Читать книгу: «Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний», страница 4

Часть II. Культура мышления

Глава 3. Сотрудничество

Когда я стала профессором Индианского университета, мне пришлось принимать участие в собраниях преподавательского состава. Одно из первых оказалось посвящено распределению ежегодных надбавок за достижения. Как и во многих других организациях, они, если вообще существуют, совсем незначительны – примерно 1–2 %.

Ранее комитет по рассмотрению заслуг проверил и оценил более 60 ежегодных отчетов (написанные статьи; количество аспирантов, с которыми мы работали; полученные гранты и так далее). К своему ужасу, я узнала, что комитет отправляет каждому преподавателю список коллег с указанием личного рейтинга (от высшего к низшему). Строчку адресата при этом выделяют желтым маркером.

Профессорский состав нашего факультета является одним из сильнейших в стране – независимо от публикаций, грантов, наград, членства в Национальной академии, оценок преподавателей или количества выпущенных и трудоустроенных студентов. И все же единственного дня в году, когда должно прийти это письмо, многие преподаватели ожидают со страхом.

При такой системе младший преподавательский состав почти всегда оказывался в самом низу списка. О какой добросовестной конкуренции может идти речь, когда у старших коллег намного больше ресурсов и возможностей – и создавать крупные лаборатории с большим количеством аспирантов и сотрудников, и получать более высокие гранты, способствующие увеличению производительности?!

По мнению старших преподавателей, неизбежное постепенное сокращение заработной платы делает эту систему совсем несправедливой. При современной тенденции лет через 25 все зарплаты оказались бы фактически близки к заработку начинающего преподавателя, поскольку ежегодное повышение не поспевает за инфляцией. Почти все согласились, что интенсивность конкурентной борьбы, провоцируемой системой ранжирования, не соответствует потенциальному увеличению дохода на 1–2 %.

Преподаватели оказались не единственными жертвами подобной системы оценивания. Через несколько недель я заметила на стене у входа в большую лекционную аудиторию какие-то списки. В порядке от высшей к низшей в них содержались экзаменационные оценки всех студентов по курсу вводной психологии. Некоторые из них, проходя мимо, демонстративно отворачивались; другие останавливались и водили по листам пальцем в поисках своей фамилии, надеясь обнаружить ее на первом или втором, а не на четвертом или пятом.

Нам часто приходится бороться за место под солнцем – начиная от принудительной рассадки в школьном классе в зависимости от успеваемости и заканчивая корпоративными системами ранжирования. В обществе, которое цепляется за меритократические¹⁸ ценности (часто устаревшие и порой ошибочные), представляется разумным распределять ресурсы – более престижные курсы, стипендии, продвижение по службе или повышение в должности – путем ранжирования с использованием определенных критериев. Однако такая практика внутри организаций подогревает состязательность, способную привести к непредвиденным последствиям, в том числе к нарушению совместной деятельности.

Если вы готовы биться за важность конкуренции, сначала выслушайте меня. Конкурентоспособность на рынке, по-видимому, действительно необходимая составляющая долгосрочного успеха, особенно для корпораций. Ведь цель – стать лучшей компанией, брендом или школой. Но я говорю о конкуренции не между, а внутри организаций: она настраивает людей на внутреннюю борьбу за статус и ресурсы, на доказывание своего превосходства в условиях внешнего давления и при ограниченных возможностях для достижения успеха. В такой обстановке проблем появляется больше, чем их решений.

По мнению некоторых руководителей, атмосфера «голодных игр» – лучший способ стимулировать работников. Однако все знают, как развивалась эта история, и это также подтверждают наши исследования. Когда шансов мало, люди обычно придерживаются фиксированного мышления. В долгосрочной (а порой и в краткосрочной) перспективе это способно нанести ущерб эффективности, ограничить личные возможности и, как следствие, потенциал организации.

В этой главе мы поговорим о том, как организационное мышление влияет на среду, заставляя ее порождать конкуренцию или поддерживать сотрудничество. Мы рассмотрим некоторые стратегии и модели поведения, формирующие и укрепляющие культуру мышления, а также влияние типа мышления на результаты деятельности организации. Наконец, я дам несколько прикладных советов по поддержанию ориентированного на рост подхода к совместной работе в вашей организации.

Может показаться, что соревнование между сотрудниками просто необходимо для инноваций и роста. Оно действительно приводит к отдельным положительным результатам среди некоторых людей, в ограниченных масштабах и за короткий промежуток времени. Но в целом цена может оказаться завышенной. Развитие сотрудничества направлено на то, чтобы люди чувствовали себя хорошо, и на создание среды, способствующей долгосрочным достижениям как можно большего числа сотрудников.

Кто-то решит, что культурам роста из-за сосредоточенности на совместной деятельности может не хватить для победы остроты и драйва. Наша работа показывает обратное. У этих организаций достаточно энергии, но успех не рассматривается в них как оружие, которое следует обратить внутрь, чтобы разделить людей на победителей и проигравших, как это часто бывает в культурах гениев.

Культура роста использует противоречие между тем, где находятся отдельные люди и организации, и тем, где они хотят быть, и подпитывает совместные усилия, которые продвигают каждого к его цели. Как показывают наши исследования, культура роста может быть исключительно конкурентоспособной по рыночным показателям и при этом не наносить ущерба людям, какого часто причиняет культура гениев.

Прежде чем углубиться в обсуждение того, как создать ориентированную на рост культуру сотрудничества, давайте подробнее рассмотрим, почему это более эффективно, чем настраивать людей друг против друга.

Как внутренняя конкуренция порождает проигравших, и как мы можем добиться большего

Адам Нейман утверждал, что WeWork¹⁹ процветает благодаря конкуренции. Известно, что, будучи генеральным директором, он лично настраивал сотрудников друг против друга. В документальном фильме Джеда Ротштейна «WeWork: Или создание и крах единорога стоимостью 47 миллиардов долларов США²⁰» бывшая ассистентка Неймана рассказывает о системе внутренней проверки эффективности, которую обычно проходили сотрудники в конференц-комнатах WeWork со стеклянными перегородками.

Нейман тогда сказал, что его помощница неплохо справляется с работой. Но увидел через стекло другую сотрудницу и тут же произнес: «Но тебе, конечно же, далеко до нее. Ты могла бы оказаться на ее месте, но у тебя нет такой же уверенности». Придя домой, девушка голову сломала, как бы ей хоть немного походить на «эталонную» сотрудницу. «Ты постоянно испытываешь страх, что кто-то займет твое место, – рассказывала она в фильме. – Постоянно идет борьба за то, чтобы оставаться здесь. Я там просто не могла дышать». Нейман же часто говорил сотрудникам примерно следующее: «Я мог бы уволить вас всех и заняться всем сам».

В WeWork придерживались политики увольнения сотрудников, получивших низкие оценки. Это было частью стекового ранжирования, которое стало популярно благодаря бывшему генеральному директору General Electric Джеку Уэлчу по прозвищу Нейтронный Джек²¹. В WeWork таким образом ежегодно избавлялись от 20 % рабочей силы. Официально эти увольнения глумливо назывались «случайностями», а неофициально – «дженоцидом», так как отвечала за них юрист и исполнительный директор Дженнифер Беррент.

Не лишившимся работы было очень непросто попасть в следующий «топ-80 %». Сотрудникам редко предоставляли необходимые ресурсы или поддержку. Предложение Неймана «заниматься тем, что вам по душе» привлекало в компанию множество миллениалов, но и покидать ее в течение первых 18 месяцев было обычным делом. Некоторые уходили просто потому, что наелись по горло.

Настроенные на рост сотрудники разочаровываются в культуре гениев из-за ограниченных возможностей для развития. Очевидно, что ценить их здесь не начнут, но поддерживать статус поневоле приходится, поэтому они не могут пойти на риск, которого требует реальный рост. Это влияет на конечный результат организации.

Высокая текучка кадров очень дорого обходится не только с финансовой точки зрения – она вредит репутации компании. Пытаясь нанять наиболее востребованных на рынке сотрудников, компании с высоким уровнем оттока персонала, по иронии судьбы, могут лишиться конкурентных преимуществ.

Согласно данным Центра американского прогресса, на замену работников с зарплатой менее $50 тыс. в год компании тратят примерно 20 % их годового оклада. Замена более высокооплачиваемых сотрудников обходится еще дороже, в несколько раз превышая их заработок.

По оценкам американского института Gallup, только смена места работы миллениалами обходится экономике США в $30,5 млрд в год. Среди главных приоритетов эти молодые люди в возрасте до 30 лет выделяют ощущение значимости своей работы и совпадение собственных ценностей с корпоративными.

Изучение нами данных сайта Glassdoor показало: сотрудники в культурах гениев в целом менее довольны работодателями, чем в культурах роста. Если организация намерена создать обширный банк талантов, особенно из молодых сотрудников, то ключом может стать осознание необходимости инвестировать в них. Это позволит привлечь и удержать людей, которые уже являются или могут со временем стать умелыми и преданными работниками.

Когда в 2021 году случилась беспрецедентная «великая отставка»²² и более 30 млн американцев за короткое время покинули свои рабочие места, эксперты по организационному поведению отметили: люди не просто уволились – они отказались в том числе от плохой культуры на производстве. В свете потенциального массового оттока персонала компании культуры роста оказались в лучшем положении – и с точки зрения удержания талантов, и как место работы для тех, кто ценит более высокий уровень индивидуального развития и поддержки.

Наибольшее влияние на опыт, мотивацию и производительность сотрудников оказывает восприятие ими образа мыслей руководителя. Оно позволяет вернее спрогнозировать результаты, чем оценка лидером самого себя. Одна из причин такого несоответствия – наличие большого количества слепых зон в сознании менеджеров с установкой на данность. Упомянутая выше ассистентка Неймана только после увольнения осознала разрыв между описанием компании, которое дает ее руководство, и собственным опытом.

В культуре гениев увековечен миф о гениальности, поэтому и легко приписать успех единственному харизматичному лидеру или свалить неудачу на кого-то одного. Но наше исследование показало: когда сотрудники разделяют мышление гениев, влияние организационного мышления наиболее выражено. Если приписывать взлет и падение WeWork исключительно Нейману, как это делают многие, то мы упустим из виду: в созданной им культуре действовали легионы руководителей, супервайзеров и инвесторов, которые поощряли его поведение – и тем самым они формировали самоподдерживающийся культурный цикл.

WeWork завоевала авторитет именно благодаря своей культуре, как ни иронично это звучит, однако ее восприятие работниками резко контрастировало с тем, как ее изображал корпоративный сайт или представлял сам Нейман. У компании действительно была сильная культура – просто не та, которую она декларировала. Подобное несоответствие декларируемых ценностей и реально сформированной культуры (это называется разрыв между ценностями и реализацией) обходится очень дорого.

Нейман лишился кресла генерального директора, когда в результате неудачного IPO активы компании всего за несколько недель резко сократились с примерно $47 до $9 млрд. Тут-то и вскрылось, что финансовые показатели WeWork были фиктивными и поддерживались лишь умением Неймана грамотно продавать себя и огромными инвестициями венчурных партнеров.

Как хорошо видно из современных (WeWork и Theranos) и более ранних примеров, включая Wells Fargo и Enron²³, метод стравливания работников достаточно распространен в культуре гениев. Надо отметить, что определенную тревогу вызывает и стековое ранжирование, которое, похоже, возвращается в технологический сектор.

Конкуренция совсем не должна быть формализована, чтобы стимулировать межличностное соперничество. Оно может проистекать из представлений людей об образе мышления в их организации. Ощущения, что компания поддерживает идеи фиксированного мышления, достаточно, чтобы сотрудники принялись держаться за место. Скорее всего, это выразится в избирательной демонстрации своих выдающихся талантов и способностей и, насколько получится, сокрытии ошибок и недостатков.

Стремление блеснуть толкает работников к соперничеству, а не к сотрудничеству, так как совместная деятельность размывает значимость личного вклада. Когда над неким продуктом работает команда, труднее объявить светилом любого отдельного человека. В культуре гениев люди избегают новаторских или авантюрных задач – принятие рисков может привести к неудаче, которая проявляет невысокие способности.

Наконец, ощущая давление, вынужденные бесконечно показывать себя сотрудники станут поступать неэтично – утаивать информацию или скрывать ошибки – чтобы только считаться умными и талантливыми. Такое поведение еще больше укрепит фиксированное мышление («у одних есть способности, а у других – нет»), и культурный цикл замкнется.

Как культура мышления формирует поведение людей

Исследуя список Fortune 500, я обнаружила: если компания придерживается культуры роста – например, в качестве основного приоритета на сайте названо развитие сотрудников, – то можно ожидать, что организация склонна к сотрудничеству. Напротив, если усиленно внедряется культура гениев – например, на работу нанимают только лучших из лучших, эффективных, целеустремленных и нацеленных на результат – то от организации следует ожидать большей состязательности, как внутренней, так и внешней.

Но нам как исследователям было недостаточно понимания, каковой слывет организации (хотя и это может повлиять на решение потенциальных сотрудников). Мы хотели узнать, как сотрудники и руководители воспринимают организационное мышление и как оно влияет на взаимодействие в рабочем процессе.

Вместе с консалтинговой фирмой мы изучили несколько компаний из списка Fortune 1 000 из области энергетики, здравоохранения, розничной торговли и технологий. Вопросы, заданные сотрудникам, должны были прояснить для нас, как они воспринимают организационное мышление, а также поведенческие нормы сотрудничества и конкуренции. У руководителей мы хотели узнать, считают они талант чем-то неизменным или пластичным, способным развиваться.

Мы спрашивали, насколько респонденты согласны со следующими утверждениями.

• В этой компании людей поощряют за совместную работу.

• В этой компании крайне важно демонстрировать то, какой ты умный.

• Очень важно показывать, что я талантливее других.

• Важно, чтобы мой начальник не думал, что я разбираюсь в работе хуже других.

Мы получили ожидаемые результаты. В культуре гениев сотрудники отмечали, что большинство работников более склонны к межличностной конкуренции, чем к сотрудничеству. В культуре роста, решая проблемы и стремясь к цели, сотрудники, напротив, действовали вместе. Эти различия подтвердили и руководители.

Наши результаты действительно очень значимы: на доверие сотрудников фирме и их целеустремленность существенно влияет, на что, по их мнению, ориентирована организация – на сотрудничество или на конкуренцию. В культуре роста: осознание, что сотрудничество поощряется и поддерживается, способствует укреплению доверия и приверженности работников организации. В культуре гениев: сотрудники в меньшей степени чувствуют обязанность быть преданными общему делу, потому что в организации культивируется ощущение нормальности межличностной конкуренции.

Культуры гениев демонстрируют ценности фиксированного мышления, устанавливая состязательность как норму и выделяя меньше ресурсов на рост и развитие. Звезды уже определены – от отстающих можно просто избавиться.

Как отмечает генеральный директор, предпринимательница и опытная бизнесвумен Маргарет Хеффернан²⁴, «когда мы преклоняемся перед выдающимися исполнителями, мы так или иначе инфантилизируем всех прочих, давая понять, что каждый может – и даже обязан – отступить перед их выдающимися способностями». Таким образом, на внешнее восприятие влияет, насколько компания ориентирована на звездных игроков или командную игру. Чтобы убедиться в этом, достаточно спросить фанатов любой бейсбольной команды, что они думают о New York Yankees²⁵.

Так случилось, что группа исследователей из Канзасского университета и Государственного университета Мюррея, сосредоточившись на спортивных франшизах, проанализировала, как люди относятся к «купленным» и «построенным» командам. Первые привлекают («покупают») звезд, во вторых игроки могут развивать свой талант. Респонденты явно предпочли построенные команды купленным. Это относится не только к спорту, но и к другим сферам.

Когда участников опроса попросили уточнить, почему они болеют за построенные команды, то самым распространенным ответом было: им нужно работать усерднее и прилагать больше усилий, и это вызывает уважение. Респонденты также восхищались организациями, инвестирующими в развитие сотрудников, поскольку команды с купленными звездами выбрали кратчайший путь к успеху. Вторым по частоте ответом был: купленные команды будут обладать большим «чувством командной сплоченности и сотрудничества», поскольку игроки станут развиваться вместе.

Результаты исследования соответствуют выводам Fortune 500: руководители в культурах роста признают лучшую производительность и больший лидерский потенциал своих сотрудников, чем руководители в культурах гениев. От «купленных» звезд там ожидалась просто демонстрация способностей, за которые их и купили.

Одной из компаний, придерживающихся подхода «построения», является Atlassian²⁶, разработчик программного обеспечения для поддержания команд. В отличие от практикуемого в культуре гениев метода обучения плаванию путем броска в воду – а там уж кто выплывет, в Atlassian соискателям рассказывают, как именно они могут добиться успеха. Такой подход направлен не на выявление идеальных исполнителей, а на наиболее полное раскрытие потенциала при прочих равных условиях.

Так, кандидатов в разработчики заверяют, что им не придется трудиться под давлением – потому что «когда человек испытывает стресс, то трудно понять, на что он в действительности способен и будет ли полезен команде». На собеседование рекомендуется прийти в «своем естественном виде»; заранее сообщается конкретная информация о том, чего ожидать и как добиться хороших результатов: «Прежде чем приступить к работе, обязательно расскажите нам о контексте, который нам понадобится, чтобы мы поняли ваши пожелания… Большинство проектов – результат сотрудничества, поэтому будьте откровенны относительно вашего реального вклада».

На сайте Atlassian приведены истории трех сотрудниц из разных расовых и этнических групп о том, как женщины могут добиться успеха в сфере технологий. Для стажеров и недавних выпускников есть подраздел вопросов и ответов, где рассказывается, что «производительность на самом деле циклична», и поэтому не следует слишком тревожиться, если не всегда удается трудиться с максимальной отдачей.

Сайты организаций с фиксированным мышлением, напротив, часто переполнены жесткими формулировками и превосходной степенью: «организация является признанным лидером в своей области»; «демонстрирует конкурентное преимущество» в обеспечении «производительности мирового уровня» и «выдающихся результатов».

Философия Atlassian базируется на постулате: «Карьерный рост на новой работе начинается в течение первых 90 дней». Поэтому предлагаемый новичку 90-дневный план помогает правильно войти в рабочий ритм – изучить корпоративные ценности и процессы, выстроить взаимоотношения, которые помогут эффективно действовать и развиваться. Затем менеджеры совместно с сотрудником разрабатывают план его карьерного роста, определяют возможности развития и продвижения внутри компании.

Atlassian рассказывает, как сотрудники успешно продвигались по карьерной лестнице, и обращает внимание: проблемы, их преодоление и заслуженные победы («первые полгода [на новой работе] я понятия не имел, что делать») – это совершенно нормально. В компании стремятся знать о карьерных целях сотрудников, а не получать их несбывшиеся ожидания как причину состоявшегося увольнения.

Сара Ларсон, руководитель отдела управления талантами и их развития, призывает менеджеров Atlassian не дожидаться, когда станет слишком поздно («причина увольнения»), а периодически проводить «интервью с целью удержания сотрудника», чтобы оценить его преданность и удовлетворенность, а если окажется необходимо, то и определить возможность изменений. Ларсон обращает внимание: у членов команды следует спрашивать об их мотивации, о том, чего они ждут от работы, что их на ней удерживает сейчас и что может удержать в будущем. И о том, когда они в последний раз думали об увольнении. «Ваша цель, – говорит Ларсон менеджерам, – установить контакт, укрепить доверие и построить непрерывный диалог о происходящем с ними сейчас, а также об их планах на будущее».

При таком подходе все указывает сотрудникам, что они трудятся в культуре, где можно расти и развиваться. Более того, от них это ожидается и их будут в этом поддерживать. Согласно данным сайта Glassdoor за 2023 год, 93 % сотрудников Atlassian порекомендовали бы эту компанию своим друзьям, а сама компания получила 4,8 балла из 5 в оценке своей культуры и ценностей. Для тех, кто считает, что культура роста менее конкурентоспособна на рынке, окажется полезной следующая информация: по состоянию на май 2023 года стоимость Atlassian составляла более $38 млрд, а ее продукты, включая Jira и Trello²⁷, неизменно входили в число лучших в своей категории.

Как показывают исследования, частью культуры межличностной конкуренции является сильный и непрекращающийся хронический стресс. И он может дорого обойтись компании.

Закон Йеркса – Додсона²⁸, иллюстрирующий взаимосвязь между мотивированием и результативностью, показывает: на определенном этапе выполнения сложных заданий стресс ухудшает производительность. Страх лишиться места, освободив его для конкурентов или звезд, подрывает ощущение психологической безопасности и, возможно, здоровье, а также снижает способность развиваться и совершенствоваться.

Само по себе давление извне не определяет производительность – напряженные ситуации и сжатые сроки являются неотъемлемой частью практически любой рабочей среды. Вопрос – в возможности направить давление на поддержание сотрудничества, духа товарищества и новаторство, представить стресс как то, что можно преодолеть сообща, объединив силы, энергию, ресурсы. Стресс усугубляется необходимостью постоянно прикрывать свою спину и добиваться успеха в одиночку, а это бьет по креативности и командному духу. Со временем сотрудники могут окончательно отчаяться (или даже заболеть) и уволиться. Как показывают наши исследования, в культурах гениев высока вероятность, что работники в организации надолго не задержатся.

Итак, мы рассмотрели негативные последствия внутренней конкуренции и то, как она препятствует сотрудничеству. Теперь давайте поговорим о том, как сотрудничество повышает общую производительность и улучшает результаты в культуре роста.

Как культура роста стимулирует сотрудничество и побеждает конкурентов

Дженнифер Даудна заинтересовалась историей открытия двойной спиральной структуры ДНК в детстве. Но гораздо больше ее поразил вклад Розалинд Франклин в исследования Джеймса Уотсона и Фрэнсиса Крика²⁹. Оказывается, женщины тоже могут быть учеными! Осознание этого не только определило ход дальнейшей жизни Дженнифер, но и навсегда изменило сам процесс последующих генетических исследований.

Работая в своей лаборатории и за ее пределами, Даудна совершила серию научных открытий, которые привели к разработке CRISPR – технологии редактирования генов, которая используется для разработки новых методов обнаружения вирусных угроз и борьбы с ними, а в один прекрасный день поможет побороть множество серьезных врожденных заболеваний.

Уотсон и Крик между тем отказывались признавать вклад Франклин в их открытие, и это, возможно, повлияло на Даудну. Ее персональная карьера отличалась не только передовыми открытиями, но и тем, как ее команда к ним пришла. Вопреки мышлению гениев, столь распространенному в научной среде, в команде Даудны необычайно силен дух товарищества. Сама она убеждена, что сотрудничество может привести к более эффективному прогрессу и лучшим решениям, чем работа только одного или двух изолированных исследователей.

В 2020 году Даудна вместе с коллегой Эммануэль Шарпантье была удостоена Нобелевской премии по химии. Они вместе проводили ключевые исследования, оказавшие сильное влияние на последующие разработки CRISPR. В разгар пандемии Даудна создала целевую группу из представителей разных организаций для определения возможности использования технологии CRISPR в борьбе с SARS-CoV-2.

Даудна положила конец давнему соперничеству с исследователем редактирования генома Фэн Чжаном. Они договорились объединить ресурсы и, не заботясь о лицензировании и патентах, публично делиться любыми полученными результатами. Так появился диагностический тест на основе CRISPR, получивший в начале 2022 года разрешение FDA³⁰ на применение в экстренных случаях.

Для Даудны культура мышления в ее лаборатории имеет первостепенное значение. Как отмечает Уолтер Айзексон в книге «Взломавшая код»³¹, при формировании своей команды Даудна уделяла столько же внимания тому, насколько человек подходит лично ей, сколько и оценке его достижений в области исследований. В какой-то момент Айзексон попытался оспорить этот подход, задав вопрос, а не упускает ли таким образом Даудна «блестящих неудачников»? На что услышал, что ей известно о любви некоторых людей к творческим конфликтам, но лично она предпочитает, чтобы в лаборатории работали те, кто хорошо подходит друг другу.

На собеседовании Даудна просит докторантов «взвесить все за и против» и только после принять решение: «Наша цель – найти самостоятельных людей, способных трудиться вместе с другими».

Когда мотивация сочетается с культурой мышления роста, то для успешного управления коллективом не нужна конкуренция внутри него. Людей сильнее подпитывает желание расти, учиться и вместе добиваться результатов. О самой Даудне известно, что она умеет наносить и держать удары, однако внутри команды поддерживает и ожидает сотрудничества, при котором сильные стороны и узкая специализация каждого могут обогатить общую территорию научных исследований и способствовать новым открытиям. Таким образом Даудна культивирует эффективную культуру.

Успех в лаборатории достигается не в результате победы в борьбе, а благодаря сотрудничеству. Однажды Даудна заметила, что один аспирант не очень-то старается. Она отвела его в сторону: «Ты берешься за проекты не своего уровня. Как думаешь, зачем мы занимаемся наукой? Мы делаем это, чтобы решать серьезные вопросы и рисковать. Если не будешь пробовать, у тебя никогда не случится прорыва». При чутком руководстве и постоянной поддержке Даудны через некоторое время этот исследователь сделал несколько открытий, тем самым реально шагнув далеко вперед.

Став соучредителем конференции CRISPR, Даудна применила тот же подход. Ученым, работающим над редактированием генома человека, было необходимо объединиться и сформировать среду, в которой можно свободно делиться не обнародованной пока информацией и безопасно обмениваться новыми идеями.

Приверженность сотрудничеству и слаженности команды помогла создать и поддерживать культуру роста, которая превратила лабораторию Даудны в одно из наиболее успешных, инновационных и конкурентоспособных в финансовом отношении предприятий. Но если такое не делается осознанно, ради развития сотрудничества, то организация может бессознательно транслировать сотрудникам совсем иное сообщение – мы обнаружили это в ходе исследования с участием одного из международных банков.

Послания о культуре мышлении в организации работники получают из самых разных мест и прямо узнают от руководителей, какое поведение здесь ценится. Анализируя данные опросов тысяч рядовых сотрудников и менеджеров, мы выявили стратегии, влияющие на возникновение конкуренции или сотрудничества с коллегами. Одна из них заключается в том, чтобы поручать наиболее сложные и интересные задачи звездным сотрудникам (чему они радуются), а менее талантливым оставлять скучные задания (чтобы избежать демотивации лидеров).

Такой подход непроизвольно культивирует культуру гениев, и как только сотрудники осознают фиксированное мышление управленцев, то сразу начинают соревноваться. Когда же менеджеры, больше ориентированные на рост, распределяют интересные проекты среди всех членов команды и трудятся вместе с коллективом, то это помогает быстрее добиться успеха.

В компании Patagonia³² используется ориентированный на высокую вовлеченность и рост подход. С самого начала Ивон Шуинар, основатель Patagonia, сознательно поощрял сотрудничество: «Нам не нужны звезды, требующие особого отношения и льгот. Наши усилия направлены на сотрудничество, культура Patagonia вознаграждает каждого исполнителя в этом огромном оркестре и с трудом терпит тех, кому необходимо быть в центре внимания».

Это отличный пример, как установка на результат (в данном случае на сотрудничество – либо мы вместе, либо нет) может оказаться позитивной. (Наряду с абсолютной нетерпимостью к тем, кто стремится повысить статус за чужой счет, Шуинар и остальные руководители Patagonia непреклонны в отношении своей ответственности и соблюдения этических норм.)

Patagonia требуются результативные сотрудники, больше сосредоточенные на результатах группы и организации, чем на индивидуальных рейтингах: «Мы не собираемся нанимать людей, которыми надо командовать… Нам не нужны бездумные исполнители, которые будут просто следовать указаниям. Нам требуются сотрудники, способные усомниться в указании, которое им представляется плохим».