Читать книгу: «Заметки на салфетках. Как за кружкой пива придумать бизнес и превратить его в настоящее дело», страница 3

Четыре «опоры»

Предприниматель и четверо его ближайших «опорных» помощников представляют собой двигатель новоучрежденной компании, а часто и всю ее целиком. Больше всего эта конструкция напоминает пирамиду: в вершине – предприниматель, а по углам – четыре массивные «опоры».

Чем конкретно занимаются эти помощники, я расскажу ниже, а сейчас хочу пояснить, какого типа люди подходят на такую роль. Здесь необходимо довольно редкое сочетание надежности и деловой увлеченности.

Надежность – следствие высокой коммерческой или технической подготовки. «Опорные» помощники³ – профессионалы в области продаж, учета, менеджмента или же специалисты по нужной технологии. Опыт и квалификация позволяют им объективно оценивать ситуацию. Именно в такой объективности предприниматели и нуждаются больше всего, хотя сами об этом не догадываются.

Однако помощники должны не только ставить шефа «под холодный душ». Они должны быть увлечены делом почти так же, как и его основатель.

Порой, когда предприниматель впадает в уныние, если какие-то его надежды не сбываются, эти помощники могут даже поддержать его своей увлеченностью. Но они никогда не потеряют ни объективности, ни бесценной способности оценивать перспективу.

Помощники должны быть тактичны и сдержанны. Одной увлеченности и делового профессионализма для них мало. Работая с неугомонным шефом, они должны уметь тактично сказать правду, сохранить спокойствие и самообладание, когда руководитель пытается навязать им свою волю.

Помощникам нужна работоспособность на уровне шефа: в новом бизнесе бесплатного проезда не существует.

Им нужно мужество – вероятно, даже больше мужества, чем самому шефу, – поскольку предприниматель живет в мире своей идеи, а помощники видят потенциальные опасности гораздо яснее.

Наконец, им нужна исполнительность: они получают задания и выполняют их, несмотря на препятствия.

Вот мы и вывели формулу: у помощника должно быть много НУТРМИ.

Впрочем, я не люблю акронимы.

Во многих фирмах один из заместителей служит фоном для предпринимателя. Нередко это старый друг: он играет менее заметную роль, обеспечивая ключевые технические стороны дела, но вместе с тем обсуждает идеи с предпринимателем.

Пожалуйста, не забывайте: заместителей не обязательно, да просто и не нужно брать на полную ставку с самого первого дня.

От качеств заместителей напрямую зависит успех или неудача новой компании. Эти качества много значат, пока компания еще невелика; они будут столь же важны и потом, когда помощники проявят их по отношению не только к шефу, но и к растущему числу подчиненных.

«Команда мечты»

Как только бизнес начинает расширяться, ему тут же требуются дополнительные «опоры». Подробно о «команде мечты» я говорю в главе «Окрепшее деревце». Этот второй концентрический круг тоже складывается из людей в достаточной мере избранных.

Подобно «опорным» помощникам, эти люди должны обладать солидной коммерческой или технической квалификацией в сочетании с предпринимательским талантом – с той лишь разницей, что от них требуется чуть менее высокий уровень. Они должны быть увлеченными, творческими, а самое главное – командными игроками (отсюда и спортивные аллюзии).

«Внутренний» предприниматель

Вы работаете на крупную компанию, но втайне мечтаете о собственном деле? При этом опасаетесь, что ваше положение станет менее надежным, если вы уйдете в самостоятельный бизнес? Я встречал немало таких людей.

Выход в том, чтобы стать «внутренним» предпринимателем – организовать внутри вашей компании отдел развития предпринимательства или войти в уже существующий. По мере роста конкуренции и рыночной динамики все больше компаний создают подобные отделы – и поступают совершенно правильно. Если ваш хозяин не улавливает тенденцию, проявите инициативу сами, и вам это зачтется.

Классическим примером такого отдела может служить «скунсова нора»⁴ в Apple с «Веселым Роджером» на крыше. Именно она разработала «Macintosh» и спасла компанию, которая выбрасывала деньги на бесперспективную модель «Lisa». Потом «скунсов босс» Стив Джобс ушел из компании, и она вновь стала тонуть. Только когда он вернулся, поднял флаг с черепом и костями и опять предложил новый продукт вроде «iMac», Apple вновь ожила.

Еще одна классика – история стикеров «Post-It», которые изобрел сотрудник компании 3M Артур Фрай. Ему надоели обычные закладки, постоянно выпадавшие из его сборника церковных псалмов, и однажды Фрай придумал особую закладку, край которой смазал экспериментальным клеем, забракованным по причине низкой клеющей способности. Он предложил идею начальству, но оно вежливо ее задвинуло. Тогда Фрай изготовил пробные образцы стикеров, раздал их секретаршам в офисе, и те вскоре убедились в их незаменимости. Начальство в конце концов вняло…

В обоих случаях «внутреннему» предпринимателю пришлось «пробивать» свой продукт, преодолевая скептический корпоративный бюрократизм, – и это обычная история.

Однако такой путь имеет и свои преимущества по сравнению с традиционным. Материнская компания может помочь оборудованием, деньгами, деловыми контактами – всем, что обычный предприниматель вынужден добывать сам. Но в прочих принципиальных отношениях новый бизнес строится одинаково и внутри существующей компании, и с нуля. Поэтому моя книга равно полезна как «внутренним» предпринимателям, так и тем, кто остается один на один с нашим грешным миром.

Нужно иметь в виду, что для компаний, которые дают волю «внутренним» предпринимателям, их деятельность – отнюдь не всегда «чистый подарок». Тут возможны издержки: вспомним негативные черты поведения предпринимателей. Не исключено, что придется закрывать глаза на их пренебрежительное отношение к дорогой вам корпоративной культуре. Кое-кого из солидных, испытанных командных игроков наверняка будут шокировать их непривычные авантюрные манеры. Предоставив свободу «внутренним» предпринимателям, вы, несомненно, поступите правильно, поскольку вернетесь от замшелой бюрократии к живому бизнесу. Но будьте готовы к внутренним конфликтам.

«Внутреннее» предпринимательство – весьма обширная тема, и в этой книге я могу лишь слегка затронуть ее. Соответствующую литературу см. в приложении Г.

Частная жизнь: предупреждение

Создание бизнеса и управление им потребуют от вас всех сил. Если у вас есть друг или подруга, ваши отношения могут не выдержать испытания. Если вы человек семейный, тем более хорошо подумайте, как будете распределять свое время.

Предприниматели и их заместители частенько повторяют своим близким: «Я делаю дело, чтобы мы стали богатыми». В лучшем случае это полуправда. Вы занимаетесь бизнесом потому, что ощущаете глубокую внутреннюю потребность в этом. Деньги – только часть вознаграждения. Близкий человек может возразить: «Но ведь у тебя есть я. Зачем тебе бизнес?» Поговорите об этом заранее.

Если у вас есть дети, вопрос встает еще серьезнее. Я не хочу сказать: «Не начинайте дела»; даже если я скажу это, а вы – прирожденный предприниматель, вы все равно не послушаете и поступите по-своему. Однако посоветуйтесь с близкими.

В крайнем случае можно, конечно, дать задний ход.

Но вот вы решились и готовы выступить. Вы честно взглянули на себя и поняли, какая роль вам больше подходит. Предприниматель? «Опорный» помощник? Игрок «команды мечты»? «Внутренний» предприниматель? Тогда – в путь.

Предприятие начинается…
Саженец

Н а пути к зрелости бизнес проходит три основные стадии. Они резко отличаются друг от друга – культурой, людьми, стилем управления, финансами, продажами – словом, действительно всем.

Эти стадии настолько разные и непохожие, что я чуть было не выбрал аналогию с бабочкой – ведь трудно представить, как личинка, куколка и летающее насекомое могут быть тремя фазами развития одного и того же существа. Но все-таки преемственность стадий бизнеса проявляется более заметно, да к тому же разве мощная компания, которую вы в конце концов построите, напоминает одно из изящных, но эфемерных созданий, порхающих по вашему саду в летний день (пока их не поймает скучающая кошка)? Поэтому я предпочел образ дуба – крепкого, раскидистого, долговечного.

Впрочем, пока ему еще расти и расти. Сейчас у нас в руках только желудь.

Хорошая идея

Я начал свой рассказ с того, как в пабе один предприниматель излагал свои идеи внимательно слушавшим его приятелям… Загвоздка в том, что такое происходит всегда и везде: предприниматели неистощимы на идеи. Но вам нужны не просто идеи, а хорошие идеи – такие, которые действительно перерастут в процветающий бизнес.

Откуда берутся по-настоящему хорошие идеи и как их распознать, когда они возникают?

Так откуда же они берутся? Ответ нужно искать в повседневном личном опыте.

• Продавец знает, что покупатели сбились с ног в поисках одной модной штучки, но в данный момент ее никто не делает.

• Специалист-компьютерщик убежден, что можно написать программу, которая обеспечивает «Y» (или делает старое «Z» гораздо дешевле).

• Покупатель сыт по горло слабым уровнем обслуживания в определенной сфере.

В любом случае предприниматель задает «волшебный вопрос»: «Где больное место?». Идеи, которые не смягчают боль, рискуют обернуться решениями, лишь усугубляющими проблему.

Великие идеи в бизнесе часто концентрируются вокруг рыночного «сдвига» (dislocation⁵). Под «сдвигом» я понимаю перемену, которая радикально модифицирует привычный образ действий. Иными словами, не «то же самое, но чуть лучше», а принципиально новое. В действительности граница между «усовершенствованием» и «сдвигом» довольно расплывчата. Последний усовершенствованный вариант стирального порошка явно находится по одну ее сторону, а такой абсолютно новый массовый феномен, как Интернет, – по другую. Но что посередине? Новый пылесос Дайсона⁶ я отношу к «сдвигу», потому что благодаря ему людям больше не нужно покупать мешки для сбора пыли; это, конечно, не ахти какой социальный переворот, но все-таки реальное изменение (пусть и небольшое). А вот новая стиральная машина Дайсона, созданная несколько лет назад, вероятно, не меняет привычного образа действий (хотя в ней и применена революционная технология): она только лучше выполняет традиционные операции. Поэтому я отношу ее к «усовершенствованиям».

Примечательно, что рыночные «сдвиги» часто возникают там, где их не ждут. Футурологи, аналитики Сити и прочие эксперты выдают множество предсказаний (хорошо оплачиваемых) об изменениях на рынке и почти всегда ошибаются. Какой умник из IBM назвал первый компьютер любопытной машиной, спрос на которую не превысит шести штук? (Ответ: босс.) Какой прозорливец из Decca Records, прослушав первые записи «The Beatles», заявил, что время гитарных групп прошло?

Новейший пример – электронные системы текстовой информации. Эксперты телекоммуникационных компаний предрекли обычным газетам скорый конец, но его до сих пор не видно. Зато им не пришло в голову, что по электронной почте смогут общаться подростки, а именно это и произошло. В результате возник целый новый рынок сопутствующих товаров, таких как руководства по составлению электронных писем или комплекты звуковых сигналов «прием – отправление».

Я хочу подчеркнуть главное: предприниматель должен чутко отслеживать подобные рыночные «сдвиги». Вам совершенно не нужно их вызывать. Предприниматели, как правило, используют последствия подобных «сдвигов» – и процветают. Даже такая крупная компания, как Cisco, только пожинает плоды интернет-революции, к которой сама не имела отношения. Чтобы построить свой бизнес, вам совершенно не обязательно производить полный, радикальный переворот. Вам нужны умение внимательно следить за развитием ситуации – особенно в те моменты, когда запросы или поведение покупателей быстро меняются, – и умение создавать продукты, отвечающие переменам: «Вскоре обнаружится реальная потребность в продукте „Х“, и у нас есть способ поставить его на рынок».

По нашему опыту, предпринимателям «с улицы» идей хватает. Если вы, читая эти строки, говорите себе: «Я бы не прочь завести свой бизнес, да только не знаю, за что взяться», – вы не готовы. Подождите, пока вас не охватит страстная решимость сделать что-то лучше, чем оно делается в данный момент (и пока не придет понимание, как сделать это лучше). Другой вариант – попробовать франчайзинговые модели, которые снимут с вас эту проблему.

Как же можно сразу распознать лучшую идею? Прискорбно, но ответ один: «Никак». Настоящие достоинства идеи выявляются только после ее проверки. Люди часто приходят к нам с идеями и спрашивают наше мнение. Наш ответ всегда один: не знаем; на первый взгляд здорово, но только рынок способен вынести веский приговор.

Но зато мы доподлинно знаем, что существуют очевидные барьеры, которые идея должна взять. Первый – прямо тут же, в пабе. Если приятели оживятся и кто-нибудь скажет: «А ведь это здорово!» – у вас есть хоть маленькое, но реальное подтверждение. Значит, интуиция работает.

Второй барьер появится на следующее утро, когда вы проснетесь. На свежую и ясную голову подумайте еще раз: действительно ли идея так уж хороша?

Накануне вечером вы должны были договориться прощупать почву. Если вы потенциальный «опорный» помощник, вы сделаете это непременно – не потому, что я вам советую, а в силу своей любознательности и профессионального самоуважения. Если вы занимаетесь продажами, то проверите идею на покупателях (разумеется, незаметно – не стоит трубить о ней направо и налево). Если вы технолог, то попробуете обкатать прототип, а если производственник-снабженец, изучите рекламные объявления на предмет дешевых производственных площадей.

Соберитесь опять и обменяйтесь впечатлениями. Идея все еще вдохновляет? Отлично. Третий барьер пройден.

Теперь самое время набросать ваш первый бизнес-план. Не слушайте «экспертов», которые советуют сочинять опусы размером с телефонную книгу. Ваш план прост – настолько прост, что его можно записать на салфетке. В нем всего три пункта:

Назовем этот план вашей «Первой салфеткой». При всей незамысловатости она является мощным инструментом запуска бизнеса.