation, dessen Konturen noch nicht klar und bei dem Zielkonflikte die Regel anstelle der Ausnahme sind. Solche Probleme löst man nur zusammen, indem verschiedene Perspektiven eingebracht werden und daraus eine gemeinsame Lösung entsteht.

Die Stress- und Engagementforschung zeigt zudem: Vertrauen – vor allem, wenn dies gekoppelt ist mit menschlicher, sozialer Unterstützung und Wohlwollen – ist eine wichtige Ressource, um mit den momentan stark gewachsenen Belastungen besser umzugehen. Eine ausgeprägte Vertrauenskultur hilft bei der Bewältigung der Krise, weil sich Führungskräfte und Mitarbeiter trauen, sich auch mal schwach zu zeigen, Hilfe zu erbitten, und so noch mehr Solidarität mit den Kollegen und dem Unternehmen fühlen.

Vor dem Hintergrund, dass sich Mitarbeiter durch fehlende Kinderbetreuung und erschwerten Arbeitsbedingungen vielfach überfordert fühlen von dem Vertrauen, das im Home Office in sie gesetzt wird, muss sich zum Vertrauen zwingend auch eine Befähigung, sprich eine Ermächtigung gesellen. Etwa in der Nutzung entsprechender Projekt- und Selbstmanagementtechniken, technischer Tools, aber auch in psychologischer Hinsicht. Darüber hinaus kann eine Gefahr darin bestehen, dass Mitarbeiter dem „neu vertrauenden“ Chef nicht glauben. Es könnte sein, dass Führungskräfte das Gefühl vermitteln, nur aus der Not heraus zu vertrauen. Dass das Vertrauen nicht ehrlich ist, sondern nur ein unliebsames, aber aktuell unverzichtbares Mittel zum Zweck. Darauf könnten Mitarbeiter allergisch reagieren.

Auch die Führungskraft selbst kann der neuen Vertrauenssituation misstrauen. Zum Beispiel, indem sie unterstellt, dass Mitarbeiter ihre Home Office-Situation zu ihren Gunsten ausnützen würden. Hier ist es für alle Beteiligten ratsam, neue Regeln der Zusammenarbeit zu definieren, indem zusammen mit dem Team eine Teamcharta erstellt wird, der sich alle verpflichtet fühlen. Wenn man als Führungskraft allerdings das deutliche Gefühl hat, ein bestimmtes Teammitglied würde die Situation missbrauchen, muss sie diesem Gefühl nachgehen und den Mitarbeiter darauf ansprechen. Im ersten Schritt hilft es für ein konstruktives Gespräch, mit einer Unschuldsvermutung loszugehen, Hindernisse zu identifizieren und gemeinsame Wege zu suchen, wie der Mitarbeiter in die produktive Phase zurückkommt. Gerade in einer solchen neuen Situation ist davon auszugehen, dass es viele nachvollziehbare Hindernisse wie Existenzängste, Konzentrationsprobleme oder fehlendes Know-how gibt, etwa mit Technik. Wenn sich dauerhaft nichts ändert, muss natürlich über Konsequenzen nachgedacht und sich ultimativ von dem betreffenden Mitarbeiter getrennt werden. Hier greift die Loyalität zum Unternehmen und auch die Loyalität zum Team, das nicht durch das Dulden eines Fehlverhaltens in Mitleidenschaft gezogen werden soll. Auch wenn so mancher Führungsmensch, den ich kennengelernt habe, eine solche Investition in das Vertrauen als Ponyhof bezeichnen mag: Auch dieser verfügt über einen soliden Zaun.

Wird sich das Vertrauen aus einer Sondersituation in die Normalität übertragen lassen?

In der Corona-bedingten Sondersituation haben wir oberflächlich gelernt, was online möglich ist und wo wir wieder offline sein wollen. Wir experimentieren viel mit neuen Techniken und verzeichnen kürzere Meeting-Zeiten, die dafür mehr Vor- und Nachbereitung brauchen. Und wir tauschen – wie bei loyalworks® aus Mitarbeitersicht – Erfolgsgeschichten aus. Ich hoffe, dass sich diese neuen Gepflogenheiten dauerhaft durchsetzen werden.

Und ja, Vertrauen kann zur Routine werden und Routinen kann man lernen! Gabriele Oettingen hat zum Beispiel ein Trainingsprogramm für neue Routinen entwickelt². So etwas eignet sich auch für den Aufbau von Vertrauen. Um Vertrauen zu etablieren, sollte man sich die Verhaltensweisen vergegenwärtigen, die zeigen, dass man Vertrauen schenkt. Es ist ratsam, Hindernisse der Umsetzung vorwegzunehmen und „Wenn-dann-Pläne“ aufzustellen.

In einer empirischen Studie, die Antoinette Weibel in einer ausgeprägten Vertrauensorganisation durchgeführt hat, wurde festgestellt, dass sich selbst vorsichtige, nicht zu Vertrauen neigende Führungskräfte einen Schubs geben – wenn Vertrauen zum dominanten Narrativ, also einem sinnstiftenden Wert geworden ist und sich die Führungskräfte weiterhin an Regeln halten können. Im Fall der Studie waren diese Regeln keine Kontrollregeln, sondern lediglich Koordinationsinstrumente. Überspitzt könnte man bei Regelfetischisten also in Sachen Vertrauen nachhelfen, indem die Zusammenarbeit mit erleichternden, aber nicht kontrollierenden Regeln eingerahmt wird.

Mehr zur Vertrauensforschung von Antoinette Weibel:

Vertrauen als Schlüsselwert in der Krise (www.youtube.com/watch?v=An7fX77qxhM) online Schulung mit Antoinette Weibel im Rahmen der Reihe ‚HSG Insights ‘zu der Frage: Warum Vertrauen in der Krise essenziell ist

Der erste Schritt zum Vertrauen ist, sich zu trauen (www.managerseminare.de/managerSeminare_TV/,255210) TV-Interview mit Antoinette Weibel auf den Petersberger Trainertagen 2017 zu der Frage: Welche Instrumente verhindern Vertrauen?

Vertrauen oder verlieren (www.managerseminare.de/MS224AR06) Interview mit Antoinette Weibel zu der Frage: Wie wird eine Vertrauenskultur am besten umgesetzt?