Читать книгу: «Технический департамент своими руками», страница 2

Самое важное – команда

В этой главе я хочу поговорить о самом важном в работе технического департамента – о людях, которые его составляют.

Первая мысль, с которой вам необходимо смириться как руководителю – на вас свалится такой объем работ, который одному человеку не провернуть никак, поэтому придется учиться делать ее чужими руками.

Качество работы технического департамента будет напрямую зависеть от вашей кадровой работы, и насколько удачно вам удастся сформировать и замотивировать коллектив. Ошибки, допущенные на этом этапе, будет крайне тяжело исправить в дальнейшем.

При построении департамент «с нуля» одно из первых дел, которым придется заниматься, определившись с целями и задачами подразделения, – продумать, составить и согласовать список вакансий. После составления штатного расписания дело останется за малым – надо набрать команду, поставить задачи и начать их решать.

Основная проблема, с которой предстоит столкнуться на этом этапе – бизнес не будет ждать, пока вы соберете команду, чтобы начать ставить вам задачи. При этом, чем скорее вы закроете все вакансии и поставите для своих людей цели, тем быстрее вы сможете сфокусироваться на своих задачах планирования и развития департамента в целом.

В случае работы не «с нуля» все то же самое, за тем лишь исключением, что в первую очередь надо определиться с лояльностью сотрудников, ведь смена руководства департамента – это всегда стресс для подчиненных и лишний повод задуматься о смене работы.

Практика. Когда я пришел в одну из компаний, мне досталось несколько разработчиков, которые откровенно не желали работать. Более того, их низкий технический уровень просто пугал. Такое часто бывает в софтверных компаниях, где люди сидят годами в одном и том же коллективе и работают с одной и той же системой, не получая каких-то свежих идей извне. Команда варится в собственном соку, и, например, через пять лет обнаруживается, что программисты пишут код так, как его не пишет уже никто много лет. «Так исторически сложилось», – говорят они и пожимают плечами.

В такие моменты я вспоминаю байку про банан, пять обезьян и мужика с брандспойтом.

Поместим в клетку пять обезьян. Подвесим к потолку банан. Как только одна из обезьян потянется за бананом, выходит мужик и поливает их ледяной водой из брандспойта. Им плохо, они злятся и обижаются. Так продолжается несколько дней. Через какое-то время обезьяны к банану уже не тянутся, а если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются и дубасят бедолагу.

Теперь сам эксперимент.

Убираем одну из подопытных обезьян, и на ее место подсаживаем новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, и вся стая на нее набрасывается и дубасит. Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело: из брандспойта обезьян уже никто не поливает, но как только одна из обезьян (новеньких) хочет взять банан, вся банда на нее бросается и дубасит. В конце концов, в клетке уже нет ни одной из тех обезьян, которых поливали водой, но если новая особь тянется к банану, то сразу тумаками ее ставят на место. Никто в клетке не знает почему, просто здесь так заведено.

Это, конечно же, байка, но очень жизненная.

Впрочем, отвлекся. Рабочий день некоторых товарищей из моей новой команды составлял 6 часов в день, эти шесть часов включали обед, перерывы на чай и качалку. Даже простые задачи решались не то что днями, а месяцами. Планировать что-либо в таких условиях было невозможно.

При этом у таких людей, как правило, весьма высокий авторитет внутри компании в силу отработанного на одном месте времени, этот факт тоже надо учитывать. Остальная команда попала под влияние этой группы товарищей. Профессионального роста и развития команды не происходило. Необходимо было что-то менять.

В течение трех месяцев я смог найти замену и по очереди избавиться от людей, которые демотивировали команду своим подходом к делу. Это было нелегко, очень рискованно, но, не разбив яиц, омлет не приготовить, ведь так?

Свежая кровь зарядила департамент, мы стали успевать делать в десять раз больше, чем раньше. Те программисты, которые остались из старой команды, начали тянуться к новичкам, их навыки и умения стали совершенствоваться.

Да, увольнять людей не очень приятное занятие, но необходимо с этим смириться и привыкнуть. Если того требуют интересы дела, то надо иметь смелость указать человеку на дверь, заменить его лучшим специалистом.

Относиться проще к таким процессам поможет понимание простой истины: лентяй занимает место хорошего парня, который сможет себя здесь показать с лучшей стороны, для которого это будет этап в хорошей карьере.

Команда – самый важный составляющий элемент работы. От того, как вам удастся подобрать людей и наладить с ними отношения, зависит сможете ли вы реализовать свои планы и амбиции или нет.

Технический департамент «с нуля»

В этой главе я хочу поделиться опытом и рассказать о проблемах, с которыми сталкивается технический директор, когда ему приходится организовывать департамент «с нуля».

Вы получили должность, дождались своего первого рабочего дня. Возможно, вы не спали всю ночь, а может быть, наоборот. С утра, плотно позавтракав, а может, и не завтракав вовсе, вы отправляетесь на новую работу. Новый путь, новое расписание. Вот это здание, дверь, ресепшн. «Здравствуйте, я ваш новый учитель технический директор». И понеслась! Что делать дальше? За что хвататься? С кем говорить?

В одной из компаний, где мне приходилось работать, передо мной стояла задача возглавить фактически отсутствующий до меня технический департамент давно существующей фирмы.

В первый свой рабочий день я обнаружил лежащую в руинах IT-инфраструктуру компании. Два этажа офиса, розетки, оторванные от стен, удлинители через всю комнату, серверная в офисе – спагетти в кастрюле видели? Вот вроде того. Сервера в сети – Sun-ы вперемешку с самосборными серверами. На некоторых нагрузка подскакивала до 60 попугаев в top-е. РНР-код в стиле начала 2000-го года, уф!

При этом в офисе работало около 50 человек, у которых на компьютерах постоянно что-то ломалось, появлялись вирусы, не работала сеть и так далее. Вы, наверное, представляете, какой объем задач по администрированию генерируют 50 человек? Очень захватывающе!

Тезисно отмечу несколько ключевых моментов действия в такой ситуации.

Начинать, конечно же, надо с плана действий. Более того, если бы у меня не было представления, как выходить из сложившейся ситуации, то меня, скорее всего, не взяли бы на эту работу.

Если вы попали первый раз на позицию технического директора, то примерное представление о плане действий вы имеете, но, тем не менее, озвучу свой вариант.

Имеет смысл определить основные участки работы, пока еще не существующего технического департамента, например:

– Во-первых, это офис. Администрирование сети и поддержка парка внутренних серверов и рабочих станций сотрудников компании;

– А во-вторых, серверы в сети Интернет и сайты, их поддержка и разработка.

Административные вопросы

По вопросам сетевого и системного администрирования план был достаточно прост: разобраться с тем, что есть, обеспечить бесперебойное функционирование, определиться с путем развития и начать его реализовывать.

План получился примерно такой:

– Найти толкового системного администратора, который сможет заниматься как администрированием офисной сети и техники, так и будет в состоянии справляться с серверами в Интернете. Да, необходимо учиться делегировать полномочия;

– На администратора переложить текучку по поддержке офиса. Все задачи валились на меня, и поначалу моя работа очень походила на работу админа-эникейщика. Но на старте надо быть готовым выполнять фактически любую работу;

– Разобраться в офисной инфраструктуре;

– Разобраться в хитросплетении сайтов на существующих серверах. Делал сам, поэтому к моменту найма системного администратора у меня уже было понимание, что и как у нас работает, где лежит, на что ссылается и т. д.;

– Обновить парк серверов в Интернете. Решение о том, что парк надо обновлять было принято одним из первых. Новые серверы закупались и разворачивались на площадке в несколько заходов. Фактически закупки начали осуществляться еще до того, как была закрыта вакансия администратора;

– Перенести существующие сайты компании на новые серверы, решив тем самым проблемы производительности на старых машинах;

– Одна из самых важных задач. Настроить резервное копирование серверов, как в интернете, так и в офисе. Потеря данных чревата серьезными неприятностями, и теперь полную ответственность за это теперь несете вы;

– «Перетрясти» стойку в офисе, чтобы в конфигурацию можно было вносить изменения и не бояться, что что-нибудь отвалится в самый неподходящий момент;

– По возможности начать обновление парка офисной техники. Как правило, если компания существует давно, то пользователи работают на каком-то невообразимом старье, которое заставляет постоянно тратить время на его реанимацию;

– Задача с небольшим приоритетом. Привести в порядок кабельную систему (т. н. СКС), прикрутить и подписать розетки и так далее. Оговорюсь, что администратор смог заняться этой задачей примерно через год. Хорошая практика: если что-то где-то ломается, то эту часть делать уже по-новому, переделать розетки, проложить провода «по уму» и так далее.

Помимо этого, из незапланированного, но того, что пришлось делать в обязательном порядке, навскидку отмечу:

– Переезд в новый дата-центр;

– Смена поставщика услуг Интернет в офисе;

– Организация резервного Интернет-канала в офисе;

– Закупка и настройка новой АТС, увеличение количества телефонных номеров.

Вопросы, связанные с разработкой

Для систематизации сайтов был разработан следующий план действий:

– Разобраться с тем, что есть. Составить план серверов, в т. ч. размещение сайтов по серверам. То, что не используется – свернуть в архив. Хорошая практика: не удаляйте безвозвратно то, что не используется. Точно пригодится!

– Решить текущие проблемы с производительностью. Да, пришлось самому сесть, разобраться в коде, немного его «похачить», чтобы убрать долгие запросы, включить кеширование, где это было возможно;

– Набрать команду разработчиков: ведущий разработчик, несколько РНР-разработчиков, дизайнер-верстальщик. Сейчас бы я еще добавил одного-двух тестировщиков;

– Составить план по рефакторингу сайтов компании;

– Начать реализовывать его.

Оговорюсь, что в самом начале между мной и руководством компании была достигнута договоренность, что набранная команда не осуществляет доработку существующих сайтов, как очень сильно устаревших. Найти вменяемых разработчиков, которые бы и PHP4 поддерживали, и современные сайты бы писали, было невозможно. А набирать две группы разработчиков – дорого.

Вместо эволюционного рефакторинга было принято решение разрабатывать сайты «с нуля», экспортируя уже накопившиеся данные. За полтора года этот подход себя полностью оправдал, удалось сколотить замечательную команду и переработать 25 основных сайтов компании, включая флагманский проект с посещаемостью до 200 000 уникальных посетителей в сутки.

Пословица «лиха беда начало» очень верно отражает то, что происходит в первые полгода работы на новом месте. Только качественное планирование, распределение ресурсов и рабочего времени позволит вам справиться с нагрузками первых месяцев работы..

Старайтесь не забывать про отдых, полноценное и регулярное питание, хороший сон. Возможности организма не безграничны, поэтому главное – не сломаться. Постепенно процессы будут налаживаться, и «горячка старта» спадет. Работа «встанет на рельсы» и пойдет по ним, нагрузка начнёт снижаться.

Будьте последовательны, рассчитывайте силы, и все получится.

Технический департамент не «с нуля»

В этой главе я хочу поделиться опытом и рассказать о проблемах, с которыми сталкивается технический директор, когда приходится организовывать работу уже существующего департамента.

К проблемам, описанным в предыдущей главе, добавятся проблемы взаимодействия со своими новыми подчиненными, проблемы текущих проектов и сложившихся (или не сложившихся) бизнес-процессов.

Достигнув поставленной цели в организации технического департамента «с нуля», я решил попробовать себя в следующем направлении – возглавить уже сложившийся департамент в софтверной компании. Я определял для себя эту задачу как следующую ступень в развитии.

С самого начала работа не «с нуля» будет осложнена тем, что придется возглавить департамент, в котором будет несколько проектов в активной фазе. А подчиненные будут лучше владеть ситуацией, как с технической, так и с политической точки зрения.

Практика. На первых парах имеет смысл действовать по следующему алгоритму:

– Настоять, что бы руководитель компании представил вас всем сотрудникам, что бы ни у кого не возникало вопросов вроде «а что это за… тут сидит?»;

– Провести обстоятельную беседу с непосредственным руководителем для определения как целей и задач подразделения, так и ваших личных задач на ближайшее время;

– Составить список руководителей подразделений компании, с которыми необходимо будет провести первичные встречи и наладить взаимодействие;

– Спланировать и провести встречи с руководителями смежных подразделений по списку;

– Познакомиться с подчиненными. Неплохой идеей будет начать знакомство с небольшого собрания, на котором вкратце рассказать о себе, а потом попросить каждого немного рассказать о себе;

– Ознакомиться с технической документацией по платформам компании, по разработкам и так далее. К слову, еще ни разу мне не попадалась компания, где была бы хоть какая-то более или менее формализованная документация;

– Систематизировать и проанализировать полученные данные;

– Скорректировать формулировки целей и задач;

– Спланировать фронт работ на ближайшее время;

– Согласовать задачи с руководством;

– Начать выполнять работы согласно плану;

– Через некоторое время провести корректировку планов, уточнение целей;

– И так по кругу.

В данной ситуации придется вникать в текущие процессы, думать, как их изменить или улучшить. Тяжелое время.

Конкретным вопросам, которые обычно задают тем или иным группам коллег, я посвящу отдельную главу.

Решение приемки технического департамента не «с нуля» – сложная и интересная задача. С самого первого дня вам придется столкнуться со всем спектром проблем, который возможен в такой ситуации. Рассчитывайте силы, планируйте, общайтесь с новыми коллегами, и все получится!