Читать книгу: «Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру», страница 3

1.4. Вовлеченность как феномен российского менталитета

Й. Хеллевиг (2012) отмечает такие особенности россиян, как гибкость и восприимчивость к культуре вовлеченности. Если созданы условия, способствующие реализации их внутренней мотивации, российские сотрудники проявляют творческую активность, энтузиазм, они способны легко «заражаться» общим порывом, чрезвычайно трудолюбивы и преданы компании. Они любознательны, проявляют творческий подход, постоянно стремятся к самосовершенствованию, образованию, обучению. Для россиян важно видеть общую картину, с которой связаны их производственные задачи, и чувствовать личную заинтересованность. Они независимы и свободолюбивы.

Автор утверждает, что ему удалось создать в России компанию «Awara» с культурой вовлеченности, обеспечивающей развитие у сотрудников самодисциплины и внутренней мотивации. По мнению Й. Хеллевига, в компании отсутствуют жесткая иерархия и бюрократия, в работе осуществляется ориентация на принципы управления проектами.

При определении подходов к формированию культуры вовлеченности представляется целесообразным учесть и другие особенности российских работников, в частности, названные М. Делягиным (2017). Автор отмечает, что справедливость – основа русской культуры, а важным проявлением справедливости является требовательность к себе и другим. Для сохранения своего статуса в коллективе необходимо честно и в полном объеме исполнять оговоренные обязанности, а пренебрегающий правами других утрачивает свой статус.

В российской культуре соединяются европейский индивидуализм и азиатская потребность в насильственном внешнем объединении. «Принудительное внешнее объединение с полностью свободных внутренне элементов – формула российского общества. Каждый коллектив раздирается внутри конкуренцией и является монолитом при конкуренции с другими коллективами» (Делягин, 2017). Но именно сочетание единства коллектива по отношению к внешнему фактору и жесткая внутренняя конкуренция создает предпосылки для успешного решения сложных нестандартных задач. Россиянин не может эффективно трудиться, не ставя перед собой сверхзадачи, придающей его труду высший смысл. Он склонен к уникальной, единичной, даже разовой работе, которую он воспринимает как более достойную по сравнению с монотонной однообразной деятельностью. При этом важно, что материальное стимулирование для русского человека является значимым только в рамках решения принятой сверхзадачи и является вторичным по сравнению с одобрением коллег.

И. А. Ильин отмечает, что для России важна духовная составляющая. «Человек, имеющий духовное бытие и характер, говорит и живет иначе: «Я думаю, решаю и поступаю так и только так; иначе я не могу и не хочу, и не должен, и не смею; я не могу хотеть иначе; и не хотел бы иначе мочь; ибо это и только это соответствует сразу – и требованию Божьего дела на земля, и голосу моей совести, в котором мой инстинкт и мой дух слились воедино» (Шмелев, Ильин, 1999, с. 73). «Русскому человеку в массе даны три основные силы: гибкий, крепкий инстинкт самосохранения, изобретательный и подвижный, темпераментный в основном заряде и талантливый в проявлениях; яркая, глубокая, отзывчивая жизнь чувства; и сила созерцающего, образно мыслящего воображения» (там же, с. 77). «Русскому человеку необходимо что-то искренно и сильно любить, что на самом деле заслуживало бы этой любви; и во что-то искренно и крепко верить, что заслуживало бы этой веры…» (там же, с. 77). «Ум и воля приводятся у русского человека в движение любовью (или, соответственно, нелюбовью) и верою» (там же, с. 78).

И. А. Ильин выделяет одну особенность, которая важна для понимания вовлеченности в производственную деятельность. В определенном состоянии не человек охватывает, внимает умом какое-то внешнее для него естество (например, истину), «истина охватывает человеческое сердце и воображение, и ум» (там же, с. 78).

По мнению автора, такое состояние характерно для русского человека. «Человек с духовным характером слышит голос совести не после греха, а до поступка; и этот голос совести не мучает его укором, а предсказывает ему самое лучшее, объективно лучшее в каждом жизненном положении» (там же, с. 86).

Нами проведен анализ корпоративной культуры одного из ведущих российских ракетно-космических предприятий – ПАО «Ракетно-космическая корпорация „Энергия“ имени С.П. Королёва». В книгах Б. Е. Чертока, который был одним из ближайших соратников С. П. Королёва, с начала образования фирмы долгие годы участвовал в создании ракетно-космической техники, приводятся высказывания, характеризующие корпоративную культуру этого предприятия (Черток, 1999).

Автор выделяет удивительную атмосферу работы. «Чувство долга. Долга перед народом, Родиной, родителями, перед будущими поколениями и даже перед всем человечеством. По себе и своим современникам я убедился, что это чувство долга очень стойкое» (там же, с. 7). «Чувство долга и дисциплины превалировало над другими» (там же, с. 13). «С энтузиазмом восприняли принципиально новые идеи, исходившие из королевского Совета. Исторически свойственный крупным военачальникам консерватизм отступил перед открывшейся перспективой совершенно новой ракетной стратегии» (там же, с. 8). «Техническое творчество являлось призванием, смыслом жизни. Чистая наука рассматривалась не как самостоятельная цель, а как средство для достижения технических результатов, а в некоторых случаях и результатов в интересах государственной политики. <…> Индивидуальное научно-техническое творчество сочеталось с организаторской деятельностью, поисками наиболее плодотворных методов работы коллективов. <…> Коллективизм в научной работе оказался совершенно необходимым средством проведения исследований и достижения конечных практических результатов. Наиболее выдающиеся успехи достигались на стыках, сопряжениях различных наук и отраслей техники. Эти успехи были следствием тесной совместной работы ученых разных областей знаний. Только те научные школы добились выдающихся достижений, руководители которых с самого начала смело привлекали к своей творческой деятельности других талантливых людей, способных работать в специфических условиях создания больших систем. <…> Каждый ученый осознавал себя членом гигантской технократической системы, теснейшим образом связанной с государством и идеологией социалистического общества. Все были истинными патриотами, не помышлявшими ни о чем другом, кроме честного служения Родине. Общая мировоззренческая позиция различалась в деталях» (там же, с. 13–14).

Б. Е. Черток отмечает особенности трудовых коллективов и руководителей. «Средний возраст динамиков-теоретиков и разработчиков аппаратуры системы управления составлял 30 лет. Они на „целых" четыре года были старше и опытнее проектантов. Этих четырех лет оказалось достаточно, чтобы сделать реальной, казалось бы, задуманную „понарошку" систему» (там же, с. 172). «Ракетный комплекс – продукт коллективного творчества. <…> Мы в те годы никогда не выпячивали при удачах свою головную роль и не прикрывались смежниками при неудачах по их вине. Правда, мы требовали взаимности. Если виноват – признавай свою вину, ищи причину отказа в своей системе, но не пытайся оправдываться, перекладывая ответственность с целью выглядеть хорошим по всем параметрам. Такой стиль работы утвердился с самого начала на Совете главных» (там же, с. 394).

«Многолетний опыт показал, что даже самые обеспеченные коллективы, перед которыми поставлены целевые задачи по созданию новых систем, каким бы современным оборудованием их ни оснащали и сколько бы средств из госбюджета им ни давали, не способны решить задачу, если у коллектива в целом нет доверия к руководству. Вера в руководство на всех уровнях гораздо важнее для успеха в работе, чем уровень зарплаты, удобное рабочее место и перспектива получить жилплощадь» (там же, с. 281).

«Когда подбираете людей, коих хотите сделать своими единомышленниками, очень важно сформулировать перед любым из них его конкретную задачу, которая входит необходимой составной частью в решение всей проблемы в целом. Эта „целая проблема“ должна быть для творческой личности достаточно привлекательной» (там же, с. 292).

«Очень трудно передать читателю внешнюю и внутреннюю обстановку, определявшую нашу духовную жизнь, коллективизм, идейную убежденность» (там же, с. 218).

Приведенные высказывания позволяют почувствовать ту атмосферу, которая царила в корпорации при ее зарождении, развитии и первых победах. Можно утверждать, что это была корпоративная культура вовлеченности. Но формировалась она людьми с другими ценностями и в других условиях. Возможно ли это возродить в настоящее время?

1.5. Возрастные группы работников крупных российских компаний

Многочисленные исследования (Вишняков, 2016; Хухлаева, 2002; Чернобровкина, Куатов, 2007; Шкаратан и др., 2003) раскрывают влияние возрастных особенностей на эффективность производственной деятельности. Предварительный анализ возрастных особенностей работников Корпорации обусловил возможность рассмотрения четырех возрастных групп при проведении эмпирических исследований вовлеченности персонала:

– молодежь до 35 лет;

– работники среднего возраста (35–45 лет);

– работники старшего возраста (46 лет – предпенсионный возраст);

– работники пенсионного возраста.

1. Современным молодым работникам нужны не только классические мотиваторы – карьерный рост, высокая зарплата, хорошее рабочее место, им нужно нечто большее – эмоции, чувство драйва, благодаря которому они работают много и с удовольствием, испытывают чувство радости и гордости. Для них характерны следующие ценности: свобода, радость и веселье, результат как таковой, гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом исследователи отмечают их наивность и умение подчиняться. Для них важно немедленное вознаграждение.

2. Среднее поколение (35–45 лет) – это работники наиболее продуктивного возраста, когда достигается совершенство в профессиональной деятельности, многие признаются мастерами и лидерами. Представители этого поколения достигают относительной материальной самостоятельности. У них возникает широкий круг социальных связей. Важно учитывать, что это период переоценки личностных целей и притязаний. Кризис середины жизни определяется расхождением между мечтами, целями молодости и реально достигнутыми результатами. Как правило, люди начинают пессимистично оценивать свое будущее, они могут впадать в депрессию или проявляют необоснованную активность, меняя работу, место жительства, семью. Чрезмерные усилия на работе могут приводить к переутомлению и даже эмоциональному выгоранию. Профессиональное выгорание развивается на фоне хронического стресса и ведет к истощению эмоционально-энергических ресурсов человека.

3. Работники старшего поколения (46 лет – предпенсионный возраст) работу часто ставят на первое место. Труд из средства обеспечения своего существования превращается для них в смысл жизни. Они способны самостоятельно действовать и брать на себя ответственность, выполняют более сложные, ответственные и напряженные работы; у многих из них возрастает производительность труда. Для людей данной возрастной группы исчезает или становится менее значимой потребность в должностном росте, их в большей степени интересует профессиональное и личностное развитие. У старшего поколения высока лояльность работодателю, они дорожат своим рабочим местом, что часто обусловлено следующими причинами: нехватка средств для достойного существования семьи, интерес к своей профессии и желание как можно дольше сохранять существующий круг общения.

Работники непосредственно предпенсионного возраста вынуждены одновременно приспосабливаться к возрастным изменениям и к потере статуса, социальных ролей. Среди них выделяются две группы по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом. Во вторую группу включают тех, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в частности, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих; они готовы еще долго работать. Работникам этого возраста важно иметь стабильность во всем, в том числе в соблюдении норм трудовой этики и уверенность в стабильном доходе. У многих в мотивационной сфере проявляется альтруизм.

4. У многих работников пенсионного возраста труд из средства в значительной степени превратился в смысл жизни. Многие компании стремятся сохранить работников пенсионного возраста только в том случае, если они являются уникальными специалистами и способствуют решению важных для организации задач. В противном случае компании используют различные способы для того, чтобы отправить работников этой возрастной группы на заслуженный отдых. Они имеют стабильный доход (пенсия, выплачиваемая государством), жизненный опыт и хорошее образование. Если работники видят, что им есть, с кем поделиться своим опытом, знаниями, то они, как правило, делают это с энтузиазмом; это повышает их значимость, самооценку. Специалисты пожилого возраста оказывают положительное влияние на работоспособность и производительность труда коллектива, в котором они работают. В каждой компании есть почетные работники, которых уважают, которыми гордятся, на них ориентируются, их мнение является важным для коллег. У зрелых специалистов наработана сеть профессиональных связей. Для людей этого возраста важным является осознание необходимости завершения начатого дела. У многих на первый план выходит внутренняя работа над собой, итогом которой должно быть принятие своего жизненного пути. При этом у пожилых людей возникает ряд социальных и духовных проблем, которые приходится учитывать при организации работы с людьми этого возраста.

Отмеченные особенности выделенных возрастных групп требуют особого отношения при исследовании вовлеченности персонала крупной компании.

Выводы по главе 1

1. Многочисленные исследования показывают, что феномен вовлеченности работников в производственную деятельность и корпоративную культуру компании необходимо учитывать в современных системах управления персоналом крупных компаний. Для повышения эффективности труда в жестких экономических условиях необходимо проведение регулярного мониторинга влияния проводимых в компании мероприятий на формирование корпоративной культуры вовлеченности.

2. Вовлеченность работника в производственную деятельность характеризуется тем, что, обладая внутренней предрасположенностью к вовлеченности, он оказывается в определенном внешнем потоке, обусловленном выполняемой работой, взаимодействием с коллегами и рядом других факторов. Это состояние человека приводит к максимальной эффективности его трудовой деятельности, получению полной удовлетворенности.

3. Корпоративная культура вовлеченности возникает в компаниях, где проводится работа по созданию специфических условий, по целенаправленному внешнему управлению персоналом, а также отбору вовлеченных работников и развитию их внутренней предрасположенности к вовлеченности.

4. Для эффективного управления персоналом крупных российских компаний необходимо учитывать не только общие характеристики, но и специфику предприятий, которые могут оказывать более существенное влияние на персонал.

5. Многочисленные исследования позволяют предположить, что вовлеченность является определенным феноменом российского менталитета.

6. При исследовании персонала крупных российских компаний следует учитывать специфические особенности четырех возрастных групп:

– молодежь до 35 лет;

– работники среднего возраста (35–45 лет);

– работники старшего возраста (46 лет – предпенсионный возраст);

– работники пенсионного возраста.

Глава 2
Методические подходы к исследованию вовлеченности

2.1. Специфика ПАО «Ракетно-космическая корпорация „Энергия“ имени С. П. Королёва»

ПАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С. П. Королёва» (далее – Корпорация) осуществляет деятельность в ракетно-космической отрасли начиная с 1946 года, со времени образования коллектива разработчиков баллистических ракет дальнего действия во главе с главным конструктором ракетно-космических систем и основоположником российской практической космонавтики С. П. Королевым. Предприятие стало родоначальником практически всех направлений отечественной ракетной и космической техники. С Корпорацией связаны первые в мире шаги по исследованию космического пространства (искусственный спутник Земли, исследовательские полеты к Луне, Марсу, Венере), первые отечественные космические аппараты связи «Молния» и наблюдения Земли «Зенит», первый полет Ю. А. Гагарина в космическое пространство. Корпорация сохранила стране лидирующие позиции в пилотируемой космонавтике на протяжение многих десятилетий: создание первого поколения орбитальных станций, многоразовой космической системы «Энергия-Буран», системы транспортно-технического обслуживания Международной космической станции на базе пилотируемых кораблей «Союз» и грузовых кораблей «Прогресс».

Сегодня Корпорация – ведущее российское ракетно-космическое предприятие, головная организация по пилотируемым космическим системам, ведет работы по созданию автоматических космических систем и средств межорбитальной транспортировки, высокотехнологичных систем различного назначения.

В настоящее время в Корпорации работает около 8 тысяч человек.

Кадровая политика направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала для обеспечения выполнения программы работ предприятия. Кадровой стратегией предусмотрены:

– участие в разработке и реализации концепции развития Корпорации в условиях рыночной экономики;

– обеспечение предприятия работниками на основе перспективных планов комплектования и подготовки кадров;

– снижение текучести высококвалифицированных работников и молодежи;

– совершенствование структуры персонала и омоложение коллектива с целью обеспечения преемственности в работе и управлении;

– улучшение работы с кадрами в подразделениях и повышение ответственности руководителей всех уровней за это направление деятельности;

– обеспечение плановой подготовки и расстановки руководящего состава, преемственности в руководстве;

– внедрение системы целевой подготовки специалистов, более ранней специализации учащихся и студентов, осуществление подготовки персонала с учетом потребностей и развития науки и производства.

У Корпорации проявляются и традиционные для современных российских предприятий проблемы: недостаточно высокий уровень производительности труда, устаревает материально-техническая база, существующие финансовые ограничения часто затрудняют эффективное использование материального стимулирования персонала, повышается средний возраст персонала, изменяются ценностные ориентации работников. При этом Корпорация стремится использовать передовые подходы в управлении персоналом.

Все это и обусловило актуальность исследования вовлеченности персонала Корпорации.