Читать книгу: «Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний», страница 3

Глава 2. Организационное мышление

Уильям Джеймс¹³, которого часто называют одним из основоположников американской психологии, писал, что у человека «столько же различных социальных личностей, сколько разных групп людей, мнение которых ему небезразлично». Вы можете увидеть эту концепцию в действии, если решите, кем вы являетесь в различных профессиональных и социальных ситуациях. Например, в церкви на свадьбе друга я буду вести себя совсем не так, как в учебной аудитории или на пятничной вечеринке. В зависимости от обстановки проявляются различные стороны нашей личности, и поведение меняется. Культура мышления в группах – особенность среды, которая выявляет наши различные стороны.

Впервые я обратила внимание на то, как разные культуры мышления меняют людей, еще в аспирантуре. В Стэнфордском университете, как и на большинстве других факультетов психологии, есть несколько отделений: социальной психологии, когнитивной психологии, психологии развития и неврологии. В конце каждого учебного года всех аспирантов просят подготовить презентацию – проанализировать проекты, над которыми они работали, представить достигнутые результаты. Для большинства это оказывается сильнейшим стрессом, особенно для аспирантов первого и второго года обучения – ведь выступить необходимо перед группой преподавателей.

Однажды я обратила внимание Кэрол Дуэк на следующее: аспиранты двух соседних отделений вели себя на таком мероприятии совершенно по-разному. На одном явно царила культура «обоснуй и выполни», основанная на фиксированном мышлении. Заслушать доклады молодых коллег собрались именитые профессора и преподаватели – среди них были даже избранные в Национальную академию наук, самую престижную научную организацию США.

В кои-то веки оказавшись в одной аудитории, ученые мужи принялись состязаться в скорости обнаружения фатального изъяна в каждом аспирантском выступлении, в эффектном изложении собственной идеи и моральном уничтожении соперников самым разгромным комментарием. Маститые профессора бились за лавры звезд шоу.

Аспиранты при этом страдали. За год все они достигли в своих темах экспертного уровня, но сейчас, когда дело дошло до обсуждения важных деталей, воздух вдруг неожиданно заискрил. Докладчики впали в ступор и могли только мычать и мямлить, выдавливая из себя «умм», «э-э-э» и «хмм» в ответ на хлесткие вопросы научного сообщества. Не спасало и то, что предмет обсуждения они знали как свои пять пальцев. Позже, когда все разошлись, разочарованию аспирантов не было предела: «Ну почему я не сказал то-то и то-то?! У меня было так много вариантов ответа на этот вопрос! Мои данные даже не подтверждают интерпретацию того профессора!»

В другой аудитории собрались не менее заслуженные профессора с соседнего отделения, но атмосфера тут сложилась совершенно иная – она в большей степени отражала культуру роста. Здешнее собрание тоже было настроено критически, и опытные исследователи тоже говорили о недостатках. Однако ученые не состязались между собой, а конструктивно обсуждали работы молодых коллег, придерживаясь подхода «это нужно разобрать, чтобы заново построить». По мнению собравшихся здесь преподавателей, такие мероприятия – самое подходящее место, чтобы выявить существующие проблемы и немедленно наметить пути их решения.

Преподаватели подбадривали аспирантов, предлагали способы усовершенствования архитектуры исследований и аналитического подхода – чтобы усилить проекты. Докладчики здесь тоже нервничали – им предстояло выступить перед очень авторитетным собранием, – но не впадали в ступор и не запинались так сильно, как аспиранты в соседней аудитории (с фиксированным мышлением). Они смогли ответить на вопросы и поучаствовать в настоящем мозговом штурме, вместе с преподавателями вырабатывая способы улучшения будущей работы. Молодые ученые покинули собрание мотивированными и полными решимости – с пониманием, что им необходимо изменить и как улучшить обучение.

Закончив очень подробное описание, как культура мышления на научных семинарах определила поведение аспирантов, я поинтересовалась у Кэрол: «Кто-нибудь вообще изучал мышление как фактор культуры? Как свойство группы или окружения?» Кэрол просияла и покачала головой: «Нет! Никто и никогда не обращал на это внимания. Но, Мэри… Мы должны сделать это вместе!» Так и родилась концепция культуры мышления.

На протяжении последних трех десятилетий считалось, что мышление – это почти исключительно то, что живет внутри человека. На примере достаточно большой выборки было показано, что происходит, когда люди опираются на фиксированное мышление или мышление роста, но никто не исследовал, как мы думаем, чувствуем и как ведем себя, сталкиваясь с организационным мышлением. Никто даже не задался вопросом, а существует ли вообще организационное мышление?

Как организации демонстрируют свою культуру мышления

Чтобы оценить, как люди реагируют на культуру мышления, моя команда использует следующий прием: предлагает им утверждения о миссии компании, которые соответствуют либо культуре гениев, либо культуре роста. Пролить свет на культуру организационного мышления помогают также культурные артефакты вроде сайта и учредительных документов, внедренческие процессы, политика оценки и продвижения сотрудников. Рассмотренные в комплексе, эти факторы позволяют составить целостную картину.

Когда компания интересуется только результатами, требуя от сотрудников «проявить себя» и «работать с максимальной отдачей»; когда гордится, что «ориентирована на результат»; когда ценит «лучших» и их «природные таланты и успехи», но ни слова не произносит о росте и развитии, необходимых для достижения цели, – то это свидетельствует о культуре фиксированного мышления. Мы сейчас нарисовали черно-белую картину: либо вы добиваетесь успеха – либо терпите поражение; сотрудники либо звезды – либо нет; важен только конечный результат, а не какой-то из аспектов процесса.

Большинство организаций – и ориентированных на рост, и с фиксированным мышлением – имеют некоторые общие черты. Во всех случаях руководство желает получить отличные результаты – но кто же их не хочет?! Однако ожидания в отношении сотрудников при этом сильно разнятся.

Организации с культурой роста сосредоточены на прогрессе и оказывают персоналу необходимую поддержку. Вместо «возможности показать свои способности» они предлагают возможности роста. Прогресс и успех действительно очень важны, в конечном счете это и есть главное – но интересы людей важны не меньше. Организации с культурой роста считают, что для достижения успеха необходимы способности, талант или интеллектуальная мощь, но важны и другие характеристики – мотивация, креативность, умение решать проблемы и готовность к саморазвитию.

Мои исследования показывают, что корпоративная культура в организациях с культурой роста более результативна, а их сотрудники удовлетворены работой и высокоэффективны.

Некоторые различия между двумя культурами показаны ниже на примере анализа миссии компаний и объявлений о вакансиях.

Если вы подозреваете, что в вашей организации преобладает культура гениев, и вам хотелось бы направить ее в сторону роста, то знайте: культуру мышления можно изменить. Правда, сделать это непросто, как и изменить курс большого корабля. Многие компании при этом вновь попадают в хитрую ложную дихотомию мышления, однако маневр возможен. Во второй части книги я покажу вам несколько способов, которые позволят начать прямо сейчас, самостоятельно или с командой.

Цикл формирования культуры мышления

Возможно, вы не совсем уверены, на каком этапе непрерывного процесса мышления находится ваша организация. Возникает естественный вопрос: «А как это понять?» Вы надеетесь, что существует тест, помогающий выявить лидеров или сотрудников с фиксированным мышлением? Идея понятна, особенно в мире, помешанном на рейтингах и экспертных оценках. Но когда дело доходит до мышления, они, скорее всего, не отразят действительности, хотя и покажут, что в данный момент люди думают о своих способностях и интеллекте. А вот где и при каких обстоятельствах проявится их установка на данность или на рост, что вы, руководитель или наставник, могли бы предпринять, чтобы поддержать реализацию потенциала этих людей, – не раскроют.

Вопрос не в том, настроены вы на данность или на рост, а в другом: «Когда вы придерживаетесь фиксированного мышления и когда – мышления роста?» На уровне организации нет проблемы избежать найма сотрудников с фиксированным мышлением, но важно ответить на вопрос: «Что побуждает их придерживаться фиксированных взглядов или ориентированных на рост моделей поведения? Как мы можем создать среду, способствующую более активному развитию мышления?»

Пытаясь оценить индивидуальное мышление, организации часто уделяют чрезмерное внимание тому, что именно делают сотрудники, и недостаточное – тому, каким образом они действуют.

Давайте посмотрим, что происходит, когда мы пытаемся маркировать людей по их типу мышления. Предположим, менеджер по кадрам ищет блестящего сотрудника с определенными врожденными талантами. Эта блестящая эвристика – кратчайший путь поиска людей и моделей поведения, которые ассоциируются с гениальностью, – быстро заводит в тупик, поскольку упирается в предвзятость. Размышления о качествах, безошибочно указывающих на гениальность и врожденный талант, неизбежно и быстро окрашиваются культурными нормами общества и вплотную приближаются к стереотипам.

Кого в нашей культуре считают гениями? Ради интереса спросите Google: «Как выглядит гений?» Скорее всего, первым вы увидите Альберта Эйнштейна. Разыскивая «врожденно талантливых», в культурах гениев исключают из поиска людей из групп, которые ввиду определенного стереотипа считаются низшими или чьи навыки и одаренность исторически не учитываются. И дело не в том, что этим группам не хватает способностей и врожденного таланта – о них не вспоминают непроизвольно, машинально, руководствуясь образом гениев, столь ценимым в фиксированных культурах.

Какие именно группы исключаются из поиска, часто зависит от отрасли. В сфере STEM¹⁴ образ гениев, как правило, являют собой белые (иногда азиатской внешности) мужчины. Вспомните самых известных технологов-основателей – почти все они белые или азиаты. А кто не соответствует образу прирожденного гения в этих областях? Женщины; чернокожие, латиноамериканцы, представители коренных народов, люди с ограниченными возможностями и так далее.

В культуре гениев процесс формирования образа часто протекает автоматически и неосознанно. У лиц, принимающих решения, заранее имеется представление о том, кого следует нанять. Они даже не задумываются о вкладе, который могли бы внести люди, не соответствующие стереотипу.

В культуре роста тоже обращают внимание на мастерство и способности, но рассматривают также мотивацию, траекторию роста, преданность делу, целеустремленность, готовность к постоянному развитию. Желание расти свойственно всем и не связано с расой, полом, возрастом, способностями или какими-то демографическими признаками.

Это был пример того, как глубинное убеждение проявляется в нормах поведения. Но чтобы все стало еще понятнее, давайте рассмотрим совершенно другой параметр: представления о времени. Если в организации или команде считается, что нужно ценить и рационально и использовать каждую минуту, то вполне понятна строгость в отношении начала собраний («Ровно в назначенный час, никаких исключений!») и опозданий («Никогда не делайте так больше, иначе…»). Требование пунктуальности формирует поведение (всегда вовремя приходить на встречи).

Если же считается, что времени в избытке и оно может использоваться для размышлений – именно так и происходит. Вместо того чтобы кинуться воплощать идеи и, возможно, что-то в процессе поломать, организация предпочитает неспешный и взвешенный подход. Недавно умерший Эдгар Шейн¹⁵, почетный профессор Массачусетского технологического института, десятилетиями изучавший организационную культуру, показал, какие нормы возникают из базовых убеждений, укореняются в организациях и формируют само собой разумеющееся поведение. Оно и составляет суть организационной культуры.

Время, как и культура мышления, является одним из основных факторов, определяющих поведение человека. Мышление – краеугольный камень культуры организации. Наши основные представления о неизменности или гибкости интеллекта, таланта, способностей приводят к формированию на базе организационного процесса самоподкрепляющихся циклов. Я называю их циклами культуры организационного мышления.

Мы будем демонстрировать качества, связанные с фиксированным мышлением или мышлением роста в зависимости от того, что считаем ценностями компании или если желаем получить в ней место, поручение решить важные задачи или попасть в престижные команды. На следующем этапе мы продолжим демонстрировать другие важные качества, чтобы воспользоваться преимуществами организации – накопить положительные оценки и бонусы, продвинуться по службе и так далее.

По мере выработки у себя черт характера (установки на данность или на рост), ценимых нашей командой (чтобы завоевать уважение), мы начинаем верить в то, что делаем. Чтобы привести свое поведение в соответствие с убеждениями, мы начинаем верить, что черты характера являются тем, что мы есть. Чтобы устранить когнитивный диссонанс, мы усваиваем мышление организации, принимая его как свое собственное.

Во время исследований в нашей лаборатории мы обнаружили, что люди, демонстрирующие предпочтительные для организации черты мышления, начинают отмечать их и у окружающих. Преимущество при приеме на работу получают те, у кого заметны те же черты, и это еще больше усиливает их значимость. Циклы обратной связи формируют опыт, который влияет на производительность, настойчивость и вовлеченность сотрудника; они же в значительной степени воздействуют на результаты и самого человека, и организации.

Сотрудники меньше доверяют культуре гениев и привержены ей в меньшей степени в сравнении с культурой роста. В культуре гениев людям приходится постоянно демонстрировать и делом доказывать наличие суперспособностей – насколько человек хорош, здесь судят только по его результатам. В этой среде сотрудники вынуждены постоянно соревноваться и бояться потерять место. Эта культура подрывает доверие к коллегам и всей организации – ведь в ней идет речь о способности замечать, ценить и отдавать должное вашим талантам. Нетрудно догадаться, почему работники меньше привержены компаниям с ярко выраженной культурой гениев, ищут варианты смены работы и более охотно принимают предложения извне – по сравнению с сотрудниками, которые трудятся в условиях роста.

Организационное мышление формирует поведенческие нормы

Можно ли верить компании, если она утверждает, будто ее главная ценность – сотрудничество? Или более показательно, как себя ведут и как взаимодействуют работники? Мы с коллегами установили: декларированные ценности могут указывать на культуру мышления организации, хотя эта связь и не является гарантированно показательной. Чтобы понять, каким образом мышление влияет на поведение, необходимо заглянуть глубже.

Итак, сотрудничество, принятие рисков, инновации и добросовестность – это нормы, которые ассоциируются с большим доверием работника и его приверженностью организации. В конечном счете это позитивно влияет на производительность и экономический успех. Но об убеждениях, формирующих эти нормы, известно относительно немного. Так как осуществляется эта взаимосвязь?

Мы с коллегами решили изучить, как организационное мышление влияет на деятельность сотрудников на их рабочих местах, исследовав компании из списка Fortune 500 (500 крупнейших компаний США).

Естественно, мы ожидали определенных различий между культурами гениев и культурами роста, однако разница нас удивила. Мы обнаружили: сотрудники организаций с сильной культурой гениев были на 40 % менее удовлетворены корпоративной культурой по сравнению с теми, кто работал в организациях с сильной культурой роста.

Проанализировав утверждения о миссии компаний из списка Fortune 500 (на их долю приходится ²/₃ валового внутреннего продукта США), мы соотнесли их с данными Glassdoor¹⁶ об удовлетворенности сотрудников. Результаты оказались красноречивыми: культура мышления, отображенная в утверждениях о миссии, сильно влияла на восприятие сотрудниками корпоративной культуры. Следует отметить: утверждение о нормах и ценностях вовсе не гарантирует их практического воплощения.

Интересно, что персонал в каждой категории в культурах гениев испытывал ничуть не меньшую удовлетворенность, чем в культурах роста. Например, в вопросе о компенсации и преимуществах мы обнаружили схожие цифры в обеих культурах. Это значит, что всем сотрудникам свойственно смотреть на мир сквозь разноцветные очки. Через розовые – в культуре роста, через дымчатые – в культуре гениев, а увиденное оценивается в соответствии с основными собственными представлениями (психологи называют это эффектом ореола¹⁷).

Культура мышления оказала явное и уникальное воздействие на некоторые (но не на все) нормы и ценности организации. Организационное мышление реально влияет на то, как люди воспринимают себя, как взаимодействуют и как при этом функционирует организация. Возникает вопрос: влияет ли организационное мышление на поведение людей?

В другом исследовании, проведенном совместно с консалтинговой фирмой в Сан-Диего, мы проанализировали связанные с организационной культурой личностные поведенческие нормы в культурах роста и культурах гениев. Мы пришли к выводу, что сотрудничество, инновации и добросовестность – все, что связанно с позитивными культурными и экономическими результатами компаний, – в двух культурах отображается по-разному.

В культуре гениев сотрудники считали, что компания меньше поддерживает сотрудничество, является менее новаторской и в меньшей степени поощряет интеллектуальные риски. Более того, персонал признался, что нередко ведет себя неэтично (по мелочи мошенничает и мухлюет; утаивает информацию; секретничает и сплетничает; плетет интриги и ведет закулисные разговоры о повышении в должности или назначении). Неудивительно, что в культуре гениев сотрудники гораздо меньше доверяли компании, а преданность общему делу была не столь высока.

Интересен наш вывод о том, как организационное мышление влияет на поведение людей. Достаточно вспомнить мое предыдущее утверждение, что в культуре гениев в действительности может подавляться естественное стремление человека к мышлению роста. Многие наблюдали или даже сами попадали в ситуацию, когда в стремлении к росту некто проявлял настойчивость и преодолевал косность ограничивающей организационной культуры, чтобы в итоге приспособиться, либо сдаться и уйти.

Как показывает анализ, в более сильной культуре гениев сотрудники сталкивались с менее адаптивной корпоративной культурой. Психологически они также были менее преданы общему делу. Респонденты признавались, что меньше доверяют компании и особо не рассчитывают на справедливое к себе отношение. Они чаще выражали желание покинуть компанию в поисках новых возможностей по сравнению с сотрудниками организаций с более сильной культурой роста.

Нас заинтересовало восприятие поведенческих норм руководством компании и рядовыми сотрудниками. Полученный результат вновь удивил. Управленцы, работающие в условиях более сильной культуры гениев, заявили: их непосредственные подчиненные менее склонны к сотрудничеству, инновациям и ведут себя менее этично. Менеджеры, работающие в условиях более сильной культуры роста, утверждали обратное. Также они отметили определенные различия в доверии организации и в приверженности ей сотрудников – нам сообщили о более низком уровне и того, и другого в культуре гениев. Наблюдения управленцев совпали с мнением их подчиненных.

Чего мы не ожидали, так это влияния культуры мышления на производительность и лидерский потенциал. В культуре гениев отбирают и продвигают лучших – так разве руководство не должно считать своих сотрудников самыми талантливыми и перспективными? А начальники в культуре роста – разве они не должны утверждать обратное? Оказалось, нет – все как раз наоборот.

В культурах роста менеджеры сообщали о более высоком уровне производительности и лидерском потенциале. В культуре гениев сотрудники могут считать себя звездами, да и менеджеры могут быть абсолютно в этом убеждены, но практикой это не подтверждается. У нас есть все основания верить фактам: в культуре гениев человеку действительно трудно раскрыть потенциал.

Поняв всю важность организационного мышления, давайте попробуем определить, в какой именно точке вы сейчас находитесь.

Выявление особенностей культуры мышления

Когда нашу команду попросили помочь компаниям оценить их культуру мышления и порекомендовать необходимые изменения, мы обнаружили, что одним из наиболее эффективных инструментов является анализ сигналов.

Наша работа выглядит так. Мы рассказываем сотрудникам о динамичной природе установок на данность и на рост, а также о четырех наиболее распространенных ситуациях, побуждающих людей переходить от одного мышления к другому. Далее мы просим респондентов подумать о политике и практиках, с которыми они регулярно сталкиваются в своей организации, – отражающих (возможно, даже бессознательную) установку на данность или на рост. Сотрудники часто получают неоднозначные послания, поэтому и ответы могли быть интересными. Подобный аудит может быть особенно эффективен для выявления довольно незаметных несоответствий и привлечения сотрудников к их устранению.

Сигналы содержатся также в словах и поступках менеджеров. В 2016 году один из крупнейших международных банков попросил нас определить, как культура мышления влияет на опыт сотрудников. Мы обнаружили, что представления о подчиненных определяют поведение менеджеров. Тот, кто в большей степени придерживался в отношении персонала мышления роста, использовал и более ориентированные на рост стратегии обучения и взаимодействия.

Такие менеджеры достаточно спокойно относятся к проблемам и сложностям непосредственных подчиненных (особенно на этапе формирования у них новых навыков), готовы тратить время и энергию на всех сотрудников, а не только на тех, с кем состоят в личных отношениях, или на непревзойденных звезд. Это подтверждает: по убеждению этих руководителей, развиваться способен каждый. Наконец, они же наняли команду для помощи людям в трудных ситуациях – рассматривали их личные проблемы как общие, которые необходимо преодолевать сообща, а вовсе не как гору, на которую можно вскарабкаться только в одиночку!

Менеджеры с более фиксированным мышлением предпочитают среди сотрудников небожителей, которые не нуждаются в развитии. У хорошего управленца, считают они, топовые исполнители мотивированы и счастливы, и поэтому скучную, неинтересную работу они поручают тем, кто заведомо обладает меньшим потенциалом. Эти менеджеры действительно полагают: сотруднику, затруднившемуся с задачей, следует убедительно объяснить, что она ему не по силам. Наконец, они предоставляют больше возможностей для роста тем, кого считают наиболее талантливыми, а не занимаются развитием всей команды. Подобное поведение в парадигме различных микрокультур типично, и его можно наблюдать в большинстве компаний.

Заинтригованные результатами, полученными в этой и других крупных организациях, мы вместе с предпринимателем Беном Таубером и психологом Кристофером Замсой провели в Силиконовой долине опрос 165 стартаперов. В отдельном исследовании с Кэтлин Дален и Венди Торранс из Ewing Marion Kauffman Foundation мы проанализировали мышление еще 300 предпринимателей. Мы хотели выяснить, как оно повлияло на культуру, созданную в их компаниях.

Изучив данные Fortune 500, мы обнаружили: основатели, которые признались в более жестких взглядах, создали компании с более развитой культурой межличностной конкуренции. Люди в них склонны к неэтичному поведению и воспринимают свою организацию как менее терпимую к ошибкам.

Компании, возглавляемые ориентированными на рост основателями, поддерживают сотрудников в принятии рисков и быстрее адаптируются к изменениям. Корпоративная культура этих организаций более инновационна, этична и в меньшей степени зависит от межличностной конкуренции. Кроме того, здесь ниже текучка кадров, а сотрудники больше доверяют организации и преданны ей. Эта культура повлияла также и на успех в привлечении средств. Таким образом, мышление не только воздействует на восприятие и поведение отдельных людей, но и формирует итоговые показатели компании.

Отдаленные эффекты культуры мышления

Давайте более подробно обсудим, как тип мышления влияет на поведение людей и результаты организаций. Во второй части мы рассмотрим пять поведенческих норм и результатов, на которые влияет культура мышления.

Прежде всего, это сотрудничество: готовность и мотивы работать вместе – или бесконечные дрязги и склоки; инновации: ощущение сотрудниками поддержки и побуждение мыслить масштабно – или сдерживание творческого потенциала узкими рамками мышления; готовность к риску и жизнестойкость: независимо от ощущения наличия сил и ресурсов, стремление сотрудников предпринять решительные шаги для достижения цели – или стремление перестраховаться из-за боязни неудач, само по себе ослабляющее; честность и этичное поведение: поощряются ли правильные поступки – или можно идти сомнительным путем; разнообразие, равенство и инклюзивность: привлечение и удержание широкого представительства, поддержка всех сотрудников – или создание эксклюзивной культуры, поддерживающей лишь немногих избранных.

Итак, во-первых, сотрудничество.