Читать книгу: «Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру», страница 2

Но теория лояльности в большей степени базируется на внешнем воздействии, стимулировании, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным хорошо работать, получая предоставленные льготы. Теория же вовлеченности ориентирована на подбор сотрудников, склонных к состоянию вовлеченности, на создание условий, в которых у человека раскрываются такие его внутренние качества, как самодисциплина, самомотивация, возникает внутреннее желание эффективно работать на благо компании. Несколько упрощенно можно сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он делает выбор не на основании логики и сравнения выгод и потерь, а потому что искренне хочет эффективно трудиться, он не может поступать иначе, таковы его жизненные ценности. Возможно, это более эмоциональный выбор. Условно различие этих понятий такое же, как разница между представлениями о «браке по расчету» и «браке по любви». Внешний результат может быть одинаковым, а внутреннее состояние людей существенно отличается, и счастье двоих заметно всем окружающим.

Сравнивая понятия «вовлеченность» и «лояльность», необходимо обозначить место понятия «удовлетворенность». В недавнем прошлом менеджеры компаний ограничивались стремлением создать среду, в которой сотрудники были бы удовлетворены содержанием и условиями работы. В настоящее время исследователи утверждают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению производительности и качества работы. Более того, проработав определенное время, сотрудник, удовлетворенный достойной оплатой труда, условиями работы, взаимоотношениями в коллективе, близким расположением компании от места проживания, предоставляемым социальным пакетом, перестает эффективно работать, как обещал при приеме, а начинает интенсивно пользоваться имеющимися выгодами и льготами, уделяя меньше времени, энергии и сил работе.

Приведенные описания феномена «вовлеченность» показывают, что он неразрывно связан с мотивацией. Чаще всего, «мотивация» определяется как «побуждение к действию» или как «условия, при которых у работника возникают требуемые желания и стремления» (Базаров, 2015; Хеллевиг, 2012; Чиксентмихайи, 2017). Мотивированный человек прилагает дополнительные усилия, чтобы достичь поставленной цели. При этом у него может возникнуть внутреннее стремление качественно выполнять работу, а может и не возникнуть. При сходстве поведенческих проявлений есть основание утверждать, что люди с внутренней мотивацией выполняют работу лучше, качественней и ответственней, чем сотрудники, деятельность которых обусловлена только внешними стимулами (Аржинт, 2010; Баженова, 2009; Батыров, 2016; Бергер, 2014; Бершидский, 2011; Клочков, 2010; Мондрус, 2009).

Чаще всего внешнее стимулирование связывают с оплатой труда. Но современные исследователи пришли к выводу, что зарплата и материальные льготы, если и остаются значимыми, но не являются единственными средствами мотивации, а тем более самыми эффективными факторами, повышающими результаты профессиональной деятельности (Жолобова, 2014; Зимин, 2015; Миронова, 2010; Невзорова, 2016; Пермяков, 2010; Ряковский, 2010; Стэк, Берлингем, 2015; Трошина, 2015; Фаулер, 2016). При определенном уровне достатка возрастает роль морального поощрения (Баженова, 2009; Гамс, 2016). Большинство современных руководителей стремятся перейти от «кнута и пряника» к формированию драйвера, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Необходимо создать условия, в которых человек мотивирует себя сам благодаря своим особенностям, а также той деятельности, которую выполняет, и атмосфере в коллективе, корпоративной культуре компании.

Непосредственное влияние производственной деятельности на психическое состояние человека отмечают разные исследователи (Назаров-Бруни, 2009; Обознов, Бондаренко, Доценко, 2013; Рябов, 2013; Хижнякова, 2010).

А. А. Обознов, И. Н. Бондаренко, О. Н. Доценко (2013) обращают внимание на процессуальную мотивацию профессиональной деятельности и внутренние ресурсы субъекта, которые могут соответствовать или не соответствовать внешней мотивации. Для нас важно мнение авторов о том, что непосредственная деятельность может стать внутренним мотиватором для сотрудника.

Многочисленные примеры и высказывания зарубежных и отечественных исследователей показывают разнообразие и сложность взаимосвязи внешних факторов, воздействующих на человека, и особенностей самого сотрудника при возникновении состояния вовлеченности. Создается впечатление, что только детальное и конкретное изучение психологических особенностей и поведенческих компетенций каждого сотрудника может позволить целенаправленно управлять эффективностью работы персонала компании. Но при управлении человеческими ресурсами крупных компаний рассматривать, изучать и учитывать сложное взаимодействие множества различных аспектов у каждого сотрудника невозможно. Недопустимо и стремление отдельных практических психологов упростить многогранность понятия «вовлеченность» и определять это состояние только через ориентированное на результат внешнее проявление, например через производительность труда, или заменить вовлеченность лояльностью, когда человек эффективно работает только в обмен на льготы, предоставляемые компанией (Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Как правило, упрощенные подходы не отражают всей сущности феномена «вовлеченность» и позволяют решать практические задачи лишь в определенных очень узких и конкретных ситуациях (Коновалова, 2014; Ликинз, 2015).

1.2. Корпоративная культура вовлеченности

Важность организационной (корпоративной) культуры для производственной деятельности отмечают многие исследователи (Иванова, Журавлева, 2011; Кириченко, 2009; Лайкер, 2011; Макарова, 2015; Матвеева, 2015; Обознов, Бондаренко, Доценко, 2013; Онучин, Луцкина, Розин, 2012; Чуланова, Костюкова, 2016; Шейн, 2002; Штейгардт, 2017). В данной работе мы будем пользоваться понятием «корпоративная культура», не рассматривая его особенностей и отличий от понятия «организационная культура».

Можно утверждать, что данное понятие «корпоративная культура» является достаточно устойчивым и общепринятым. Раскрывая три уровня культуры: поверхностный, внутренний и глубинный, – Э. Шейн (2002) выделяет внешнее, видимое всеми проявление особенностей культуры, ценности и нормы, провозглашаемые руководством, и глубинные подсознательные убеждения персонала.

А. Н. Занковский отмечает, что при изучении корпоративной культуры важно учитывать два аспекта: культуру как характеристику предприятия, которую необходимо оптимизировать, и как описание особенностей, уникальности конкретной компании (Занковский, 2014). Автор предлагает определить корпоративную культуру как систему ценностей, норм и правил, доминирующих в организации в текущий период времени. Он выделил пять типов культуры, которые отражают этапы ее формирования. Происходит трансформация от разрозненных компонентов культуры или одновременного существования нескольких самостоятельных культур (I этап) через объединение внешних атрибутов (II этап), сближение декларируемых целей и ценностей (III этап), их принятие на когнитивном уровне (IV этап) к единым глубинным ценностям и убеждениям (V этап).

На раскрытии понятия «культура вовлеченности» построена работа Й. Хеллевига (Хеллевиг, 2012). Автор определяет корпоративную культуру как совокупность всех проявлений активности компании, поведения ее руководства и сотрудников и даже технологических процессов. Культура вовлеченности, по его мнению, создает в компании атмосферу, способствующую стремлению каждого сотрудника полностью сосредоточиться на решении не только задачи, поставленной непосредственно перед ним, но и на обеспечении успеха всей компании. При этом очевидно, что культура вовлеченности в первую очередь направлена на успешную реализацию бизнес-стратегии, на получение прибыли. Как уже отмечалось, Й. Хеллевиг подчеркивает, что политика вовлеченности способствует возникновению у человека желания прилагать максимальные усилия изнутри, а не благодаря внешнему стимулированию.

Отмечая отсутствие универсальных правил для различных компаний и отличающихся этапов их развития, А. Штейнгардт (2017) указывает на условия, способствующие формированию вовлеченных работников. Он выделяет миссию, видение, стратегическую цель компании, которые должны быть понятны и приняты всеми сотрудниками. Важно, чтобы лидер компании сам был вовлеченным. Коммуникации с ним сотрудников компании всех уровней должны быть открытыми и частыми, чтобы его решимость, уверенность в успехе, интерес к выполняемой работе передавались остальным. Руководителей всех уровней должны оценивать не только по результатам работы подчиненных, но и по тому, как они участвуют в формировании культуры вовлеченности в компании. Для этого руководители должны знать подчиненных, понимать их потребности. Каждый сотрудник должен реально ощущать, что компания занимается повышением его профессиональных компетенций, развитием его способностей, удовлетворением личных потребностей.

А. С. Егорова подготовила руководство по оценке и повышению вовлеченности персонала, в котором предлагает пошаговую процедуру построения корпоративной культуры вовлеченности, направленной на достижение запланированных бизнес-результатов (Егорова, 2014). Она описывает трудности, которые могут встретиться в процессе исследования, оценки текущего состояния уровня вовлеченности, а также при реализации конкретных мероприятий. Учитывая существование множества способов мотивации, А. С. Егорова считает возможным принимать в расчет не все возможные факторы, а только ведущие мотиваторы для той или иной категории работников конкретной компании в конкретных условиях.

Организации Hewitt Associates, Towers Watson, Gallup Inc., ЭКОПСИ Консалтинг предлагают методики для оценки вовлеченности персонала компаний (Базаров, 2015; Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Сравнение оцениваемых ими факторов и сопоставление методик расчета индексов вовлеченности показывают, что для разных типов компаний целесообразны свои подходы. Но в любом случае эффект от использования применяемых методик возможен, если проводится не разовое исследование корпоративной культуры, а учитывается динамика полученных результатов во времени в зависимости от целенаправленно проводимых мероприятий по формированию культуры вовлеченности. Только сопоставляя полученные оценки, можно говорить о положительном или отрицательном влиянии таких мероприятий.

При планировании управления персоналом российских предприятияй необходимо учитывать размер компании и национальные особенности работников.

1.3. Особенности современных крупных российских компаний

При рассмотрении проблемы вовлеченности важно понимать, какой профессиональной деятельностью занимаются работники и в какой компании они трудятся.

Очевидно, что крупный бизнес гораздо эффективнее среднего и малого, а корпоративная культура небольших фирм и крупных наукоемких производственных предприятий существенно различается. К.А. Кравченко отмечает, что предприятия среднего и малого бизнеса обеспечивают занятость значительной части населения и его стабильный доход (Кравченко, 2007). При этом опыт развитых стран со стабильной и растущей экономикой показывает, что именно крупной бизнес (такие корпорации и компании, как General Motors, Roal Dutch, Coca-Cola, Ford Motor, Mitsubishi и другие) определяет уровень экономического развития страны.

В настоящее время существует множество разработок в области управления персоналом небольших компаний. Для крупных компаний реальных предложений, полученных по результатам эмпирических исследований существенно меньше. В лучшем случае это описания истории развития и особенностей компании, которые были подготовлены бывшими руководителями этой организации.

Какие же они – крупные российские компании? Есть ли что-то общее? Возможно ли какое-то обобщение накопленного опыта?

Многие экономисты сравнивают современные крупные российские предприятия с «трубопроводами», которые ничего не производит, но являются «транспортером» денежных потоков в государственную казну. Но в России крупный бизнес – это не только основной налогоплательщик, но и своеобразный экономический «донор» развития регионов (Андрианова,1999; Парфенова, 2013; Пущен, 2006; Хотинская, 2013).

Современные крупные российские компании сформировались в экономических условиях перехода от административно-командной системы к рынку. Начало крупному бизнесу в России было положено в 1992–1993 годах, после издания президентских указов и постановлений правительства о формировании таких компаний, как ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», «ЛУКойл», ОАО «Российские железные дороги», которые рассматриваются как национальное достояние, не имеющее аналогов в мире.

Наметившийся в последние годы переход российской экономики от этапа первоначального накопления капитала к более цивилизованным рыночным отношениям поставил перед большинством крупных компаний вопросы о дальнейшем развитии. Основу современных направлений развития международных корпораций составляют процессы концентрации капитала. Являясь одним из наиболее важных инструментов оптимизации структуры бизнеса, концентрация капитала играет огромную роль в развитии отдельных отраслей и экономики в целом, что чрезвычайно важно для современной России.

В настоящее время существуют различные подходы к определению размеров компаний. Следует отметить, что, несмотря на достаточно большое количество фундаментальных научных исследований по вопросам функционирования крупных хозяйственных комплексов и их роли в развитии национальной экономики, какого-либо устоявшего подхода к оценке особенностей крупных компаний пока не существует. Для определения масштабов и уровня развития компании используются экономические, финансовые показатели, понятия «капитализация», «фундаментальная стоимость», «рыночная стоимость» (последние критерии особенно часто используются западными экономистами), положение организации в отрасли и многие другие подходы (Парфенова, 2013; Хотинская, 2013). Но, по мнению К. А. Кравченко (2007), представляется возможным в первом приближении для идентификации крупных российских компаний использовать наиболее очевидные универсальные критерии:

– оборот (от 100 млн долл. в год);

– численность сотрудников (от 5 тыс. сотрудников).

Крупный бизнес включает следующие основные функции: учет и ведение финансов; маркетинг; материально-техническое обеспечение; производственную и кадровую функцию. Но наряду с основными возможно выполнение и дополнительных функций: научно-исследовательские работы, поддержка инноваций и обеспечение обширных связей с общественными организациями.

Главная особенность крупного бизнеса заключается в том, что для увеличения доходов масштаб деятельности такого вида бизнеса должен постоянно расширяться. Если говорить об экономии и увеличении прибыли, то это, как правило, происходит за счет увеличения размеров предприятия, что, безусловно, приводит к изменению структуры производства и управления. Но большие структуры становятся менее гибкими, не столь быстро реагируют на внешние вызовы, проявляется формализм, бюрократия во внутренней деятельности, для осуществления контроля возникают новые структуры, противоречия между интересами структурных подразделений.

Т. Дил, А. Кеннеди (1999) выделяют четыре типа предприятия на основании характеристик их корпоративных культур:

– Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Портрет типичного сотрудника: бойцовские качества и агрессивные черты характера, твердость в своих решениях, постоянная готовность к соревнованию с другими.

– Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Сотрудники ведут интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Стремление угодить клиенту является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Типичный сотрудник: склонный быстро принимать несложные решения, активный, чаще всего молодого или среднего возраста, что связано с необходимостью много и энергично работать.

– Культура высокого риска и медленной обратной связи. Эта культура распространена в компаниях, где реализуются большие долгосрочные проекты. Тип такой культуры обеспечивает инвестирование существенных технических открытий и фундаментальных научных исследований. В компании ценятся профессиональные навыки и качества сотрудников, высока значимость иерархии и внутренней коммуникации. Работа требует максимальной тщательности и высокой ответственности за результат. Для сотрудников характерны осторожность, терпеливость, основательность.

– Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи порождает неудовлетворенность сотрудников, заставляет их сосредотачиваться на процессе, а не на результате труда.

Авторы отмечают взаимосвязь корпоративной культуры с особенностями производственной деятельности и характеристиками сотрудников этих компаний.

К. А. Кравченко (2006) утверждает, что принципиально механизмы управления персоналом преобразуются не сильно, изменяется только масштаб всех действий. Автор предлагает выделить несколько особенностей, которые отличают крупные компании от средних и небольших:

– наличие цели и стратегия (долгосрочность, высокая степень самостоятельности и ориентация на лучшие технологии как основа для конкуренции на рынке);

– сложная система управления (большое количество управленческих звеньев, разнородность бизнеса, факторы корпоративного управления, особенно в публичных компаниях);

– формализация и бюрократизация всех процессов (приоритетный характер структуры перед человеком; особые требования к порядку и преемственности опыта в связи с большим количеством сотрудников);

– ресурсы и возможности (больше возможностей для инвестиций и развития);

– репутация (повышенные репутационные риски. Репутация является одним из важнейших элементов успеха организации);

– широкая география деятельности (большое количество товаров и услуг требует поиска новых рынков за границами региона производства, выстраивания логистики и поставок);

– устойчивость (меньшая зависимость от краткосрочных колебаний рынка);

– уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом (механизмы социальной ответственности; градообразующие предприятия);

– корпоративная культура как основа сплочения большого количества сотрудников и элемент конкуренции на рынке;

– повышенные требования к качеству управления процессами и людьми.

Особенности подсистемы управления персоналом:

– необходимость и возможность долгосрочного планирования человеческих ресурсов, что связано со значительной стабильностью и самостоятельностью;

– унификация и формализация методов управления персоналом;

– появление новых функций управления персоналом (например, профориентационная работа в учебных заведениях, поиск и управление талантами);

– развитая внутренняя коммуникация с использованием современных информационных сетей;

– высокая социальная ответственность (например, градообразующие предприятия влияют на занятость местного населения, размер заработной платы на крупных предприятиях является индикатором для регионального рынка труда, слабая государственная поддержка социальной инфраструктуры в городах базирования производственных предприятий компании вынуждает крупные компании дополнительно финансировать социальную инфраструктуру и улучшать условия жизни семей сотрудников);

– развитая корпоративная культура;

– возрастание роли подразделений по управлению персоналом;

– повышенная значимость использования передовых информационных технологий при управлении персоналом.

В лучших крупных компаниях провозглашаются такие принципы, как профессионализм, ответственность и нацеленность на результат, уважение опыта и личности, неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к работникам и уважение их прав, умение и желание работать в команде, готовность к изменениям, открытость, справедливость, инициативность, энергичность. Работникам гарантируются творческая и интересная работа, возможность должностного роста и профессионального развития, конкурентная заработная плата, соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников; социальная ответственность руководства и работников.

Но есть у крупного бизнеса и слабые стороны, в частности при управлении персоналом:

– блокирование горизонтальных связей;

– избыточные отчетность и документооборот;

– неоправданно длительные сроки принятия решений;

– неполная, неструктурированная информация о персонале;

– высокая стоимость кадровых процедур подбора и обучения персонала;

– формирование команд не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности, оценки прежних заслуг;

– конкуренция менеджеров разного уровня между собой;

– негативный настрой в команде к возможности успешного использования новых подходов для решения старых задач;

– отсутствие технологии поиска и разработки механизмов реализации решений.

При наличии каких-то общих характеристик крупные компании в любом случае имеют свою историю, отличительные черты, неповторимую специфику управления технологическими процессами и работы с персоналом. Все это необходимо учитывать при планировании эмпирических исследований в конкретной организации.