Читать книгу: «Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок»
Оригинальное название:
Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products
На русском языке публикуется впервые
Книга рекомендована к изданию Кириллом Гурбановым
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Copyright © 2021 by JohnWiley & Sons, Inc.
All rights reserved.
This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026
* * *
Книга посвящается Биллу Кэмпбеллу (1940–2016), которого с любовью называют тренером Кремниевой долины.
Несмотря на то что я несколько раз встречался с Биллом, мне не посчастливилось участвовать в бизнес-тренингах под его руководством. Однако я считаю, что мне повезло, так как моими руководителями и наставниками были люди, прошедшие школу Билла.
Со временем я все глубже осознаю́, как много ценных знаний о лидерстве, расширении полномочий, командной работе и сильных продуктовых компаниях я почерпнул у Билла.
Я надеюсь, что он бы одобрил эту книгу и испытал гордость от того, что его уроки продолжают приносить пользу
Часть I. Уроки ведущих технологических компаний
В моей первой книге «Вдохновленные»1 шла речь о том, как сильные продуктовые команды в лучших продуктовых компаниях используют современные методы исследования продукта, чтобы решать сложные проблемы так, как нравится клиентам, продолжая при этом работать на благо своего бизнеса.
Эта книга открыла мне и моим партнерам по SVPG (Silicon Valley Product Group) двери во многие организации за пределами Кремниевой долины.
И мы сделали удивительное открытие: во многих компаниях, даже там, где стремятся создавать по-настоящему технологичные продукты и услуги, продуктовым командам часто не позволяют работать так, как те считают необходимым.
Мы поняли, что дело не только в методах, которые сильные продуктовые команды используют для поиска и создания успешных продуктов. Различия между тем, как работают выдающиеся продуктовые компании и все остальные, лежат гораздо глубже.
Картина, которую мы увидели в этих компаниях, была довольно-таки неприглядной.
РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ
Многие компании до сих пор сохраняют старое IT-мышление в отношении технологий, видят в них скорее необходимые издержки, а не главный инструмент развития бизнеса, как это должно быть. Сотрудники технологической команды, согласно такому подходу, в буквальном смысле обслуживают бизнес, а менеджеры по технологиям и руководители помогают им выполнять эту задачу. Либо технологии вовсе задвигаются на задний план и передаются какому-нибудь цифровому бизнес-подразделению. Технологические команды отрезаны от реальных клиентов – по факту их вынуждают считать клиентом любого стейкхолдера.
КОУЧИНГ
Если компании и уделяют время обучению технологических команд и раскрытию потенциала каждого ее участника, то крайне мало. Менеджеры, если и хотят заниматься коучингом, то часто не обладают для этого необходимым опытом. Проблемы, таким образом, остаются нерешенными.
УКОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В большинстве из этих компаний признаю́т, что имеющийся персонал не соответствует их потребностям, но придерживаются совершенно неверных представлений о том, как это исправить и чем руководствоваться в поиске специалистов по работе с продуктом. В этом случае проблемы также остаются нерешенными.
ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА
В этих компаниях редко существует вдохновляющее, привлекательное и убедительное видение продукта. Возможно, таковое у них и было на ранних этапах работы, но после ухода основателей оно потускнело. Поэтому у специалистов технологических команд создается впечатление, что они работают на «фабрике фич» (когда на первом месте количество новых, и часто бесполезных, релизов, а не реальные запросы клиентов).
ТОПОЛОГИЯ КОМАНД
Принцип распределения сотрудников технологических компаний по командам не создает у них впечатления, что они делают нечто значимое. Им кажется, что они мало что могут самостоятельно, без вмешательства со стороны других команд, что они лишь винтики в огромном механизме.
СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА
Было бы несправедливо утверждать, что у большинства таких компаний слабая стратегия продукта. Поскольку, по правде говоря, у большинства из них никакой стратегии продукта вовсе нет. Они просто стараются удовлетворить интересы и потребности едва ли не каждого стейкхолдера, используя те персонал, время и навыки, что у них есть.
КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ
В большинстве этих компаний слышали, что Google и другие используют такую методику управления, как OKR (Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты»). Генеральные директора просмотрели соответствующее видео или прочитали книгу и решили, что все не так уж и сложно. В результате методику приняли на вооружение, наложив ее на уже существующие планы выпуска продукта и культуру производства, – и каждый квартал по несколько недель уделяют составлению дорожной карты, которую до конца квартала по сути игнорируют. Большая часть команд при этом полагают, что такая методика не приносит практически никакой пользы.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ОСТАЛЬНЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ БИЗНЕСА
Взаимоотношения между технологическими командами и остальными звеньями бизнеса складываются не очень хорошо. У стейкхолдеров и руководства компаний мало или совсем нет доверия к технологическим командам. А члены технологических команд чувствуют себя недооцененными наемными работниками, находящимися в подчинении у бизнеса.
КОМАНДЫ, НАДЕЛЕННЫЕ ШИРОКИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Хуже всего то, что команды не имеют прав и возможностей одновременно и решать проблемы теми способами, которые нравятся клиентам, и работать на благо своего бизнеса. Ситуация складывается так, что они не несут ответственности за результаты своей работы.
Менеджер по продукту (МП), в сущности, – это менеджер проекта, руководящий процессом контроля за бэклогом, то есть списком приоритетных функциональностей продукта. А задача дизайнеров и инженеров – просто разрабатывать функции, указанные в дорожной карте продукта, и писать код.
Мотивация команды в данном случае низкая, чувство сопричастности к созданию чего-то значительного – минимально, инновации появляются редко.
Легко понять, почему так много подобного рода компаний находятся на пороге краха. В их работе ничего не напоминает то, как создается продукт в сильных продуктовых компаниях2.
Особенно поражает меня то, что методы работы более успешных компаний и секрет их финансового благополучия отнюдь не являются тайной за семью печатями. Отсюда возникает закономерный вопрос: в чем же здесь тогда дело?
Как подсказывает мой опыт, дело не в том, что компании не хотят трансформироваться, а в том, что трансформация – сложный и трудный процесс, а они просто не представляют, как ее осуществить. А может быть, даже не понимают, что вообще означает трансформация.
Что им реально нужно сделать – это перейти к модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.
Сам этот термин можно не использовать, можно даже не знать, что существуют разные типы технологических команд.
Но если вы и ваша организация узнали себя в этом описании, я должен поделиться с вами рядом соображений, которые отражают суровую правду жизни:
• Во-первых, учитывая ваши методы работы, у вас крайне мало шансов добиться в бизнесе значимых результатов, не говоря уже о создании инновационных продуктов.
• Во-вторых, ваши клиенты представляют собой заманчивую цель для вашего конкурента, который работает иначе (например, Amazon) и знает, как делать продукты, которые нравятся клиентам, при этом не забывая о своей выгоде.
• В-третьих, по большому счету вы зря тратите таланты и потенциал своего персонала, а ваши лучшие сотрудники – те, которых вам нужно удержать и обеспечить их процветание, – с немалой долей вероятности вас покинут.
• Наконец, если вы думаете, что, перейдя на «гибкую методику», методологию Agile, вы уже осуществили некую форму цифровой трансформации, увы, я должен вам сообщить, что вы еще даже не начинали.
Надеюсь, вы читаете эту книгу потому, что убеждены – должно быть более эффективное решение ваших проблем.
И оно действительно есть.
Глава 1. Что стоит за каждой выдающейся компанией
В этой книге я хочу подробно остановиться на различиях между тем, как лучшие компании создают высокотехнологичные продукты, и тем, как создают свои продукты большинство компаний.
Эти различия носят фундаментальный и впечатляющий характер.
Безусловно, различия кроются и в самой продуктовой культуре, однако сильные компании чаще всего формируют свою продуктовую культуру по-разному, следовательно, дело не только в этом.
Возьмем Amazon, Google, Apple и Netflix. Я могу с уверенностью сказать, что это очень сильные продуктовые компании, которые годами последовательно внедряют инновации, тем не менее у каждой из них есть своя, отличная от других культура.
Я продолжаю считать, что культура исключительно важна, но есть и нечто более фундаментальное, что отличает великие продуктовые компании от всех остальных.
Все зависит от взглядов на роль технологий, от целей, которые ставятся перед людьми, работающими на основе технологий, и от представлений о том, как эти люди должны взаимодействовать ради успешного решения проблем.
Неслучайно и то, что, несмотря на все различия в продуктовой культуре, у этих четырех компаний есть то, что их объединяет.
В книге я постараюсь отделить ту составляющую культуры этих компаний, которая скорее является отражением личности их основателей, от той, что необходима для стабильного развития инновационного процесса.
Я хочу поделиться усвоенными мной уроками касательно того, что отличает лучших от всех остальных.
Что связывает многие из лучших продуктовых компаний? Одна выдающаяся личность – легендарный наставник Билл Кэмпбелл. Билл занимался в буквальном смысле слова индивидуальным коучингом топ-менеджеров и основателей компаний Apple, Amazon, Google, а также ряда других в годы их формирования.
Чтобы понять суть взглядов и ценностей Билла, приведу мою любимую цитату о роли лидерства в сильной продуктовой компании:
Лидерство – это признание того, что в каждом человеке есть величие, и ваша задача – создать благоприятную среду, в которой это величие могло бы проявиться.
Данная книга посвящена выявлению и описанию факторов, которые создают подобную среду, и мой настоятельный совет – подумать о применении этих важных практик и моделей поведения в вашей работе.
Заметьте, я не утверждаю, что эти сильные продуктовые компании являются образцами добродетели. Все они неоднократно подвергались справедливой критике за некоторые свои стратегии и практики3.
Но когда речь заходит об их способности к стабильным инновациям, нужно отметить, что все четыре компании доказали свою компетентность в данной сфере, и я убежден в том, что у них можно многому научиться.
По сути, я вижу три важнейших различия между наиболее сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.
Первое в том, как компания представляет роль технологий.
Второе касается роли, которую играют лидеры продукта.
Третье в том, как компания видит цель работы продуктовой команды – менеджеров продукта, продуктовых дизайнеров и инженеров.
Рассмотрим подробнее каждое из них.
РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ
Существует фундаментальное отличие сильных компаний от большинства других – оно в том, как в них видят роль и цель использования технологий.
На базовом уровне подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как неизбежные расходы. Они понимают их важность, но относятся к ним скорее как к цене, которую приходится платить за ведение бизнеса. Если есть возможность передать эту сферу бизнеса на аутсорсинг, тем лучше. По сути, они не считают себя частью бизнеса высоких технологий. Они полагают, что занимаются бизнесом в сфере страхования, или банковским бизнесом, или бизнесом, связанным с транспортными перевозками, или еще каким-то. Разумеется, они нуждаются в неких технологиях для осуществления своей деятельности, однако отводят им подчиненную роль по отношению к «главному делу».
Вследствие этого технологические команды в большинстве компаний существуют для того, чтобы обслуживать бизнес. Именно эту фразу вы слышите чаще всего. Однако, хоть это и не признается открыто, в итоге разные подразделения «бизнеса» запускают в производство и продвигают то, что фактически разработано продуктовыми командами.
В сильных продуктовых компаниях технологии не рассматриваются как издержки – фактически они и есть суть бизнеса. Технологии дают возможность создавать и повышать потребительские свойства продукта и услуг, предоставляемых клиентам. Технологии позволяют решать проблемы в интересах клиентов такими способами, которые в данный момент необходимы.
Неважно, что представляет собой продукт или услуга – страховой полис, банковский счет или экспресс-доставку посылок, – основой этого продукта теперь становятся высокоэффективные технологии.
Итак, в сильных продуктовых компаниях предназначение продуктовой команды состоит в том, чтобы обслуживать клиентов путем создания продукта, который нравится клиентам, и при этом работать в интересах бизнеса.
Это основополагающее отличие, которое влияет буквально на все, что происходит в компании, и в результате ведет к более высокому уровню мотивации и морального духа у сотрудников. И что важнее всего, оно обеспечивает более высокий уровень развития инноваций и увеличение ценности для клиентов и для бизнеса.
СИЛЬНОЕ ПРОДУКТОВОЕ ЛИДЕРСТВО
В большинстве продуктовых компаний руководство не выполняет своей роли истинных продуктовых лидеров.
Вместо этого оно выступает в роли фасилитаторов, отвечающих за укомплектование персоналом внутренней (или, хуже того, аутсорсинговой) «фабрики фич» и, фигурально выражаясь, за «соблюдение расписания движения поездов», то есть за стабильную работу компании.
В большинстве компаний отсутствует продуктовая стратегия. Заметьте, я не говорю, что она у них плохая, – я говорю, что продуктовой стратегии нет в буквальном смысле слова. Команды разработчиков существуют просто для того, чтобы «обслуживать бизнес».
Безусловно, компании руководствуются определенными соображениями, выдвигая те или иные предложения или включая те или иные пункты в дорожную карту продукта, но они крайне редко имеют продуктовую стратегию либо хотя бы владеют навыками или знаниями, необходимыми для ее создания.
В итоге стейкхолдеры снабжают продуктовые команды приоритетным списком функций (фич) и проектов, которые они требуют разработать в этом квартале или в этом году. И «продуктовая стратегия», если это можно так назвать, сводится к тому, чтобы удовлетворить как можно большую часть стейкхолдеров бизнеса.
Когда в последние 10–20 лет технологические продуктовые компании переходили на «гибкую методику», многие менеджеры и руководители спрашивали себя, будут ли теперь востребованы их услуги, поскольку предполагалось, что члены команд возьмут на себя гораздо более активную роль в организации рабочего процесса.
Я понимаю, что многим это кажется парадоксальным, но, хотя переход к принципу работы команд, реально наделенных широкими полномочиями, требует отказа от прежней административной модели управления, это вовсе не означает, что понадобится меньше руководителей. Это значит, что нужны будут лидеры и менеджеры более высокого профессионального уровня.
Менеджеру действительно легче управлять рабочим процессом (часто занимаясь микроменеджментом, контролируя каждый шаг), используя старый командно-административный метод. Нет ничего проще, чем вручить команде список работ или список функций и сказать, что задание нужно выполнить как можно быстрее.
Хотя такой стиль управления легче и удобнее для менеджера, он приводит к созданию «команд наемников», лишенных каких-либо значимых полномочий и самостоятельности.
В сильных же продуктовых компаниях продуктовые лидеры входят в число наиболее влиятельных руководителей.
Они несут ответственность за набор и обучение персонала продуктовых команд; они отвечают за разработку и реализацию продуктовой стратегии и за достижение нужных результатов.
Продуктовые команды, наделенные полномочиями, полагаются на высококвалифицированных, опытных менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров, а лидеры и менеджеры отвечают за поиск, наём и необходимое обучение этих кадров.
Кроме того, четкая, привлекательная и убедительная стратегия продукта, основанная на количественных и качественных инсайтах, – вот один из важнейших вкладов руководства в производство продукта.
ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ, НАДЕЛЕННЫЕ ШИРОКИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ (ИЛИ УПОЛНОМОЧЕННЫЕ ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ)
В большинстве компаний технологические команды не являются продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, – они представляют собой то, что я называю здесь функциональными командами.
На первый взгляд, функциональные команды похожи на продуктовую команду. Они являются кросс-функциональными, в их состав входят менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и некоторое количество продуктовых инженеров. Отличаются они тем, что их предназначение – реализация каких-либо новых функций (фич) и проектов, то есть достижение промежуточных результатов. Поэтому у них нет широких полномочий и самостоятельности, они не несут ответственности за конечные результаты.
Функциональные команды начинают работу с разработки функции (фичи) в соответствии с дорожной картой продукта, могут провести небольшое тестирование удобства использования (юзабилити), а затем переходят к созданию, тестированию качества и развертыванию функции (процесс, известный как «доставка»).
Иногда в этих функциональных командах уверены, что проводят некоторое продуктовое исследование, но на самом деле так происходит редко. Им лишь говорят, каким должно быть решение, которое они не уполномочены искать самостоятельно. Их задачи – разработка дизайна и написание кода.
В этих функциональных командах обычно есть человек, который называется менеджером по продукту, но он занимается преимущественно управлением проектом. Его задача в том, чтобы обеспечить разработку и «доставку» функций. Может быть, это и необходимо, но не соответствует понятию «управление продуктом».
Поскольку либо членам команды предоставляют дорожные карты для создания функций в рамках проекта, либо они сами вынуждены их составлять, они сосредоточивают усилия на доставке этих функций. А создание функции – это промежуточный итог их работы. И даже если бизнес-результаты отсутствуют, то кто за это несет ответственность?
В сильных же продуктовых компаниях перед командами ставятся проблемы, которые нужно решить, а не задачи разработать те или иные конкретные функции. И самое важное – им дают возможность самостоятельно решать эти проблемы тем способом, какой они считают наиболее эффективным. И ответственность за достигнутые результаты они несут сами.
В модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, менеджеру по продукту отводится четко очерченный круг обязанностей: он должен добиться, чтобы решения имели ценность («Наши клиенты должны покупать продукт и/или его использовать») и были жизнеспособными (должны отвечать потребностям развития бизнеса). Вместе с продуктовым дизайнером, отвечающим за то, чтобы решение было удобным в использовании, и техлидом, отвечающим за то, чтобы решение было реально осуществимым, команда может совместно справиться со всем спектром рисков (обеспечение ценности, жизнеспособности, удобства в использовании и осуществимости). В тесном взаимодействии они решают имеющуюся проблему и отчитываются за результаты4.
Итак, дадим краткую сравнительную характеристику функциональных команд и продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.
Функциональные команды являются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, занимающийся в основном руководством проекта, продуктовый дизайнер и несколько продуктовых инженеров), им поручают разрабатывать определенные функции в рамках проектах, а не решать какие-то проблемы, поэтому они нацелены на конкретный выпуск, а не на конечный бизнес-результат.
Продуктовые команды, наделенные полномочиями, также являются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и инженеры), но, в отличие от функциональных команд, перед ними ставят проблемы, которые нужно решить, дают возможность самостоятельно разрабатывать и предлагать эффективные решения, после чего оценивают конечный результат, отражающий ценность для целевых пользователей, и требуют отчета за результаты5.
Продуктовое исследование
Если вы еще не читали книгу «Вдохновленные», то, возможно, недоумеваете: а в чем проблема, если владельцы бизнеса и стейкхолдеры принимают решения по составлению дорожной карты и, следовательно, определяют, что именно должны создавать продуктовые инженеры?
Первый и самый важный принцип процесса исследования продукта в том, что наши клиенты и стейкхолдеры не могут указывать нам, что мы должны создавать.
Дело не в том, что они недостаточно умны или не обладают необходимыми знаниями.
Есть две основные причины, объясняющие, почему наши клиенты и стейкхолдеры не могут диктовать нам, что создавать.
Во-первых, клиенты и стейкхолдеры не знают, какие в настоящий момент имеются возможности: они не являются экспертами в передовых эффективных технологиях, поэтому вряд ли стоит ожидать, что они знают оптимальный способ решения проблемы, которая находится в фокусе нашего внимания, или что эту проблему вообще можно решить. Часто бывает так, что внедрение инноваций помогает найти такие способы решения проблем, о каких клиенты и стейкхолдеры даже не подозревали.
Во-вторых, в сфере производства технологических продуктов очень трудно заранее предсказать, какие именно решения выстрелят. Существует множество причин, почему идея нового продукта не дает того результата, на который мы рассчитывали. Часто бывает так, что мы увлечены какой-либо идеей, а наших клиентов она совсем не привлекает, поэтому они не покупают то, что, по нашим расчетам, должны покупать. Или мы обнаруживаем, что идея сопряжена с серьезными ограничениями, затрагивающими вопросы конфиденциальности или безопасности. Или оказывается, что воплощение идеи потребует гораздо большего количества времени, чем можно было ожидать.
Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями, осознаю́т эти неизбежно возникающие проблемы, поэтому продуктовое исследование предполагает поиск решения, которое нравится нашим клиентам и при этом будет выгодно для бизнеса.
Мы называем эту деятельность продуктовым исследованием, поскольку не знаем заранее, что получится, и хотим подчеркнуть: наша задача – найти решение, которое будет ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.
Глава 2. Роль технологий
Могу заверить вас, что эта книга носит практический характер, вы сможете применить в работе все, что мы здесь обсуждаем. Но пока наберитесь терпения, так как конкретно в этой главе мы должны изложить ряд концептуальных рассуждений.
Легко понять разницу между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.
Легко понять, когда компании видят задачу команд в обслуживании интересов бизнеса, а когда они считают, что команды должны обслуживать потребности клиентов способами, работающими на благо бизнеса.
Легко понять, когда компания просто старается удовлетворить как можно больше стейкхолдеров и когда у нее существует ясная и целенаправленная продуктовая стратегия.
Однако легкость понимания этих различий не объясняет саму причину их существования.
Если мы хотим, чтобы между лучшими компаниями и всеми остальными не было такого ощутимого разрыва, нужно докопаться до его первопричины.
Более десяти лет назад Марк Андриссен опубликовал важнейшее, на мой взгляд, эссе нашей эпохи – «Почему программное обеспечение пожирает мир»6. Он объяснил причину, по которой технологии вот-вот приведут к серьезной дестабилизации практически во всех отраслях экономики. Он озвучил то, что я постоянно наблюдал в своей работе: и когда имел дело с фирмами, создающими «подрывные инновации», и когда работал с теми, кому эти «подрывные инновации» угрожали.
Теперь, спустя годы, совершенно ясно, что слова Андриссена оказались пророческими.
Тем не менее большинство компаний, судя по всему, так и не вняли его предостережениям.
Да, теперь они тратят больше на программное обеспечение.
Да, теперь они (в основном) перешли на «гибкую методику».
Но большинство так и не осуществило какой-либо значимой трансформации. В частности, не восприняло технологии как инструмент развития бизнеса, чем они и являются.
К сожалению, примеры этого можно встретить повсеместно.
Один из самых вопиющих примеров недавнего времени – полная беспомощность руководства компании «Боинг» в использовании программного обеспечения, приведшая к серьезному кризису авиапроизводителя в связи с аварией самолетов 737 MAX7.
Фундаментальная ошибка компании заключалась в том, что эту технологию там рассматривали скорее как неизбежные издержки, чем как ключевую компетенцию, которая позволяет производить наиболее безопасные, экономичные и рентабельные самолеты в мире.
Вместо того чтобы укомплектовать продуктовую команду, наделенную широкими полномочиями, для разработки самого надежного, экономичного, критически важного для системы управления программного обеспечения, руководство компании передало создание этой технологии на аутсорсинг в надежде сэкономить.
И такое происходит не только в аэрокосмической среде. Автомобильная промышленность страдала от подобного образа мыслей не одно десятилетие8, пока не появилась Tesla, показавшая реальные возможности отрасли, когда передовые технологии положены в основу создания автомобиля, а не рассматриваются лишь как неизбежные затраты. Не ограничиваясь навигационными и мультимедийными развлекательными системами, используя передовые технологии и обновления программного обеспечения «по воздуху», со временем Tesla только совершенствуется, повышая свою ценность, а не наоборот. Есть над чем задуматься.
Точно так же компания Pixar показала киноиндустрии, какие открываются возможности, если технологии лежат в основе полнометражного анимационного фильма, а не считаются лишь неизбежными издержками. Pixar использует передовые технологии, выходя за рамки традиционного кинопроизводства, и технологические команды там ценятся наравне с творческими группами.
Возможно, вам известно, что в настоящее время Pixar является частью компании Disney и смотрит, как та использовала технологии, чтобы полностью перевести многочисленные аспекты своей деятельности на новые стандарты. Сюда входит все – от тематических парков развлечений до продукции недавно запущенного видеостримингового сервиса Disney+.
То же самое происходит в страховании, банковской сфере, здравоохранении, телекоммуникациях, образовании, сельском хозяйстве, транспортной отрасли и оборонной промышленности. Список можно продолжать.
На встречах с топ-менеджерами, которые этого не понимают, я часто слышу, что их компания не является технологической: что у них страховая, или медицинская, или сельскохозяйственная компания. Я неизменно отвечаю: «Давайте я расскажу вам, что бы я сделал, будучи лидером по продуктам в Amazon или в Apple, если бы мы решили захватить ваш рынок, так как считаем его большим и недооцененным, а также о том, что есть такая технология, которая позволит разработать значительно более эффективные решения для ваших клиентов».
Дальше, обрисовав то, как мы бы организовали работу наших команд на основе передовой эффективной технологии ради оптимизации процесса внедрения настоящих инноваций, я отмечаю, что мы можем побиться об заклад – в этой конкурентной борьбе они не смогут дать достойный ответ, поскольку будут слишком заняты тем, чтобы сберечь свой старый бизнес.
И дело не в том, что эти топ-менеджеры не видят достижений таких компаний, как Amazon, Netflix и других, – как правило, они искренне ими восхищаются. Просто они не знают, как применить этот опыт у себя. Они не понимают того, о чем их пытался предупредить Марк Андриссен.
Разумеется, могут быть разные объяснения, почему до топ-менеджмента это так медленно доходит. Иногда руководители так долго работают в старом мире бизнеса, что им нужно больше времени, чтобы разобраться в происходящих изменениях. Иногда мне кажется, что они боятся новых технологий. Иногда – что они просто сопротивляются переменам. Но по большому счету все это лишь отговорки. По сути, о том, чтобы генеральный директор был способен эффективно руководить компанией, должно позаботиться правление.
Парадоксально, но эти компании почти всегда тратят на технологии гораздо больше, чем необходимо. Я нигде не видел столько напрасных вложений в технологии, как в тех компаниях, где истинной роли технологий не понимают.
Я объясняю им, что, вместо того чтобы привлекать сотни или даже тысячи инженеров-наемников на аутсорсинге и предоставлять им составленные стейкхолдерами дорожные карты функций, которые редко дают желаемые бизнес-результаты, лучше задействовать собственных нужных сотрудников. Их меньше, но отдача от них будет значительно больше. Речь идет о тех людях, которым поручают решать проблемы бизнеса и клиентов и которые несут ответственность за полученные результаты.
Так или иначе, чтобы в наше время добиться настоящего успеха, необходимы топ-менеджеры, понимающие истинную и важнейшую роль технологий.
Технический лидер
Типичный показатель отношения компании к роли технологий – это то, кому подчиняется инженерный персонал, занимающийся разработкой продуктов компании: CIO (директору по информационным технологиям) / руководителю IT-отдела или CTO (техническому директору) / главному инженеру.
Может показаться, что вопрос малозначимый, но я пришел к выводу, что это гораздо более серьезное препятствие к осуществлению трансформации, чем представляется большинству компаний.
Разумеется, каждый отдельный CIO – человек с индивидуальными чертами, поэтому я не пытаюсь обобщить, а даю пищу для размышления. Учитывать нужно и то, что главная (важная и сложная) задача CIO – управление IT.
Но здесь нужно помнить одно: истинное предназначение CIO – служить интересам работодателя.
Получается, что те же самые черты, которые позволяют человеку быть сильным CIO, могут легко помешать компании осуществить трансформацию.
Именно поэтому, я считаю, так трудно убедить IT-директоров – даже самых сильных CIO – понять и оценить, а тем более принять менталитет, методы и практики организаций, занимающихся разработкой технологичных продуктов.
Особенно маловероятно то, что продуктовые инженеры – те, от которых зависит будущее вашей компании, – будут готовы работать на CIO, поскольку они понимают все значение этой разницы в менталитете.
Роль инженеров, организационно подчиняющихся CIO, значительно отличается от той роли, которую играют инженеры, подчиняющиеся CTO. По сути, это и есть разница между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.
В некоторых случаях я рекомендовал CIO переименовать себя в CTO (поскольку я был уверен, что этот человек справится со сложными обязанностями, которые налагает эта более ответственная роль. В других случаях я настоятельно рекомендовал гендиректору нанять настоящего CTO для руководства продуктовым инжинирингом.
Глава 3. Сильное продуктовое лидерство
Главная тема этой книги – подчеркнуть важность сильного лидера в создании продукта.
Хочу уточнить, что, говоря о сильном продуктовом лидерстве, я имею в виду лидеров и менеджеров по управлению продуктом, лидеров и менеджеров по продуктовому дизайну9, а также лидеров и менеджеров по инжинирингу.
Здесь я буду рассматривать отдельно лидеров и менеджеров. Конечно, многие лидеры одновременно являются менеджерами, а многие менеджеры бывают лидерами, но даже если обе эти роли исполняет один человек, они предполагают разный круг обязанностей.
В целом мы обращаемся к лидерам за вдохновением, а к менеджерам – за руководством.
РОЛЬ ЛИДЕРА – ВДОХНОВЛЯТЬ
Проблема сильного лидерства – тема сама по себе важная, но она также наглядно отражает разницу между сильными продуктовыми компаниями и остальными.
Назначение сильного лидера – вдохновлять и мотивировать организацию.
Если продуктовые команды получают широкие полномочия для того, чтобы принимать эффективные решения, они должны находиться в соответствующем стратегическом контексте, позволяющем принимать эти решения.
Часть этого стратегического контекста, включая цель бизнеса (миссия) и основные бизнес-задачи, формулирует высшее руководство компании. Но другие важные элементы контекста являются обязанностью продуктовых лидеров. Таких элементов четыре.
Видение и принципы продукта
Видение продукта определяет будущее, которое мы желаем создать, и, что важнее всего, описывает, как это должно повлиять на улучшение жизни наших клиентов.
Видение продукта обычно охватывает период от 3 до 10 лет. Оно служит общей целью для всей продуктовой организации.
В компании может быть любое количество кросс-функциональных, наделенных полномочиями продуктовых команд – от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании, – но все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более масштабной проблемы.
Некоторые компании называют видение продукта своей «путеводной звездой» – вне зависимости от конкретной команды и конкретной задачи все вы можете видеть звезду, которая указывает путь, и ориентироваться на нее. Вы всегда знаете, что ваше участие способствует созданию более значительного единого целого.
В более общем понимании видение продукта – это то, что поддерживает наши вдохновение и энтузиазм, заставляет каждый день ходить на работу, из месяца в месяц, из года в год.
Отмечу, что видение продукта, как правило, является наиболее мощным инструментом для подбора сильных специалистов по созданию продукта.
Продуктовые принципы дополняют видение продукта посредством обращения к природе продукта, который ваша организация считает нужным производить. Принципы отражают ценности организации, а также стратегические решения, которые помогают командам делать правильный выбор, когда возникает необходимость идти на трудные компромиссы.
Топология команд
Под топологией команд нужно понимать такие способы распределения работы между разными продуктовыми командами, которые могут наиболее эффективно помочь в создании шедевра. Это понятие включает организационную структуру, зону ответственности команд, а также систему их взаимоотношений друг с другом.
Продуктовая стратегия
Продуктовая стратегия представляет собой план, на котором показаны все этапы реализации нашего видения продукта с учетом потребностей бизнеса. Стратегия основывается на главной проблеме, которую нужно решить (фокус), затем максимально использует инсайты, конвертирует их в действия и, наконец, управляет рабочим процессом на всех этапах до достижения поставленной цели.
Продуктовый евангелизм
Еще одна важнейшая роль лидера – распространение видения продукта, принципов и продуктовой стратегии как внутри продуктовой организации, так и в компании в целом.
Джон Дорр, знаменитый венчурный инвестор, любит повторять: «Нам нужны команды из миссионеров, а не из наемников».
Если нам нужна команда из миссионеров, важно добиться от каждого сотрудника организации понимания целей и задач компании и убеждения в правильности выбранного курса. Они должны верить в то, что делают.
Это требует непрерывной «евангелизации», то есть постоянной борьбы за продвижение стратегического контекста: при наборе персонала, в процессе адаптации новых сотрудников, во время еженедельного индивидуального коучинга, на общих собраниях, совместных обедах команды и других мероприятиях.
Чем крупнее организация, тем важнее грамотно заниматься «евангелизацией». Лидеры должны понимать, что «евангелизация» – это процесс, который никогда не кончается. Он должен быть непрерывным.
Мы должны добиваться, чтобы каждый член продуктовой организации сознательно выполнял свою часть работы, потому что искренне верит в великую цель компании.
Как правило, именно видение продукта описывает то, на что люди подписываются, но так или иначе мы должны добиться того, чтобы члены команды стали истинными приверженцами продукта и компании.
Например, если ваше видение предполагает выпуск массового электромобиля, значит, нужны люди, готовые сделать смелый шаг и поверить, что такое возможно и ради этого стоит рискнуть. Ничего страшного, если человек, которого вы нанимаете, имеет отличное от вашего мнение по поводу того, что именно может помочь вывести массовый электромобиль на рынок. Но нанимать в этой ситуации страстного поклонника двигателей внутреннего сгорания нет никакого смысла.
РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА – ИСПОЛНЯТЬ ПРОДУКТОВУЮ СТРАТЕГИЮ
Конечно, в компании работают менеджеры разного типа. Но меня в данном случае больше всего интересуют люди, отвечающие за наём, а также профессиональное и личностное развитие членов кросс-функциональных продуктовых команд.
Как правило, это директор по управлению продуктом, директор по продуктовому дизайну и менеджеры и директоры по инжинирингу. Речь не идет о менеджерах старшего уровня (то есть менеджерах, руководящих менеджерами) или менеджерах, не занимающихся непосредственной работой с персоналом (таких как менеджеры по продукту или менеджеры по продуктовому маркетингу).
Если вы действительно хотите иметь команду, наделенную широкими полномочиями, то ваш успех будет напрямую зависеть от этих менеджеров по работе с персоналом первого уровня.
Если вас удивляет, как много в мире слабых продуктовых компаний, то знайте, что именно эти менеджеры являются главными виновниками такого положения дел. И пока – и если – это не будет исправлено, надежды на трансформацию компаний мало.
Важно, чтобы эти менеджеры понимали – и могли эффективно доносить это до других сотрудников, – в чем состоит видение продукта, каковы принципы и продуктовая стратегия высшего руководства компании. Плюс к этому на них возложены три ключевые обязанности.
Укомплектование персоналом
Именно эти люди отвечают за укомплектование продуктовых команд. Они осуществляют исходящий, или «холодный», поиск кандидатов на вакансию, рекрутинг, проведение собеседований, адаптацию новых сотрудников, оценку работы персонала, продвижение сотрудников по карьерной лестнице и, при необходимости, замену одних сотрудников другими.
Если в вашей компании есть отдельная служба по управлению персоналом (то есть HR, в чьи функции входит и кадровое делопроизводство), то ее сотрудники должны помогать управляющим менеджерам выполнять эти обязанности, но никоим образом не подменять их.
Коучинг
Возможно, важнейшим, но крайне недооцененным элементом эффективного управления является коучинг. Как минимум это предполагает еженедельные индивидуальные занятия с людьми, которые подчиняются вам как своему управляющему менеджеру.
Развитие профессиональных и личностных навыков сотрудников составляет важнейшую обязанность любого управляющего менеджера. Это, безусловно, не означает мелочную опеку и контроль за каждым шагом. Это предполагает понимание недостатков и помощь в их преодолении, рекомендации по применению усвоенных уроков, устранение препятствий и то, что условно можно назвать увязыванием отдельных фрагментов в единую систему.
Представим, что вы – менеджер по продуктовому дизайну. Раз в неделю по часу вы общаетесь с каждым из шести дизайнеров из шести разных продуктовых команд, которые на вас работают.
Все эти продуктовые дизайнеры – первоклассные специалисты и члены кросс-функциональных продуктовых команд (поскольку дизайн – это работа высокого уровня, она требует тесного взаимодействия с менеджером по продукту и продуктовыми инженерами в процессе решения сложных проблем). Но даже если они – высококвалифицированные и опытные специалисты, разве можно ожидать, что они будут следить за тем, что происходит в других продуктовых командах? Что, если дизайн продукта, над которым специалист трудится в данный момент, в каких-то отношениях несовместим с решениями, которые разрабатывают в других командах? Менеджер по продуктовому дизайну обязан урегулировать такие конфликты, собрать соответствующих дизайнеров, чтобы обсудить всю картину целиком и проанализировать последствия для пользователя от воплощения разных решений.
В целом каждый член продуктовой команды имеет право на то, чтобы ему помогали повышать профессиональное мастерство. Поэтому в подавляющем большинстве сильных технологических продуктовых организаций инженеры подчиняются опытным менеджерам по инжинирингу, дизайнеры – опытным менеджерам по дизайну, а менеджеры по продукту – доказавшим свою компетентность менеджерам по управлению продуктом.
Командные цели
Третья обязанность управляющих менеджеров – забота о том, чтобы каждая продуктовая команда имела набор поставленных целей (обычно поквартальных), где четко сформулированы проблемы, которые нужно решить.
Эти цели рождаются непосредственно из продуктовой стратегии: таким образом идеи воплощаются в действия.
Кроме того, именно на данном этапе наделение команд широкими полномочиями становится реальностью, а не пустым лозунгом. Команде поручается решение небольшого количества значимых проблем (командные цели).
Команда анализирует эти проблемы и предлагает четкие показатели успеха (ключевые результаты), которые затем обсуждаются вместе с менеджерами. Менеджеры, возможно, посчитают нужным пройтись еще раз по всем пунктам как со своей, так и с другими командами, чтобы получить охват как можно большего количества целей, стоящих перед организацией.
Безошибочным показателем того, что команда обладает полномочиями, является ее способность находить и использовать оптимальный способ решения поставленных перед ней проблем (целей).
Менеджеры должны быть достаточно уверенными в себе и в своем положении, чтобы реально предоставлять широкие полномочия людям, которые работают под их началом, и уметь отойти в сторону, чтобы команде достались лавры за успех.
Глава 4. Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями
Я не устаю удивляться тому, что достоинства продуктовых команд, наделенных широкими правами и возможностями, – это не тайна за семью печатями. Существуют множество книг и статей, объясняющих, почему команды этого типа гораздо эффективнее в плане внедрения инноваций и решения сложных проблем.
Многие из этих книг служат источником вдохновения и стоят того, чтобы их прочитать, но почему же тогда в большинстве компаний не занимаются существенным расширением полномочий своих команд?
Когда я спрашиваю об этом ключевых руководителей таких организаций, их ответ, как правило, сводится к одному слову – доверие.
Руководство не доверяет командам. В частности, оно не уверено, что в командах работают люди с уровнем квалификации, достаточным для того, чтобы реально наделить их более широкими полномочиями. Поэтому ключевые руководители компании убеждены в том, что должны непосредственно управлять работой своих команд. Эта модель управления известна как «командно-административная».
Когда я спрашиваю этих руководителей, почему они не набирают сотрудников, которым могут доверять, мне обычно отвечают, что либо не могут их найти, либо не могут их себе позволить финансово, либо не могут привлечь в компанию людей такого же уровня, как в Google, Amazon, Apple и Netflix.
Тогда я рассказываю, что знаю людей, которые сменили организацию, подобную той, что они возглавляют, на одну из ведущих компаний, и что их показатели в связи с переходом радикально улучшились.
Более того, имея опыт работы со многими людьми в каждой из этих ведущих компаний, я особо подчеркиваю, насколько обычными являются большинство членов этих команд. Может быть, главное отличие кроется в чем-то другом?
Возможно, сильные компании по-иному используют рычаги, помогающие обычным людям раскрывать свой истинный потенциал и вместе создавать экстраординарные продукты.
Глава 5. Лидерство в действии
Эта книга объясняет, что главное условие построения сильных продуктовых компаний – это наличие сильных лидеров продуктовых команд.
В конце концов, это те самые люди, что отвечают за набор персонала и обучение членов продуктовых команд, за видение продукта, за принципы и особенно за продуктовую стратегию, определяющую конкретные проблемы, которые должны решить продуктовые команды.
Итак, что же представляют собой эти сильные лидеры продукта? И как работать под их началом?
В книге «Вдохновленные» я представил портреты шести менеджеров по продукту, которые отвечали за создание культовых продуктов, однако не были широко известны, рассказал о том, с какими сложными ситуациями им пришлось столкнуться, и о том, как им удалось с ними справиться.
В книге «Создающие ценность» я хочу сделать то же самое, но на этот раз в отношении продуктовых лидеров. Я расскажу о восьми продуктовых лидерах. Каждый из них сделал выдающуюся карьеру в ставших легендарными продуктовых компаниях. Снова должен подчеркнуть, что большинство из моих героев неизвестно широкой публике.
Я подробно описываю двух лидеров по управлению продуктом, двух лидеров по продуктовому дизайну, двух лидеров продуктового инжиниринга и двух лидеров компаний.
Это не попытка изложения полной биографии этих людей. Я просто попросил каждого из них рассказать о своем пути к лидерству. Хочу надеяться, что эти истории дадут вам ясное представление об их подходе к лидерству и, что еще важнее, помогут понять, что значит работать под началом сильного и опытного продуктового лидера – и в сотрудничестве с ним.
Глава 6. Как пользоваться этой книгой: советы читателю
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА
Эта книга для всех, кто заинтересован в создании сильной продуктовой организации, – от основателя стартапа до CEO крупной технологической компании.
В частности, книга адресована продуктовым лидерам, как опытным, так и начинающим. И особенно лидерам, руководящим менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.
Когда вы видите выражение «специалист по продукту», знайте, что речь идет о всех, кто занимается управлением продуктом, продуктовым дизайном или инжинирингом, будь то эксперт в определенной сфере или менеджер.
В любой команде есть много ролей, среди которых – менеджер по доставке, исследователь пользовательского опыта (UX-исследователь), аналитик данных, аналитик больших данных и менеджер по продуктовому маркетингу. Но в этой книге я остановлюсь на трех основных ролях – менеджера по продукту, продуктового дизайнера (или просто дизайнера) и техлида.
Когда вы видите выражение «продуктовый лидер», знайте, что имеется в виду менеджер / директор / вице-президент / директор по продукту, отвечающий за управление продуктом; менеджер / директор / вице-президент / директор по цифровым технологиям, отвечающий за дизайн продукта, или менеджер / директор / вице-президент / технический директор, отвечающий за продуктовый инжиниринг.
Если не указано иное, все рекомендации в этой книге предназначены продуктовым лидерам.
Если какие-то рекомендации адресованы конкретным специалистам, например менеджеру по продукту, продуктовому дизайнеру, техлиду или аналитику больших данных, это будет оговорено особым образом.
В книге содержится информация, ориентированная на конкретных специалистов – продуктовых дизайнеров и их руководителей, а также инженеров и их руководителей, – но по большей части она предназначена для менеджеров по продукту и их руководителей. Дело в том, что при формировании продуктовых команд с расширенными полномочиями выясняется, что роль менеджера по продукту и роль лидера по управлению продуктом оказывается больше, чем принято считать.
ОТ ЧЬЕГО ИМЕНИ ВЕДЕТСЯ РАССКАЗ?
Если не указано иное, голос автора принадлежит Марти Кагану или Крису Джонсу. Мы оба – совладельцы компании Silicon Valley Product Group.
Мы не поясняем, кто какую главу написал, так как оба согласны со всем, что здесь изложено. И оба принимали активное участие в работе над каждой версией рукописи – c первого чернового варианта каждой главы до готовой книги.
Знания и поучительные уроки, которыми мы делимся в этой книге, получены от широкого круга партнеров нашей группы. У нас на всех более 100 лет опыта руководства продуктовыми организациями во многих ведущих технологических компаниях.
Мы намеренно пишем от первого лица, так как хотим максимально отразить атмосферу индивидуальных коуч-сессий, цель которых – помочь вам стать сильным продуктовым лидером.
СТРУКТУРА КНИГИ
Чтобы вы представляли диапазон тем, с которыми вам предстоит познакомиться, предлагаем краткий обзор содержания книги.
В части II мы подробно рассмотрим главную обязанность сильных продуктовых лидеров, которая состоит в коучинге – обучении и развитии членов продуктовых команд.
В части III мы обсудим укомплектование продуктовых команд персоналом: как находить, нанимать и адаптировать людей, как добиваться от них эффективности.
В части IV мы обсудим видение и принципы продукта, то есть описание будущего, которое мы пытаемся создать.
В части V мы рассмотрим схему организации продуктовых команд, или топологию команд, которая наиболее эффективным образом отвечает потребностям компании.
В части VI мы обсудим продуктовую стратегию, определяющую выбор важнейших проблем, которые должны решать продуктовые команды.
В части VII мы приблизим нашу продуктовую стратегию к воплощению с помощью определения командных целей (проблем, которые нужно решить) для каждой команды.
В части VIII мы разберем конкретные примеры, которые показывают, как каждая из этих концепций воплощается на практике в той или иной сложной ситуации.
В части IX мы обсудим, как организовать необходимое взаимодействие между продуктовой организацией и остальными подразделениями бизнеса.
В части X мы соединим все элементы в одно целое и покажем план трансформации вашей организации, чтобы вы могли работать так, как это делают лучшие команды и лучшие компании.
Осуществить необходимые изменения непросто, но вполне возможно. Эта книга появилась именно для того, чтобы вооружить вас знаниями и навыками, которые потребуются вам для успешных преобразований.
Часть II. Коучинг
Коучинг перестал быть просто специализированным видом деятельности; нельзя быть хорошим менеджером, не будучи хорошим коучем.
Билл Кэмпбелл
Билл сделал это заявление уже много лет назад, но одним из основных уроков, усвоенных нашей отраслью после пандемии, является то, что коучинг необходим как никогда. Если вы надеетесь на масштабные инновации, альтернатив ему нет. Вал проблем стремительно нарастает, связи рвутся гораздо легче, и осуществлять сотрудничество становится все труднее.
Вот почему вы легко заметите, что самая длинная часть книги посвящена коучингу. И это не случайно.
Работая в технологической индустрии, мы много внимания уделяем ключевым навыкам и компетенциям, которые используют менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры, и недостаточно – навыкам и компетенциям управляющих менеджеров и лидеров. Однако именно эти менеджеры и лидеры несут ответственность за формирование сплоченных, эффективно работающих команд.
Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.
Коучинг – это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.
Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и – особенно – как единой команде.
В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.
Грамотный коучинг – это прежде всего постоянный диалог, цель которого – помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.
Глава 7. Коучинговое мышление
Коучинг – возможно, даже больше, чем наставничество, – важен для развития нашей карьеры и нашей команды. В то время как наставник выдает мудрые сентенции, коуч закатывает рукава и берется за дело. Коучи не просто верят в наш потенциал – они выходят на авансцену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечали, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, не приписывая себе наши достижения.
Билл Кэмпбелл
В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.
Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.
Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы – и даже могут навредить.
Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.
Если вы – опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет – или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, – то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА – САМАЯ ВАЖНАЯ ЧАСТЬ ВАШЕЙ РАБОТЫ
Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.
Если вы менеджер, вам следует тратить бо́льшую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.
Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.
РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ ПРИВОДИТ К ЛУЧШИМ РЕЗУЛЬТАТАМ
Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.
Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.
Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым – это делает его более эффективным.
Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.
Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ
Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.
Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.
Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.
Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.
Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.
КУЛЬТИВИРУЙТЕ РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.
Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и опыта работы.
Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.
Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.
ИЩИТЕ ОБУЧАЮЩИЕ МОМЕНТЫ
Многие, если не большинство из нас, не осознаю́т собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознаю́т, на что способны на самом деле.
Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.
ПОСТОЯННО ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕЙ КОМАНДЫ
Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.
Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.
Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать – с глазу на глаз.
Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как к личности, а не просто как к члену команды.
Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.
ИМЕЙТЕ МУЖЕСТВО ИСПРАВЛЯТЬ ОШИБКИ
Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.
Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно – говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».
Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.
Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.
В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.
К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.
Альтернатива менеджеру-коучу
Большинство технологических компаний имеют стандартную организационную структуру. Это функциональная организационная модель, в которой менеджеры по продукту подчиняются менеджеру или директору по управлению продуктом; дизайнеры работают под руководством менеджера или директора по дизайну продукта, а инженерами-разработчиками командуют менеджер или директор по инжинирингу.
Такая организационная модель предполагает, что менеджер должен выполнять обязанности коуча для своих подчиненных.
Однако существуют и другие организационные структуры, в которых менеджеры могут не обладать необходимым опытом и не способны обеспечить эффективный процесс коучинга для сотрудников.
Например, у нас есть специалист, занимающий должность лидера продуктовой команды, аналогичную посту генерального менеджера маленького бизнес-подразделения, – и это может быть специалист из любой другой сферы. Для удобства будем считать, что он выходец из сферы развития бизнеса.
Предположим, что все члены кросс-функциональной продуктовой команды трудятся под его началом. Но сам он никогда не работал менеджером по продукту, или дизайнером, или продуктовым инженером. Как он может быть коучем для своих подчиненных?
Конечно, мы предпочли бы, чтобы коучем был менеджер, но, если это невозможно, существуют другие варианты того, как организовать эффективный коучинг. Мы должны выбрать кого-то из организации и возложить на него задачу обеспечить необходимый коучинг.
Например, это может быть менеджер по дизайну из другого подразделения организации, которого просят провести необходимый коучинг для дизайнера. То же самое можно организовать для менеджеров по продукту и для инженеров.
Главное – тем или иным способом добиться, чтобы коучинг рассматривался как одна из задач первостепенной важности. И чтобы каждый член продуктовой команды знал, кому конкретно поручено помочь ему полностью раскрыть свой потенциал.
Глава 8. Оценка
В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется для помощи руководителям специалистов по продукту в повышении уровня производительности подчиненных.
Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.
Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.
Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работы менеджера по продукту. Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.
Данные методы – основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).
Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.
Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.
ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТ
Как известно читателям книги «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.
Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматривать продукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.
Знание продукта
• Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?
• Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?
• Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?
• Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?
• Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?
Знание продукта – необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.
Навыки и методы работы с процессами
• Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?
• Методы оптимизации продукта. Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?
• Методы доставки продукта. Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?
• Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?
Ожидается, что новые менеджеры по продукту будут владеть базовыми методами, но сильные менеджеры постоянно развивают навыки и осваивают новые, более передовые. Подобно тому как хирург непрерывно следит за последними достижениями в области хирургических навыков и методик, сильному менеджеру по продукту всегда есть чему поучиться в плане навыков и методов.
Навыки и обязанности в работе с людьми
• Навыки совместной работы в команде. Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?
• Навыки взаимодействия со стейкхолдерами. Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?
• Навыки «евангелизации». Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?
• Лидерские навыки. Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?
Навыки работы с людьми имеют нечто общее со знанием продукта: если у вас нет прочного фундамента, очень трудно выполнять работу менеджера по продукту. При этом, как и в случае с навыками работы с процессами, сильные менеджеры по продукту постоянно предпринимают усилия, чтобы улучшать и развивать навыки работы с людьми.
Обратите внимание, что описанная выше таксономия включает набор навыков и методов, которые я сам обычно использую в своей практике. Однако в некоторых ситуациях я корректирую этот перечень с учетом корпоративной культуры или отраслевой принадлежности компании.
К примеру, в медийных компаниях складываются особые и имеющие крайне важное значение отношения между продуктом и редакцией, и я предпочитаю указывать на это прямо, отделяя это от отношений с другими стейкхолдерами. Иначе говоря, если вы, как лидер продукта, считаете, что должны скорректировать эту таксономию навыков, значит, это обязательно нужно сделать.
АНАЛИЗ ПРОБЕЛОВ
Итак, теперь у нас есть таксономия навыков, и основой этой методики является анализ пробелов. Суть в том, что менеджер должен проанализировать набор описанных выше критериев и присвоить по две рейтинговые оценки каждому навыку.
Ожидания в сравнении с текущими возможностями
Первая оценка показывает, какой уровень развития данного навыка должен быть у сотрудника (то есть оценка ожиданий), а вторая оценка демонстрирует текущий уровень эффективности сотрудника по этой шкале (то есть его возможностей). Как правило, я использую оценочную шкалу от 1 до 10, где 10 соответствует навыку, абсолютно необходимому для данной работы.
К примеру, если вы оцениваете ваши ожидания в отношении такого навыка, как «техника продуктового исследования», на 8 баллов, а текущие возможности вашего менеджера по продукту – на 4 балла, то очевидно, что есть существенный пробел в развитии одного из ключевых навыков. Поэтому вам необходимо провести коучинг менеджера по продукту для повышения уровня его знаний или навыков в данной ключевой области.
Примечание 1. Как правило, разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту видна, например, в ожидаемом уровне навыков (рейтинг ожиданий). Вот лишь один пример: я обычно оцениваю навыки взаимодействия со стейкхолдерами в 7 баллов для менеджера по продукту стандартного уровня, но для старшего менеджера по продукту я оцениваю этот навык в 9 баллов.
Примечание 2. Уровень ожиданий всегда определяется менеджером, если не организацией в целом. Большая часть усилий направлена на определение рейтинга возможностей. Как правило, оценку уровня возможностей менеджера по продукту выполняет руководитель. Однако нет никаких препятствий для того, чтобы менеджер по продукту проводил самооценку, я это только поддерживаю. Но будьте готовы к тому, что то, как менеджер по продукту оценивает собственные возможности, будет отличаться от вашей оценки. Руководитель, полагающийся только на самооценку сотрудника, поскольку ему неприятно как-то решать вопрос, связанный с этой разницей в восприятии, с моей точки зрения, снимает с себя ответственность, которую он обязан нести по должности.
ПЛАН КОУЧИНГА
После завершения оценки навыков и последующего анализа пробелов необходимо выделить области с самыми серьезными пробелами. В этом, собственно, и состоит цель оценки.
При составлении плана коучинга я предпочитаю для начала ограничиться тремя самыми важными областями. По мере улучшения показателей в этих областях специалист по продукту может переходить к следующим.
Теперь вы, как руководитель, можете организовать для специалиста по продукту процесс обучения, тренинга, предоставить соответствующую литературу или упражнения, предназначенные для развития навыков в каждой области.
В следующей главе я познакомлю вас с рекомендациями для составления плана коучинга для развития каждого навыка из описанной выше таксономии. Но многие из вас уже знают, как обучать менеджера по продукту тому или иному конкретному навыку, поэтому все, что вам нужно, – это оценка и анализ пробелов, описываемые в этой главе.
Как только сотрудник успешно устранит все свои пробелы, наступает самый удобный момент, чтобы показать ему, как меняется рейтинг ожиданий при переходе на позицию следующего уровня. После чего он может начинать развивать и демонстрировать навыки, необходимые для продвижения по службе.
Не менее раза в неделю встречайтесь с каждым из ваших специалистов по продукту и обсуждайте, насколько успешно выполняется план коучинга.
Оценка навыков в сравнении с обзором эффективности работы
Может возникнуть вопрос: какое отношение имеют такого рода оценка навыков и план коучинга к обзору эффективности работы сотрудника? Мы подробно обсудим обзоры эффективности работы сотрудников в следующей части книги, посвященной укомплектованию персоналом.
По правде говоря, я считаю, что обзоры эффективности работы сотрудников в том виде, в котором их проводят большинство компаний, приносят мало пользы. Как это ни печально, они скорее связаны с соблюдением кадрового законодательства и администрированием оплаты труда.
Может быть, вам и приходится соблюдать требования отдела кадров в плане предоставления ежегодных обзоров, но нужно понимать, что они ни в коей мере не являются адекватной заменой активному, постоянному коучингу и развитию навыков каждого члена команды.
Внимательно отнеситесь к тому, что ваши постоянные усилия, направленные на обучение сотрудников и подготовку их к продвижению по службе, не тождественны реальной возможности предоставить им это продвижение. Многие компании придерживаются определенных правил, регулирующих порядок предоставления продвижения, поэтому не следует обнадеживать сотрудника, если вы не можете оправдать его ожидания. Я, обсуждая это с сотрудником, говорю, что сделаю все возможное для подготовки его к повышению по службе, буду всячески содействовать этому повышению, но не всегда могу гарантировать, что оно произойдет, или предсказать, когда это случится.
Хорошая новость в том, что если вы активно занимаетесь оценкой навыков и составлением планов коучинга, как описано выше, то с обязательным ежегодным обзором эффективности вам будет справиться гораздо легче.
Глава 9. План коучинга
В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.
По правде говоря, вся эта книга, по сути, – полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.
Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков – персонал, процесс и продукт, – которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожу менеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.
ЗНАНИЕ ПРОДУКТА
Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта – это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит бо́льшую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.
Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.
Знание пользователя и клиента
Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.
Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.
Если в вашей компании есть группа пользовательских исследований, это именно то место, с которого желательно начинать. Для менеджера по продукту взаимодействие с ними будет очень ценным. Исследователи пользовательского опыта существуют для того, чтобы вас обучать: они знают – если вы досконально не разбираетесь в проблеме, вы не сможете ее решить.
Далее, если у вас есть группа по работе с клиентами или группа поддержки клиентов, смотрите на нее как на очень ценный ресурс. Вам нужно выяснить, кто является их любимым клиентом, кто менее любим и почему. Стоит потратить достаточно много времени на общение с этой группой, чтобы узнать побольше о том, как именно клиенты воспринимают ваш продукт. Но на данный момент вам нужно получить от них максимум информации о пользователях и клиентах.
Продуктовый маркетинг – это еще один полезный источник знаний о пользователях и клиентах, поэтому менеджеру по продукту необходимо установить отношения с соответствующим отделом. Специалисты по продуктовому маркетингу имеют обширные связи с сотрудниками торговых и маркетинговых организаций, а у тех могут быть полезные соображения, и с ними стоит поговорить.
Во многих компаниях у основателей или топ-менеджмента больше опыта общения с клиентами, чем у кого бы то ни было, так что они являются еще одним исключительно ценным ресурсом. Спросите у основателей компании, с какими клиентами вам будет особенно полезно познакомиться, чтобы услышать их мнение, понять их потребности и предпочтения. Не нужно искать только удовлетворенных клиентов и только неудовлетворенных. Следует собрать как можно больше разных точек зрения.
На этом этапе вы должны быть готовы «выйти в мир» и встретиться с реальными пользователями и клиентами.
Еще раз определимся с вашими ожиданиями. Когда я (Марти) впервые взялся за разработку нового продукта, используя бизнес-модель B2B, мой руководитель дал мне задание – посетить 30 клиентов (при этом он настаивал, что половина должна находиться за пределами США), прежде чем принимать какие-либо серьезные решения. Не думаю, что число 30 – обязательное, но уверяю, это не должна быть просто «пара клиентов». Как правило, в рамках адаптации я рекомендую начинающему менеджеру по продукту посетить по крайней мере 15 клиентов.
Когда я вернулся из той поездки, оказалось, что я добился большого успеха: если вначале я не знал практически ничего, то теперь по уровню информированности я ничем не отличался от любого сотрудника нашей организации. Много лет я с выгодой пользовался полученными знаниями – а также контактами с людьми, связями, которыми мне удалось обзавестись.
В процессе общения с пользователями и клиентами возникает вопрос, какими методиками пользоваться для получения нужных знаний, но это уже сфера продуктового исследования. При каждом взаимодействии вы стремитесь узнать как минимум следующее: являются ли клиенты теми, кем вы их представляете? Действительно ли у них есть проблема, наличие которой вы предполагаете? Как они решают эту проблему в данный момент? Что может побудить их сменить предпочтения и переключиться на другое?
Обратите внимание, что есть ряд очевидных различий между корпоративными клиентами и потребителями, но принцип в любом случае один и тот же.
Заметьте также: если вы вливаетесь в уже сложившуюся команду с опытным продуктовым дизайнером и техлидом, то должны постараться узнать от них как можно больше. Если вы приходите в новую команду, вам нужно вовлечь двух этих ключевых сотрудников в совместный процесс обучения.
Знание данных
Существуют три типа данных и инструментов, которыми должен овладеть новый менеджер по продукту. Один инструмент содержит информацию о том, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, – это пользовательская аналитика. Другой инструмент включает данные о цикле продаж для вашего продукта – это аналитика продаж. Третий показывает, как эта информация меняется со временем, – это аналитика хранилища данных.
Овладение каждым из этих инструментов означает две вещи. Первое – вы понимаете, как отвечать на вопросы с помощью этого инструмента. Вы учитесь им пользоваться. Второе – вы должны понимать, о чем свидетельствуют данные, которые содержит тот или иной инструмент.
Войти в курс дела (функционирование инструмента и семантика данных) обычно помогает один из аналитиков данных компании. Это еще один сотрудник, отношения с которым необходимо установить новому менеджеру по продукту. Однако нужно уточнить: если в вашей продуктовой команде по штату не предусмотрен аналитик данных или эксперт по аналитическим данным, то вам будет некому делегировать эту работу. Дело такого сотрудника – обучить вас и расширить ваши возможности, чтобы отвечать на вопросы, основываясь на знании данных.
Данная тема тесно связана с темой понимания вашего бизнеса, о чем пойдет речь ниже. Каждый продукт имеет набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые в совокупности описывают безопасность, или «здоровье», продукта. И если инструменты обработки данных помогают понять ваше текущее положение, то бизнес диктует вам, на каких KPI важнее всего сосредоточиться.
Знание отрасли и предметной области
От менеджера по продукту ждут, что он будет хорошо разбираться в предметной области. Конечно, для каждого продукта она разная. Медиапродукты отличаются от продуктов для разработчиков, которые, в свою очередь, отличаются от рекламно-технологических продуктов. К счастью, в большинстве случаев огромный объем доступных знаний можно легко найти в интернете.
Однако если речь идет об определенных продуктах в узкоспециализированных предметных областях (таких как налогообложение, хирургические устройства и приборы и обеспечение нормативно-правового соответствия), в компании обычно есть внутренний ресурс, доступный для всех менеджеров по продукту, то есть признанный специалист в данной предметной области. Таких сотрудников иногда называют экспертами в предметной области или экспертами по проблемной области. С этими людьми менеджеру по продукту также важно наладить отношения. Не следует ожидать от менеджера по продукту, что он станет таким же знатоком данной предметной области, как эти специалисты, тем не менее ему необходимо приобрести достаточное количество знаний для того, чтобы активно участвовать в работе команды и эффективно сотрудничать со всеми ее членами.
Что касается знаний технологической отрасли в более широком смысле, существуют многочисленные отраслевые аналитики, которые проводят анализ рынка и тенденций в отрасли и предоставляют компании информацию по ключевым событиям в отрасли10.
Самое главное в знании отрасли – умение определить тенденции в ее развитии, имеющие непосредственное отношение к созданию продукта, за который отвечает менеджер по продукту. Первый шаг – выявить тенденции. Затем, возможно, потребуется немного подучиться и пополнить свои знания, чтобы понять, какую пользу могут принести те или иные тренды или технологии и какие могут быть возможности и ограничения при их использовании.
Кроме того, знание отрасли включает конкурентный анализ. Хорошей отправной точкой для него может служить продуктовый маркетинг, но менеджеру по продукту требуется более глубокое понимание предложений, видения и стратегии каждого из основных игроков на этом поле.
Когда я учу менеджеров по продукту проводить конкурентный анализ, то часто прошу их дать оценку трем-пяти лучшим игрокам в данной отрасли и в письменном виде сравнить и сопоставить сильные и слабые стороны каждого, уделяя особое внимание открывающимся возможностям.
Знание бизнеса и компании
Большинству новых менеджеров по продукту требуется масса усилий, чтобы понять, как работает их бизнес. Но именно это знание и отличает компетентных менеджеров по продукту от некомпетентных.
В начале обучения я использую следующий прием: прошу нового менеджера по продукту заполнить канву бизнес-модели (годится любой из вариантов) для создания продукта. Этот инструмент позволяет менеджеру быстро и легко получить представление о тех областях, в которых он пока еще плохо разбирается.
Продажи и маркетинг: выход на рынок
Стратегия выхода на рынок – один из важнейших аспектов каждого продукта. Она описывает то, как продукт попадает в руки пользователей и клиентов. Это относится к любому виду продуктов – от потребительских до корпоративных, – но обычно приобретает особое значение, когда речь идет о продажах другим компаниям. Продукт можно реализовывать через отдел прямых продаж (то есть через собственный торговый персонал), или через торговых посредников, или непосредственно своим клиентам.
Процесс продаж начинается с маркетинга, который сам по себе имеет разные стратегии и методы. В целом этот процесс можно представить в виде своеобразной воронки: все начинается с того, что люди узнаю́т о вашем существовании и при благоприятном развитии событий становятся активными пользователями и клиентами.
Новый менеджер по продукту должен понимать все этапы воронки продаж – от первого знакомства с продуктом через его тестирование и оценку до «онбординга», то есть обучения клиента пользованию продуктом. Особенно важно осознавать возможности и ограничения канала продаж. Коллеги, занимающиеся продуктовым маркетингом, как правило, становятся вашим предпочтительным ресурсом для пополнения объема знаний и понимания стратегии выхода на рынок.
Финансы: доходы и расходы
Менеджеру по продукту очень важно научиться досконально разбираться в финансовых показателях, касающихся его продукта. Сюда включают как доходную статью, так и издержки.
Я давно считаю, что специально для этих целей необходимо выстроить дружеские отношения со специалистом по финансам. Для каждого продукта существует набор KPI, связанных с финансовой частью, и вам сначала нужно понять, что представляют собой эти KPI (например, показатель ценности жизненного цикла клиента, он же пожизненная ценность клиента) и что они означают (например, как рассчитывается пожизненная ценность клиента). Наконец, вы должны знать статус вашего продукта (например, достаточно ли велика пожизненная ценность в сравнении с вашими издержками, связанными с приобретением новых клиентов)11.
Правовой аспект: конфиденциальность и соблюдение требований законодательства
Еще один критически важный для вашего бизнеса аспект – правовой. Правовые вопросы в основном касаются соблюдения конфиденциальности, безопасности, учета требований законов, норм и правил и этических норм – все в большей степени. Как и в случае с финансами, большое значение для начинающего менеджера по продукту имеет налаживание связей с кем-нибудь из юристов – тем, кто может помочь разобраться в правовых ограничениях. И не только для того, чтобы быстрее вникнуть в суть дела, но и для большей информированности в процессе рассмотрения идей для создания нового продукта.
Развитие бизнеса: партнерские отношения
В большинстве случаев создание современных продуктов предполагает участие некоторого числа партнеров. Это может быть технологический партнер, которого привлекают для разработки ваших продуктов и услуг, либо партнер по продажам или маркетингу, занимающийся поиском новых клиентов.
Вне зависимости от цели привлечения партнеров в соглашениях с ними обычно указаны ограничения, которые касаются наших действий. Поэтому менеджеру по продукту важно уметь разбираться в этих договорах и ограничениях.
Дополнительные области
Обозначенные выше области присущи практически всем продуктам, но есть много продуктов, которые имеют больше чем одну дополнительную область в зависимости от характера деятельности компании.
Если организационная структура компании включает множество бизнес-подразделений, то лидеры этих организационных единиц (например, главные управляющие) являются ключевыми стейкхолдерами.
Аналогично в медийных компаниях дополнительной областью является контент (редакционный материал); в компаниях, занимающихся электронной торговлей, – мерчандайзинг; в компаниях по выпуску технических средств или приборов – производство; в компаниях, занимающихся продажами по всему миру, – международный характер деятельности. И это лишь несколько примеров.
Знание работы продукта
Этот аспект кажется совершенно очевидным, но вы не представляете, как часто мне встречались менеджеры по продукту, которые на самом деле не знали о собственном продукте ничего, помимо того как провести его базовую демонстрацию. Надеюсь, понятно: чтобы возникало доверие, менеджер по продукту должен быть квалифицированным пользователем собственного продукта.
Что касается потребительских продуктов, как правило, стать экспертом по их использованию не так сложно. Другое дело – корпоративные продукты. Это может быть гораздо труднее, особенно когда у менеджера по продукту не хватает знаний предметной области.
В данном случае для восполнения недостатка знаний необходимо читать всю имеющуюся пользовательскую или клиентскую документацию, посещать доступные учебные занятия, консультироваться с персоналом службы поддержки клиентов и по возможности ежедневно пользоваться собственными продуктами (так называемая практика нулевого клиента, тестирование продукта сотрудниками компании).
Лакмусовой бумажкой успеха этих усилий будет следующее: если отраслевой аналитик просто зовет в офис компании, чтобы обсудить продукт, то менеджер по продукту проводит презентацию либо как минимум тратит достаточно времени, чтобы подготовить сотрудника, который мог бы провести такую презентацию (обычно это продуктовый маркетолог).
НАВЫКИ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПРОЦЕССАМИ
Есть множество навыков и методов работы с процессами, при этом постоянно появляются новые. Главная цель того, кто отвечает за обучение и подготовку менеджеров по продукту, – позаботиться о том, чтобы они хорошо знали методы, подходящие для выполнения текущих задач.
Методы продуктового исследования
Новый менеджер по продукту должен как минимум знать четыре типа факторов риска, связанных с продуктом (ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность), разные формы прототипов для устранения этих рисков, а также способы их тестирования как в количественном, так и в качественном измерении.
Для изучения этих методов продуктового исследования можно использовать многочисленные интернет-ресурсы и учебные курсы. Также вы найдете подробную информацию о них в книге «Вдохновленные».
На занятиях с менеджерами по продукту, как правило, я предлагаю им прочитать книгу, а затем, чтобы убедиться, что они понимают методику, привожу разные сценарии и спрашиваю, как они будут действовать в данных обстоятельствах. Я стремлюсь убедиться, что они правильно воспринимают фактор риска и видят все достоинства и ограничения каждого метода.
Методы оптимизации продукта
Для продуктов, находящихся в производстве и имеющих значительный трафик, существуют полезные методы оптимизации продукта, о которых менеджер по продукту должен знать и которые должен уметь эффективно использовать.
Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов – преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.
Методы доставки продукта
Как правило, методы доставки продукта – сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.
Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов – особенно это касается дополнительных затрат на разработку, – чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.
Процесс разработки продукта
Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.
Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.
Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.
У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.
Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.
НАВЫКИ И ОБЯЗАННОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами – области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.
Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.
В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.
Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.
Навыки взаимодействия в команде
Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.
Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.
Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.
Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.
Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.
Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.
Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?
Навыки взаимодействия со стейкхолдерами
Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.
Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров – это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.
Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.
Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».
Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.
Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.
Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.
В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют доверие.
Навыки «евангелизации»
В процессе создания продукта приходится тратить много усилий на убеждение, особенно в средних и крупных компаниях. Нужно убеждать вашу команду и стейкхолдеров: вы понимаете, что нужно делать, у вас есть четкий план.
Я предпочитаю письменную форму изложения основательных и убедительных аргументов и описываю этот метод в главе 11 «Письменное изложение аргументов».
Также я рекомендую менеджерам по продукту пройти курс обучения навыкам презентации, где ваши презентации записываются на видео и вы получаете профессиональный критический разбор вашей работы. Я сам проходил такой курс два раза за карьеру и считаю его крайне полезным.
Навыки лидерства
Наконец, в значительной мере сильный продуктовый менеджмент основан на владении навыками лидерства.
Навыки лидерства особенно важны для менеджера по продукту, так как продуктовая команда и стейкхолдеры вам не подчиняются. Следовательно, вы должны рассчитывать на свое умение убеждать и на собственные лидерские качества.
Иначе говоря, лидерство должно быть завоевано. Оно не приходит само собой с должностью.
Также это объясняет, почему так много сильных менеджеров по продукту впоследствии становятся успешными руководителями продуктового направления и генеральными директорами компаний.
Итак, как же развить навыки лидерства? Все, о чем шла речь выше, составляет необходимую основу для их развития. Если вы выполнили «домашнюю работу» и показали свои знания и навыки, заслужили доверие и уважение вашей команды и стейкхолдеров, то вы на верном пути.
Я также настоятельно рекомендую менеджерам по продукту стать приверженцами идеи непрерывного образования и постоянно учиться лидерству. Большинство знает людей, которые ужасны как лидеры. Кому-то из нас удалось пообщаться с теми, кто имеет репутацию очень сильных лидеров. Обсуждение определяющих характеристик и тех и других может стать отличной темой для коуч-сессий.
Коучинг для техлидов
Я очень люблю проводить коучинг для техлидов. Чаще всего именно эти люди стоят за появлением самых впечатляющих инноваций в мире.
Техлид – это, в сущности, инженер старшего уровня, который взял на себя обязанность участия в продуктовом исследовании. Техлид является ключевым партнером для менеджера по продукту и продуктового дизайнера.
От техлида требуется следить не только за процессом создания и доставки продукта, но и за тем, что именно создается командой.
Техлиды привносят глубокое знание эффективных прогрессивных технологий, и, когда знания сочетаются с пониманием запросов и проблем клиентов, происходит чудо.
Если вы достаточно долго общались с инженерами, то знаете, что далеко не всех инженеров интересует что-либо помимо написания кодов, и это замечательно. Нам совсем не нужно, чтобы каждый инженер становился техлидом.
Должен сказать, что многие из моих любимых продуктовых компаний стараются найти потенциального техлида на собеседованиях с инженерами: им нужны инженеры, которых одинаково интересует не только то, что они создают, но и то, как именно они это делают. Но даже в этих компаниях делают исключения из подобных правил. Проблемы возникают лишь тогда, когда у вас нет хотя бы одного специалиста такого рода в продуктовой команде, особенно если вы надеетесь стать продуктовой командой с расширенными полномочиями.
На удивление много техлидов, которых я обучал, сообщали мне, что однажды они хотели бы основать собственную компанию. Я всячески поддерживаю такое стремление и привожу в пример многих топ-менеджеров технологических компаний, которые начинали как инженеры. Когда они ставят перед собой подобную цель, я рекомендую им поработать в качестве менеджера по продукту в течение пары лет. Даже если они вернутся в сферу инжиниринга, это будет для них неоценимым опытом, который улучшит их позиции как потенциальных соучредителей стартапа.
Вне зависимости от карьерных целей реальный потенциал техлида складывается из знания технологий в сочетании с умением признавать и уважать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.
Я всегда рекомендую техлидам встречаться с как можно большим количеством клиентов. Я также стараюсь взять себе за правило после визита к какому-нибудь интересному клиенту поговорить с техлидом о том, что я видел и узнал, и расспросить его, что он об этом думает.
Главное, я понял, что каждая минута, которую вы тратите на обучение техлида вопросам взаимодействия с клиентами или бизнес-контекста, будет очень хорошей инвестицией.
Коучинг для продуктовых дизайнеров
Работа продуктовых дизайнеров особенно трудна. Существует множество навыков, связанных с дизайном, и, хотя продуктовому дизайнеру необязательно в совершенстве ими всеми владеть, у него должен быть достаточно широкий диапазон знаний и умений:
• Сервис-дизайн (проектирование процессов и услуг).
• Дизайн взаимодействия (проектирование взаимодействия).
• Визуальный дизайн.
• Промышленный дизайн (для физических устройств).
• Прототипирование.
• Пользовательское исследование.
Большинство продуктовых дизайнеров прекрасно разбираются по меньшей мере в прототипировании и дизайне взаимодействия и обладают достаточными знаниями в сервис-дизайне, визуальном дизайне и пользовательском опыте, чтобы эффективно использовать соответствующие методы и нужных специалистов по мере необходимости.
Менеджеру по дизайну нужно иметь в виду, что у его продуктовых дизайнеров разное образование и уровень квалификации, поэтому большую часть времени в процессе коучинга придется тратить на устранение имеющихся у них пробелов.
Еще одна сторона деятельности менеджера по дизайну, которую необходимо иметь в виду, – он отвечает за создание целостного видения дизайна продукта. Это означает, что, хотя продуктовых команд может быть много – каждая со своим опытным продуктовым дизайнером, – менеджеры по дизайну должны добиваться того, чтобы все они работали слаженно над общей проблемой.
Менеджеры по дизайну обеспечивают целостное видение путем обзора вариантов дизайна во время еженедельных встреч один на один и во время обсуждения дизайна с участием более многочисленной группы продуктовых дизайнеров, особенно когда дело касается сложных проблем.
Одна из проблем, возникающих при переходе к продуктовым командам с расширенными полномочиями, состоит в том, что большинство менеджеров по продукту и инженеров – выходцы из функциональных команд и никогда не работали с профессиональным продуктовым дизайнером. Поэтому они даже не знают, каких знаний и навыков им не хватает. В результате лидеры дизайн-групп часто должны поднимать планку и учить менеджеров по продукту и техлидов разбираться в том, что такое сильный продуктовый дизайн и какова роль продуктовых дизайнеров в создании успешных продуктов.
Продуктовый маркетинг по любви
Мартина Лаученгко, партнер группы SVPG, выпускает в издаваемой группой книжной серии еще одну книгу под названием «Продуктовый маркетинг по любви»12, где обсуждает очень важную тему – продуктовый маркетинг. Многие знают, что продуктовый маркетинг – область, смежная с продуктовым менеджментом, но большинству неизвестно, что в продуктовом маркетинге произошли кардинальные изменения и его роль существенно выросла. Предлагаем отрывок из ее новой книги:
Буду откровенна.
Большинство продуктовых маркетологов не дотягивают до нужного уровня. Они хорошо справляются с большим объемом работы, но не всегда ясно, действительно ли это приносит пользу. Способности людей, занимающихся этим делом, также неоднородны, что отражается на престиже самого дела. Часто это нечто среднее между посредственностью и – в редких случаях – выдающимся талантом.
Продуктовый маркетинг – это не четкий план действий, необходимых для запуска продукта, не управление проектами и не посредничество между продуктом и продажами. В классическом понимании продуктовый маркетинг предполагает, что сначала вы создаете продукт, затем выпускаете его на рынок. Недостаток этого подхода в том, что компании просто объясняют, какие функции выполняет их продукт и чем он отличается от других, и предполагают, что люди им заинтересуются.
Эффективный продуктовый маркетинг прежде всего требует понимания ситуации на рынке. Он испытывает на прочность ваше восприятие рынка, чтобы вы могли адаптировать продукт к реальным потребностям клиента и верно позиционировать его. Он ясно показывает, почему ваш продукт важен и должен быть любим, при помощи языка клиента, его опыта и понимания его потребностей.
Реальные показатели успешного продуктового маркетинга – это внедрение на рынок и рыночный импульс. Но большинство не имеет понимания, что именно искать или когда наступит подходящий момент для осуществления продуктового маркетинга.
Возьмем компанию N. Это реальная компания, но я не даю настоящего названия, чтобы вы думали об этом как об обычной истории стартапа. Это детище команды кандидатов наук, у которых на всех было несколько десятилетий опыта в своей сфере. После того как их компания вышла в финал престижного технологического конкурса, они решили, что пришло время для вывода их идеи на рынок.
Их технологическое решение произвело большое впечатление. Видный аналитик написал о его эффективности, подчеркивая, что ничего подобного еще не видел. Они провели демонстрацию своей разработки для одного из высших руководителей компании из списка Fortune 100, и тот сказал: «Потрясающе». В результате они получили венчурное финансирование и вступили в конкурентную гонку.
Во всяком случае, так им казалось.
Как это часто бывает на ранних этапах, один из основателей был фронтменом компании, отвечающим за все: за продажи, разработку продукта, маркетинг, персонал. Но спустя полгода, после встреч с десятками топ-менеджеров, они так и не нашли покупателей. Поэтому они прекратили попытки представлять свой продукт на каждой встрече и начали расспрашивать руководителей, с которыми общались, об их насущных приоритетах.
Оказалось, что проблема, которую решала их технология, не входила в число пяти приоритетных. А в некоторых случаях – даже в первую десятку. Возможно, вы удивитесь, что в компании N с самого начала не выяснили эту информацию, но не забывайте – у них были определенные предварительные данные, которые заставляли их думать, что они на пути к созданию чего-то действительно ценного.
Команда поняла, что с помощью определенной доработки их продукт может стать гибче и оказаться частью решения проблемы, которая стояла на более высокой строке в списке приоритетов топ-менеджеров.
Их новый продукт пересекался с хорошо зарекомендовавшим себя на протяжении долгих лет классом продуктов, выпускаемых компаниями с очень опытным руководством. Они создали легкий в использовании макет продукта, который четче отвечал нуждам потенциального потребителя. Вооруженная этим новым подходом, компания представила демоверсию функционала их продукта. Они решили – поскольку их продукт имеет много функций, пора показать демоверсию. Но они пропустили важнейший этап: не придумали, как рассказать о том, что именно они сделали и почему это должно заинтересовать людей.
Не имея нужных коннотаций, перспективные клиенты все еще отказывались понимать, почему они должны обратить внимание на продукт новой компании. Компания N задавала следующие вопросы: «Следует ли нам говорить о нормативно-правовой среде, которая делает то, чем мы занимаемся, более актуальным? Нужно ли указывать на недостатки старого программного обеспечения, если мы сделаем хотя бы один из элементов намного лучше, чем прежний?»
Компания попыталась ответить на эти вопросы, наняв специалистов по продажам для организации сбыта своего продукта. Располагая продавцами, они пригласили специалистов, которые могли «генерировать спрос», так как продавцам нужно было иметь больше клиентов. Это оказалось ошибкой. Без многократно повторяемых рекламных обращений группа сбыта не могла эффективно доводить до клиентов информацию о ценности продукта. Несмотря на увеличение команды по выводу продукта на рынок, мало что изменилось. Удалось привлечь лишь горстку клиентов. Прошло почти два года.
И тут на сцену вышла Джози, новый директор по продуктовому маркетингу, только что нанятая на работу. Она включила компанию в уже существующую категорию, выбрав нишу, чтобы было понятно, на что они нацелены. И вот что произошло за три следующих месяца:
• В так называемой белой книге компании они четко сформулировали то, что не работало в существующей категории, и показали потребность в определенной ими нише. Одна известная аналитическая компания была так заинтригована этим документом, что все аналитики в области данной категории продукта захотели выйти на связь, чтобы узнать подробности.
• Она разработала новое рекламное обеспечение продукта, приведя в соответствие маркетинговую презентацию и веб-сайт – так, чтобы все они транслировали одно и то же везде, куда смотрели клиенты.
• Она одинаково хорошо взаимодействовала с разработчиками и специалистами по продажам, работая с ними в едином ритме, адаптируя материалы так часто, как это было необходимо. Все сотрудники их маленькой компании сразу признали ее исключительно ценным членом команды.
• Они разработали и приняли маркетинговую стратегию. Таким образом, даже если Джози и не делала всю работу сама, остальная команда знала все «почему и зачем», когда дело касалось маркетинговых операций.
В итоге компания N приобрела крупных клиентов и рыночный импульс. Но все происходило медленнее и мучительнее, чем могло бы. Если бы они ввели продуктовый маркетинг раньше, они бы скорее нашли и устранили проблемы выхода на рынок. Вместо этого они потратили массу времени, денег и ресурсов на то, что оказалось неэффективным.
Маркетинг может казаться слишком сложным и непонятным людям, которые всю жизнь занимаются разработкой продуктов. Продуктовый маркетинг – это костяк, вокруг которого формируется основная часть работы, связанной с маркетингом и продажами. Вот почему в технологической компании, где есть только один сотрудник, который занимается маркетингом, он должен быть продуктовым маркетологом. Это условие, при котором вы быстрее придете к достижению своих целей. Но еще важнее самой работы то, кто именно ее выполняет и насколько эффективно. Если вы инвестируете в создание высококачественных продуктов, крайне важно также инвестировать и в грамотный продуктовый маркетинг.
Глава 10. Индивидуальный коучинг
Я удивлюсь, если узнаю, что вы ничего не слышали о методе коучинга «один на один». Возможно, вы пытались применять какой-либо вариант этого метода. Но, судя по моим беседам с немалым количеством менеджеров по продукту и продуктовых лидеров, ваш опыт тоже, скорее всего, был не очень удачным. А ведь это основа коучинга.
Когда я (Марти) писал эти строки, то пытался вспомнить, где я этому научился и кто был теми ключевыми фигурами, что оказали влияние на мои взгляды. По прошествии стольких лет трудно вспомнить детали, но тем не менее более десятка лучших менеджеров помогли мне в профессиональном развитии – либо напрямую, как начальники, либо косвенно, как коллеги, у которых я учился. Примером второго варианта является Бен Хоровиц: он произвел большое впечатление на меня в том, что касается этого метода.
Данная глава предназначена для руководителя специалистов по продукту, которые сами не занимают руководящих постов, но отвечают за наём и развитие менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ИНДИВИДУАЛЬНОГО КОУЧИНГА
Цель
Главная цель индивидуального коучинга – помочь специалисту по продукту в развитии и совершенствовании профессиональных и личностных умений и навыков. Да, вы обновите знание ситуации. Да, вы научитесь обсуждать работу. Но самое главное заключается в том, чтобы сначала помочь человеку стать компетентным сотрудником, а затем полностью раскрыть его потенциал. Если вы перестанете ясно видеть цель, коуч-сессии быстро утратят реальную ценность.
Взаимоотношения
Взаимоотношения в данном случае зависят от уровня доверия. Специалист по продукту должен понимать, что вы, как руководитель, искренне стремитесь помочь ему достичь полного раскрытия его способностей. Это ваша основная работа как руководителя. Если ваш сотрудник эффективно работает и продвигается по службе, значит, вы хорошо справились со своей работой. И наоборот, если сотрудник не способен достичь надлежащего уровня компетентности, значит, вы потерпели неудачу. Что касается специалиста по продукту, то он должен понимать: чтобы добиться общего успеха, вам необходимо доверять друг другу, рассчитывать друг на друга и, что важнее всего, учиться говорить друг с другом честно и откровенно.
Адаптация
Каждому новому сотруднику – специалисту по продукту необходим период адаптации для приобретения навыков и знаний, которые требуются, чтобы войти в курс дела и достичь надлежащего уровня компетентности.
Все люди разные, и каждый привносит в работу свои индивидуальные опыт и знания. В главе 8, «Оценка», я рассказывал об инструменте, который использую для быстрой оценки нового специалиста по продукту, чтобы определить область, на которую нужно обратить особое внимание. Но пока специалист по продукту наберет достаточную силу, дабы считаться компетентным, вы обязаны проследить за тем, чтобы он не навредил команде и принимал разумные решения.
Как правило, этот период строгого контроля продолжается от двух до трех месяцев и предполагает гораздо более интенсивные отношения между коучем и сотрудником, чем постоянный процесс коучинга, который происходит, когда специалист по продукту уже готов к самостоятельной работе.
Регулярность
Насчет этого фактора существуют самые разные мнения, но я твердо убежден – индивидуальная коуч-сессия должна продолжаться не менее 30 минут и проводиться раз в неделю. Кроме того, коуч-сессия – дело очень важное. Ее не стоит превращать в одну из встреч из серии «Может, пропустим на этой неделе?». Иногда можно ее перенести, но отменять не следует.
В период адаптации нового менеджера по продукту, который еще не дорос до нужного уровня компетентности, коучинг можно проводить два-три раза в неделю или даже ежедневно.
Когда между руководителем и сотрудником установятся доверительные отношения, индивидуальный коучинг можно с успехом проводить по видеосвязи. Главное – создать среду, благоприятную для честных, конструктивных дискуссий и развития отношений.
Обмен контекстом
Если вы собираетесь предоставить вашему специалисту по продукту полномочия для решения проблем наиболее эффективным способом, который считает подходящим его команда, то вы, как лидер и менеджер, должны обеспечить его стратегическим контекстом.
Это означает, что он должен понимать, в чем заключаются миссия и цели компании на несколько лет вперед, каково видение продукта, каковы продуктовая стратегия для продукта в широком смысле и командные цели, поставленные конкретно перед его продуктовой командой.
Основная часть этой работы приходится на период адаптации, но ежеквартально вы должны обсуждать конкретные цели команды на ближайший квартал. Иногда эти обсуждения протекают довольно непросто.
«Домашняя работа»
У специалиста по продукту просто нет другого выхода, кроме как выполнять свою «домашнюю работу». Это – основа повышения его компетентности и главное занятие на протяжении периода адаптации. Вы можете рекомендовать ему подходящие ресурсы и давать ответы на вопросы по теме, но именно на нем лежит обязанность тратить время и силы на выполнение «домашней работы» и приобретение знаний.
Что на самом деле представляет собой эта «домашняя работа»? Для менеджера по продукту это значит, что он должен досконально изучить продукт. Он должен изучать пользователей и клиентов. Изучать данные. Изучать возможности эффективных технологий. Изучать свою отрасль. Изучать разные аспекты бизнеса, особенно вопросы финансов, продаж, выхода на рынок, обслуживания, а также правовой аспект.
Думать и действовать как специалист по продукту
Помимо выполнения «домашней работы», сотрудник продуктовой команды должен в процессе коучинга научиться думать и действовать как сильный специалист по продукту.
Что значит – думать как специалист по продукту? Это значит, что нужно сосредоточиться на достижении результата. Кроме того, следует учитывать все факторы риска: ценность, удобство в использовании, осуществимость, жизнеспособность бизнеса. Нужно уметь мыслить целостно, принимая во внимание все аспекты бизнеса и продукта. Нужно заранее предвидеть связанные с продуктом этические нюансы и их последствия. Нужно применять креативный подход к решению проблем. Проявлять стойкость перед лицом трудностей. Максимально использовать инжиниринг и искусство возможного. Максимально применять дизайн и возможности пользовательского опыта. Максимально использовать полученные данные для обучения и представления убедительных аргументов.
А что значит – действовать как специалист по продукту? Прежде всего – уметь слушать. Уметь сотрудничать. Делиться знаниями. Заниматься «евангелизацией». Уметь вдохновлять окружающих. Отдавать должное заслугам других и уметь признавать свои ошибки. Брать на себя ответственность. Понимать, что вы можете чего-то не знать, и признаваться, когда вам что-то не известно. Проявлять скромность. Выстраивать отношения с разными сотрудниками компании. Знать клиентов на личном уровне. Быть лидером.
Целостный подход
Известен также как «соединение фрагментов в цельную картину». Нельзя ожидать от каждого специалиста по продукту, что он сможет постоянно быть в курсе, что делают другие продуктовые команды. Одно из важных преимуществ индивидуального коучинга в том, что вы получаете информацию о деятельности и проблемах разных команд, и очень возможно, что вы станете первым, кто разглядит назревающую проблему или дублирование в их работе. Именно на вас лежит обязанность выявить эти потенциально проблемные области, оценить нежелательные последствия и убедить специалиста по продукту совместно с другими коллегами урегулировать конфликт. И если необходимо, самому принять меры по устранению конфликта.
Как обеспечить обратную связь
Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.
Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно – напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.
Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.
Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.
Постоянное совершенствование
Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта – дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов – и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.
Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.
АНТИШАБЛОНЫ
Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.
Руководителю просто все равно
На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
Руководитель склонен к микроменеджменту
Действительно, легче просто раздать конкретные инструкции и контролировать каждый шаг: дать сотруднику список заданий, которые нужно выполнить, а если у него возникнет необходимость принять какое-нибудь реальное решение, пусть доведет это до вашего сведения, и вы сами все решите. Перечисление всех причин, по которым данный метод ведет к неутешительному результату, выходит за рамки этой главы. Но в любом случае микроменеджмент не способствует повышению компетентности персонала до нужного уровня, это не масштабируется.
Руководитель больше говорит, чем слушает
Нет ничего плохого в том, что вы подготовитесь к коуч-сессии и наметите некоторые пункты для обсуждения. Однако важно не забывать, что коуч-сессия нужна прежде всего вашему сотруднику, а не вам. Вы легко можете проговорить 30 минут без перерыва, после чего времени ни на что не останется. Более того, важно понимать, что каждый человек учится в своем темпе – а в каком, вы можете узнать, только если будете слушать, а не говорить.
Руководитель не дает неприятную обратную связь
Действительно, научиться давать откровенную, честную, конструктивную обратную связь трудно. Но если этого не делать, ваш сотрудник не будет расти профессионально и улучшать свои навыки так быстро, как это необходимо. В результате во время очередной оценки эффективности персонала сотрудник бывает крайне удивлен, услышав критику в свой адрес.
Поясню, что я имею в виду: во время оценки эффективности персонала никаких сюрпризов не предполагается – все должно быть обсуждено в подробностях в течение предыдущих месяцев. Мы отдельно рассмотрим это мероприятие немного позже, поскольку оно служит источником огорчений и тревог для всех сторон. А пока достаточно запомнить одну важную вещь: эта процедура не является ключевым инструментом для профессионального и личностного роста персонала, в отличие от еженедельного коучинга «один на один».
Руководитель не уверен в себе и/или некомпетентен
Метод индивидуального коучинга основан на том, что вы как руководитель сами достаточно компетентны (в противном случае вы не сможете повышать чью-то компетентность) и настолько уверены в своем вкладе в общее дело и в своей ценности, что с удовольствием признаёте достижения других, если они хорошо работают, и не боитесь их успеха. К сожалению, все мы сталкиваемся с руководителями, которые по какой-то причине ведут себя иначе. Обеспечить компанию сильными профильными управленцами – это задача руководителя продуктового направления в крупной компании и генерального директора в стартапе.
Как уже было отмечено выше, если лично у вас нет необходимого опыта, чтобы обучать и развивать других, нужно незамедлительно найти какого-либо продуктового лидера, который стал бы коучем уже для вас. Не относитесь к этому легкомысленно.
Менеджер не умеет вовремя выйти из проигрышной ситуации
Сомневаюсь, стоит ли говорить об этом, поскольку, на мой взгляд, это крайняя мера. Но иногда встречаются руководители, которые месяцами добросовестно, не покладая рук и со знанием дела, обучают сотрудника всему необходимому. Тем не менее складывается впечатление, что им не удается довести человека до нужного уровня компетентности.
Важно понять, что не каждому дано стать специалистом по продукту. Когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, чаще всего причина кроется в том, что человека просто перевели из другого отдела. До этого он был клиентом и хорошо знал продукт, или был знаком с CEO, или еще что-нибудь, но у него нет стержня, который позволяет преуспеть именно в этой роли.
И еще. Надеюсь, всем ясно, что роли в создании продукта, которые выполняют менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид, не являются «младшими» (подчиненными) ролями.
Человек, которому нужно ежедневно указывать, что делать, не подходит для роли специалиста по продукту. Это тоже не масштабируется. Вам нужны люди, которые способны развивать свои навыки и знания, чтобы стать компетентными специалистами по продукту – такими, перед которыми можно поставить цель и рассчитывать, что они найдут способ ее достичь.
Я уверен, что в этом случае вы ответственны за то, чтобы довести нового специалиста по продукту до необходимого уровня компетентности. Если вы не можете решить эту задачу в течение разумного периода времени (обычно от 3 до 6 месяцев), то вы должны помочь сотруднику найти более подходящую работу, где он сможет добиться успеха.
ПОДВОДЯ ИТОГИ
Если вы – продуктовый лидер и никогда не уделяли особого внимания коучингу, надеюсь, теперь вы поняли, что именно в этом и состоит на самом деле ваша работа. Используя вышеизложенное как основу, направьте все усилия на то, чтобы стать хорошим коучем для своего персонала.
Для продуктовых лидеров продуктовая команда и есть продукт. Создание эффективной команды дает возможность разрабатывать выдающиеся продукты.
Если вы – специалист по продукту и не проходили подобного рода непрерывного интенсивного обучения с индивидуальным коучем, то теперь, надеюсь, вы поставите этот вопрос перед вашим менеджером. И посмотрите, готов ли он тратить свое время, чтобы помочь вам полностью раскрыть свой потенциал.
Если вы начинаете свою профессиональную карьеру как специалист по продукту и оцениваете компании и позиции с точки зрения своих перспектив, то самое важное, что вы можете сделать на собеседовании (после того как убедите компанию, что у вас есть потенциал и в вас стоит вкладываться), – постарайтесь определить, готов ли наниматель обеспечить вам коучинг такого уровня и способен ли он в принципе это сделать.
Глава 11. Письменное изложение аргументов
В предыдущей главе я упоминал о важности индивидуальных коуч-сессий между менеджером и его сотрудником. Этот метод обеспечивает непрерывный процесс обучения, который помогает специалисту по продукту раскрыть потенциал.
А в этой главе я бы хотел обсудить мой любимый инструмент коучинга, помогающий специалистам по продукту обрести уникальность. Этот инструмент – письменное изложение аргументов.
Сначала я должен признать, что из всех разнообразных методов коучинга, которыми я владею и которые использую в своей практике, данный инструмент встречает наибольшее сопротивление. Более того, среди тех, с кем я работал, было немало людей, которых буквально приходилось заставлять применять этот метод.
Дело не в том, что люди сомневаются в его эффективности, а в том, что порой он может казаться трудным и неприятным. И как это часто бывает, больше всего противников этого метода среди тех, кто сильнее всего в нем нуждается.
Специалисты по продукту, особенно менеджеры по продукту, постоянно должны приводить какие-то аргументы для обоснования своего мнения и для убеждения других. И это касается не каких-то незначительных вещей, а случаев, когда речь идет о больших расходах и рисках. Наглядный пример – крупные проекты и сопряженные с ними дополнительные усилия: естественно, находится немало людей, которые начинают задавать вопросы и сомневаться в необходимости этой работы. Обычно это топ-менеджеры из разных подразделений компании, но часто начинать надо с убеждения вашей собственной команды.
Метод, о котором я говорю, представляет собой способ объяснения ваших аргументов и рекомендаций в письменном виде.
Хочу пояснить, что я не имею в виду техническое задание или что-то подобное. Такого рода документ не преследует цель кого-то в чем-то убедить – он просто описывает детали того, что вы хотите создать.
Я говорю о документе объемом примерно в шесть страниц, в котором охарактеризована в повествовательной форме проблема, которую вы пытаетесь решить, дано объяснение, почему это будет представлять ценность для ваших клиентов и для вашего бизнеса, и приведена ваша стратегия решения проблемы. Если изложение ваших аргументов выполнено грамотно, вам удастся вдохновить и убедить адресата.
Одна компания сделала письменное изложение аргументов основой для своей деятельности и внедрения инноваций. Это Amazon. Они используют данный метод шире, чем какая-либо другая из известных мне компаний, и я думаю, что неслучайно они относятся к числу тех международных компаний, которые наиболее последовательно внедряют инновации.
Дело вот в чем. Вам как специалисту по продукту не составит труда во время какого-нибудь стартового совещания сделать презентацию в формате PowerPoint, немного пожестикулировать, выдать несколько параметров и тем самым создать впечатление энтузиазма и уверенности. А затем наблюдать, как совещание скатывается к варианту «разработка комитетом» или, что нисколько не лучше, все просто испытывают разочарование и обращаются за руководящими указаниями к самому высокопоставленному участнику совещания.
Когда такое происходит, мне становится ясно, что специалист по продукту не сделал необходимую «домашнюю работу». Он не совсем разбирается в теме. Он приводит слабые аргументы. Он уделил недостаточно внимания рассмотрению разных точек зрения и анализу ограничений.
Достоинство письменного изложения аргументов состоит в том, что оно делает эти недостатки очевидными.
Всем нам приходилось видеть, как специалисты по продукту хвастливо отстаивают свою точку зрения, делая вид, что прекрасно знают, о чем говорят. При использовании письменного изложения аргументов подобная фальсификация невозможна.
Как заявляет об этом бывший инженер-разработчик компании Netscape и многолетний лидер Amazon Брэд Портер, «скорость и масштаб – это оружие, и Amazon уже всем раскрыл свой секрет – если только они достаточно дисциплинированны, чтобы им воспользоваться».
Несмотря на 25-летний опыт компании Amazon в реализации высокотехнологичных инноваций, большинство известных мне специалистов по продукту стараются делать все возможное, чтобы избежать письменного анализа и зафиксированных рекомендаций. Тем не менее это самая полезная вещь, которую они могут сделать, чтобы быстрее двигаться вперед и принимать более эффективные решения.
Вот почему я сначала заострил ваше внимание на методе индивидуального коучинга. Крайне мало специалистов по продукту достаточно дисциплинированны, чтобы написать этот документ и столкнуться с вопиющими нестыковками в своих аргументах. Однако руководитель может обучать специалистов по продукту, используя данный инструмент.
Письменное изложение аргументов занимает несколько страниц, затем следуют ответы на часто задаваемые вопросы. Смысл в том, чтобы предвосхитить разные опасения и возражения, которые могут исходить от ключевых руководителей и стейкхолдеров, не жалеть времени на то, чтобы рассматривать проблемные вопросы и записывать четкие и понятные ответы на эти потенциальные возражения, а затем анализировать эти ответы перед людьми, высказывающими эти опасения. Потом, когда руководитель прочитает этот документ, он увидит, что вы предвидели вопросы и продумали ответы, и поймет, что вы выполнили «домашнюю работу».
Вы можете использовать этот документ в начале совещания для принятия решения, как это делают в Amazon. Или, даже если вы решите провести пресловутую презентацию в формате PowerPoint, уверяю вас, что усердная работа над письменным изложением своих аргументов облегчит вам задачу: ваша презентация будет непосредственно вытекать из вашего повествования. Презентация от этого очень выиграет, а ваша очевидная подготовленность произведет на аудиторию вполне заслуженное впечатление.
В начале своей карьеры меня самого приходилось в этом убеждать, и я благодарен, что мне попался руководитель, который выпихнул меня из зоны комфорта и заставил это делать. С тех пор я продолжаю хранить преданность данному методу.
Я часто его использую. Когда работаю над новой презентацией, я заставляю себя сначала письменно изложить аргументы, добиваясь того, чтобы описание было логически выверенным и убедительным. Потом проверяю документ на людях, которых я уважаю и которые наверняка скажут мне всю правду, и только после этого создаю настоящую презентацию.
Если вы никогда не пробовали использовать этот метод, надеюсь, при ближайшем удобном случае вы попытаетесь это сделать. Приготовьтесь к тому, что будете испытывать некоторый дискомфорт. Обязательно включите в свое повествование мнения членов вашей команды и основных стейкхолдеров. Не жалейте времени, чтобы сделать изложение ясным, немногословным, конкретным и убедительным. Я уверен, что в результате потраченных усилий вы станете гораздо сильнее как специалист по продукту.
Бесплатный фрагмент закончился.
