Читать книгу: «Бери и продавай»

ВВЕДЕНИЕ: почему «бери и продавай», а не «продавай красиво»

Возьмите в руки любую случайную книгу о продажах, изданную за последние двадцать лет, и с высокой вероятностью вы найдёте в ней вдохновляющую историю о том, как автор из простого продавца вырос в миллионера, десяток красивых метафор про доверие и отношения с клиентом, и общую атмосферу лёгкого превосходства над теми, кто пока не читал именно эту книгу. Что вы почти наверняка не найдёте — это ответ на простой, приземлённый и при этом главный вопрос: что конкретно нужно сделать в ближайший понедельник, чтобы план продаж на этот месяц был выполнен, а не в очередной раз объяснён руководству через объективные трудности рынка.

Эта книга написана как прямой ответ на этот вопрос.

Продажи — это не талант, это система действий.

Существует устойчивый и удобный миф, который выгоден сразу нескольким сторонам: самому продавцу, которому проще списать отсутствие результата на отсутствие врождённого таланта, руководителю, которому проще нанимать «прирождённых продавцов», чем выстраивать систему обучения, и авторам книг, которым проще продавать вдохновение, чем скучную, но работающую методику. Миф этот звучит примерно так: хорошими продавцами рождаются, а не становятся.

Практика тысяч отделов продаж, годы наблюдений бизнес-тренеров и достаточно строгие исследования в области психологии профессиональной успешности говорят обратное: результат в продажах — это в подавляющем большинстве случаев функция количества и качества конкретных, измеримых действий, а не врождённого обаяния или дара убеждения. Продавец, который делает сорок целевых звонков в день по чёткой структуре, ведёт учёт каждой стадии сделки и системно готовится к возражениям, обгонит по итоговому результату самого харизматичного новичка, полагающегося исключительно на вдохновение и природную общительность, — просто потому, что первый управляет процессом, а второй управляется настроением.

Эта книга построена именно вокруг этой идеи: не вокруг вдохновения, а вокруг системы. Системы, которую можно разобрать на конкретные, повторяемые шаги, освоить и применять вне зависимости от того, родились вы прирождённым оратором или нет.

Философия без компромиссов и без оправданий.

Центральная идея, вокруг которой выстроена первая часть книги и к которой мы будем возвращаться на протяжении всего дальнейшего текста, заимствована из подхода, получившего распространение в практике российской школы бизнес-тренингов по продажам: результат не оплачивается оправданиями, какими бы объективными и обоснованными эти оправдания ни казались.

Экономический кризис, сложный клиент, высокая конкуренция, неудачный сезон — всё это может быть чистой правдой. Но правда в том, что клиент-работодатель не оплачивает труд продавца объяснениями того, почему план не выполнен, а оплачивает исключительно факт продажи. Ребёнку нельзя купить одежду на объяснение того, что квартал был непростым. Арендодателю нельзя заплатить обоснованием того, что рынок сузился. Это не значит, что причины не важны для анализа и корректировки будущих действий, — как раз наоборот, глубокий анализ причин необходим, о чём подробно пойдёт речь уже в первой главе. Но существует принципиальная разница между анализом причины ради изменения действия и произнесением той же самой причины ради того, чтобы снять с себя ответственность и со спокойной совестью продолжать делать то же самое, что и раньше.

Именно этот сдвиг — от привычки объяснять к привычке действовать иначе — и вынесен в название книги. Взять ответственность и продать, а не взять паузу на объяснение того, почему продать в этот раз не получилось.

Что вы получите на страницах этой книги.

Структура книги отражает полный, последовательный путь продавца — от внутренней установки до конкретных навыков на каждом этапе взаимодействия с клиентом, а затем до системы, позволяющей поддерживать результат стабильно, а не эпизодически.

Первый блок, две первые главы, посвящён внутренней установке: почему привычка к оправданиям убивает результат сильнее, чем плохой продукт или сложный рынок, и как изменить отношение к отказам клиентов так, чтобы они не разрушали мотивацию, а становились обычной рабочей статистикой.

Второй блок, третья и четвёртая главы, закладывает фундамент: глубокое знание собственного продукта и чёткое понимание того, кому именно вы продаёте, поскольку без этих двух опор ни одна техника из последующих глав не будет работать в полную силу.

Третий, самый объёмный блок, главы с пятой по тринадцатую, последовательно разбирает каждый этап воронки продаж: от поиска клиентов и холодного звонка через выявление потребности, презентацию, работу с возражениями и переговоры о цене — до непосредственного закрытия сделки и особенностей очной встречи в сравнении с телефонным разговором.

Четвёртый блок, главы с четырнадцатой по семнадцатую, обращается к тому, что происходит после первой продажи и что делает результат устойчивым в долгосрочной перспективе: удержание и повторные продажи существующим клиентам, личная дисциплина и системная работа с воронкой, управление командой продавцов без скатывания в разбор чужих оправданий, и, наконец, честный разговор о цене этой профессии для самого продавца и о том, как оставаться в ней надолго, не выгорая.

Для кого эта книга и чего от неё не стоит ждать.

Эта книга адресована в первую очередь тем, кто продаёт лично — по телефону, на встречах, в переписке, — а также руководителям, которые хотят получать результат от своей команды не через мотивационные речи по понедельникам, а через выстроенную систему ежедневных действий. Материал одинаково применим и к продажам между компаниями, и к продажам напрямую конечному потребителю, хотя отдельные примеры и техники будут ближе к одному из этих контекстов сильнее, чем к другому, — читателю стоит адаптировать конкретные формулировки под собственную специфику, сохраняя общий принцип.

Одновременно важно обозначить честные границы того, что эта книга не обещает. Она не заменяет знания конкретного продукта, рынка и клиентской базы, которые есть только у самого читателя, — все техники, разобранные далее, работают как усилитель уже имеющихся знаний, а не как замена им. Она также не обещает продаж без усилий: система, описанная на этих страницах, требует регулярного, дисциплинированного применения, а не разового прочтения с последующим возвратом к прежним привычкам. Именно поэтому каждая глава книги завершается конкретной практикой для немедленного применения — единственным способом превратить прочитанный текст в реальный результат остаётся его использование уже на следующем звонке, уже на следующей встрече.

Берите. И продавайте.

ГЛАВА ОДИН.Без оправданий: почему результат это единственная валюта

Зайдите в любой отдел продаж в конце месяца, когда план не выполнен, и вы услышите удивительно похожий набор фраз вне зависимости от отрасли, города и размера компании. Клиенты в этом месяце оказались какие-то не такие. Конкурент демпингует. Экономика штормит. Отпускной сезон. Директор поднял цены в неудачный момент. Каждая из этих фраз в отдельности может содержать долю правды. Но их совокупный эффект один и тот же: план не выполнен, а ответственность за это красиво размазана по внешним обстоятельствам.

Эта глава — про то, почему подобные объяснения, при всей их психологической комфортности, работают против самого продавца сильнее, чем любой объективно сложный рынок.

Что такое «объяснялки» и почему они так удобны.

Введём рабочий термин, который будет использоваться на протяжении всей книги, — «объяснялки». Это не любое объяснение причины вообще, а конкретный психологический манёвр: формулировка, единственная функция которой — снять с себя ответственность за результат, оставив при этом ощущение, что говорящий поступил разумно и обоснованно, ведь у него была настоящая причина.

Привлекательность объяснялок легко понять с точки зрения психологии. Признание «я не сделал нужное количество звонков» требует от человека неприятного столкновения с собственным бездействием. Формулировка «клиенты в этом месяце просто не в настроении покупать» снимает это неприятное столкновение полностью, перекладывая причину на нечто внешнее, неподконтрольное и потому не требующее от самого продавца никаких немедленных изменений в поведении. Мозг, стремящийся минимизировать психологический дискомфорт, вполне предсказуемо выбирает второй, более комфортный вариант объяснения происходящего.

Проблема в том, что этот выбор комфортен только в моменте. В долгосрочной перспективе он обходится значительно дороже, чем кратковременный дискомфорт признания собственной недоработки, — и именно эта долгосрочная цена является главной темой этой главы.

Выученная беспомощность: когда объяснение становится ловушкой.

Психолог Мартин Селигман в середине двадцатого века открыл и детально изучил феномен, получивший название выученной беспомощности: если человек или животное неоднократно сталкивается с ситуацией, в которой их действия объективно не влияют на результат, со временем формируется устойчивая, ошибочная установка «мои действия вообще ни на что не влияют», которая затем автоматически переносится и на ситуации, где влияние действий на результат на самом деле присутствует и весьма существенно.

Применительно к продажам этот механизм работает следующим образом. Продавец сталкивается с серией отказов, вполне возможно, действительно связанных с объективно сложным периодом на рынке. Вместо анализа собственных действий он формулирует объяснялку «сейчас никто не покупает». Эта установка, повторённая достаточное количество раз, постепенно перестаёт восприниматься как временное объяснение конкретного месяца и превращается в устойчивое убеждение о собственной беспомощности повлиять на результат в принципе. Дальнейшее поведение начинает соответствовать этому убеждению: количество звонков снижается, энергия в голосе падает, подготовка к встречам становится более формальной — и результат действительно снижается, но уже не из-за исходных внешних обстоятельств, а из-за сформировавшегося поведения самого продавца, который перестал верить в собственное влияние на исход.

Селигман позднее, изучая работу страховых агентов, обнаружил показательную закономерность: агенты с более оптимистичным объяснительным стилем — то есть склонные объяснять неудачи временными и конкретными причинами, а не постоянными и всеобъемлющими, — статистически значимо превосходили по объёму продаж коллег с пессимистичным объяснительным стилем, причём разница накапливалась и усиливалась именно в течение более длинного периода, а не в отдельных, единичных сделках. Это исследование одним из первых на строгом эмпирическом уровне показало прямую связь между способом объяснения себе собственных неудач и итоговым коммерческим результатом.

Анализ причины и оправдание причиной: где проходит граница.

Важно провести чёткую и практически значимую границу, которую легко спутать при поверхностном чтении предыдущего раздела: эта глава не призывает игнорировать реальные, объективные факторы, влияющие на продажи, и заниматься токсичным позитивным мышлением вопреки фактам. Речь о принципиально другом различии — между анализом причины и оправданием причиной.

Анализ причины звучит примерно так: «В этом месяце три клиента отказались из-за цены выше, чем у конкурента. Значит, мне нужно либо усилить аргументацию ценности продукта, либо подготовить более убедительный ответ именно на ценовое возражение, либо пересмотреть, каким сегментам клиентов я звоню в первую очередь». Это признание реального фактора, за которым следует конкретное, применимое к следующему действию изменение поведения.

Оправдание причиной звучит похоже по содержанию, но принципиально иначе по функции: «В этом месяце цены у конкурента ниже, поэтому план не выполнен». Точка. Никакого следующего шага, никакого изменения в собственном поведении — только констатация факта, снимающая ответственность и оставляющая всё как есть до следующего подобного месяца.

Практический тест, который поможет отличить один вариант от другого в собственной речи и мышлении: заканчивается ли фраза сразу после названия причины, или же за причиной следует конкретное, выполнимое на следующей неделе действие. Если фраза заканчивается на причине — перед вами объяснялка. Если продолжается конкретным следующим шагом — перед вами полезный, продуктивный анализ.

Рынок не оплачивает объяснения.

Стоит зафиксировать простой и от этого не менее важный факт, вынесенный ещё во введении, но заслуживающий более подробного разбора именно здесь: ни один участник рыночных отношений не обязан и объективно не способен компенсировать чьи-либо объяснения отсутствием реального результата.

Клиент, рассматривающий два предложения, выбирает не то, чей продавец лучше объяснил себе или руководству, почему конкретно в этом квартале сложно продавать, — клиент выбирает то предложение, которое лучше отвечает на его потребность здесь и сейчас. Конкурент, действующий на том же рынке в тех же самых объективных условиях, не откладывает собственные звонки и встречи в ожидании, пока эти условия улучшатся, — если конкурент продолжает действовать в тех же неблагоприятных обстоятельствах и получает результат, значит, обстоятельства сами по себе не являются непреодолимым препятствием, а являются лишь одной из вводных, с которой можно и нужно работать.

Руководитель компании, при всей возможной эмпатии к сложностям подчинённого, в конечном счёте вынужден оценивать результат, а не качество и убедительность объяснений его отсутствия, поскольку аренда офиса, зарплата сотрудников и обязательства перед поставщиками не сокращаются пропорционально убедительности прозвучавших объяснений. Это не жестокость системы, а её базовая механика, знание которой избавляет от иллюзий и позволяет направить энергию не на поиск более убедительного объяснения, а на поиск более эффективного действия.

Объяснялки против клиентов и объяснялки против самого себя.

Полезно различать два направления, в которых обычно работают объяснялки, поскольку каждое требует немного разного подхода к коррекции.

Первое направление — объяснялки, адресованные другим людям: руководителю, коллегам, иногда самому клиенту. Здесь основная цена, которую платит продавец, — репутационная: руководитель и коллеги довольно быстро перестают воспринимать всерьёз человека, чьи объяснения раз за разом не переходят в изменение результата, что напрямую сказывается на доверии, распределении лучших клиентов и лидов, а в конечном счёте и на карьерных перспективах внутри компании.

Второе, более коварное направление — объяснялки, адресованные самому себе, произносимые не вслух, а во внутреннем диалоге. Именно это направление напрямую связано с механизмом выученной беспомощности, разобранным выше, поскольку внутренние, не проговариваемые вслух объяснения формируют устойчивую личную установку значительно быстрее и глубже, чем формулировки, адресованные внешней аудитории. Именно поэтому практическая работа, предложенная в конце этой главы, сосредоточена в первую очередь на внутреннем, а не только внешнем варианте объяснялок.

Наблюдение: одна и та же ситуация, два разных продавца.

Показательное и регулярно повторяющееся наблюдение из практики отделов продаж: два продавца, работающие в одной и той же компании, с одним и тем же продуктом, в одном и том же городе и в один и тот же период времени, нередко показывают существенно различающийся результат, при том что объективные внешние условия у них абсолютно идентичны.

Это наблюдение — не аргумент в пользу существования врождённого таланта, о развенчании которого шла речь во введении, а прямая иллюстрация центрального тезиса этой главы: при равных внешних условиях решающую роль играет именно то, что происходит внутри головы каждого конкретного продавца в момент столкновения с трудностью — превращается ли эта трудность в повод для анализа и корректировки действий или в готовое объяснение, снимающее необходимость что-либо менять.

Практика: перевод пяти объяснялок в конкретное действие.

Основное упражнение этой главы направлено на выявление и переформулирование собственных, регулярно используемых объяснялок в конкретные, применимые уже на следующей неделе корректирующие действия.

Как выполнять это упражнение:

Первое. Вспомните и честно выпишите пять формулировок, которые вы регулярно используете, объясняя себе или окружающим отсутствие нужного результата за последние несколько месяцев. Постарайтесь вспомнить их дословно, а не в обобщённом виде.

Второе. Для каждой формулировки задайте себе прямой вопрос: заканчивается ли эта мысль на констатации причины, или она уже содержит конкретное следующее действие. В подавляющем большинстве случаев на этом этапе обнаруживается, что формулировка представляет собой чистую объяснялку без продолжения.

Третье. Для каждой из пяти объяснялок сформулируйте одно конкретное, измеримое и выполнимое в течение ближайшей недели действие, отвечающее не на вопрос «почему не получилось», а на вопрос «что именно я сделаю иначе в следующий раз». Например, объяснялка «клиенты сейчас экономят» превращается в действие «подготовлю три конкретных довода в пользу того, почему покупка сейчас выгоднее, чем откладывание её на потом, и использую их в следующих пяти звонках».

Четвёртое. Держите получившийся список из пяти пар «объяснялка минус действие» на видном месте в течение ближайшего месяца и отмечайте, насколько часто вы ловите себя на использовании прежней формулировки вместо нового, скорректированного действия.

Итог главы.

Объяснялки — устойчивые, психологически комфортные формулировки, снимающие с продавца ответственность за результат через ссылку на внешние, неподконтрольные обстоятельства, — при регулярном использовании способны сформировать полноценную выученную беспомощность, снижающую реальные усилия и, соответственно, реальный результат значительно сильнее, чем исходные внешние обстоятельства, которые эти объяснялки описывают. Принципиальная граница между продуктивным анализом причины и непродуктивным оправданием причиной проходит в одном простом месте: заканчивается ли мысль на констатации факта или продолжается конкретным, применимым действием.

Рынок, клиенты и конкуренты не компенсируют убедительность объяснений отсутствием реального результата — они реагируют исключительно на действия. Следующая глава углубит эту тему, обратившись к более широкой психологической установке, определяющей, как именно продавец воспринимает отказы клиентов и собственную роль в формировании итогового результата.

ГЛАВА ДВА.Внутренняя установка продавца: локус контроля и отношение к отказам

Представьте два одинаковых дня из жизни двух разных продавцов. Оба совершили примерно одинаковое количество звонков. Оба получили несколько отказов подряд. Один из них к обеду ощущает нарастающее раздражение, теряет темп, начинает откладывать следующий звонок, находя себе мелкие оправданные дела, и в итоге завершает день с результатом заметно ниже обычного. Второй, получив ту же серию отказов, спокойно фиксирует их как статистику, делает короткую паузу и продолжает звонить с прежней интенсивностью, а к вечеру закрывает одну или две сделки именно из тех контактов, что последовали за неудачной серией. Разница между этими двумя продавцами редко объясняется различием в способностях или в качестве самого продукта — чаще она объясняется различием в глубинной психологической установке по отношению к тому, кто на самом деле управляет исходом взаимодействия с клиентом.

Локус контроля: где находится источник результата.

Ключевая психологическая концепция, объясняющая описанную выше разницу, была разработана психологом Джулианом Роттером и получила название локуса контроля — устойчивого убеждения человека о том, что именно определяет результаты происходящих с ним событий.

Люди с преимущественно внутренним локусом контроля склонны видеть источник результата прежде всего в собственных действиях, решениях и усилиях. Люди с преимущественно внешним локусом контроля склонны видеть источник результата в обстоятельствах, других людях, удаче или судьбе. Важно сразу оговорить методологическую точность этого различия: речь не идёт о том, что один тип людей объективно прав, а другой ошибается относительно устройства мира в целом, — очевидно, что внешние обстоятельства действительно оказывают реальное влияние на результат в любой профессии, включая продажи. Речь идёт именно о преобладающем, привычном способе интерпретации происходящего, который, в свою очередь, напрямую влияет на дальнейшее поведение.

Применительно к профессии продавца эта разница проявляется чрезвычайно наглядно уже на уровне единичного отказа клиента. Продавец с внутренним локусом контроля, столкнувшись с отказом, склонен задавать себе вопрос: что именно в моих словах, подходе или подготовке привело к этому результату, и что я могу изменить в следующем разговоре. Продавец с внешним локусом контроля, столкнувшись с тем же самым отказом, склонен объяснять его исключительно внешними факторами: клиент был не в настроении, у клиента уже был поставщик, время звонка оказалось неудачным. Показательно, что оба типа объяснения могут в равной степени содержать долю истины относительно конкретного случая, — но лишь первый тип объяснения открывает дверь к последующему изменению собственного поведения, тогда как второй, как подробно разбиралось в предыдущей главе, эту дверь закрывает.

Что показывают исследования: не просто теория, а измеримый результат.

Связь между локусом контроля и коммерческой результативностью не осталась на уровне теоретического предположения — она получила подтверждение в целом ряде исследований, посвящённых психологии профессиональной успешности в продажах. Уже упоминавшийся в первой главе психолог Мартин Селигман, изучая работу страховых агентов вместе с коллегами, обнаружил устойчивую закономерность: агенты, демонстрировавшие более выраженный внутренний локус контроля и связанный с ним оптимистичный объяснительный стиль, стабильно продавали больше и дольше оставались в профессии по сравнению с коллегами, склонными объяснять неудачи преимущественно внешними и не зависящими от них факторами.

Похожая закономерность фиксировалась и в более поздних исследованиях в области организационной психологии, изучавших связь локуса контроля с широким кругом профессиональных показателей: люди с более выраженным внутренним локусом контроля в среднем демонстрируют более высокую устойчивость к стрессу, более активное совладающее поведение перед лицом трудностей и более высокую итоговую продуктивность в профессиях, требующих регулярного столкновения с отказами и неопределённостью, — что напрямую описывает саму суть работы продавца.

Отказ как статистика, а не как личное поражение.

Центральный практический вывод из материала, разобранного выше, можно сформулировать следующим образом: отказ клиента наиболее продуктивно воспринимать не как личное поражение или суждение о собственной ценности, а как обычную, ожидаемую единицу статистики в рамках более крупного процесса.

Это не абстрактная психологическая рекомендация, а прямое следствие устройства продаж как деятельности. Ни один продавец, ни в одной отрасли, ни при каком уровне мастерства не закрывает сделку с каждым без исключения контактом. Это означает, что отказ — не аномалия, требующая объяснения и эмоционального переживания, а статистически неизбежная, обычная часть процесса, встроенная в саму механику профессии с самого начала.

Продавец, воспринимающий каждый отдельный отказ как личное поражение, эмоционально истощает себя после каждого подобного случая, что напрямую снижает энергию, тон голоса и качество подготовки к следующему звонку, а значит, по цепочке снижает и вероятность успеха в этом следующем звонке. Продавец, воспринимающий отказ как ожидаемую единицу статистики, сохраняет ровный эмоциональный фон и переходит к следующему контакту без накопленного эмоционального груза предыдущих неудач.

Числовая игра: как закон больших чисел работает на продавца.

Полезный и практически применимый способ закрепить описанное выше отношение к отказам — рассматривать продажи как то, что в профессиональной среде принято называть числовой игрой: закономерностью, при которой определённое количество контактов статистически предсказуемо приводит к определённому количеству сделок, вне зависимости от того, какие конкретно контакты в этой последовательности окажутся успешными, а какие завершатся отказом.

Представим упрощённый, но показательный пример. Предположим, что из каждых десяти качественно проведённых звонков в среднем один заканчивается назначенной встречей, а из каждых трёх проведённых встреч в среднем одна заканчивается сделкой. Если знать эту личную статистику заранее, отношение к каждому отдельному отказу меняется коренным образом: отказ перестаёт восприниматься как неудача конкретно этого звонка и начинает восприниматься как один из девяти ожидаемых, статистически необходимых шагов на пути к следующей успешной сделке. В этой рамке отказ — не препятствие на пути к результату, а неотъемлемая, предсказуемая часть самого пути.

Важно подчеркнуть: эта рамка не отменяет необходимости анализа причин отказов и совершенствования техники, разобранной в предыдущей главе, — она работает параллельно с этим анализом, а не вместо него. Числовая игра объясняет, почему отдельный отказ не должен вызывать чрезмерную эмоциональную реакцию, тогда как анализ причин объясняет, как со временем сдвигать саму статистику конверсии в благоприятную сторону.

Наблюдение: устойчивость продавца как навык, а не врождённая черта.

Важно развеять ещё один распространённый миф, тесно связанный с темой этой главы: устойчивость к отказам нередко воспринимается как врождённая черта характера, которая либо есть у человека, либо отсутствует, — подобно мифу о врождённом таланте продавца, разобранному во введении. Практика работы с продавцами показывает обратное: устойчивость к отказам, как и локус контроля в целом, поддаётся целенаправленному развитию через регулярную практику переосмысления происходящего и накопление личного опыта, подтверждающего собственное влияние на результат.

Показательное наблюдение из практики обучения новых продавцов: сотрудники, только начинающие карьеру в продажах, как правило, значительно острее и болезненнее переживают ранние отказы, чем более опытные коллеги, — но не потому, что у опытных коллег более крепкая психика от природы, а потому, что они успели накопить достаточно личной статистики, наглядно подтверждающей закономерность числовой игры, разобранной выше, на собственном опыте, а не только в теории.

Практика: расчёт личной конверсии на каждом этапе воронки.

Основное упражнение этой главы направлено на то, чтобы перевести абстрактную идею числовой игры в конкретные, личные цифры, применимые непосредственно к вашей работе, что, согласно материалу этой главы, значительно облегчает эмоциональное восприятие отдельных отказов.

Первый шаг. Возьмите данные за последний завершённый месяц или квартал своей работы и зафиксируйте письменно следующие показатели: общее количество совершённых звонков или первых контактов, количество из них, приведших к назначенной встрече или полноценному разговору о потребности клиента, и количество из них, завершившихся реальной сделкой.

Второй шаг. Рассчитайте на основе этих данных два ключевых личных показателя конверсии: долю звонков, переходящих в следующий этап взаимодействия, и долю проведённых полноценных разговоров, переходящих в закрытую сделку.

Третий шаг. Переведите получившиеся показатели конверсии в наглядную, легко запоминающуюся формулировку личной статистики, например: «В среднем из каждых десяти моих звонков один переходит в предметный разговор, а из каждых четырёх предметных разговоров одна заканчивается сделкой».

Четвёртый шаг. Держите эту формулировку перед глазами в течение рабочего дня, особенно в моменты серии подряд идущих отказов, напоминая себе, что каждый отдельный отказ — не сигнал о личной неудаче, а ожидаемый, статистически необходимый шаг на пути к следующей сделке, вероятность которой не снижается, а, согласно самой логике числовой игры, с каждым новым отказом становится статистически даже немного ближе.

Итог главы.

Внутренний локус контроля — устойчивое убеждение в том, что результат определяется преимущественно собственными действиями, а не внешними, неподконтрольными обстоятельствами, — статистически связан с более высокой профессиональной успешностью и устойчивостью в продажах, что подтверждается целым рядом исследований, включая классические работы по изучению страховых агентов. Восприятие отдельного отказа клиента не как личного поражения, а как ожидаемой, статистически неизбежной единицы числовой игры, существенно снижает эмоциональные издержки профессии и позволяет сохранять ровный, продуктивный темп работы даже после серии неудачных контактов подряд.

Устойчивость к отказам, вопреки распространённому мифу, не является врождённой чертой характера, а поддаётся развитию через накопление личного опыта и осознанный расчёт собственных показателей конверсии. Следующая глава книги перейдёт от внутренней психологической установки к внешнему, не менее важному фундаменту профессии — глубокому знанию собственного продукта, без которого ни одна из техник, разбираемых в дальнейших главах, не способна раскрыть свой полный потенциал.

ГЛАВА ТРИ.Знание продукта как фундамент, без которого не работает ни одна техника

Прежде чем переходить к конкретным техникам продаж, которым посвящена основная часть этой книги, необходимо остановиться на элементе, который многие продавцы недооценивают именно потому, что он кажется слишком очевидным, чтобы уделять ему отдельное внимание, — глубоком, свободном знании собственного продукта. Парадокс заключается в том, что подавляющее большинство сорванных сделок объясняется не отсутствием знания эффектной техники закрытия или ответа на возражение, а куда более прозаичной причиной: продавец в решающий момент не смог уверенно и убедительно ответить на конкретный вопрос клиента о самом продукте.

Почему знание продукта — не формальность для отчёта.

В большинстве компаний знание продукта воспринимается как формальный этап адаптации нового сотрудника: прошёл вводное обучение, сдал внутренний зачёт, получил допуск к самостоятельной работе с клиентами — и на этом тема закрыта. Подобное отношение упускает из виду принципиальную деталь: знание продукта — это не разовый пройденный этап, а постоянно работающая переменная, напрямую влияющая на исход каждого отдельного разговора с клиентом.

Механизм этого влияния можно описать через понятие когнитивной нагрузки, знакомое из смежных областей психологии: если продавцу приходится в моменте разговора напряжённо вспоминать характеристики продукта или судорожно формулировать ответ на неожиданный вопрос, значительная часть его внимания и умственных ресурсов уходит именно на этот внутренний поиск, а не на куда более важные в моменте разговора вещи — считывание реакции собеседника, гибкую адаптацию аргументации под конкретную ситуацию, удержание общего направления беседы. Продавец же, для которого знание продукта доведено до уровня свободного, не требующего усилия воспроизведения, освобождает эти ресурсы внимания для куда более важной, стратегической части разговора.

Уверенность голоса как прямое следствие знания.

Существует прямая, легко наблюдаемая на практике связь между глубиной знания продукта и уверенностью интонации, с которой продавец отвечает на вопрос клиента. Эта связь настолько устойчива, что опытные руководители отделов продаж нередко способны на слух, даже не видя конкретного содержания ответа, определить, действительно ли продавец уверенно знает то, о чём говорит, или же импровизирует на ходу, — по одной лишь интонации, темпу речи и наличию характерных заминок.

Клиенты, даже не обладая специальной подготовкой, интуитивно считывают этот же сигнал. Малейшая неуверенность в голосе продавца, отвечающего на прямой вопрос о продукте, подсознательно интерпретируется клиентом как повод для сомнения: если сам продавец не до конца уверен в том, что говорит, стоит ли доверять его словам о качестве или выгоде предлагаемого решения. И напротив, спокойный, уверенный, не требующий предварительной паузы ответ на сложный вопрос формирует у клиента ощущение компетентности и надёжности собеседника, часто оказывающее большее влияние на решение о покупке, чем содержание самого ответа.

Знание характеристик против знания выгод.

Отдельного и крайне важного разбора заслуживает различие между двумя принципиально разными уровнями знания продукта, которые легко перепутать, ошибочно считая одно эквивалентом другого.

Первый уровень — знание характеристик: технических параметров, состава, комплектации, условий поставки или оказания услуги. Это необходимый, но не достаточный уровень знания. Продавец, владеющий исключительно этим уровнем, способен ответить на вопрос «что входит в состав продукта», но нередко теряется на вопросе «а зачем мне это нужно» или «чем это лучше для меня по сравнению с альтернативой».

Второй, более глубокий уровень — знание выгод: понимание того, какую конкретную проблему клиента решает каждая отдельная характеристика и почему это имеет значение именно для этого клиента. Важная деталь, о которой подробнее пойдёт речь в одной из последующих глав книги, посвящённой презентации: одна и та же характеристика продукта может представлять принципиально разную выгоду для разных сегментов клиентов. Скорость обработки заказа важна для одного клиента как способ сэкономить время сотрудников, а для другого клиента та же самая характеристика важна как способ соответствовать жёстким срокам собственных обязательств перед конечным потребителем. Продавец, знающий продукт только на уровне характеристик, предложит одну и ту же формулировку обоим клиентам. Продавец, знающий продукт на уровне выгод для разных сегментов, адаптирует акцент под конкретную ситуацию собеседника.

Наблюдение из практики тренингов: где на самом деле срываются сделки.

Показательное и регулярно подтверждаемое наблюдение из практики бизнес-тренингов по продажам заключается в следующем: при разборе записей неудачных звонков и встреч руководители и тренеры значительно чаще обнаруживают не изощрённое, продуманное возражение клиента, которое продавец объективно не сумел бы парировать никакой техникой, а куда более простую причину срыва сделки — неуверенный, «плавающий» ответ продавца на достаточно предсказуемый, рядовой вопрос о продукте, который заранее можно было отработать до полной уверенности.

Формулировки вроде «кажется, да», «в целом это так, но нужно уточнить», сопровождаемые заметной паузой перед ответом, встречаются в подобных записях разговоров существенно чаще, чем принято считать, отталкиваясь от популярного образа продаж как искусства виртуозной борьбы с возражениями. Реальность куда более приземлённая: значительная часть потенциального результата теряется не в сложных интеллектуальных поединках с изощрёнными возражениями, а в банальной неготовности чётко и без запинки ответить на вопрос, который прозвучит в разговоре почти наверняка, если знать продукт и типичных клиентов достаточно хорошо, чтобы такие вопросы предвидеть заранее.

Особый случай: сравнение с конкурентами.

Отдельного внимания заслуживает конкретная и особенно чувствительная категория вопросов о продукте — прямое сравнение с конкурирующими предложениями. Клиент, задающий подобный вопрос, редко ищет исчерпывающий, объективный сравнительный анализ всего рынка. Значительно чаще он проверяет саму реакцию продавца: последует ли уверенный, содержательный ответ, или продавец растеряется, начнёт нервно критиковать конкурента без конкретных аргументов, либо, наоборот, поспешно и неубедительно преуменьшит значимость самого сравнения.

Уверенное владение этим конкретным аспектом знания продукта — не только собственных характеристик, но и объективно сильных и слабых сторон основных конкурирующих предложений на рынке — представляет собой отдельную, обязательную часть полноценной подготовки продавца, которая, тем не менее, нередко полностью выпадает из формального процесса обучения новых сотрудников, ограничивающегося исключительно материалом о собственном продукте компании.

Знание продукта как источник спонтанной, а не заученной уверенности.

Важно провести различие между двумя способами достижения уверенного звучания в разговоре, которые внешне могут казаться похожими, но принципиально различаются по устойчивости. Первый способ — заучивание конкретных формулировок ответов на предполагаемые вопросы, своего рода готовый текст, воспроизводимый по памяти. Второй, значительно более устойчивый способ — глубокое, структурное понимание продукта, позволяющее самостоятельно, без опоры на заученный текст, формулировать точный ответ на любую вариацию вопроса, включая ту, что не была предусмотрена заранее.

Заученные формулировки хорошо работают до тех пор, пока вопрос клиента звучит ровно в том виде, в каком его предвидел продавец при подготовке. Малейшее отклонение формулировки вопроса от ожидаемого — и заученный ответ перестаёт подходить, а под ним нередко не оказывается достаточно глубокого понимания, чтобы сформулировать адекватный ответ на лету. Именно поэтому цель работы над знанием продукта — не заучивание конкретных фраз, а достижение того уровня понимания, при котором продавец способен объяснить любую характеристику своими словами, адаптируя формулировку под конкретную ситуацию и конкретного собеседника без предварительной подготовки именно этой формулировки.

Практика: составление личной матрицы продукта.

Основное упражнение этой главы направлено на систематизацию знания продукта в форме, напрямую применимой в реальных разговорах с клиентами, а не остающейся разрозненным набором фактов в памяти.

Первый шаг. Составьте таблицу, включающую полный перечень значимых характеристик вашего продукта или услуги, — не ограничиваясь очевидными пунктами, а вспоминая максимально полный список, включая менее заметные, но потенциально значимые для отдельных клиентов детали.

Второй шаг. Для каждой характеристики сформулируйте конкретную выгоду, которую эта характеристика создаёт для клиента, избегая общих, абстрактных формулировок в пользу конкретных, практических следствий.

Третий шаг. Для каждой характеристики определите, для какого типа или сегмента клиентов именно эта выгода наиболее актуальна, учитывая, что, как обсуждалось выше, одна и та же характеристика способна представлять разную ценность для разных клиентов.

Четвёртый шаг. Для каждой характеристики выпишите наиболее вероятное возражение или уточняющий вопрос, который может последовать со стороны клиента, и заранее сформулируйте на него ясный, содержательный ответ своими словами, избегая заученной, единственно возможной формулировки.

Пятый шаг. Дополните таблицу отдельным разделом, посвящённым сильным и слабым сторонам основных конкурирующих предложений на вашем рынке, вместе с уверенными, содержательными формулировками для ответа на прямое сравнение.

Итог главы.

Глубокое, свободное знание продукта представляет собой не формальный этап адаптации, пройденный однажды и забытый, а постоянно работающий фундамент, напрямую влияющий на уверенность интонации продавца и, соответственно, на доверие клиента к каждому произнесённому слову. Значительная часть реальных, задокументированных на практике потерянных сделок объясняется не изощрёнными возражениями, требующими сложной техники противодействия, а куда более простой и предотвратимой причиной — неуверенным ответом на предсказуемый, рядовой вопрос о самом продукте.

Различие между поверхностным знанием характеристик и глубоким пониманием стоящих за ними выгод, адаптированных под конкретный сегмент клиента, определяет, способен ли продавец не просто ответить на вопрос, а ответить убедительно и точно применительно к ситуации конкретного собеседника. Следующая глава книги логично продолжает эту тему, обращаясь ко второй, не менее важной опоре фундамента продаж — ясному пониманию того, кому именно вы продаёте и почему это понимание меняет буквально каждый последующий этап работы с клиентом.

ГЛАВА ЧЕТЫРЕ.Портрет клиента: кому вы продаёте и почему это меняет всё

Начинающий продавец нередко исходит из интуитивно понятной, но ошибочной логики: чем шире круг потенциальных покупателей, которым я пытаюсь продать продукт, тем выше итоговый результат. Логика кажется безупречной на уровне здравого смысла — больше попыток должно означать больше успехов. На практике же опыт тысяч отделов продаж и систематические наблюдения бизнес-тренеров показывают обратное: попытка продавать буквально всем подряд, без чёткого понимания того, кому именно продукт нужен сильнее всего, статистически снижает, а не повышает итоговую результативность, одновременно ускоряя эмоциональное истощение самого продавца.

Идеальный профиль клиента: зачем сужать круг, чтобы расширить результат.

Понятие идеального профиля клиента, широко используемое в практике продаж между компаниями и постепенно перенятое и в продажах напрямую конечному потребителю, описывает максимально конкретное, детализированное описание того типа клиента, для которого предлагаемый продукт или услуга создаёт наибольшую, наиболее очевидную ценность и для которого вероятность успешного закрытия сделки статистически наиболее высока.

Кажущийся парадокс сознательного сужения круга потенциальных клиентов объясняется через понятие качества контакта в противовес его количеству. Продавец, обзванивающий подряд всех, кто теоретически мог бы купить продукт, распределяет ограниченный ресурс времени и энергии равномерно между клиентами с существенно разной вероятностью успеха. Продавец, предварительно определивший чёткий профиль наиболее подходящего клиента, направляет тот же самый ограниченный ресурс преимущественно туда, где вероятность успеха объективно выше, что при прочих равных условиях повышает итоговый результат при том же или даже меньшем количестве совершённых контактов.

Наблюдение: почему продажи всем подряд выжигают продавца быстрее.

Помимо прямого влияния на статистику конверсии, отсутствие чёткого понимания целевого клиента создаёт дополнительную, менее очевидную, но существенную психологическую нагрузку, напрямую связанную с темой устойчивости к отказам, разобранной в предыдущей главе. Каждый разговор с клиентом, для которого продукт объективно не подходит или подходит слабо, почти неизбежно заканчивается отказом, вне зависимости от мастерства продавца и качества применяемой техники, поскольку сама природа взаимодействия не соответствует реальной потребности собеседника.

Продавец, не осознающий этого несоответствия и воспринимающий подобный отказ наравне с отказом от объективно подходящего клиента, накапливает существенно больше поводов для того эмоционального истощения, о котором шла речь в предыдущей главе применительно к серии неудачных контактов подряд. Осознанное же понимание того, что часть отказов заранее статистически предопределена самим фактом обращения к неподходящему сегменту клиентов, позволяет воспринимать подобные отказы существенно спокойнее, поскольку их причина лежит не в качестве работы продавца, а в изначально ошибочном выборе адресата обращения.

Типология клиентов по стилю принятия решений.

Помимо общего профиля идеального клиента, полезно учитывать и более тонкое различие между отдельными покупателями, касающееся не столько объективной потребности в продукте, сколько индивидуального стиля принятия решений, существенно влияющего на то, какой подход к разговору окажется наиболее эффективным.

Первый тип, условно называемый аналитическим, включает клиентов, принимающих решение преимущественно на основе детальных фактов, цифр и логических сопоставлений. Подобный клиент склонен задавать множество уточняющих, конкретных вопросов, сравнивать характеристики с альтернативами и не спешить с решением до тех пор, пока не получит исчерпывающую, структурированную информацию. Наиболее эффективный подход к подобному клиенту предполагает подготовку подробных, структурированных материалов, избегание излишнего давления на скорость принятия решения и терпеливое, обстоятельное сопровождение процесса анализа.