Читать книгу: «Лидер наизнанку»

Глава 1. На златом крыльце сидели

 
…Кампрад, Джобс, Макиавелли,
Баффетт, Сталин, Брэнсон, Форд
И Наполеон (не торт).
 

Что там в конце считалки?

«Планы, битвы и мечты, а водить-то будешь ты», что-то в этом духе.

Я знаю, что многие из моих читателей, примерно половина, считают себя крутыми лидерами, и им очень хочется узнать, как им стать еще круче.

А другая половина пытается понять: «А я лидер вообще или нет?»

«Лидер (от англ. leader – «ведущий, первый, идущий впереди») – лицо в какой-либо группе, пользующееся большим авторитетом и обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия», – с умным видом говорит нам Википедия.

Определение не очень понятное. В какой такой группе? Кто в этой группе есть, и чем они занимаются? Что такое «авторитет» и «влияние»? Это когда ненавидят и боятся? Или когда любят? Как эти штуки могут конвертироваться в «управляющие действия»? И главное – почему именно он, этот человек, получил авторитет и стал в этой группе лидером? Что в нем такого особенного?

В общем, только запутала, Вики.

Уже тысячи лет мы сами отвечаем на вопрос «Кто такой лидер, и с чем он всех ест».

У нас в голове целая куча всяких мифов про лидерство. И они гораздо интереснее, чем всякие ученые определения психологов и социологов!

Причем, заметьте, эти наши мифы невероятно противоречивы. И это в них как раз и есть самое интересное. Вот смотрите.

• Лидер – это самый богатый, у него есть доступ ко всем ресурсам, он может других заставлять пахать, а сам пользоваться плодами.

Или наоборот: лидер – это мама, которая детишкам лучшие кусочки в клювик, а себе похуже, лидер за самое трудное берется, ответственность несет.

• Лидер – это генерал, который скачет во главе отряда, и капитан, который с тонущего корабля последним прыгает, короче – жертвует собой.

Или наоборот: лидер – это ловкий кукловод, манипулятор, серый кардинал, сидит себе за кулисами и за нитки дергает в полной безопасности. Короче – жертвует другими, не пачкает рук, не рискует, и люди для него пешки.

• Лидер – это самый сильный и хитрый, самый эффективный насильник.

Или наоборот: лидер – это самый просветленный, которому насилие не нужно, Иисус Христос или Лев Толстой.

• Лидер – это тот, кто владеет технологией, рассудком лучше всех пользуется, а не эмоциями, он безличный и абстрактно-справедливый, как закон.

Или наоборот: лидер – это самый чуткий, эмпатичный, интуитивный, исходящий из чаяний людей.

• Лидер – это трудоголик с неиссякаемой энергией, он все время сворачивает горы.

Или наоборот: лидер может себе позволить работать меньше, а отдыхать больше, чем простой смертный.

• Лидер всегда уверен в себе и все знает лучше всех. Он принимает решение единолично, задает ценности, является образцом.

Или наоборот: лидер окружает себя крутыми советниками, которым он доверяет, и вырабатывает консенсус, исходя из разных мнений.

• Лидер – рисковый интуит и тактик, который не боится принимать непродуманные решения («Ввяжемся в бой, а там посмотрим»).

Или наоборот: лидер – это осторожный, дальновидный и рассудительный человек, который лучше всех умеет все просчитывать.

• Лидер – это такой, как Гитлер или Сталин, чудовище и психопат, он стоит выше общепринятой морали.

Или наоборот: лидер – это человек честный, открытый, порядочный, и мораль для него не пустой звук.

• У лидера обязательно есть харизма, он нравится большинству, люди его любят.

Или наоборот: лидер может быть неудобным и странным чудаком, над которым часто смеются, зато он может принимать суперкреативные, оригинальные и неожиданные решения.

• Лидер может просто заставить, он не обязан объяснять и оправдываться, он делает.

Или наоборот: лидер умеет убеждать, вести за собой так, что люди не заметят его главенства.

• Лидер хранит и выражает существующий порядок.

Или наоборот: лидер ниспровергает чужой порядок и устанавливает свой.

• Лидер стоит над всеми, недосягаемый для простых смертных.

Или наоборот: лидер успевает побыть и пообщаться со всеми – и с рабочими, и с инженерами, и с бухгалтерами.

• Лидер всегда на арене и в свете софитов.

Или наоборот: лидер решает настоящие дела не публично, а в кулуарах, среди своих.

• Лидер всегда отвечает за себя и подчиненных, кто-то что-то натворил – последствия исправляет главный, вызывает огонь на себя.

Или наоборот: лидеру всегда есть чем прикрыться и есть кого назначить козлом отпущения.

• Лидер видит потребности общества, и они определяют его поведение.

Или наоборот: лидер сам решает, что необходимо, а что нет. Он определяет приоритеты общества.

• Лидер берет власть.

Или наоборот: лидеру вручают полномочия.

• Лидер гибкий, способный меняться.

Или наоборот: лидер стойкий, несгибаемый.

• Лидер тащит всех вперед за шкирку.

Или наоборот: лидер заботится о слабых, оберегает их.

• Лидерство добывают с бою, а потом защищают свой статус.

Или наоборот: люди выбирают лидера как самого достойного, у которого статус уже есть.

Видите, какие разные картинки?

Сколько же разных «лидерств» знает наше общество? Сколько непохожих друг на друга «типичных лидеров» мы считаем образцами, выводя из их поведения «непреложные законы – каким лидер должен быть»?

Снова зовем Вики:

«Первые признаки лидерства наблюдаются в животном мире. Для социальных животных характерно выделение из общей среды лидера (вожака), функцией которого становится поддержание внутренней иерархии при собственном доминирующем положении. Вожак получает преимущества – приоритетный доступ к ресурсам, но одновременно и несет бремя неудобств, в первую очередь связанных с защитой своего статуса».

А вот это уже по делу.

Но внимание! Вики говорит: «первые признаки лидерства». Почему это не само лидерство?

Почему нельзя напрямую проводить аналогию между лидерством у животных и людей?

Потому что набор ситуаций, с которыми сталкивается вожак стаи обезьян или волков – ограничен. А набор социальных ситуаций, с которыми имеют дело человеческие лидеры, – огромен. И разные ситуации требуют от лидера-человека – ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ КАЧЕСТВ.

Вот почему наши картинки получились такими разными! Вот почему в них столько противоречий! На самом деле картина выглядит так:

• иногда лидер – тот, кто должен пожертвовать собой, а иногда – тот, кто жертвует другими, проявляет агрессию;

• в некоторых ситуациях, обществах, сферах жизни, культурах лидер должен быть хранителем устоев, а в других – новатором;

• порой жизнь требует от лидера неиссякаемой энергии, стремительности, а порой – умения ждать и тонкой неторопливой внимательности;

и так далее.

Вот почему у нас в голове – и на Земле – столько разных лидеров.

Теперь конкретнее.

В российском культурном багаже больше образов, связанных, во-первых, с агрессией, энергией, первенством, жесткостью, авторитарностью лидера, а во-вторых – с его рациональностью, технократичностью, бесстрастием («лидер не поддается эмоциям»).

Первое – пожалуй, российская особенность, хотя и не специфически российская – этих образов много и на Западе, и на Востоке, только жесткость эта разная по своим оттенкам.

Второе – следствие того, что мы некритично заимствовали западные стереотипы времен индустриального общества – когда лидер был технократичен и механистичен.

С этими стереотипами нам труднее всего.

Мы накрепко усвоили, что «лидер – это успех», «лидер – это сила», «лидер во всем первый», «лидер действует рационально».

И нам трудно примирить с этим образом другие, относительно новые понятия. Трудно усвоить, что лидеру нужна эмпатия, а эмоции не мешают работе, а помогают – если их правильно «приготовить».

Когда люди слышат о них, они – нередко – скептически улыбаются: как это согласуется с представлениями о настоящем лидере: волевом, авторитетном «мачо»?

Именно в силу господства какого-то одного кластера представлений о лидерстве – людям трудно принять, что лидер может проявлять и принципиально иные качества.

Однако это происходит. И на практике мы видим, что «стереотипных лидеров» – не бывает вообще.

Любой лидер может обладать самыми разными сильными и слабыми сторонами. И сочетать их в неповторимой, собственной, уникальной пропорции, которая называется характером.

Моя книга именно об этом. Вот ее главная мысль:

лидерство строится на внутренних противоречиях лидера.

В этой книге я расскажу, по каким законам это происходит и какие механизмы при этом задействованы.

«А как насчет того, как стать самым крутым лидером?»

Об этом вы обязательно прочитаете!

«А лидер я или нет – узнаю?»

Непременно.

Ну что же – поехали!

Глава 2. Мумия лидера

С незапамятных времен все понимали, что лидер – это герой, а лучше – бог. Не то чтобы с большой буквы, потому что судьба и лидером владеет. Местный такой бог, свой. Но все равно – очень сильный, на голову (а то и на десять голов) выше всех остальных.

Конечно, древний лидер – это не какой-нибудь вам лавочник или чиновник. Даже если богатый.

Выразимся научно: особенностью экономических формаций, господствовавших вплоть до середины XIX века, был огромный разрыв между человеком управляющим и человеком, который имеет дело с материальным миром.

То есть, если ты лидер, то ты ТОЛЬКО стратег и ТОЛЬКО полубог.

Очевидно, лидеров в те стародавние было гораздо меньше, и доля их в обществе тоже была ничтожной, а влияние – огромным.

Вполне естественно, что такой лидер казался снизу другой породой людей, чему способствовала и наследственная передача власти.

Тогда, в древности, и зародился тот список «божественных черт» лидера, который практически в неизменном состоянии дожил до наших дней.

Вот он в древнеегипетской редакции:

• властное высказывание в устах – понимание в сердце;

• язык его – усыпальница справедливости.

Узнаваемо, правда?

А вот «Илиада» Гомера. Лидер – это:

• справедливость Агамемнона;

• мудрость Нестора;

• хитрость Одиссея;

• доблесть Ахилла.

Перепрыгнем через века и обратимся к «Государю» Макиавелли. Чем там его идеальный лидер обладает?

• Мастерством в военном деле (ну а как? Иначе захватят);

• волей к выживанию (иначе зарежут);

• мудростью и справедливостью (а то перехитрят);

• упорством (постоянством), отсутствием изнеженности, решительностью (а то все проспишь или просомневаешься).

Пока все как у древних, но вот и нечто новое:

• лидер должен уметь объединять разные группы людей и их интересы, являться выразителем задач, стоящих перед обществом.

О! Вот первое признание того факта, что лидер (даже князь, государь) на самом деле ближе к человеку, чем к богу, и что его власть – не только «молния», но и умение учитывать интересы и мнения других людей.

Оказывается, вокруг тоже есть люди! И они могут власть у лидера захотеть отобрать! И сами стать лидерами!

Неудивительно, что Макиавеллиевым руководством зачитывались несколько веков подряд. Ведь на деле лидер никогда не был эдаким полубогом. Это снизу он казался мумией. А на деле ему всегда приходилось бороться за власть – ну хотя бы с братьями, а то и с лидерами других территорий.

Коллега Никколо «всего лишь», так сказать, привел теорию в соответствие с практикой.

«И раз государю, – пишет он, – необходимо владеть искусством подражания зверям, из всех живых существ пусть государь уподобится двум: льву и лисе. Лев не защищен от капканов, а лиса – от волков. Следовательно, нужно быть лисой, чтобы избежать ловушек, и львом, чтобы отпугнуть волков. Те, кто выбирает одного льва, этого не понимают. Тот, кто всегда подобен льву, может не заметить капкана».

Ну, сами лидеры давно это знали. Теперь это узнали и все остальные. Вопрос в том, помогла ли им наука. К этому вопросу мы еще вернемся.

Итак, мумия лидера-героя пролежала в нетронутом виде вплоть до Второй мировой войны, а кое-где лежит и сейчас.

* * *

Но вот наступил XX век, отгремели войны, и начиная с пятидесятых годов, как псилоцибиновые грибы, начали расти всевозможные «теории лидерства».

Зачем они понадобились людям?

Люди впервые заметили странный факт: качества, которые выдвигали людей на первый план в одних ситуациях, – в других делали их непригодными для лидерской роли.

Людей впечатлили жестокие контрасты войны и мира, демократии и тирании. Они спрашивали себя, как могли целые народы так ошибиться с выбором «вождя». Бурно росли корпорации, появлялись новые формы ведения бизнеса, и стало лучше видно, насколько разными бывают лидеры.

Так что же, лидеру необязательно быть мумией?

А может, – спросили себя люди, – дело не только в том, «какой» лидер, но и попросту в том, «как он себя ведет»? Или в чем-нибудь еще?

Я сейчас перечислю (бегом, бегом) все эти теории лидерства, просто чтобы было понятно, как развивалась человеческая мысль, когда мумия перестала быть единственной парадигмой.

1. Теории среды

Они постулировали, что лидерство – это лишь функция группы, которая передается лидеру, когда группа желает следовать выдвинутой им программе (В.Хоккинг, Персон, Мерфи).

Так сказать, «пора пришла – она (группа) влюбилась».

Мумия кверх ногами: личность лидера и его качества определяются ситуацией, а не наоборот.

Мысль интересная, мы к ней еще вернемся.

Но оставался не проясненным вопрос: откуда же в каждой конкретной ситуации берется («подворачивается под руку») тот самый лидер, и с такими самыми качествами, которые могут ей соответствовать?

2. Личностно-ситуационные теории

…в лице С. Казе, Р. Стогдилла, С. Шартла – попытались ответить на этот вопрос и поставили мумию на место, но оживили ее электрическим током.

Все сразу, сказали они – и личностные качества, – и ситуация, – да еще и среда, которая сложилась вокруг лидера.

(Уфф! – сказали немцы. – Ну, теперь ясно, почему мы выбрали Гитлера! Это не мы такие плохие, это личность, среда и ситуация совпали максимально неудачной комбинацией. Ну, слава богу).

Очень складно, но как эти три фактора взаимодействуют?

3. Теории взаимодействия-ожидания

Дж. Хоманс, Дж. Хемфилд, Р. Стогдилл и прочие стали спорить о том, как именно они взаимодействуют и какова же все-таки роль мумии… то есть лидера, в этом процессе.

По теории усиления ожиданий (Стогдилл), группа строится на взаимных ожиданиях людей друг от друга, а лидер этими взаимными ожиданиями умело дирижирует. Чем лучше он это делает, тем он лучше подходит для лидерской роли.

Согласно теории целевого поведения (М. Эванс) роль лидера в том, чтобы помочь группе лучше осознать будущее поощрение, а также то, какое именно поведение будет поощряться. Иными словами, лидер – это кто-то вроде дрессировщика.

Так теории лидерства забили на лидера и стали отвечать на вопрос, какова его роль, зачем он.

4. Гуманистические теории

Прославленный Макгрегор, автор знаменитого учебника по менеджменту, рассказал людям про организации Х и организации Y.

По предпосылке X, люди ленивы и пассивны, и лидер должен их направлять и заставлять.

По предпосылке Y, люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности и свободе принятия решений, а значит, лидер должен только верно направить их потоки, чтобы цели организации и цели ее членов совпадали и реализовывались одновременно.

Таким образом, лидер – это тот, кто хорошо знает все ценности, все навыки, все ожидания подчиненных и умеет эти знания должным образом применить. Иными словами, рассматривает людей как личностей, а не только как функции.

Ну что – крутая теория, и действительно гуманистическая. А про личности и функции запомним и к этому вернемся в свое время тоже.

Но с другой стороны, эта теория и предельно рациональная. Она сплошь про структуру и контроль. Она говорит о том, что, во-первых, человек всегда мотивирован, а во-вторых, организация – это контролируемая структура.

Ну а лидер что делает? Хлопочет, чтобы личные цели каждого соответствовали глобальной цели организации.

Хороший такой человек этот лидер! Прям залюбуешься.

5. Теории обмена

Углубляемся дальше и дальше в психологию.

Теория обмена (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) выдвинули высоко оригинальную теорию.

Мол, все групповые процессы – это ОБМЕН, в котором участвуют не только материальные, но и «психологические» ценности.

Например, группа предоставляет лидеру уважение и статус, а он дает ей свои способности к достижению цели.

Ну и вокруг этого обмена накручено много интересного – например, там и психологические «выплаты» есть, и «кредиты», и все-все.

6. Мотивационные теории

Мумия давно лежит и не отсвечивает, а почтенные теоретики лидерства выясняют, почему некоторым людям хочется быть лидерами, а другим нет.

Причем акцент делается не на изначальных потребностях (во власти, самовыражении или чем-то еще), а на том, как амбиции взаимодействуют в голове будущего лидера с реальными возможностями и шансами на успех.

Якобы у будущих лидеров это взаимодействие происходит эффективно и адекватно, то есть, амбиции становятся ответом на открывающиеся возможности…

Фрейд и Адлер давно написали свои труды, но теоретики менеджмента как будто и не в курсе о бессознательном. У них все строго рационально, все исходит из того, что поведение целиком определяется сознанием. Человек ведь не что иное, как Очень Умная Машинка, не правда ли.

7. Психотерапевты

А они тем временем гнули свою линию.

Конечно, про лидерство им было не так интересно, как социологам и теоретикам менеджмента.

Лидеры к ним на кушетку попадали четырьмя способами:

• просто как люди;

• как люди и профессионалы (наряду с «психологией художников», «психологией спортсменов» почему бы и не быть «психологии лидеров»);

• как носители мотивации (и тут они встречались с социологами: привет, Абрахам Маслоу);

• как члены группы – при исследовании групповых феноменов.

Ну, поехали.

Что такое лидерство с точки зрения психоанализа? Компенсация подавленного либидо.

Все помнят, что либидо – это не только про секс, это вообще про энергию. Она-то и может проявляться в стремлении к лидерству. Поэтому лидерство позволяет его носителю каким-то образом компенсировать собственные комплексы.

Особенно ярко мысль о «необходимости чувства неполноценности для полноценности» высказывал последователь Фрейда Альфред Адлер.

Именно он впервые раскрыл ведущую роль мощного механизма компенсации в мотивации к достижению лидерства. Его идея о «силе слабости» были восприняты и критически переработаны многими исследователями. (В моей книжке она тоже есть).

О «темной» стороне лидерства много писал психоаналитик Отто Кернберг.

В своей книге «Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях» Кернберг подробно рассматривает взаимосвязь разных типов лидеров и то, как живет и развивается (или приходит в упадок) группа и организация. Например, у лидера есть «злокачественные» паттерны – и организация рушится.

То есть, те же самые личностные механизмы, которые сделали лидера лидером, могут разрушить его организацию.

Но бывает и иначе: несмотря на несовершенство лидера, ему удается компенсировать свою личностную структуру таким образом, что группа развивается, становясь эффективной и творческой.

И это подробно описали…

8. Исследователи групповой динамики

У меня есть любимые «учителя», чьим мнением я как коуч особенно дорожу.

Это прежде всего Карл Роджерс, Уилфред Бион и другие корифеи теории и практики групповой динамики.

Для меня их исследования лидерства ценны тем, что они не довольствовались простым наблюдением: у них была настоящая маленькая модель, на которой можно было изучать этот феномен в его развитии.

Откуда берутся лидеры, что это за люди, какие взаимодействия проходят в ходе «варки» коллектива – все это знание Роджерс и другие получили в результате работы с психологическими и психотерапевтическими группами.

Оказалось, что группа за несколько дней проходит очень характерные, повторяющиеся стадии, в которых успевает рассеяться иллюзия сплочения, возникнуть нешуточные конфликты – и затем, если есть достаточно времени, снова объединиться на совершенно иных началах.

Лидерство в такой группе тоже претерпевает серьезную трансформацию.

Исследователи групповой динамики открыли феномен распределенного лидерства: вместо единого «вожака», «главаря» группы, который решает, кто и когда будет высказываться, возникает некая общность минутных лидеров.

Лидерство становится переходящим знаменем, его отдельные функции также легко отделяются друг от друга и распределяются разным членам группы интуитивно, в нужный момент.

Об этом феномене, и о том, как я развиваю идеи Роджерса и Биона и использую их в работе с клиентами, вы подробно прочитаете ниже, в главах о взаимосвязи лидера и команды, лидера и группы.

* * *

Ну, а теперь мы потихоньку приехали в современность, и теперь я, друзья, сделаю неслыханное: буду рекламировать чужие книжки и концепции, написанные и изданные в последние три десятка лет.

Потому что в одной моей книжке всего на свете про лидерство не напишешь.

Я не жадный. То есть жадный, но не очень.

Вот, берите, пользуйтесь.

1. Дэниел гоулман. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Гоулмана мне тоже хочется звать «коллега», как и Макиавелли. Потому что он, как и я, много занимается эмоциональным интеллектом.

Пара цитат (в моем вольном переводе):

В жизни, ребята, так не бывает, как на курсах по риск-менеджменту или принятию решений: «делай так, получишь это».

Ты что, людьми управлять собрался? Собой управляй, своими отношениями, балда.

Когда эмоции рулят умником, он может облажаться хуже идиота.

Гоулман – дока по нелинейным инструментам, по таким гаджетам, как эмоциональный интеллект и эмпатия. Он пытается убедить нас, что без этих гаджетов современный лидер как без рук.

Он подробно и четко разбирает, какие ошибки лидер обязательно сделает, если будет плевать на эмоции, свои и чужие. Если для тебя люди – функции, не сомневайся: в одну из четырех ловушек ты обязательно влетишь.

Но если обратить внимание на «менеджмент чувств», появляется масса новых кнопок. Атмосфера в коллективе. Тон обращений. Стилистика. Шутки. Разные интонации и манеры. Само общение с лидером становится витамином.

«Он придет, ты ему вопрос задашь – он ответит что-то совсем на другую тему – и все довольны».

Единственное, чего нет в книжке Гоулмана (но есть в моей!) – это связи между эмоциональным лидерством и самим устройством, так сказать, «формацией» организации или группы.

Недостаток вроде маленький, но… Так и видишь, как эти чудесные гоулмановские приемчики заимствуются и применяются руководителем какой-нибудь соковыжималки с четырнадцатичасовым рабочим днем.

Ну то есть, незаметно, чтобы что-то из мыслей Гоулмана препятствовало такому подходу. Поэтому иногда его книга выглядит как пособие по «мягкой эксплуатации людей».

Тем не менее я горячо рекомендую и саму книжку, и автора, и гаджеты. Он живой и светится.

2. Фрэнк карделл. Психотерапия и лидерство

Вот за что мне нравится эта книжка – так это за то, что написана она, в кои-то веки, не с бизнесовой стороны, а с человеческой.

Конечно, это ее делает куда менее четкой. Но и более теплой тоже.

Карделл говорит: лидеры – это все мы. Лидерство – это путь саморазвития, личностного роста.

Чем «больше» ты становишься, тем больше ответственности берешь на себя и тем эффективнее тебе придется становиться.

Карделл рассматривает, как этот механизм лидерства воплощается в конкретных действиях и какие ловушки подстерегают нас на этом пути.

Книга полна своеобразных, не всегда доказанных мнений, лирических рассуждений и примеров из жизни.

Конечно, всех «четко мыслящих» Карделл будет раздражать, но в то же время он отличное противоядие от чрезмерной рациональности. А также от желания всех причесать под одну гребенку и отбросить тех, кого причесать не удается.

3. Джон максвелл. Прокачай свое лидерство за 90 дней

Да-да, вот этот самый попсовый Джон Максвелл. А также его «21 неопровержимый закон лидерства» и другие книги.

Вот Карделл у нас поэт, а у этого другой грех – огромные тиражи и совершеннейшая упрощенка.

Но мы его все равно читать будем. Потому что пишет хорошо. Умеет. Вот написал – и сразу хоп – пазл сложился. И пустоты нет. И вектор вырисовывается.

Подход Джона Максвелла – в составлении списков, ощупывании лидерства, как пресловутого слона, с разных сторон.

О чем важном следует не забывать, когда ты лидер? Какие черты, стороны, мелочи очень важны для эффективного лидерства?

Максвелл дает конкретные, простые, пошаговые рецепты, чтобы «человек на руководящей должности» мог маленькими порциями продвигаться к лидерству как внутренней установке.

В книгах Максвелла также очень много говорится о вещах, связанных с командой, людьми, использованием горизонтальных связей. То есть «лидер Максвелла» – это не старорежимный «лидер-иерарх», а скорее лидер нового типа.

Ну а минус, конечно, в том, что Максвелл все-таки ужасно декларативный. Можно начитаться упражнений, которые он рекомендует… а они как семечки – ешь и не замечаешь. Эти упражнения не проникают вглубь, целиком оставаясь в сознательном плане.

«Подумайте об этом!» – советует Максвелл. – «Задайте себе такой-то вопрос». Что должно измениться от того, что я не знаю на этот вопрос ответа, – Максвелл не говорит.

Но все-таки книжка действительно рисует реалистичный, четкий и понятный портрет «лидера, собранного из кусочков», – и делает это так, что им ХОЧЕТСЯ стать.

4. Робин шарма. Лидер без титула

Про книгу Шармы я выскажусь радикально: это безумный сектант с горящими глазами.

Некоторые таких не любят и с порога говорят им: «Спасибо, нет, я не хочу благодати, я не буду размышлять над тем, что есть моя жизнь, – до свиданья».

Их можно понять.

В отличие от Джона Максвелла, Шарма исходит из того, что вас лидером еще не «назначили» – и предлагает вырастить его в себе прямо с нуля.

«Лидер без титула» написан в духе позитивного мышления, типа: начни считать себя лидером, и им станешь.

Мысль очень и очень спорная. Да еще и в тоне восторженной болтовни. И я не призываю заняться Шармой всерьез, пригласить его в гостиную и вести с ним богословско-психологические беседы.

Но если вы готовы находить зерно истины везде, где оно есть, возьмите Шарму, он вам пригодится.

Например, Шарма предлагает развивать лидерские качества у всех без исключения сотрудников компании – от вахтера до генерального директора.

Десять часов целенаправленных тренировок для достижения мастерства – это тоже звучит вполне здраво.

Короче, постепенно, продравшись сквозь чащобу цитат из Махатмы Ганди, Далай-ламы, Бенджамина Франклина и прочих подобных героев, читатель понимает, что эта книга не совсем то, чем кажется.

В «мессианской» упаковке скрыты простые здравые принципы, которые пригодятся, если вы умеете читать быстро и пропускать ненужное.

5. Стивен кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Тут что сказать? Классика.

Одна из популярнейших книг о лидерстве в мире, впервые изданная еще в 1989 году и отлично продающаяся до сих пор.

Бизнес-консультант Стивен Кови изучил и обработал всю имеющуюся литературу по лидерству и сделал краткую выжимку – какими качествами должен обладать успешный человек.

Книга основана на принципах гуманистической психологии, а ее главная идея в том, что в любых обстоятельствах вы можете сами выбирать, как на них реагировать.

Конечно, многое хитрый Кови почерпнул у Виктора Франкла, психолога, прошедшего концлагерь и написавшего о том, как выжить в нечеловечески трудных обстоятельствах. Но это не значит, что он не внес ничего своего.

Очень обаятельная книга, которая заряжает каким-то правильным (по-хорошему правильным) подходом к жизни.

О практических аспектах лидерства там говорится немного, но в данном случае это нельзя назвать недостатком.

6. Тревис бредбери. Эмоциональный интеллект 2.0

Еще один коллега – и вот в этот текст я просто влюбился.

Книга вроде бы не о лидерстве, но тем не менее именно о нем.

Тут рассказывается, как использовать эмоциональный интеллект для продвижения к успеху. Рассказывается подробно. От лимбической системы и биохимии до конкретных стратегий, помогающих общаться, понимать себя и других, повышать осознанность и самоконтроль.

Вновь и вновь автор доказывает простую вещь: если не понимать и не чувствовать себя и других, вы не сможете управлять ни собой, ни другими.

Очень простая, ясная, предельно полезная книга для всех, кто имеет дело с людьми.

7. Уоррен беннис. Как становятся лидерами

Вот книжка как раз про то, что фразочки типа «лидером надо родиться» и «для этого необходимы какие-то особенные качества» – гнилые отмазки.

Вовсе нет – надо просто расти, просто отвечать на вызовы, которые дает тебе жизнь.

Оптимистичная посылка Бенниса – лидеров сейчас меньше, чем руководителей! Лидеров не хватает! Если вы будете вести себя по-лидерски, то ваша карьера непременно пойдет в гору – просто потому, что вы будете выигрывать эти места у не-лидеров.

Беннис отличный теоретик и не худший практик.

Правда, конечно, книжка эта написана еще тогда, когда про горизонтальные организации и слыхом не слыхивали. Поэтому про них там нет. Но это ничего, все равно полезно.

8. Питер друкер. Эффективный руководитель

Еще один классик научного менеджмента, отхвативший от жизни кусок в 96 лет (1909–2005).

Книга эта, однако, переведена на русский только в 2007 году и переиздана в 2012-м.

И я недаром говорю о ней в самом конце, после всех этих вдохновенных панегириков эмоциональному интеллекту.

Потому что можно ведь и так – сухо, без особых самокопаний, просто следовать определенным скромным правилам – и быть вполне годным лидером, который не подведет компанию в трудную минуту.

Мудрый Питер Друкер, начиная с абсолютно других предпосылок, чем сторонники эмоционального интеллекта, в итоге приходит к похожим выводам.

Например, призыв идти при планировании от собственной реальности, а не от жесткой сетки плана.

Или мысль о том, что эффективный руководитель должен тренироваться видеть сильные стороны человека и ситуации.

У каждого свой путь, и кому-то, возможно, именно подход Друкера покажется полезным и симпатичным.

* * *

Можно продолжать до бесконечности, но – хватит, стоп. В каждой из этих книг кусочек пазла, они представляют весь спектр подходов к лидерству:

• мессианский подход – призывающий «заразиться» лидерством;

• функциональный подход – предлагающий научиться лидерству;

• алгоритмический подход – приводящий к лидерству по определенным ступенькам;

• эмпатический подход – делающий акцент на роль и силу эмоционального интеллекта, эмпатии, умения обращаться с собой и другими;

• описательный подход – рассматривающий лидерство как феномен внутри общества или внутри самого человека и «подбадривающий» читателя (что на самом деле весьма эффективно).

К какому из этих подходов относится моя книга (а может быть, к какому-то еще) – решать читателю.

* * *

Итак, кажется, мы наконец закопали эту надоевшую «мумию лидера» и избавились от нее, да?

Нет.

Остатки, следы даже самых древних представлений до сих пор живут в нашей голове, соседствуя со смутным ощущением «чего-то нового».

И смена парадигмы у каждого из нас происходит, конечно, не под влиянием книг, а в ходе живой практики и наблюдений.

Об этом – в следующей главе.

Глава 3. Лидер живет противоречиями

Я работаю с группами. Часто с корпоративными, уже сложившимся. А иногда группы формируются прямо на тренинге.

Часто меня спрашивают:

«Как стать лидером?»

«Лидер я или нет?»

«Как быть лучшим лидером?»

«Как вырасти в лидера покрупнее?»

И удивительная вещь. Все очень разные, но все приходят к одной развилке:

То, что нам мешает быть лидером, на самом деле может помочь.

И НАОБОРОТ:

То, что помогает мне быть лидером, может в какой-то момент стать помехой.

Примеры? Пожалуйста.

Пример № 1 – про целеустремленность и многозадачность

Вот лидер Игорь – пиджак, кроссовки, легкая небритость, глаза горят. Человек-бульдог: как впился во что-то одно, так не оттащишь. Его главное лидерское качество – умение сосредоточить внимание, целеустремленность. Я хочу схематично изобразить ее квадратиком:

Целеустремленность! Казалось бы, прекрасное качество. Но Игорю оно мешает укрупняться. Потому что пока он затаскает добычу до смерти, других зайцев поймали конкуренты.

Но это полбеды. В реальной жизни, если ставить только на один проект – это может означать и КРУПНЫЙ выигрыш, и КРУПНЫЙ проигрыш.

В результате Игорь не только не укрупняется, но и часто обнуляется. Если бы у него в поле внимания было несколько проектов и он мог быстро ставить только на перспективные, он бы научился вовремя слезать с мертвой лошади.

Но Игорь СЛИШКОМ целеустремленный. Игорь не умеет распылять внимание. Совсем не умеет.

И ему надо этому научиться. Ему надо научиться внутри своей целеустремленности выращивать небольшую «рассредоточенность».

Можно показать это так:

Внутри квадратика появляется маленький кружочек. В некоторых ситуациях Игорь учится быть немножко рассредоточенным. Например, преследовать не только основную цель, но и по пути отвлекаться на еще какие-то побочные.

Казалось бы, «целеустремленность лучше рассредоточенности». Но мы отлично знаем, как круто, когда человек может вовремя выйти из плохой сделки, не дожимать Барсика. Или когда он может какое-то время вести параллельно два проекта, воевать на два фронта – один надо доделать, а другой как раз растет.

Получается работа внахлест – одно растет, другое падает, и никогда нет полного спада.

Маленькая рассредоточенность внутри сосредоточенности помогает и просто в течение дня. Человек, который может отвлечься, снять напряжение – прогуляться, пошутить с коллегами – постоянно подзаряжается. У него меньше усталости. Больше продуктивности, чем если он следует принципу «вцепиться и тащить без передышки».

Да, ты затащишь. Но и добыча затащит тебя.

Игорь только начал выращивать внутри кружок, но уже рапортует мне о маленьких успехах.

* * *

А вот лидер Виталий. Он очень жизнерадостный и жизнелюбивый человек. Энергия в нем брызжет через край, и он как раз не может ни на чем толком сосредоточиться.

Но все-таки он лидер! И отличный, эффективный лидер! В чем секрет?

Секрет все тот же. Когда-то Виталий еще не был лидером, и его рассредоточенное внимание можно было изобразить схематично как кружок:

В те времена Виталий был как горе-жонглер, который подбрасывает в воздух восемнадцать тарелок сразу, а потом ловит дай бог только одну, а остальные падают ему на голову. Он распылялся между кучей проектов, а его день был полным хаосом из деловых и личных встреч, идей и постов в соцсетях.

Но в какой-то момент Виталий заметил внутри своего кружочка крошечный квадратик сосредоточенности:

Виталий начал его выращивать. Ему постепенно удалось осознать, сколько проектов он может «подбрасывать в воздух» так, чтобы потом поймать. Ровно столько он себе и оставил.

(Это был не очень простой путь. О том, что такое осознанность и как ею пользоваться, мы подробнее поговорим в главе 9).

Налицо тот факт, что маленький квадратик сосредоточенности внутри яркой многозадачности – сделал Виталия настоящим лидером.

Я хочу подчеркнуть! Главное лидерское качество Виталия – это его многозадачность. Главное лидерское качество Игоря – его сосредоточенность, целеустремленность.

Но если эти лидерские качества остаются одномерными – они сыграют не в плюс, а в минус.

Это как с властью в государстве. Без оппозиции царь превращается в тирана и перестает нормально управлять. Ваш «царь в голове» – та же история. Чтобы ваши лидерские качества заиграли – надо найти в себе ОППОЗИЦИЮ.

И тогда вы поедете на своем противоречии в лидерство.

Так Игорь нашел в себе какое-то количество условного Виталия, а Виталий – небольшую толику условного Игоря.

Оппозиция есть всегда. Но иногда ее не так просто вытащить.

Пример № 2: про контроль и безрассудство

Будем по-честному.

Слово «тревога» бизнесовые люди не любят. («Кто тревожный, я тревожный? Да я храбрый как не знаю кто!»). Поэтому раньше я в своих статьях часто заменял тревогу на другое слово или словосочетание, например, «стремление обуздать неопределенность» или «любовь к гиперконтролю».

Но какого черта? На самом деле это тревога, ничто иное. И стыдиться тут нечего!

Лидеров, которые едут вперед в основном на своей тревоге, очень много. Назовем известные всем примеры из истории и литературы: Бисмарк (железной рукой Германию к единству!), Шерлок Холмс (поймать и обезвредить!), доктор Хаус (по симптомам выследить болезнь!)

Тревога отличная машина, только нужно уметь ею управлять.

И опять: кто нашел в себе ОППОЗИЦИЮ, тот на своей тревоге и поедет дальше в лидерство. А кто не нашел – тогда его тревога поедет на нем.

Вот Катя. Она дико тревожный лидер. У нее везде проверки и перепроверки. Очень жесткая система планирования.

Она перестраховывается в любом случае – надо или не надо. У Кати отличная интуиция, но Катя ей не верит. Команде она тоже не верит – делегирование ей дается очень трудно.

Планы часто срываются, проверки всех уже замучили, а эффективность – могла бы и выше быть. При всем уважении.

Внутри Катиного квадратика нет никакого кружочка. Ее тревога едет на ней.

А вот Карина. Она тоже «в матрице», и у нее тоже все как часы. Она так же обожает планирование и контроль, как Катя.

Но внутри ее тревоги есть «кружочек» – допуск на гибкость, антитревожная система.

Планы Карины чуть более гибкие, она чуть меньше «гонит» в разговоре. Если у Кати голос резкий и высокий, а говорит она быстро и без пауз, то Карина всегда дает собеседнику возможность вставить слово, а темп речи у нее бывает очень разным – по ситуации.

Работать в компании у Карины гораздо приятнее, потому что чувствуешь себя и собой, и нужной частью живого организма. У Кати ты винтик машины.

Обе компании очень выстроенные, очень «на контроле», обе девы очень правильные и, я бы сказал, жесткие. Но у Кати все нервно, дергано, куча провалов, а у Карины все как по маслу.

Кружочек внутри. Оппозиция работает.

* * *

Миша и Паша – кейс про «двух каскадеров».

Оба инвестиционщики, оба рисковые парни и любят неопределенность – антитревожная система основана на том, чтобы «поджигать лес навстречу пожару».

Но у Паши оппозиция работает, и внутри его «кружочка» лихости и рисковости есть квадратик контроля. Он знает, что проскочишь, только если будешь двигаться быстро и хорошо концентрироваться в моменте.

А у Миши оппозиция слабая. Он действует наудачу, как Пушкин в казино. «Судьба меня любит», а если не любит, то и не нужна мне такая судьба.

Поэтому Миша не лидер. А Паша – лидер.

Пример № 3: про нормальность и странность

Этот пример для разнообразия проиллюстрирую не своим клиентами и знакомыми, а литературными героями и знаменитыми личностями.

Вот лидер, для которого главное лидерское качество – это, условно говоря, «нормальность». Он «свой парень», все про всех знает, очень интуитивный, эмпатичный. Настроенный на других.

Кто это? Это Винни-Пух. Самый нормальный парень в Лесу. Может найти хвост для Иа-Иа, подбодрить тревожного Пятачка, помолчать с Кристофером Робином, выслушать умные речи Совы и так далее.

А еще это Фамусов из «Горя от ума». Помните такого? Консерватор, везде сажает своих людей, мечтает вернуть старые времена, устраивает балы и пишет в книжечку, кого когда и с чем поздравить.

Они оба как раз такие лидеры и есть – Нормальные Парни. Но разница между ними огромная!

Винни-Пух симпатичный и вокруг него всем хорошо.

А Фамусов не только неприятный, но еще и неэффективный. У него и слуга с продранным локтем, и секретарь тайком за дочкой ухлестывает.

Все потому, что внутри Нормального Парня Винни-Пуха есть маленький островок странности: он пишет стихи. Да еще какие. «Если я чешу в затылке, не-бе-да!» «Если б мишки были пчелами…» Шедевры! У Пуха есть что-то за душой! Пусть мозги у него и самые обыкновенные для плюшевого мишки (опилки там, честно говоря) – но у него есть маленькая странность, и это его спасает.

А внутри у Фамусова никакой странности нет! Он просто шанса ей не дает. Потому что кто странный, тот сумасшедший же, его засмеют, «что станет говорить княгиня Марья Алексевна». И Фамусов остается полностью квадратным, никаких кружочков внутри.

Поэтому он такой скучный, а дочку тащит замуж за тупого Скалозуба.

* * *

Теперь посмотрим на лидеров, у которых главное лидерское качество – не нормальность, а, наоборот, странность.

Посмотрим на странных.

Вот Стив Джобс, например. Уж страннее некуда. Не мылся, говорят, годами, пытался рак чуть ли не силой духа и ослиной мочой лечить… Да и вообще – типичный шизоид!

(Кстати, это совсем не ругательство, а просто обозначение личностной акцентуации. Шизоиды – это такие вот странные парни, креативные, причудливые, немного аутичные и в целом вполне милые. Ну, хотя разные бывают).

Но при этом… Мы подробнее про Джобса поговорим в другом месте, а здесь заметим только, что при этом – Джобс ведь сумел сделать такую штуку, которая всем понравилась до чертиков.

То есть, внутри джобсовой странности было какое-то знание о том, Что Нравится «Нормальным» («Обычным») людям.

Это умение попасть в тон большинству – из странности попасть! неожиданно, инновационно, креативно попасть! – и сделало его супер-лидером, сверхлидером, мега-звездой.

У шизоидов вообще часто так. Среди них много и чудиков никому не нужных, и крутых знаменитых креативщиков.

Потому что им очень трудно вырастить внутри своего кружочка – квадратик. Трудно выявить оппозицию и работать ею. Трудно найти в себе, таком непохожем и странном, нечто ОБЩЕЕ с другими людьми.

Но уж если получается… Тогда все обычно бывает прекрасно.

Странный персонаж без квадратика внутри представляет собой печальное зрелище и лидером вообще бывает редко. Часто это довольно-таки инфантильный и эгоцентричный человек, которому даже свою креативность применить как-то трудно.

Его отвергают, над ним смеются и дразнят.

И иногда происходит кое-что еще более печальное. Странный персонаж без квадратика решает, что надо переделать свою странность в нормальность. Переделать кружок в квадратик. Не изнутри вырастить это понимание людей, эту маленькую толику эмпатии, а ВСЕГО СЕБЯ в квадратик запихать.

И это, конечно, жесть. Креативность теряется, а гибкой и человечной нормальности так и не случается. Вместо этого Странный становится мнительным, обидчивым, приверженным формальной норме и крайне озабоченным тем, не выглядит ли он странно.

Лидеры, помните – не надо МЕНЯТЬ себя. Надо НАХОДИТЬ оппозицию ВНУТРИ своего характера.

И если вы странный – то начать можно с поиска такой же странности в других. Из сложности находить структурирующую простоту. (Ась? – Если вам непонятно, вы не шизоид. Смело переходите к следующему примеру).

Пример № 4: сила и слабость

Многим кажется, что лидер – это то же самое, что альфа-самец.

И что если человек не «альфа-самец» от природы, то лидером он не станет.

В поддержку этого мнения они рассказывают исторический анекдот:

«Говорят, Юлий Цезарь выбирал себе солдат, которые при опасности краснеют. А тех, которые бледнеют, отбраковывал. То есть, он считал, что у хорошего солдата (который мечтает стать генералом) симпатическая система превалирует над парасимпатической.

Реакция «дать в морду» превалирует над реакцией «упасть и притвориться мертвым».

К счастью, человеческое общество устроено сложнее.

Бесстрашный солдат – это еще не лидер.

Альфа-самец – это еще не лидер.

Лидеру, разумеется, нужна сила. Но ему нужна и слабость.

Ему нужно уметь пользоваться не только «красной», но и «белой» реакцией.

Лидера отличает от Антилидера не сила «красных» реакций, а как раз то, не боится ли он реакций «белых», и то, насколько он умеет сознательно, а не инстинктивно выбирать, как ему отреагировать.

Поэтому более правильная, жизненная аналогия лидерского поведения будет такой:

«Рип – это течение, которое может унести пловца на десятки метров от берега. Попадая в рип, неопытный пловец напрягает все свои силы, чтобы бороться с течением, и нередко выбивается из сил и тонет. Опытный пловец либо плывет поперек рипа, зная, что этот поток не бывает широким, либо дожидается, пока течение унесет его от берега и иссякнет – ведь рип не бывает и чересчур длинным. А потом спокойно, не тратя силы, возвращается на берег».

Пловцу нужно включить слабость, пассивность, чтобы отдаться на волю течения.

А потом ему нужна сила и активность, чтобы вернуться на берег. Это и есть поведение лидера. Он знает, когда нужно напрячься, а когда лучше расслабиться. Когда стоит притвориться мертвым, а когда следует быстро дать отпор.

Теперь история из жизни.

Директор оборонного завода времен холодной войны заставил своих подчиненных аврально создать систему прицельного бомбометания для нового самолета.

Однако эта система оказалась недоработанной, и военно-производственная комиссия заявила, что не сможет ее принять.

Ситуация была для директора крайне стрессовой, ему грозило не только увольнение.

Однако директор повел себя нестандартно. Он собрал подчиненных (инженеров, начальников цехов) и заявил, что все они немедленно отправляются на недельный отдых на природе.

Там, в неформальной «походной» обстановке, после нескольких дней расслабления и возлияний, директор собрал совещание, и ответственные лица спокойно, не спеша, решили, что они могут сделать, чтобы исправить ситуацию.

Вместо применения силы (кричать, заставлять, угрожать, закручивать гайки) директор признал свою слабость, дал возможность людям сделать то же самое, и сделал это контролируемо.

И только после периода слабости и пассивности директор перешел к стадии «напряжения сил».

Проблема была решена, систему оперативно доработали, директор остался на своей должности.

Мы видим, как сила директора вырастает из признания слабости. И как в фазе слабости она накапливается.

Директор не действует как «образцовый альфа-самец», который инстинктивно реагирует «силой».

Он реагирует не в один этап, а в несколько. Не инстинктивно, а сознательно. И не боится проходить необходимый этап слабости.

Директор может позволить себе быть слабым, потому что знает, как за слабостью приходит сила.

Лидер в конце концов всегда выруливает на сильное состояние. Но у него нет мифа, что нужно быть сильным всегда.

Казалось бы, какая тут может быть оппозиция?

Чем плохо, когда энергии всегда очень много? Когда лидер вообще «не знает, что такое усталость»? Зачем ему иметь внутри понимание того, как это – мало энергии?

Есть такая сказка – про кузнечика, который умел прыгать только большими скачками. Маленькими – не хотел учиться.

И вот однажды он попал в такую ситуацию, когда дом рядом, а допрыгнуть до него он не может. Все время промахивается.

И тут мимо ползла улиточка и подвезла кузнечика до дома. Тогда-то он понял, что прыгать маленькими прыжками тоже очень круто.

«Мало энергии» – примерно про это.

Наш внутренний слабак имеет полное право быть услышанным. Без внутреннего слабака, без оппозиции в «энергетической» сфере – мы не сможем делать многие нужные штуки.

Например, один мой знакомый успешный лидер, который боится своего внутреннего слабака и не дает ему права голоса, не умеет:

1) мотивировать людей (он может только кричать «Эгегей, все за мной!» – и часть команды основного филиала за ним бежит, но люди в регионах дружно кладут на его призывы, и эффективность падает);

2) расслабляться без алкоголя;

3) давать команде отдохнуть – люди в вечном напряжении, атмосфера натужно-наэлектризованная;

4) ловить момент на переговорах (ему трудно быстро заметить, когда другие проявляют слабость, так как он не знает ее в себе);

5) чувствовать собственные минуты слабости (и это самое важное – он просто не понимает, что некоторые его упущения были вызваны вырвавшимся на волю Слабаком, потому что не признает его существования).

Понятно, да?

Если у вас есть приливы и отливы – а они есть в том или ином виде у всех – важно чувствовать этот механизм.

Да, типический лидер – это сильный, высокоэнергетичный персонаж.

Но – с кружочком «чувства слабости» внутри. Управляемой слабости. Осознаваемой слабости. Такой, которая может чувствовать слабость в других, потому что знает ее в себе.

Антилидер не хочет испытывать чувства отчаяния. Поэтому в сложной ситуации он старается остановиться пораньше. Так, чтобы не покинуть зону комфорта. Антилидер знает, что отчаяние может сломать его (и так и происходит, если у него нет возможности выйти из ситуации).

Лидер не избегает отчаяния и готов зайти дальше по этому пути. Лидер не боится кажущейся безвыходности экстремальной ситуации. Он не боится не знать, где решение. Испытывая отчаяние, лидер не ломается, но сгибается, а потом распрямляется, как пружина. Это не сознательное свойство. Но оно ведет лидера к цели.

Иногда разница между успехом и неуспехом лежит только в количестве попыток, которые вы готовы предпринять.

Габриэль Гарсиа Маркес очень долго оставался «писателем-неудачником», и терпение потребовалось не только ему, но и его самоотверженной жене Мерседес, которая оплачивала все счета, пока Габи (восемнадцать лет!) задумывал и писал свой роман «Сто лет одиночества». «Я сам не знаю, что у меня получилось: роман или килограмм макулатуры», – в отчаянии признавался Маркес другу. Оказалось, что все-таки роман. Дело того стоило. Итог – Нобелевская премия.

Отчаяние не мешает лидеру действовать, не парализует его.

Часто про отчаявшегося лидера говорят: «Его заклинило». И такие «заклины» сполна вознаграждаются. У такого лидера большая толерантность к неудачам. Как сказал бы финансист, у лидера «большая допустимая просадка», чем у антилидера, потому что у него есть сильное внутреннее ощущение правильности своих действий и он готов – опять-таки! – допускать длинную полосу слабости, после которой наступает полоса силы.

Но еще удивительней. Существуют лидеры, и их немало, у которых слабость, низкая энергия – это ОСНОВНОЕ лидерское качество!

Надо ли говорить, что неэнергичный человек БЕЗ оппозиции лидером никогда не станет. Если неэнергичные люди становятся лидерами – значит, внутри их слабости есть маленькая сила, которая помогает им накапливать энергию и использовать ее так, как не умеет ни один «силач».

Тема сложная. Читайте о ней подробнее в главе про Лилового лидера.

Пример № 5: про хитрость и честность

Давайте сразу договоримся, что про добро и зло мы будем писать примерно как коллега Макиавелли – в категориях эффективности и неэффективности.

Не потому, что мы восхищаемся злодеями. Нет! Мы их терпеть не можем. А святых обожаем, поверьте. Просто нравственность связана с лидерством нелинейно.

По большому счету, безусловно, добро эффективнее зла. Но кто не знает, что бывает и неэффективное добро, и – на коротких дистанциях – эффективное зло.

Поэтому мы окончательно разоблачим злодеев только в конце нашей книжки, а до той поры будем по временам любоваться их коварством. Издали.

Великолепный пример эффективнейшего хитрого лидера – это князь Талейран, великий дипломат, министр иностранных дел у Наполеона (и не только).

Это был потрясающий подлец, великолепная сволочь. Ему удавалось удерживаться наверху и при монархии, и в революцию, и при Наполеоне, и после него!

Имя Талейрана стало нарицательным для хитрецов и интриганов. Про Талейрана говорили:

«Он продал бы и родную мать, если бы нашлись на нее покупатели».

«Если он говорит с вами, а в это время сзади кто-нибудь даст ему пинка, вы не заметите этого».

А когда он умер, парижане толковали:

«Интересно, а это ему зачем понадобилось?»

Талейран без колебаний предавал, интриговал, брал взятки. И он был действительно отличным министром иностранных дел.

Но при полнейшей беспринципности в нем была и своеобразная честность – которую можно описать как чувство масштаба.

Например, та история, когда польские паны скинулись и дали Талейрану огромную (невероятных размеров) взятку, чтобы Наполеон освободил их страну.

Но у Наполеона нашлись другие дела. И когда Талейран это понял, он отдал деньги полякам обратно. Хотя был очень алчным и никогда не упускал своего.

Именно эта небольшая толика честности внутри – хотя и не позволяет потомкам назвать Талейрана образцом нравственности (да сволочь был, без всяких оговорок) – держала его на плаву. Он не обманывал сам себя.

Было ведь много интриганов. И все погорели примерно на одном: «не удержался». Потому что хитрец, внутри которого НЕТ ОППОЗИЦИИ, всегда кончает тем, что обманывает сам себя, впадает в иллюзию. В том числе в греющую иллюзию собственной избранности. Обман начинает управлять им самим. Настоящий же лидер всегда управляет своим обманом.

Печальным примером может служить Росс Джонсон, который, безусловно, был лидером компании RJR Nabisco в восьмидесятые годы, но постепенно стал антилидером, когда один из его продуктов (бездымные сигареты) провалился.

Джонсон не захотел отвечать перед акционерами и придумал, как выкрутиться, – попытался поглотить компанию при помощи заемных средств.

Однако компанией тут же заинтересовались другие «акулы поглощений», например, Генри Кравиц.

Джонсон стал жертвой собственного желания «не терять лицо» и потерял саму компанию, которая обанкротилась. Эта история описана в книжке «Варвары у ворот» (Брайан Бурроу, Джон Хельяр).

Мы не идеальны. В нашей жизни всегда есть место обману, имитации. Всегда есть что-то такое, что мы делаем «для вида».

Отличие лидера в том, что он – хозяин своего обмана. Он всегда точно знает, как все обстоит на самом деле.

Лидер – хозяин своих имитаций, он предпочитает не заигрываться, хотя показать другим «только светлую сторону» очень даже может. Главное, он сам не забывает о «темной».

Совесть хитреца – это чувство меры. Она может действовать по-разному, но если ее нет, хитрец становится примитивным наперсточником, который выгадывает по копейке, а в итоге все проигрывает.

Выигрышная схема хитрого лидера – это квадратик хитрости с ма-а-ахоньким кружочком честности внутри.

Или наоборот. Возьмем лидера сверхчестного. Они табунами ходят, например, в помогающих профессиях.

Если у сверхчестного учителя (а хороший учитель – это, бесспорно, лидер и только лидер!) нет «квадратика хитрости» внутри – стадо подростков-троллей обставит его как ребенка.

Педагогика не строится на манипуляциях. Но чтобы распознавать их, хитрость нужна.

Нехитрый Честный лидер – первый кандидат на выгорание. Потому что его начинают обманывать все, кто найдет лазейку. А он этих лазеек не видит, потому что зло в нем самом подавлено, оно под спудом «морали» и не может резонировать с хитрыми и подлыми устремлениями окружающих – живых и несовершенных – людей.

Так полная и тотальная честность оборачивается неэффективностью. Тебя просто делают как ребенка.

Необязательно хитрить, но нужно держать квадратик хитрости внутри кружочка честности. Лидер живет только ОППОЗИЦИЯМИ – он не может себе позволить быть плоским и линейным.

* * *

Вот такие примеры. Видите? Всякий раз у крутого лидера сила в том, что внутри его основного качества есть немного противоположного, которое он может взять и управляет им.

Лидер берет и регулирует свои качества. У него есть ручка настройки.

У неэффективных лидеров и вовсе-не-лидеров этого противоречия нет.

И теперь вы можете ответить на вопрос «Как мне стать лидером?» или «Как мне быть лучшим лидером?». Ответ такой: не отказывайтесь ни от одной из составляющих своего противоречия. У вас должно быть и то и другое.

Не сжигайте лягушачью шкурку.

Это и есть главная мысль этой книги. Повторим ее еще раз и добавим к ней кое-что:

То, что нам мешает быть лидером, на самом деле может помочь.

И НАОБОРОТ:

То, что помогает мне быть лидером, может в какой-то момент стать помехой.

Лидер живет ОППОЗИЦИЯМИ своего характера и может ими управлять.

Глава 4. Красный лидер: лев

Поговорим о львах.

Вот наш коллега Никколо Макиавелли пишет: «Из всех зверей пусть государь уподобится двум: льву и лисе».

Есть лидеры, которые особенно похожи на льва.

Они как бы изначально вне конкуренции. Такими родились. Мощные лапы, устрашающая грива, рык. Умение руководить прайдом.

И вот он живет, этот Лев, и он огромный, роскошный, мощный и самый крутой. Да? А вот щас посмотрим.

Сильные стороны льва

Ахаха, «сильные стороны льва» – смешно. Лев – это вроде как сплошная сильная сторона. Символ лидерства. Величие, мощь, власть, царственность, храбрость и прочие прекрасные качества (virtu, как сказал бы вышеупомянутый коллега).

У него есть территория прайда, на которой он вне конкуренции. Все крупное рогатое мясо достается ему. Лев не борется за лидерство. Он – лидер.

Но для этого приходится уметь одну важную штуку. Надо очень хорошо знать, где граница прайда, и уметь ее охранять – отпугивать других львов.

Именно этим и занят лидер-Лев. Он держится на периферии прайда и охраняет территорию. А если повезет, то и расширяет.

То есть, главная сильная сторона лидера-Льва – чувство границ и умение их защищать. В общем-то, это и есть его рецепт успеха:

1) быть сильнее всех в своих границах;

2) защищать свои границы.

Все! Больше ничего.

Из этого понятно, что Лев, между нами говоря, не только крутой, но и осторожный зверь. Потому что если он чует, что другой лев сильнее, то в эту сторону он ни лапой.

Лев не трус, он реалист. Если надо – он отступит. Решения у него интуитивные и всегда правильные. Рисковый Лев – это дохлый Лев. Немудрый Лев – тоже дохлый Лев. Точка.

Лев не больно-то утруждает себя. Охотится он, только когда голодный. Да и охотятся в основном самки, то есть команда.

Если пошел охотиться сам, то все мясо и съест сам, на месте. Если команда притащила добычу – делить будет все равно вожак.

Такой уж у них закон – ничего не поделаешь, самодержавие. Львизм, так сказать.

Лидер-Лев – это большой кот. Он может быть очень активен, а может быть совершенно расслаблен.

Покататься на лыжах, попрыгать в теннис, в баню сходить, на рыбалку и отключиться от всего, спаси Лев решать на рыбалке вопросы охоты… то есть работы.

Кстати, настоящий лев, который зверь, спит 20 часов в сутки. Как все кошки, только еще больше. (Мелкие кошки – около 18). Двадцать часов дрыхнуть и быть таким эффективным – это действительно ВАУ.

(Подумайте об этом, когда заводите будильник на 7:30 или назначаете совещание в самолете).

Если льва случайно ранить, он становится злобным и опасным. Коллега Макиавелли отмечает, что лидера (особенно львиного типа) лучше либо сразу убить, либо вообще не трогать.

Теперь о слабых сторонах льва

Потому что как мы всех тут учим – противоречия detected. Как же без противоречий?

Например, у Льва слабое львиное сердце. Всего полпроцента массы тела. Меньше, чем у всех других хищников. Сердце маленькое, а туша – ого-го. Поэтому Лев долго бегать не может – выдыхается.

Именно поэтому ему так важно защищать свою территорию. Чтобы не приходилось слишком часто бегать наперегонки с другими львами.

Лев-человек тоже не может «бегать долго». Либо это его добыча, либо что силы тратить.

Еще одна слабость. Львы быстро стареют. Очень быстро. Сильными они становятся года в четыре, а дряхлыми – в десять.

Дряхлый лидер-Лев перестает ловить буйволов, жиреет, тускнеет и теряет лоск. Чтобы оставаться крупным, надо все время быть начеку, а он не может.

И границы тогда – фюить. Приходит новый Лев и забирает все себе.

Слабость третья. У львов ограниченный ареал обитания. Вне этого ареала им плохо. Чуть-чуть не подходят условия – и Лев уже не только лидером быть не может, но и вообще жить.

Потому что жизнь Льва – это жизнь Лидера! Без вариантов!

Человек-Лев – то же самое.

Он плохо переносит унижения, «не размножается в неволе» и не может переступить через свою гордость. Именно такие лидеры первыми гибнут при разных там революциях.

Потому что не могут прогнуться. Гриву не спрячешь.

Лев недолговечен при ударах судьбы и не умеет вступать в комбинации и союзы. Он или лидер, или падаль, и это все.

Лидер-лев полностью принадлежит своему племени и мало способен сыграть иную роль в других обстоятельствах.

А еще у Льва хреновые отношения с гиенами. Он предпочитает их не замечать, но опять-таки – чуть Лев позволит себе малейшую слабость, и мерзкие твари его съедят. Да еще и похохочут над косточками.

Обычно с крупными хищниками Лев все решает на уровне интонации. До реального нападения дело доходит редко.

А гиены интонацию не понимают. Они знают кое-что более важное – что Лев дряхлеет и может ошибаться. И за это знание, за их подлое умение ждать, Львы ненавидят гиен. И втайне даже боятся.

Команду Лев эксплуатирует в хвост и в гриву (которой у половины команды, впрочем, вообще нет), но при этом он ее любит и ценит. А команда – его.

Со стороны может показаться, что правила несправедливые, работы много и прочее. Но команде это нравится. Потому что Лев. Не нравится – значит, вам не к нам.

У Льва в команде никто не ссорится. Самки (команда) отлично, прямо-таки сверхъестественно организованы. Нападают только вместе, потому что добыча всегда крупная.

У Льва, который человек, бывают всякие странные дружбы. Кто-то же должен его развлекать. Вообще у львов довольно тонкие эмоции, и тереться мордами они очень любят в свободное время.

Если ты попал в прайд – все, тебя не сдают. За тебя будут драться, похерят всю дипломатию, войну начнут за тебя. Потому что хорошие помощники и партнеры у Льва на вес золота.

Лев не столько всех в команде мирит, сколько не дает поссориться. Никаких публичных разборок. Не нравится – уходи.

(СиСи Кэпвелл из Санты-Барбары – помните? Типичный Лев).

Кейс: Хороший Красный

В бурные девяностые Ю. стал директором производственного института после его акционирования.

Другие кандидаты просто отсохли. Ю. любили все. Это была самая весомая фигура в округе.

Ю. знал в отрасли всех и понимал, кому стоит доверять, а кому нет. Прекрасно разбирался и в производственном процессе – даже лучше, чем требовал пост директора.

Ю. просидел в кресле директора четверть века.

Вальяжный и представительный, при этом легкий на подъем, любил пошутить, за столом всегда солировал. Ю. умел наслаждаться жизнью.

На даче собирался ближний круг друзей, он же рабочий круг (прайд) Ю., эти же люди ездили с ним на рыбалку, охоту и горнолыжные покатушки. Жена Ю. отлично готовила.

Кстати, Ю. с женой жили как «отличные враги» – часто покусывали и подкалывали друг друга словами.

Сын Ю. от первого брака тоже стал львом, хотя не сразу – в молодости был львом «бродячим» (бывают и такие). Но потом остепенился и завел бизнес.

Команду Ю. любил со смесью цинизма и сентиментальности.

Ю. четко чуял расстановку сил «выше себя», и лез «в политику» ровно настолько, чтобы не упускать выгодные контракты и расширять сферу деятельности своего института.

Был осмотрителен и дипломатичен, обеспечивал ровный рост, без масштабных захватов, но и без спадов (которые были надежно подстрахованы).

Точно так же Ю. водил машину (мощный джип): быстро, ровно, безошибочно и безаварийно, за долю секунды принимая идеальные решения.

Ю. казался всем воплощением надежности, да именно таким он и был.

Ю. умер в полном расцвете сил от скоротечного рака. Ему было семьдесят, но он никогда ничем не болел и вел очень активную жизнь.

В последние месяцы перед смертью Ю. был печален, но не впал в ужас: много времени проводил с маленькой внучкой, читал разнообразную духовную литературу.

Ю. тихо умер дома, в своей постели, простившись с родными.

На похороны Ю. пришел весь институт, включая производство – более тысячи человек. На второй, третий и четвертый год после его смерти к его могиле по-прежнему заказываются целые автобусы.

Люди очень любили Ю., и даже те, кто не был ему близок, опечалены его смертью до сих пор.

После смерти Ю. выяснилось, что его ближайший заместитель вершил под покровом института некие не совсем законные сделки. Когда началось расследование, он свалил все на покойного Ю.

Это предательство так разъярило жену Ю., что та начала с ним бесполезную, но яростную войну, которая тянется до сих пор, хотя ложное обвинение ничем ей не угрожало, а только порочило честь покойного.

Кейс: Плохой Красный

В девяностые годы А. легко, как бы играючи, но и без резких опрометчивых шагов, собрал как из кубиков свою маленькую лоскутную империю.

Холдинг состоял их множества бизнесов: издательство, пиар-агентство, студия видеосъемок, фотоагентство, журнал не очень внятного направления («но модный») и так далее.

Теперь все пришло в упадок, но А. этого не чует и держит на плаву все направления, перекидывая на них деньги из прибыльных.

А. разжирел, проводит многочасовые заседания с сигарами и вином, так что секретарю, когда она забеременела, пришлось уволиться из-за жуткого дыма.

Журнал не продается, реклама в нем размещается исключительно по бартеру (например, за корпоративы, которые А. очень любит).

А. на дружеской ноге со многими местными политиками, и только это помогает его пиар-агентству иногда получать госзаказы.

В последнее время дела совсем плохи, А. продает свой холдинг жесткому Ц., который не оставит от него ни дна, ни покрышки.

А. останется живым памятником ушедшему времени, из которого он так и не смог выбраться.

Советы красному

1. Защищайте границы! Крупных хищников пугайте, мелких презирайте.

2. Играйте!

3. Не жирейте и не дряхлейте раньше времени!

4. Точите когти!

5. Сон или прыжок. Сон может быть долгим, но прыжок должен быть точным.

6. Можно и помурлыкать.

7. Высокий риск – не ваша стезя. Лучше вообще без промахов.

8. Уходите достойно.

Глава 5. Манипулятор, мотиватор, модератор

Поговорим о самом веществе лидерства, о том, что лидер делает каждый день.

О той части лидерства, где он лидер не по отношению к вещам, делам, стратегиям и прочему, а по отношению к людям.

А что он делает? А он ВЕДЕТ людей. То есть, управляет людьми.

То есть, делает так, чтобы они что-то делали.

А КАК он это делает?

Есть разные способы осуществления лидерства, именно о них обычно и пишут длинные руководства к действию. Мы тоже этим (слегка) займемся.

* * *

Все способы осуществления лидерства в наши дни – цивилизованные, переупакованные.

Это значит, что у лидера нет такой безусловной власти над другими, которая заставит их отринуть свою волю и двинуться выполнять то, чего хочет лидер.

А значит (помним коллегу Макиавелли) нужны некие приемы.

В зависимости от того, кем лидер считает своих «ведомцев», эти приемы образуют некие комплексы, которые люди называют по-разному.

Манипуляция

Этот способ считается условно «плохим», и неудивительно. Манипулятор объективирует людей, относится к ним как к предметам или функциям.

Переставляет их, как пешки, кегли или камушки на доске. «Сделай так, чтобы другой сделал так, как ты хочешь».

Человека можно спровоцировать, загипнотизировать. Сделать с ним что-то такое, что грубо приведет его в действие.

Очень трудно не повестись на качественные манипуляции. Поэтому хорошая манипуляция в краткосрочном смысле эффективна. (В долгосрочном – нет. Человек очень сложен, и использовать его только как «предмет» – значит недооценивать его потенциал).

Не в моральном смысле – хочу, чтобы вы поняли. А в смысле эффективности. Манипуляцией много не выдавишь из человека. И долго невозможно давить.

Но, хотя этот способ не должен быть основным в лидерском репертуаре, знать элементы манипулирования лидеру нужно обязательно!

Хотя бы в оборонительных целях.

Мотивация

А этот способ считается условно «хорошим». Способом для хороших мальчиков и девочек.

Мотиватор относится к людям как к механизмам, у которых есть внутренняя логика. И эти механизмы надо так завести, чтобы они «сами захотели» шагать, куда хочет Мотиватор.

Конечно, это лучше, чем манипулирование. Потому что Мотиватор исходит из внутренней логики самих людей. Ставит в каком-то смысле на их желание.

Беру ту часть их желания, которая совпадает с моим желанием, – и показываю: смотрите, вам выгодно и мне выгодно, пойдем!

Мотивация долгие годы противопоставлялась манипуляции. И до сих пор многие считают, что это вершина лидерского умения – МОТИВИРОВАТЬ людей.

И да, конечно, мотивация круче, чем манипуляция, более эффективна, более нравственна. Это как модель Y коллеги Макгрегора, а манипуляция – модель X, его же.

Но посмотрите. Ведь мотивация – это чувствовать, «где у него кнопка». То есть по сути – мы имеем то же неравенство.

Есть опять «они» и «я, который ИМИ управляет, ИМ что-то делает. Я должен сделать какую-то такую штуку, нащупать их кнопку, и вот тогда я буду лидер.

«Они» все еще не такие, как я. И мы опять недооцениваем потенциал людей. Их лидерский потенциал.

Проще и круче всего управлять людьми, ДЕЛАЯ их лидерами. Наделяя их лидерскими свойствами, полномочиями, стимулируя их дерзновения.

Того, кто управляет из этой позиции, я называю модератором.

Модератор

Это лидер, который умеет отодвигать в сторонку лидера-себя.

И помогает ДРУГИМ так трансформировать себя, чтобы брать на минутку эту активность, эту лидерскую позицию.

Не делать так, как он хочет, а вместе с ним решать, что нужно, куда идти.

То есть – если мотиватор разрешает людям хотеть и их желания использует «во благо» (а что есть благо, решает он), – то модератор создает ОБЩЕЕ ПОЛЕ ЖЕЛАНИЙ.

Команда начинает «играть на стол».

Роль лидера именно в том, чтобы настроить этот процесс.

Он и модератором-то становится ровно настолько, насколько это необходимо – потому что эту функцию, как и другие функции лидера, он легко отдает всем, кто готов взять.

Получается «летучее» лидерство.

Все хотят разного, но все вместе устанавливают курс.

Как модератор выстраивает эти взаимоотношения?

Дело в том, что он других хорошо чувствует. Не так, как мотиватор («где у них кнопка»), а целостно. Не как функции, а как людей. И не «вообще», а сейчас, в каждом моменте.

Модератор слышит и видит все, что происходит в общении. Дистанцию, настроение, атмосферу, голос, паузы, расстановку акцентов. И он сам вовремя делает правильные вещи. Где-то надо перебить. Где-то повторить. Где-то попросить повторить. Где-то подстроиться.

Еще очень важно, что для модератора нет изначально никакого «нашего общего». Потому что если вам кажется, что оно изначально есть – будьте покойны, вы не модератор! Вы мотиватор в лучшем случае и сейчас всех поведете в свое счастливое будущее.

Не просто «общего дела» нет – а и языки у всех разные.

И каждому надо переводить со своего языка на его язык. А какой у кого язык, модератор слышит очень чутко.

У модератора и собственный язык есть. И свое мнение. И это мнение он может встроить в общий контекст.

Главное отличие модератора от манипулятора и мотиватора в том, что его роль легко передается. Это такая переходящая шапка Мономаха. Захотел – снял, сосед справа в ней шесть секунд посидел, отдал девушке напротив.

Я еще расскажу об этом подробно в главе 30 – что из этого получается, когда организация вот так живет, по таким принципам.

А сейчас важно, что самому лидеру так действовать проще.

Манипулятор ни на секунду же отвлечься не может. Он ночью спит – одним глазом смотрит, как там интриги.

Мотиватор спит нормально, но днем постоянно должен бдеть – как там, все замотивированы? Или он кнопку недостаточно сильно нажал?

Он может, конечно, «делегировать» – то есть, послать кого-то нажать на эти кнопки. Но для этого он должен сам на этом ком-то что-то нажать…

Модератору ничего этого делать не надо. Он может положиться на «общее лидерство», которое создалось, на это общее поле, пространство.

Он может присутствовать в нем и выходить из него на какое-то время. И ничего без него не развалится.

* * *

Хорошо, когда у лидера есть возможность чаще бывать модератором, чем первыми двумя господами.

Манипулятор освобождает людей от выбора. Он активный, а остальные могут быть какими угодно. Манипулятор – структурный лидер. Ввел правила. Сделал иерархию. Наверху – я.

Мотиватор «передает импульс», «зажигает», раздает свою энергию. «Будь как я – веселый, быстрый, живой, активный и сам кузнец своего счастья». Мотиватор – это «крутой», и глядя на него, хочется быть крутым, а не дохлым (послушным, конформным).

Модератор дает другой посыл. Это поддержка, а не «волшебный пинок». Среда, а не аттракцион. Не конструктор лего, который можно собирать по образцу, а мастерская, где мы сначала сами сделаем детальки.

Он предлагает человеку самому подумать и попробовать делать что-то ИЗ СВОЕЙ энергии.

И делиться этой энергией с другими.

Глава 6. Оранжевый лидер: огонь

Так-с, а это кто у нас такой? – Я Наполеон! – Ага, значит – в шестую палату, там у нас Гитлер, Сталин и Чингисхан. – Не, доктор, я не тот Наполеон, я тортик.

Кроме шуток, почему Наполеон так поразил воображение бредящих, что они бредили им почти век (до появления НЛО и облучения из розеток)?

Да потому, что он сочетал, казалось, несочетаемое. Был неудержимый, но при этом вводил свои правила. (Кодекс Наполеона сделал для Франции, например).

Оранжевый лидер – это вот такой человек и есть: бешеный, безбашенный, но при этом четкий пацан.

Это такой дворовый лидер, который выходит и говорит: «Так, а теперь все играем в прятки, а потом грабим ларек с мороженым!»

И все такие – точняк! Как мы раньше не додумались? И – за ним побежали.

Наполеон сделал то, до чего не додумался никто раньше него. Он отменил правила ведения боевых действий. Распоясался. Почему нельзя просто взять и напасть? Кто сказал? А я сказал – можно. И императором можно просто взять и себя назначить. И вот так можно, и эдак.

Уровень свободы, злости, энергии, огня, экспансии – у Оранжевого резко отличается от окружающей среды.

И при этом – он действует технично. Это кулак, который может продвинуться далеко.

Поэтому он становится лидером.

Это всегда захватчик, которому МАЛО. Он быстрый, дерзкий, рисковый, интуитивно расчетливый и хищный.

Судьба за него – Оранжевый в это верит. «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Движуха – но четкость. Оранжевый не разбрасывается.

Это его главное противоречие. Есть и другое, но о нем позже.

Сильные стороны

Оранжевого непрерывно ПРЕТ. Он как зайчик, которому надо все время что-то грызть, а то зубы перестают стачиваться и рот не закрывается. Ему надо все время куда-то девать энергию, возбуждение, здоровую агрессию.

Поэтому он, в свою очередь, все время ПРЕТ вперед. И вылетает в лидеры.

При этом помним: на одного Наполеона пришлось десять недо-наполеончиков (генералов, которые пытались взять власть) и тысяча микро-наполеончиков (храбрых лейтенантов, павших безвестно).

Чем Наполеон от них отличался?

ЧЕТКОСТЬЮ. Четкая и простая иерархия, своя, не опирающаяся на старую. Технология, которая легко берется у других и энергично тиражируется.

Легкое копье Чаки, царя зулусов, надолго сделало их главным народом Африки.

Буря и натиск Наполеона – подчинены легкому и эффективному порядку.

Умение начать и умение закончить – короткий точный цикл. Четкость воли, действия.

Еще что?

Оранжевый всегда прав. «Ослов и ученых в середину!» (это тоже афоризм Бешеного Тортика). Сомнений он не знает. Проконсультироваться – может, но решит все равно сам.

Людям нравится Оранжевый, потому что с ним КРУТО. События мелькают непрерывно, время уплотняется, реальность становится яркая и быстрая.

Он думает не думая. Можно сказать, что он думает «ногами».

При внешней простоте – внутри он сложный. Но это не используется. Это видят только самые близкие. И это второе противоречие Оранжевого.

Слабые стороны

У Оранжевого нарочито сняты всякие сомнения и рефлексии. Он не игнорирует, но слегка преуменьшает возможные препятствия. Раз я такой четкий, то победа уже считай в наших руках.

При всей четкости тормоза могут и отказывать. Турбонаддув есть, интеркулер может сломаться. Поэтому в конце концов Оранжевый перегревается.

Переговорщик из него хреновый, дипломат – совсем никакой (у Наполеона был Талейран, тот его терпел и побаивался даже). Потому что не умеет терпеть и ненавидит уступать.

Оранжевый – пират, ему пофиг на добро и зло. А иногда различение их принципиально для эффективности.

Оранжевого не интересуют подробности, мелочи. Он не вникает в них – поэтому его легко переиграть постепенно, по копеечке.

Оранжевому надо двигаться или хотя бы метаться, а в связанном состоянии он начинает беситься. Свяжите Оранжевого – и все, можно уже не убивать, сам взорвется.

Успешен только тот Оранжевый, который умеет оглядываться и анализировать после битвы. А умеют не все.

Оранжевые любят успех, но для многих из них петарда в жопе все-таки важнее. Если выбирать между успехом и петардой, Оранжевый бессознательно выбирает петарду.

Наполеон очень долго был не таким! Но все-таки в итоге перегрелся – и попер зачем-то на Москву, горе-коньяк.

«Тигры умеют лазить только вверх» («Винни-Пух и все-все-все»).

Команда оранжевого

«Гей вы хлопцы, удалые молодцы!»

«А тебе дорога вышла бедовать со мною! Повернешь обратно дышло – пулей рот закрою!»

Эти две цитаты отлично описывают команду Оранжевого.

Это которые с гиканьем и свистом. «Рогожинская шайка». Ну и эти – «Славою увиты, шрамами покрыты, только не убиты».

Они тоже любят ЗАЖИГАТЬ, иначе не побежали бы за атаманом шайки. Но при этом слушаются. (А попробовали бы не!) Но при этом – умеют решать и сами. (А другие нам не нужны!)

Обсуждать – тягомотина, советоваться – шлак. Зато отлично умеют слушать. Вопросы решают сразу и быстро. Умеют не только быстро начать, но и четко закончить.

Соображать у Оранжевого надо самостоятельно, действовать на свой страх и риск (а не получится – голову с плеч). «Тебя бросаю вон на те флеши, а тебя вон на те бреши, пороха нет, но ты же у меня такой, я знаю, ты справишься, сам сообразишь, давай-давай!»

Неочевидная деталь: Оранжевый любит и умеет привлекать людей на полу-профессиональной, полу-любительской основе. Раз я такой яркий, все же будут рады бежать за мной, задрав штаны.

Консультантов тоже любит. Они же вумные, как вутки. А он, Оранжевый, чаще всего за партой не особо сидел. Вот и учится, хватает у них на лету, исподтишка, чтоб шайка не заметила и не стала дразнить ботаном.

Стажеров особо не учит – сами нахватаются, если наш человек. А если тормоз, так и вали. Указания дает толковые, но краткие.

Оранжевый не злопамятен, а если орет на подчиненных – то просто чтобы разогнаться, создать накал. Наорал, поучил жить, и погнали. Не злопамятен. Его агрессия быстрая, как молния.

Оранжевый втягивает в оборот людей, а потом сортирует их: кто загорелся, а кто нет. Горишь? Значит, наш человек! Нет? Вали, досвидос.

Кейс: Большой Оранжевый

О. работал ведущим спецом в западной организации, спиратил ее и сделал лучше, чем было.

Все время какие-то идеи, схемы, одна иссякнет – другая как раз подоспела.

О. увлекается, но так как увлечения перекрывают друг друга, организация от этого только крепнет.

О. азартно играет с государством, фондами, страховыми компаниями, завоевывая положение на новых и новых рынках.

Сам мало что доводит до конца – раздает импульсы партнерам.

Постоянно выступает в СМИ, что-то комментирует, живо негодует или восхваляет, ведет блоги, дает интервью, и все это у него получается интересно.

В последние годы О. несколько отяжелел, а кроме того, пришлось признать, что не только пират, но и более сложный зверь.

Родился сын – вспомнилось свое детство, чувства. А детство О. провел у бабушки в деревне… и был такой милый малыш!

Скрытая нежность, тайны и травмы О. привели его в коучинг, которым О. заинтересовался не на шутку – и, кажется, здесь его тоже ждут новые поляны для увлеченной экспансии и лидерства.

Кейс: Оранжевый без галстука

М. – выпускник физфака, которому не сидится на месте.

Высокий, мощный, очень спортивный, он каждый день бегает по пятнадцать километров, а еще – плавает, качается, летом ходит на яхте с двумя сыновьями-мальчишками.

Однажды попали в шторм и чуть не утонули – веселое приключение!

М. весь в новых и новых практичных бизнесах: то придумает приложение и сайт, на котором можно отследить свободные столики в кафе города, или программу обмена между сноубордистами и кайтерами – почему бы не попробовать себя в новом виде спорта, не покупая, а арендуя дорогую качественную снарягу?

Идеи М. заводит, едет на них, разгоняется и соскакивает (продает).

Хочет постоянно быть на топе, заниматься самым интересным на данный момент, делать «хайп».

Команда быстро меняется, но в ней всегда те, у кого горят глаза. Люди приходят и уходят.

М. мчит, разогнавшись по прямому шоссе, легко обходя всех, с кем ему по пути.

Жена тоже давно отстала, но М. не развелся, просто мало с ней бывает.

М. как большая собака, которая постоянно себя выгуливает, или как алюминиевый завод, которому нужно очень много свежей воды.

Спорт! Работа! Новые цели! – и М. всегда в ощущении выигрыша. Общей большой цели у него нет, но М. растет и вряд ли будет падать.

Минус М. в том, что он… смертельно скучен. Он способен укатать и надоесть до смерти любому, кто не втянут в оборот его увлекательных проектов.

С ним буквально невозможно ехать в одной машине – он заговорит вас насмерть. Вникаете вы или нет – ему пофиг.

Если вы эксперт, будет вам звонить, пока вы не согласитесь просто уже от усталости. А не согласитесь – М. не обидится, и это не помешает ему в другой раз опять вас набрать.

Девушек М. выбирает ярких и необычных, таких, про которых может сказать: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Девушка должна тоже гореть и мчаться.

Это такая девушка, с которой можно прокатиться с ветерком на мотоцикле по ночному шоссе. Она не будет иметь тебе мозг, потому что ей, как и тебе, есть чем заняться в этой жизни.

Советы оранжевому

Возьми себе, кроме шайки-лейки, двух медленных партнеров. Почему двух? Одного ты слишком быстро замучаешь. Два тормоза на одного тебя – это даже не так уж много.

И вообще, прицепи к себе кучу всяких консультантов. Они у тебя будут как гаджеты. Вот ты не видишь мелочи, а у тебя есть такой специальный человек, который видит. Типа – внешние глаза на аутсорсинге.

Наполеон, кстати, именно так и делал. И продержался очень долго! И сделал массу практичных штук (ну, людоед он был, конечно, но мы же сейчас не об этом).

Кстати же, от консультантов и поучишься. Ты же любопытный, только неусидчивый. Наверняка не знаешь, в какую сторону Земля вертится? Вот и узнаешь. А в бою пригодится, точно тебе говорю.

Не ходи прямо. Делай зигзаги. Так, как ты, делать зигзаги не умеет никто. Секрет твоего головокружительного слалома – в сочетании СКОРОСТИ и ЧЕТКОСТИ. Ты не вылетишь с трассы, пока умеешь ЧЕТКО начинать и заканчивать и не перегреваешься.

Не зацикливайся на одном – твоя сила в быстрой смене фронтов, и тут ты практически непобедим!

Играй по крупному. По-мелочи ты всегда проигрываешь. Мелочи – суета, распыл, твой пар уходит в свисток. К черту мелочи.

Хочешь максимума – делай нарочно не 100 %, а 95 %. Если будешь делать на 100 %, все развалится.

Окружи себя доверенными людьми. Хотя бы двумя. Тебе это нужно, как воздух. С ними твоя сложность найдет себе применение. «Держите меня семеро»! – не могут удержать, но должны тебя гладить.

«Мне не может не везти!» – Да. Ты везучий. Но не везти очень даже МОЖЕТ. Будильник себе поставь. С «та-да-да-дааам». Или найми специального человека, чтобы тебя щипал и возвращал в реальность.

И тогда без сомнения сможешь соскочить ДО Святой Елены.

Глава 7. Наблюдатель

Продолжаем наш разговор про модератора.

Как вы думаете, какое главное качество лидера-модератора? Что отличает его от лидера-манипулятора и лидера-мотиватора вместе взятых?

А вот что: модератор умеет делиться своим лидерством. Отдавать его и передавать. И ему не страшно, что лидерство у него заберут и не отдадут.

Он относится к своему лидерству свободно. Не держится за него.

Он настолько в нем уверен, что готов быть лидером с людьми, которые не будут его ведомыми, а будут идти сами и в своем направлении.

Лидер-модератор верит, что это «вместе», это общее направление, в котором движется команда, зависит не только от него, но и от всех, кто в команде есть.

Эта уверенность появляется у лидера-модератора потому, что он умеет на время снижать свою активность и передавать ведущую роль другому.

Сам же лидер-модератор в это время принимает на себя роль наблюдателя.

* * *

Роль наблюдателя – это важнейшая роль для лидера нового типа.

Это такая же важная роль, как и привычная роль Активного Лидера.

Традиционно, особенно в склонной к подавлению и доминированию российской культуре, считается, что лидер должен быть жестким.

Делать все, чтобы быть жестким, таковым казаться и ни на секунду не приходить ни в какую иную роль.

На деле же – чем больше ролей есть в репертуаре лидера, тем более он гибок и устойчив.

И роль Наблюдателя – одна из важных.

Наблюдатель должен проверять себя вопросом: «Сколько времени я способен слушать, не раздражаясь?».

Принято ведь, что лидер действует следующим образом: «Я тебя услышал и понял, а теперь сделай по-моему».

Лидеру нового типа не нужно, чтобы сделали «как он хочет». Ему нужно помочь другим думать и чтобы ему помогли думать. Именно для этого у него и отросла функция наблюдателя.

Лидер в роли наблюдателя может дистанцироваться от своей верхней позиции, выносить ее за скобки и на время отключать активное начало для того, чтобы больше ВОСПРИНИМАТЬ.

Роль Наблюдателя – это роль пониженной активности и повышенного восприятия.

Наблюдатель воспринимает множеством разных способов.

Наблюдатель похож на объектив с разной фокусировкой: одно и то же происходящее он все время видит по-разному и сверяет это с более масштабной внутренней картиной, которая таким образом уточняется и дополняется.

Наблюдатель считывает детали фона: кто как одет, как держится, какие черты лица, движения, ритмы, взгляд.

Наблюдатель как художник. Считывает детали фона, мелкий информационный шум. Кто какую рожу скорчил? Какой у кого голос? Движения? Ритмы?

Сортирует быстро и интуитивно, воспринимая маленькие знаки и реагируя на них без лишней рефлексии.

Наблюдатель включает интуицию. Он понимает, что может значить любая маленькая деталь. Так, Вася ерошит волосы – что-то сейчас эдакое сказанет!

Наблюдатель работает воображением. Клиентка напоминает веселую болонку – это для него подсказка, как можно себя вести с ней.

Наблюдатель влезает в шкуру другого и чувствует себя им. Ощущает бисеринки пота под чубом у вон того толстого дядьки напротив. Наслаждается выведением красивых загогулин в блокноте, как та девушка рядом. Чувствует чужое напряжение, боль, облегчение, физически вникает в них.

Наблюдатель может глянуть на все и как на шахматную доску. Ощущает линии силы в группе. Тут временный союз, тут эротика, тут вражда.

Наблюдатель сечет поляну и в целом. Отслеживает паузы. Чует ветер разговора, его течение. В диалоге бывают ямки, ухабы, развилки и повороты. Настроение группы меняется. Это витамины, которые придают коммуникации жизнь.

Наблюдатель и себя отслеживает: я устал, возбудился, раздражен и так далее.

Ничего особенного по всем этим поводам Наблюдатель не ДЕЛАЕТ и даже не ДУМАЕТ.

Вот кто такой Наблюдатель.

* * *

Важно понять. Тот факт, что мы включили в меню Наблюдателя, не означает, что лидер теперь только и делает, что сидит и наблюдает.

Нет, он остается активным и принимает решения.

Причем теперь он принимает их лучше, более точно, больше основываясь на реальности

Потому что теперь у него есть несколько разных экранов, как на космическом корабле. Он одновременно видит много деталей и может их учитывать.

НАБЛЮДАТЕЛЬ помогает лидеру балансировать между многими оппозициями:

• Между своим внутренним полем – и внешними факторами. Так как можно одновременно регистрировать и события, и свои реакции на них.

• Между рациональным обучением и погружением. Лидер и впитывает, и «учится последовательно». Материал собран, а потом перекладывается по-разному, так и сяк, и складывается пазл. Ты видишь много-много всего – и чувствуешь, что это значит.

• Между стратегией, фантазией – и практичностью, соответствием конкретному моменту.

• Между «сутью дела» и процессом, или, как говорят гештальт-психологи, между фигурой и фоном.

Тут я хочу вставить свой любимый пример – про сказки. Как известно, в сказках есть старший сын, который делает все как надо, по форме.

И есть младший – «дурачок», неумеха, который обращает внимание не на главное, а на какую-то ерунду.

Где старший спешит по делу, там младший поможет яблоньке или какому-нибудь сказочному существу, найдет перо жар-птицы, да просто – споткнется и попадет в нужную ямку.

В итоге – по логике сказки – выигрывает младший. Получает столько, сколько никогда не получит усердный и правильный старший.

И эта логика сказки – в какой-то степени имеет место и в жизни. Дружба с фоном приводит к тому, что человек как бы более вписан во все происходящие процессы, лучше чувствует их.

Никакой мистики тут нет, есть переход множества правильных мелких совпадений – в некое новое качество.

Это качество может называться в разных случаях – интуицией, эмоциональным интеллектом, даже везением. А растет оно именно из функции Наблюдателя – и умения ее сочетать с некоторой активностью.

Есть ведь и реальные примеры того, как срабатывает Наблюдатель. Это всегда примеры впечатляющие.

Это 6000 % эффективности после крошечного действия. Была книга, которая вышла с 2000 места в продажах на Амазоне на первое после одной фразы Стивена Фрая о ней: «Я съем свою шляпу, если вам будет скучно».

Это умение вписаться в фон, иногда буквально вписаться.

Маленькая немецкая турфирма стала огромной сетью за один год. Реклама ни стоила им ни цента. Они просто нашли веб-камеры, снимавшие фоновую заставку в прогнозе погоды и пришли туда со своими плакатами.

Получилось так: «Мюнхен. Минус два – минус четыре. Снег». А позади стоит реальный человек с плакатиком: «А на Барбадосе +24, море и солнце!»

Такой маркетинг растет из функции наблюдателя.

Многие открытия и изобретения, изменившие человечество, тоже. Периодической таблице Менделеева предшествовали месяцы и годы тихого наблюдения, складывания пазла, прикидок, знакомства с элементами – далеко не всегда рационального.

Недаром сама таблица Менделееву в итоге приснилась. Но сон был уже завершающим этапом.

* * *

И все-таки самое интересное следствие развития функции Наблюдателя – изменение роли лидера для команды.

Я уже сказал, что только с Наблюдателем лидер может стать лидером-модератором – лидером среди равных, которым можно передать лидерство.

Наблюдатель дает остальным быть активными и наблюдает их активность, видит продолжение лидерства в других.

Эта функция лидерства – то, что он не только ДЕЛАЕТ, но и ВИДИТ со стороны лидерство в его команде.

Это инстанция критики по отношению к решениям, которые принимает и сам лидер, и другие члены команды.

Она позволяет уменьшить собственный произвол и увеличить качество присутствия в нетипичных для лидера сферах.

Сочетание наблюдателя и активного лидерства – искусство, которым может заняться каждый.

И у каждого будет свой баланс, свой уникальный рецепт – где именно он будет находиться по этой шкале и сколько времени в день или в год.

Кто-то будет наблюдателем по преимуществу, а кто-то – лишь иногда, но ему этого хватит.

Глава 8. Желтый лидер: директор школы

Республику ШКИД помните? Школу для беспризорников, которую в 1920 году создал и возглавил харизматичный директор Викниксор? Два выпускника, Пантелеев и Белых, сразу после выпуска написали летопись своей альма-матер:

«Народ мы были отчаянный, у редкого из нас за спиной не числились тюрьмы и судимости, но в школе из нас к тому времени успели сколотить неплохой коллектив, мы много и с удовольствием учились, много читали, писали стихи, выпускали рукописные газеты, журналы… В Шкиде мы зимой и летом проводили за партами по десять и больше часов и не чувствовали при этом никакой усталости, ни малейшего переутомления. Наоборот, учеба была для нас высочайшей радостью».

Кажется просто невероятным. Только вдумайтесь. Беспризорники! Полубандиты! И – двенадцать уроков в день. Языки, литературные игры, театр, журналы.

И – директор. Настоящий лидер. Викниксор – Виктор Николаевич Сорока-Росинский.

Он совершил невозможное – вывел этих подростков в люди. Список впечатляющий: не пропал почти никто. Статистика лучше, чем в обычной средней школе (какой год выпуска ни возьми).

Вот минута его отдыха:

«Дело происходит в порту на Канонерском острове летом. Ребята купаются, загорают, ловят рыбу… Я тоже отдыхал, как солдат, который после долгого и трудного похода может, наконец, скинуть тяжелые сапоги, расстегнуть ворот и распустить тугой ремень. Здесь я мог себе позволить на время такую роскошь. Я чувствовал, как закрученная до отказа пружина постоянного, и днем и ночью, волевого напряжения блаженно расслабляется, и не надо все время прислушиваться, как гудит наш неугомонный улей».

Таков Желтый лидер.

Все помнят: Януш Корчак. Макаренко. Нет, Желтый не только лидер детей. Просто на детях лучше видно, как он работает.

Хотя да, подчиненные – всегда его дети. И часто к подчиненным он всегда как к детям, и сфера деятельности часто связана с заботой. Завкафедрой, главврач, директор школы. Но и консалтинг, и даже производство.

Какие оппозиции делают Желтого? Не кажется ли вам, что он чересчур хороший? Сейчас разберемся.

Сильные стороны

Желтый лидер – это лидер-папа. Заботливый. Строгий. Он как солнце. «Мы подсолнухи, а Витя нас лузгает», – едкий Японец из республики ШКИД.

Школа (компания, отделение), которым руководит Желтый, – это всегда маленький монастырь, собрание посвященных, иногда просто секта.

Желтый берет ответственность за все. Даже за то, что не может проконтролировать. Это и есть забота. Он берет ответственность, которую никто больше никто не хочет брать.

Желтый лидер лично смел. Может и до подвига дойти, как Януш Корчак. Не боится властей. Вообще он самурай. Смерть лучше бесчестья. За это его и уважают.

Желтый лидер безукоризненно честен. Это его репутационный капитал, на котором строится вся работа.

Желтый не доверчив и не подозрителен, у него хорошие границы. Человек с хорошими границами всегда выигрывает в отношениях. Можно даже сказать, что это одно из главных лидерских качеств Желтого: он круто ставит границы. Его не сделает даже отъявленный хулиган. Можно сказать, что хорошие границы у него – вместо агрессии.

Желтого лидера трудно обмануть. Он не только романтик, но и циник. Работать с «этими сволочами» (людьми, хаха) – значит постоянно ждать подвоха. Любить людей – значит любить их «со всеми потрохами». Другая любовь давно рассыпалась бы от первого толчка. А у Викниксора она стала стержнем всего дела.

Да, меня могут предать – я готов. Но если вы верны, я благодарен.

Слабые стороны

Сильному сопернику Желтый лидер всегда проиграет. Почему? Да потому что Желтый не хочет выигрывать, он только работать хочет. У Желтого отличная внутренняя политика и хромающая внешняя. Он не умеет защищать границы.

Он не умеет по-настоящему бороться, защищаться. У него, что нехарактерно для лидера, снижены агрессивные драйвы. Поэтому он инстинктивно выстраивается в таком месте, на которое больше никто не посягает.

Главная стратегия Желтого – обособить свою уникальную нишу (на которую никто не позарится) и стать в ней единственным. Эта ниша не занята потому, что задача, стоящая перед компанией Желтого лидера, кажется другим очень трудной и непривлекательной. То есть, высокие входные барьеры. И – конкуренты просто отсечены на входе. Но если кому-то все-таки захочется кусок откусить, то Желтый лидер пропал.

Перед злобой и местью Желтый тоже беззащитен. Желтый со своей командой пытается жить независимо от любой внешней системы. Но если его или его дело решат уничтожить – он ничего сделать не сможет. Поэтому государственный произвол губителен для таких, как он, для его дела и для самой ниши, в которой он живет. Желтые гибнут первыми: так же, как и Красные, гнуться и приспосабливаться они не умеют.

Самый крупный недостаток «плохих Желтых»: этот лидер может случайно построить секту. Сказываются те же самые барьеры. Казалось бы, отличная идея – независимость от внешней среды… Но иногда она превращается в снобизм, вседозволенность: ведь и внешние законы, получается, внутри нашей компании не работают.

Мы необычные, мы особенные, нам можно все. Наши учителя могут спать с ученицами, потому что ученицы понимающие, а учителя мудрые. Психология? Травма? Не слышали.

Изоляция Желтых систем – палка о двух концах, и серьезная проблема именно в тех обществах, где Желтым трудно выживать, где их норовят закрывать и проверять. Самые печальные истории происходят с искренними Желтыми, которым приходится закрываться от внешнего мира.

Команда

Желтый одинок и страстно желает найти себе товарищей. Викниксор в детстве жил в маленьком городе, и его первыми товарищами были… солдаты, квартировавшие неподалеку. У солдатов было веселое братство, товарищество. Викниксору было одиноко. Ему хотелось быть солдатом.

Желтый – это одинокий директор в пустой школе, где все уснули или разъехались на каникулы. И это живой, бодрый, как будто не устающий директор в гуще ребят.

Собственно, Януш Корчак пошел на смерть вместе с детьми именно потому, что знал: одиночество будет нестерпимо и непреодолимо, лучше уж так. Вместе.

Вот из каких побуждений работает Желтый. Можно долго говорить о том, какой он хороший, этичный, морально правильный и справедливый, и все это будет так, а внутренний механизм этого – одиночество и преодоление одиночества, стремление в узком кругу воссоздать модель теплого, поддерживающего миропорядка.

Хороший Желтый умеет построить машинку простых правил, слегка разгребающую хаос, причем легкую, гибкую и такую, в которой люди себя чувствуют людьми, – человечную машинку, – которая везет к его идее. Актив Желтого в его команде – это доверие и терпение.

Желтый болеет душой за каждого. Знает всех, даже если на предприятии 8000 человек.

Субординация, иерархия, делегирование? Да, Желтый может раздать функции «детям». Он не цепляется за власть, его правила работают сами. Единственное, что важно – это идея. Но при всем делегировании, чужой работы для Желтого нет. Капитан последним уходит с корабля. Поэтому все мелочи – по большому счету на нем. Кто-то не доделал? Виноват я.

Так что большая часть времени Желтого проходит в суете. Его непрерывно дергают. Лично ставит катетеры клиентам, меняет подгузники финансовому директору, распекает за двойку очередного партнера. Любая плохая мелочь заставляет дернуться, любая хорошая мелочь радует и заряжает. Желтый очень устает, но продолжает в том же духе.

У Желтого всегда есть фаза выгорания, но они никогда не выгорают до конца. У них есть встроенный стабилизатор, который позволяет им не выгорать до третьей, страшной и выжженной фазы, где «все сволочи».

Он то верит, то теряет веру. То выгорает, то как феникс из пепла. Других подбадривает – сам никнет. То впадает в усталый цинизм, то взлетает обратно в любовь к людям, – так и плюхаются туда-сюда на краю хаоса и космоса.

Власть для Желтого – бремя. Желтый живет неудобно и считает, что это правильно. Он учит счастью, а сам его не умеет. Желтый чувствует себя изгоем (оборотная сторона «особости»).

Работа и жизнь – микс. Границ нет. Желтый живет на работе и работает круглосуточно. У них общая кровеносная система. Поэтому инфаркт обычно сразу у обоих – и у школы, и у директора.

Желтый лидер всегда умирает безвременно и трагично. Потому что он папа, а без папы плохо, даже если все уже большие.

Желтое лидерство не тиражируется, потому что все держится на директоре. Хотя бывает, что дело сильно вырастает, и «дети» нормально его продолжают. Но редко. Обычно «дети» ссорятся, а идеология перестает сшивать команду – и все.

Кейс: Желтый HR

Уникальный пример Желтого, которая смогла построить не закрытую школу, а летучую группу.

Ш. – крутой специалист в области HR, причем в нишевой зоне – HR на финансовых рынках. Здесь специалист может стоить очень дорого. Многих знают поименно.

Ш. стала больше чем HR – она куратор, обслуживающий ряд компаний. Она и ее группа могут найти «идеального кандидата для ваших нужд».

И своих кандидатов, и клиентов, и команду Ш. опекает и окружает комфортом. «Работать с Ш. волшебно именно потому, что ты просто веришь ей как себе», – говорит представитель компании-клиента.

Ключевое преимущество Ш. – это эмпатия к каждому, кто перед ней сидит.

Ш. умеет быть четкой, но не жесткой. Ее интервью не пройдет тот, кто не подходит.

Все, с кем работает Ш., становятся «ее выпускниками». Их дальнейшая судьба всегда известна Ш., и нередко бывает так, что она им выстраивает конкретную карьеру.

Команда Ш. сложилась давно и не меняется уже семь лет. Это очень много для ее отрасли.

Кейс: Изобретатель

Желтый лидер изобретателен и креативен. Он может не хватать с неба звезд, но способен придумать удачную идею, схему или стартап и выжать из нее все.

Человек, о котором я веду речь, работал на оборонку в восьмидесятых годах. Его отдел создал прибор, которому на тот момент не было аналогов в мире.

Речь идет о рентгеновском флуоресцентном анализе состава вещества. Сам принцип не нов, но эти приборы всегда были очень большими, а ему удалось создать первый в мире компактный прибор.

Тут грянул 1991 год, завод развалился, и наш герой ушел оттуда вместе со своей разработкой. На ее основе была создана коммерческая фирма, которая процветает и до сих пор.

С самого начала эта фирма была сообществом физиков. Коммерция казалась в их среде чем-то дополнительным к науке. Все они «горели на работе». Директор болел и за дело, и за каждого из них.

В итоге модифицированный прибор и сейчас конкурирует в узкой нише с гигантами мирового приборостроения, такими как Philips.

Отец-основатель умер, но его сменили его «дети», и компания процветает до сих пор. Текучка минимальная. Процветает изобретательность, умение быстро учиться, гибкость и преданность общему делу.

Кейс: опять ШКИДа

Желтые лидеры и их организации умеют поразить качеством – и товара, и коммуникации. У них все по-настоящему. И эта подлинность подкупает.

Вот рассказ о том, как Викниксор выбил ШКИДе шефство Торгового порта (еда!).

Портовых работников пригласили на шкидский «учет». Портовики идти не хотели – ну что там, детишки, выступления, неинтересно.

Садятся. И тут выходит шкидец с докладом: «Морские порты и их значение». Потом следующий доклад: «История Петроградского порта».

Портовики вытаращили глаза, вытащили блокноты и ну записывать!

Дальше сцены-диалоги на немецком языке, математические турниры, доклад по естествознанию с демонстрацией коллекций.

Выходит на сцену Японец (Еонин) – маленький, тщедушный – и объявляет «Монолог Бориса Годунова». И читает его так, что, как вспоминает Сорока-Росинский, «какой-то клубок подкатился к горлу, и понадобилось напряжение воли, чтобы сдержаться».

Учет закончен. Гости разъезжаются. Портовики проходят в кабинет заведующего. Они молчат, курят. Молчит и Сорока-Росинский.

Наконец главный портовик вынимает блокнот и говорит: «Ну, диктуйте, что вам надо».

Советы желтому

1. Вы Желтый? Поздравляю, вы пожизненный неудачник. Даже если миллионер и нобелиат. С этим придется смириться, это ваше шестое чувство.

2. У вас симбиоз с командой, структурой и продуктом. Разлепить не получится. Вы однолюб. Знайте это и берегите свое сокровище.

3. Вы уникальны и высокотехнологичны. Но помните, что вас могут захотеть забрать – из корысти или просто из мести. Силовое обеспечение выводите на аутсорс! Сами драться не сможете! Наймите себе верную и незаинтересованную «крышу» – просто чтобы быть в большей безопасности.

4. Не превращайтесь в секту, а то утратите чувство реальности. Не считайте, что кроме вас никого нет!

5. Регулируйте атмосферу в вашем парнике/аквариуме. Если открыть форточку слишком сильно – замерзнете. Совсем закроетесь – протухнете.

6. Не забывайте ставить границы между работой и личным.

7. Выгорание – ваш бич. Займитесь профилактикой специально. Можете даже поучиться на курсах – «Как не выгорать». Они для психологов и медсестер, но вам тоже нужны!

8. Отпускайте детишек. Вырастили – из сердца вон. Если кто-то вырос у вас и ушел к другим – это не предательство, а нормальный процесс.

9. Фотоархив! Делайте и рассматривайте. Для вас это фон и фан.

10. Живите долго! Но растите смену! Хорошие примеры есть – школой Саммерхилл в Англии до сих пор управляет правнучка первого директора. Может получиться и у вас!

Глава 9. Осознанность и рефлексивность

Почему не работают очень многие рациональные рекомендации?

Потому что люди не рациональные существа.

Но тогда, получается, все очень грустно? Ведь если мы «не рациональные», и рациональными средствами до этой иррациональной части никак не достать, то как быть?

Представим, что у каждого из нас есть свое слепое пятно. Только оно связано не со зрительным восприятием, а с чувствами.

То есть, у нас есть чувство, настолько привычное, что мы его не замечаем, и оно сильно влияет на принимаемые нами решения.

«Слона-то я и не приметил».

Мозг наш еще и дополнительно старается устроить так, чтобы мы это привычное чувство не заметили и не вышли из зоны комфорта.

Для этого человек может, например, говорить на языке, вообще не учитывающем чувства. Не включать эмоциональный интеллект.

Но игнорировать такой ощутимый фактор происходящего – значит не видеть реальности. Иногда это прямо опасно.

Именно из наших слепых пятен получаются странные ситуации, когда вроде делал-делал, а потом «откуда-то» получилась неудача или катастрофа.

Именно из слепых пятен – запросы на моих тренингах:

«Теряю деньги, а как – не замечаю».

«Почему-то не могу масштабировать бизнес».

«Постоянно что-то со здоровьем, врачи говорят – все в порядке».

«Команда разваливается, что я делаю не так?»

Можно сколько угодно показывать человеку пальцем, что он делает не так. Он не увидит. Не потому, что не хочет. А потому, что не может. Невозможно увидеть это чужими глазами. Только самому.

Достать слепые пятна непросто. Для этого есть разные крючки. Полностью не помогает ни один из них. И даже несколько сразу – могут сработать не целиком.

Но если продолжать применять эти крючки, то ситуация может существенно улучшиться.

* * *

Первый крючок самый простой. Это практичное и реальное изменение собственного поведения, собственной привычки. Иногда вопреки собственному желанию.

Вот ты не знаешь, почему не надо «так» делать – но видишь, что после «так» наступает что-то плохое.

И перестаешь это делать. Не лезешь в глубину, ничего у себя не спрашиваешь, просто перестаешь.

Тут как раз здорово помогают всякие консультанты, советники, друзья, разговоры, взгляд со стороны. Они не протрут слепое пятно, но могут немного снизить проблему того, что мы его не видим.

Часто на этом эффекте основано успешное партнерство, когда слепой везет хромого.

* * *

В реальности, когда у человека не видит один глаз, – половина поля зрения не работает.

Но если у него двигается шея, то он хотя бы может вертеть головой.

Что будет аналогией для нашего аппарата принятия решений?

Мы не можем видеть то, что в слепом пятне, но хорошо хотя бы знать – ГДЕ оно.

Тогда мы сможем попытаться вытянуть шею, покрутить головой и попытаться увидеть хотя бы часть той области, которую оно скрывает.

Возможно, удастся поискать и – что там, собственно, такое, из-за чего мы там ничего не видим, что могло бы быть причиной.

«Что я думаю сейчас? Что я чувствую сейчас? Чего я хочу?»

Мы пытаемся повертеть головой и понять, что мешает нам видеть часть мира. Часть своих чувств.

«Я хочу, чтобы бывший начальник признал мои заслуги», – отвечает Светлана. Что это за чувство? Чувство застарелой несправедливости. Обида.

И мне-то, например, видно, что Светлана постоянно живет в обиде. Действует из обиды.

Свете это не видно совсем. Это как – почувствовать, что дышишь воздухом.

«Я хочу эффективно управлять бизнесом», – говорит Николай.

Очевидно, это еще не совсем ответ. Николай и сам это понимает. Можно хотеть в туалет или выпить чаю, но нельзя «хотеть эффективно управлять».

Нужно найти изначальные драйвы, желания, чувства, которые сейчас формируют твои химические процессы.

«Хочу снять ботинки», – говорит Николай неожиданно. Вот, это уже ближе! У графа Толстого хорошие есть описания таких штук.

Толстой очень хорошо описывает, как «камушек в ботинке» может повлиять на наш день. На день лидера. На исход сражения.

Если ботинки жмут… то и что-нибудь другое может тебе «жать», а ты не замечаешь, ходишь в этом. Живешь.

«Я ничего не хочу», – спокойно отвечает Юрий. Ничего? Вслушивается в себя, молчит.

Если ты ответил, что ничего не чувствуешь, надо дать себе паузу и подождать.

Чувства есть. Это как сны. Мы видим сны каждую ночь, это медицинский факт. И, как правило, успешно их забываем в момент пробуждения.

Но можно привыкнуть запоминать сны. Есть несложные техники.

Аналогично можно поступать с желаниями и чувствами.

Они есть, они смутные, иногда кажется, что их нет. Но они ТАМ ЕСТЬ. Надо только дать себе паузу, прислушаться, вглядеться, и найдутся.

И когда придет ответ, принять его, а не отказаться.

Неудобный ответ может быть. «Я б хотел забыться и заснуть. Но не тем холодным сном могилы…» – как у поэта.

Ну статочное ли это дело для лидера – хотеть забыться и заснуть! Но между тем бывает и так, и ничего страшного. Мы уже довольно много про чувства говорили. Их невозможно «засунуть, чтобы исчезли».

Принять ответ, любой, потому что только с настоящего «я хочу» начинаются повороты головы в сторону слепого пятна.

Все равно полностью оно не прояснится.

Но чуть-чуть мы себе помочь можем.

* * *

Некоторые из нас любят долго переживать.

Пережевывать прожитое. Вот тут я сказал бы там, а здесь поступил бы этак.

И обычно популярные руководства по психологии (особенно психологии лидерства!) запрещают гражданам так поступать.

Э-э! – говорят они. – Чего там махать кулаками после драки, чего глядеть назад, сделано, все, проехали. Едем дальше. И только так успех.

Я тут выступлю немного иначе.

Если вы такой человек, что вам надо переживать, – вы все равно будете это делать. А если в придачу еще и запретите себе переживать, то внутри у вас организуется такая скороварка чувств, слепое пятно таких масштабов, что вы вообще реальность видеть перестанете.

Ну вот надо человеку два часа в день на переваривание чувств. Надо уважать эту потребность.

«Прошлое прошло» – это стереотип.

Когда вы говорите «забудь, проехали» – это все равно что «не думать о белой обезьяне».

А если я залипаю на переживаниях? Если я сам чувствую, что мне это никак не полезно?

Попробуйте переживать по-другому.

Например, некоторым помогает представлять вместо диалога – картинку, мультфильм или кино.

Я вообще часто советую «представить картинку». Это не потому, что у меня один совет на все случаи жизни.

А потому, что картинка – это принципиально «не слова». Это другой способ восприятия реальности.

Невербальная картинка или мультфильм может лучше высвободить чувства и помочь им «усвоиться».

* * *

Крутим головой дальше.

«Как это видит N?» Между прочим, очень сложный вопрос может оказаться.

Если наши чувства к N связаны как-то с нашим слепым пятном, то может получиться «прыщ с человеком на заднем плане».

Очень важно относиться к процессу критично. Задавайте себе вопросы. Правда ли N столько думает обо мне? Скорее всего, на меня ему наплевать.

А на что не наплевать? Чем он действительно занят?

Это действительно непросто – понять, как видит другой человек, у которого слепые пятна в других местах.

Так непросто, что почти невозможно. Но! Очень полезно.

Сама попытка, сам процесс реконструкции чужого мышления и чувств очень много нам дает.

* * *

Лидер не копает реальную картошку и почти не стоит у реального штурвала.

Он управляет теми, кто управляет теми, кто… (тут еще восемь звеньев) … теми, кто копает.

Лидер занят очень отдаленными от конкретики вещами.

Хорошо, когда лидер может И практиковать (как Синий), но это бывает редко.

И даже если мы практикуем, все равно нашему мозгу практики не хватает.

Он не приспособлен эволюцией для чисто умозрительной деятельности. Без конкретики он начинает «зашкаливать» и перегреваться.

Много ошибок мы делаем (и осознанность теряем) именно потому, что наш мозг не приспособлен постоянно оперировать абстракциями.

Про это опять же здорово сказал старина Лев Толстой в своей бессмертной книжке «Война и мир».

У него там есть некий Наполеон. Не совсем реальный, скорее литературный, но нам сейчас неважно.

И вот этот Наполеон как раз тем самым и увлечен – эта колонна туда, эта сюда!

А что там с реальными колоннами, сколько там солдат осталось и где…

Но Наполеону неважно. У него иллюзия лидерства. Он, как Толстой метко выражается, дитя, которое сидит в карете, держится за веревочки и воображает, что правит.

А реальные дела делаются как-то помимо него. И реальные лидеры, типа Кутузова, понимают, как они делаются. Какие там действуют силы.

Потому что все время заземляются об реальность. Говорят с людьми, слушают их. Смотрят на местность, на погоду, на фон. И могут эти силы использовать. Не «управлять» ими. Использовать. Потому что они больше, чем мы.

Ну понятно, что Толстой утрирует.

Но в целом он тут правильную вещь говорит. Лидер должен как можно чаще заземляться и осознавать.

Должен тереться о реальность. О конкретику. И осознавать ее.

И тогда либо его эта конкретика натолкнет на какое-то решение уже в сфере абстракций, на какую-то идею – либо просто он поймет, где так встать, чтобы потоки правильно вынесли.

Это, помните, как раз та самая разница между «качками» и «ботанами». Но осознанность нужна и тем, и другим.

Всем нужна осознанность.

Есть и другой резон, по которым она нужна. Он касается уже не внешней реальности, а внутренней. Нас самих.

Мы себя не так уж хорошо знаем.

Осознанность помогает нам наконец-то принять во внимание «риски собственной персоны».

Не впадать в иллюзии по собственному поводу. Адекватно оценивать собственные возможности. Идти не от того, что мы хотим показать, а от того, чего реально хотим.

Кто-то может мне возразить, что это тема для психотерапии. Но я тут не психотерапией занимаюсь. Я рассказываю, как можно начать осознавать себя и конкретику реальности и зачем это делать.

* * *