Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Благодарности

Идея книги «Что дальше?» зародилась давно, почти десять лет назад, когда я опубликовал одну из первых статей, посвященных феномену так называемых «подрывных» инноваций. Очевидно, что концепция «подрывных инноваций» имеет большое значение в стратегическом плане; однако когда читатели попросили меня научить их отличать перспективные «подрывные» инновации от тех, которые несут в себе угрозу для отрасли, мне трудно было предложить что-нибудь убедительное. Ведь хотя некоторым компаниям удается иногда справиться с подрывными технологиями, никто из них не может похвастаться тем, что они успешно работают с этими подрывными инновациями постоянно. Кроме того, у меня не было нужной информации для того, чтобы сделать необходимые заключения. В какой-то момент я понял, что не могу ничего добиться прежде всего из-за того, что нахожусь в плену неверного подхода, на котором долгое время строилось обучение руководителей, а также многие исследования. Речь идет о твердом убеждении, что решения надо принимать после обстоятельного анализа данных. Беда в том, что всякий раз, когда руководитель пытается сделать нечто такое, что до него никто не делал, или когда наступают перемены, и уже невозможно, опираясь на опыт, предсказать будущее развитие отрасли, этот подход не позволяет получить никакого удовлетворительного ответа: ведь данные говорят только о прошлом. И тогда я понял, что руководители всегда действуют независимо от того, есть у них данные или нет. Каждый раз, когда руководители пытаются заглянуть в будущее, они прибегают к теории, которая помогает им принимать решения и строить планы, – потому что все наши представления о причинно-следственных связях и есть теория, на основе которой мы принимаем решения и действуем.

Именно это «открытие» и побудило нас написать книгу. Мы попытались показать, как можно применить теорию инноваций для того, чтобы спрогнозировать развитие той или иной отрасли, особенно в тех случаях, когда надежные данные оказываются недоступны. Каждый из нас, авторов книги, написал ряд работ о том, как «подрывные» инновации изменили структуру некоторых отраслей – здравоохранения и производства полупроводников, а также о том, как действуют «подрывные» процессы на уровне экономики отдельных стран. В настоящей книге мы продолжаем рассматривать эти темы и одновременно пытаемся охватить другие отрасли: телекоммуникации, авиацию и образование; только так можно создать «устойчивую» теорию, которая позволит делать прогнозы развития отраслей и происходящих в них изменений.

Большинство выводов в этой книге основаны на первичных и вторичных исследованиях, проведенных с использованием источников, которые чаще всего оказываются самыми доступными для бизнес-стратегов и аналитиков. Мы сделали это специально, чтобы таким образом обосновать главную идею книги: глубина человеческого понимания не зависит напрямую от уровня доступа к какой-то особой или секретной информации. Вооружившись правильным концептуальным подходом, любой из наших читателей сможет прийти к выводам, которые превзойдут выводы аналитиков, чрезвычайно глубоко погруженных в детали той или иной отрасли.

Мы хотели бы извиниться перед двумя группами читателей: теми, кто живет за пределами Соединенных Штатов, и теми, кто ждет от нас конкретных рецептов. Бóльшая часть книги (за исключением, пожалуй, главы 9) посвящена развитию отраслей в Соединенных Штатах. Это безусловно сужает исследование – в нынешней ситуации, когда экономика приобретает все более глобальный характер. И тем не менее тот инструментарий, который мы предлагаем в настоящей книге, равно как и наши теории инноваций, вполне могут применяться на глобальном уровне. Стратегии и инновации занимают промежуточное положение между неконтролируемыми экспериментами, где царит метод проб и ошибок, и строгой наукой, основанной на применении законов. Таким образом, весь инструментарий, предлагаемый в этой книге, разработан так, чтобы те, кто отвечает за стратегии и планирование, могли на практике распознать схемы, знакомые им из теории, а также были способны правильно интерпретировать события, происходящие в отрасли. Выявление таких схем – лучший способ принятия решений при современном состоянии знаний. Выработать правила и формулы сейчас пока нереально.

Построение тщательно разработанной теории – это процесс, состоящий из нескольких итераций. Первый «раунд» построения нашей теории отражен в книге «Дилемма инноватора». Там излагаются базовые основы теории. Второй «раунд» – это детальная проработка важных дополнительных теорий, представленная в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе». В этой книге мы также начали говорить о том, как применять эти теории на практике. Этот «раунд» еще не закончился – сейчас мы прорабатываем вопросы корректного анализа ситуации в отрасли и учимся делать верные выводы из этого анализа. Следующий «раунд» – это более детальная разработка методов количественных измерений. Эти методы помогут соотнести ситуацию в отрасли с известными типовыми схемами и выразить прогноз отраслевого развития в количественных показателях.

На самом деле у этой книги больше чем три автора. Десятки людей помогали нам развивать и уточнять идеи, излагаемые в книге. Свой вклад в разработку концепции внесли бывшие студенты, а ныне коллеги-исследователи: Салли Аарон, Дэн Абасси, Уилл Кларк, Радж Де Датта, Карл Джонстон, доктор Джон Кенаджи, Мари Мэки, Майкл Рейнор, Нейт Редмонд, доктор Крис Робинсон, Чираг Шах, Дэвид Сандал и Мэтт Верлинден.

Мы особенно благодарны нашим друзьям – специалистам по определенным отраслям и проблемам, тем, кто помогал нам в важнейших разделах книги «Что дальше?». Это Джефф Кэмпбелл, Пит Корнелл, Роберт Крэндалл, Джон Эрнхарт, Александр Эдлих, Паула Форд, Либ Гибсон, Кевин Гудвин, Джо Граба, доктор Джерри Гроссман, Стюарт Харт, Рид Ханд, Лора Ипсен, Дэвид Айзенберг, Кевин Кеннеди, Стивен Кинг, Тед Колдри, Рик Кригер, Джина Лагомарсино, Эрик Мэнкин, Боб Мартин, Нил Мартин, Джоэл Мейерсон, Стив Майлунович, Бернард Ни, Дэвид Нилман, Стэг Ньюмэн, Боб Пеппер, Уилфред Пинфолд, Майкл Пуц, Наджи Рао, Рик Ротондо, Крис Роуэн, Тим Слоун, Донна Соаве, Джастин Штайнман, Сью Свенсон, Тони Улвик, Джон Уилкинс, Рон Уолк: каждый из них внес свой вклад в то, чтобы идеи этой книги были представлены наилучшим образом.

Мы хотели бы также поблагодарить некоторых коллег из Гарварда, чья помощь была для нас особо ценна: это профессор Лиз Армстронг, доктор Ричард Бомер, Том Айзенманн, Кларк Гилберт, Тарун Ханна, Стив Спеар. Мой секретарь Кристин Гейз терпеливо помогала мне по всем вопросам, в которых я мог рассчитывать на ее компетентность, а таких вопросов было множество. Холлис Хаймбух, человек, искусный в вопросах издательского дела, помогал довести рукопись до нужного состояния и проявил себя как чудесный редактор, всегда готовый оказать поддержку. Все эти люди внесли свой вклад в создание того труда, который вы сейчас держите в руках.

Но особенно я благодарен своим соавторам, Скотту Энтони и Эрику Роту: после окончания обучения по программе MBA они посвятили этой книге около двух лет – в пору самого расцвета своей жизни; в этом я вижу и заслугу их жен, и также выражаю им свою признательность. Мой стиль мышления таков, что я лучше справляюсь с абстрактной, концептуальной стороной, но мои соавторы оказались более гибкими в интеллектуальном плане: им лучше удавалось лавировать между абстрактными концепциями и разработкой практического инструментария, который позволяет применять эти концепции в жизни. Я уже давно преподаю и сразу вижу способных студентов. Скотт и Эрик – в числе лучших из них. Именно они сделали бóльшую часть работы: они в основном писали эту книгу. Эта большая честь для меня, что их имена стоят на обложке рядом с моим.

И на этот раз, как всегда, когда я пишу очередную книгу, моя жена Кристина и мои дети – Мэтью (а также Элизабет, его жена), Энн, Майкл, Спенсер и Кэти – терпеливо обсуждали со мной все мои идеи – и дома по вечерам, и в машине по пути куда-либо. Я люблю их и благодарен им за то, что они у меня есть, – я принадлежу им навеки.

Клейтон Кристенсен
Бостон, Массачусетс

Декан Гарвардской бизнес-школы Ким Кларк любит называть обучение в ней «трансформацией сознания». Я был настроен по этому поводу скептически до тех пор, пока не начал посещать курс Клейтона Кристенсена. Это было осенью 2000 года. Тут я и узнал, что такое трансформация сознания. Кристенсен – это живой парадокс: одновременно блестящий ученый и очень скромный человек; он склонен к построению теоретических концепций и одновременно любит практическую направленность; человек, принадлежащий академической среде, он обладает огромным жизненным опытом; он добился значительного успеха, но при этом готов на все, чтобы поддержать тех, кто нуждается в помощи. Он задел такие струны моей души, что их звучание изменило не только мою жизнь в Гарварде, но и профессиональную карьеру. Я бесконечно благодарен ему за то, что у меня появилась возможность развивать его идеи в новых, интересных направлениях. Особое спасибо и моему другому соавтору – Эрику Роту. У Эрика уникальный взгляд на мир – он вдумчив, любознателен, с аналитическим складом ума и способностью всегда стимулировать мысль других; благодаря ему я стал смотреть на вещи по-новому, и это очень ценно для меня. Многие важные идеи этой книги родились после многочасовых бурных обсуждений, в которых участвовали Эрик, Клейтон и я.

Бóльшая часть исследований и работы над книгой «Что дальше?» пришлась на то время, когда я был научным сотрудником в проекте Клейтона в Гарвардской школе бизнеса. Идеи проекта завладели мной, и я стал сотрудником консалтинговой компании Innosight, которую основал Клейтон. Мои коллеги по компании – Мэтт Кристенсен, Тара Донован, Ромни Эванс, Мэтт Айринг, Марк Джонсон и Черил Райли – каждый день учат меня чему-нибудь новому. Я чувствовал их поддержку все то время, пока писалась книга, все те годы, которые прошли с момента окончания Гарвардской школы.

Мне очень помогали мои друзья и семья. Из всех людей, никак не связанных с экономикой, только моя мама может похвастаться тем, что прочитала все черновики книги «Что дальше?». Мой отец Роберт, мои братья, Майкл и Питер, и сестры, Мишель и Тришиа, также поддерживали меня, и я это очень ценю. Мой дедушка Роберт Энтони, сам написавший около ста книг, всегда был для меня образцом, и я вряд ли когда-нибудь достигну его уровня.

Писать книгу было нелегко. Любой человек, не одаренный от природы блестящими литературными способностями (а я таков, как это ни грустно), рано или поздно понимает, что больше всего ему нужно терпение; а терпение также не относится к числу моих главных достоинств. Но каждый шаг этого тяжелого пути я делал не один – со мной была моя жена Джоанна. Когда разрабатывалась концепция книги, мы только обручились. Мы поженились между третьим и четвертым черновиками. Без ее поддержки книга никогда бы не была закончена, я в этом уверен. Ее дружба, понимание, верность, терпение, решительность и любовь сопровождали меня в самые важные моменты – в моменты трансформации сознания, приносившие одновременно самое большое удовлетворение. Мне очень повезло, что я встретил ее, и я счастлив, что мне предстоит прожить с ней всю оставшуюся жизнь. Я посвящаю эту книгу, как и все, что делаю в жизни, именно ей.

Скотт Энтони
Бостон, Массачусетс

Опыт создания этой книги, со всеми взлетами и падениями, со всеми поворотами судьбы, принес мне самое большое удовлетворение за всю мою профессиональную жизнь, и этим я обязан Клейтону Кристенсену. Никто из нас даже и не подумал, что рассчитанный на месяц консалтинговый проект, последовавший после окончания нашей учебы по программе MBA, выльется через три года в создание этой книги; но Клейтон был дальновиден, и заразил нас своей энергией. Он всегда готов привлечь студентов к участию в своих проектах. Он верил в наши способности, и в этом проявляются его самоотверженное отношение к преподаванию, его душевная щедрость и благородство, его терпение. Спасибо Скотту, моему соавтору и товарищу, за три года разговоров и энергичных дискуссий, пробуждавших мою мысль, за то, как мы веселились вместе, и за то, что этот проект был доведен до финишной черты.

Кроме того, я бесконечно обязан и благодарен жене, моей родственной душе – Кейт, чья любовь и поддержка всегда вдохновляют меня. Книга писалась долго, и все это время Кейт была для меня неиссякаемым источником энтузиазма. Есть еще и другая девчушка, Аннабель: благодаря ее бьющей через край энергии я наконец узнал, как прекрасна и тиха утренняя мгла в рассветный час, и обнаружил, что могу творчески работать даже в это время.

Наконец, я должен поблагодарить свою семью, свою группу поддержки: моих родителей, Ричарда и Лесли Рот; Ричарда и Нэн Рубен; дядю Грега, Ника, Эрика и Грегори. Все они были для меня советчиками, редакторами, болельщиками и нянями, не говоря о бесчисленном множестве других их ролей.

Эрик Рот
Кеймбридж, Массачусетс

Введение

Представьте себе, что мы живем в 1876 году. Вы – сотрудник крупного банка. Ваш начальник подходит к вам и говорит: «Александр Грэм Белл изобрел способ передачи голоса по проводам. Что вы думаете по этому поводу?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Мировой лидер в области телекоммуникаций корпорация Western Union назвала изобретение Белла «забавой». Но у вас пока нет данных, которые помогли бы вам найти ответ.

Перенесемся теперь на сто лет вперед, в 1978 год. Вы работаете в консалтинговой фирме. Начальник вашего отдела приходит к вам и говорит: «Корпорация AT&T тестирует мобильную телефонию. Каково, на ваш взгляд, значение этого факта?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Как бы интерпретировали те последующие решения, которые принимали компании, по мере все большего коммерческого использования новой технологии?

Наконец, перенесемся в 2004 год. Представьте себе, что вы работаете в компании, занимающей ведущие позиции в области телекоммуникаций. Ваш начальник говорит вам следующее: «Везде пишут о буме нового технологического стандарта 802.11, который обеспечивает высокоскоростную передачу данных по беспроводным сетям. Как вы думаете, что это значит для нас?» Как бы вы ответили на этот вопрос? Если вы инвестор, как бы вы оценили решение компании о коммерческом использовании этой технологии или, наоборот, об отказе от ее применения – как мудрое или как недальновидное?

День за днем миллионы людей принимают решения и действуют, основываясь на своих представлениях о том, что готовит нам будущее. Если инвесторам кажется, что у той или иной компании блестящие перспективы, то они купят ее акции, продав акции тех компаний, чье будущее видится им более мрачным. Аналитики пытаются заглянуть в будущее, чтобы передать информацию клиентам. Топ-менеджеры, прислушиваясь к сигналам о будущем рынка, стараются отделить нужную информацию от бесполезных слухов, различить угрозы и возможности и – действовать соответственно.

Люди наблюдают за руководителями компаний, пытаясь понять, как скажутся их действия на будущем рынка (отрасли). Обычно тех, кто наблюдает, больше всего занимает такой вопрос: «Как та или иная инновация изменит ситуацию в отрасли и как это повлияет на деятельность компаний, в успехе которых я непосредственно заинтересован?».

Такие вопросы возникают в любой отрасли. Рассмотрим, к примеру, авиаперевозки. Еще до террористических актов 11 сентября все считали, что эта отрасль находится в упадке. Если мы, применив теорию Майкла Портера о пяти конкурентных силах, рассмотрим эти рыночные факторы – конкурентов, потенциальных участников, потребителей, продукты-заменители и поставщиков, – то убедимся в верности такой оценки^{1}. Но всегда ли авиация будет столь бесперспективной отраслью? Что нам говорят такие «маяки надежды», как компания Southwest? Будет ли и дальше процветать компания JetBlue? Какие возможности станут реальностью, а какие – иллюзорны? Могут ли низкозатратные авиакомпании, развитие региональных маршрутов и даже авиатакси «от двери до двери» полностью изменить лицо отрасли?

Обратимся к полупроводниковой отрасли. Корпорации Intel, постоянно совершенствовавшей свои полупроводниковые технологии, долгое время сопутствовал успех. Но успех в прошлом не гарантирует такого же успеха в будущем. Какие признаки говорят о том, что грядут перемены? И как эти рыночные изменения отразятся на цепочке создания стоимости в полупроводниковой отрасли?

Возьмем здравоохранение. Почти в любой газетной статье, посвященной здравоохранению, вы встретите жалобы на рост цен и растущую неудовлетворенность потребителей. Но может ли это само по себе быть хорошим знаком? Какие инновации способны излечить наше здравоохранение?

В этой книге мы показываем, как применять теорию инноваций, изложенную в книгах «Дилемма инноватора»^{2} и «Решение проблемы инноваций в бизнесе»^{3}. Кроме того, мы предлагаем и новые теории – они также помогают получить ответ на поставленные вопросы.

Теория, изложенная в книге «Дилемма инноватора», объясняла, почему так трудно открыть новый бизнес, обладающий большими перспективами роста. В книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» было показано, как применять эту теорию при запуске инновационного проекта, с тем чтобы можно было с уверенностью предсказать, насколько успешен он будет. Обе книги предлагали взгляд «изнутри», с точки зрения тех, кто принимает решения о судьбе нового предприятия, тех, кто отвечает за разработку и реализацию стратегии.

В книге «Что дальше?» мы показываем, как применять нашу теорию, чтобы анализировать инновации «извне» и предсказывать, как они изменят отрасль. Строгий, структурированный анализ всей отрасли или ее сегмента через призму теории инноваций позволяет проникнуть в самую суть происходящих процессов и обнаружить закономерности, не видимые невооруженным глазом. Эта книга поможет высшим руководителям, специалистам по стратегическому планированию, отраслевым аналитикам, инвесторам и всем, кому по роду деятельности необходимо принимать решения или давать рекомендации, базируясь на своих оценках будущего той или иной отрасли.

Но прежде чем двигаться дальше, давайте ненадолго вернемся в прошлое и рассмотрим основные теоретические положения, которые легли в основу этой работы. Мы объясним, почему именно теория – наиболее подходящий инструмент для прогнозов изменений в отрасли, а затем представим структуру нашей книги, чтобы читатель на каждом этапе понимал, что его ждет дальше.

Основная теория инноваций

Любая теория менеджмента описывает, как правило, причинно-следственные связи с учетом конкретной ситуации^{4}. У правильной теории две главные составляющие.

1. Прочный фундамент – тщательно разработанная классификационная схема, основанная на выделении релевантных ситуационных признаков, которая помогает руководителю отнести конкретную ситуацию к тому или иному разряду.

2. Набор положений о причинно-следственных связях – эти положения объясняют, почему определенные действия ведут к определенным результатам, а также помогают прогнозировать, насколько в зависимости от обстоятельств будет изменяться результат того или иного действия.

В основе книг «Дилемма инноватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе» лежат три важные теории, призванные внести ясность в сложный процесс внедрения инноваций на рынке. Это теория «подрывных» инноваций; теория ресурсов, процедур и ценностей; и, наконец, теория развития цепочки создания стоимости. В последующих разделах мы напомним основные положения каждой теории. Информированные читатели могут пропустить эти разделы.

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980).

2. Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997). (Русский перевод: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

3. Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003). (Русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004).

4. Говоря в более академической манере, теория создается в ходе циклического процесса, который включает этапы наблюдения, классификации, предсказания и, наконец, подтверждения. Если этот процесс завершился успешно, результатом будет множество взаимоисключающих, непересекающихся классов (классификация непротиворечива), охватывающих все объекты (классификация полна). Примеры таких классификаций: противопоставление головы и хвоста; деление субстанций на твердые вещества, жидкости, газы и плазму. В мире бизнеса классифицируются ситуации, с которыми сталкивается руководитель в процессе своей деятельности. Теория – это утверждение о том, к чему приведут определенные действия в определенных ситуациях, и именно теория помогает определить, чего ожидать компании, предпринявшей действие А в ситуации Х. Однако процесс построения теории не останавливается в тот момент, когда теория получает первую формулировку. Теория должна быть проверена и подтверждена. Нет таких теорий, про которые можно доказать, что они абсолютно верны. Можно только опровергнуть ту или иную теорию. Поиск явлений, противоречащих теории, продолжается до тех пор, пока мы не убедимся, что теория правильно описывает устройство мира и правильно его объясняет. Более подробно о создании теорий можно прочитать в работах: Christensen and Raynor, The Innovator’s Solution (русский перевод: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), глава 1; Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, “Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory”, Harvard Business Review, September 2003; Clayton M. Christensen, Paul Carlile and David Sundahl, “The Process of Theory Building”, это сочинение не опубликовано (распечатку или статью в электронном виде можно получить в офисе профессора Кристенсена. Электронный адрес: cchristensen@hbs.edu; по этому адресу можно также обращаться за дополнительной информацией). Процесс построения теории был описан рядом ученых, занимавшихся философией науки. Это Томас Кун и Карл Поппер, а также социологи Карл Вейк и Фриц Ротлизбергер. См. Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions (Chicago: University of Chicago Press, 1962); Karl Popper, The Logic of Scientific Discovery (New York: Basic Books, 1959); Karl E. Weick, “Theory Construction as Disciplined Imagination”, Academy of Management Review 14, no. 4 (1989): 516–531; Fritz Roethlisberger, The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Division of Research, 1977).