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2.4Die Grundeinstellung zu mir und anderen

Ob ein Führungsverhalten überzeugend wirkt, hängt u. a. auch davon ab, welche Lebensgrundeinstellung eine Führungskraft sich selbst und ihren Mitarbeitenden gegenüber hat.

Berne (1967, 1973) hat die Begriffe «o. k.» und «nicht o. k.» eingeführt, um die existenzielle Grundeinstellung eines Menschen zu kennzeichnen. Diese Grundeinstellung ist eine weitgehend konstante Haltung. Sie kommt dann deutlich zum Ausdruck, wenn jemand in irgendwelche Schwierigkeiten gerät. Die Grundeinstellung entspricht der Farbtönung der Brille, durch die wir uns selbst und die Welt «wahr»nehmen. Es gibt vier fundamentale Lebensgrundpositionen, die mit den folgenden Formeln beschrieben werden, wobei das Wort «ich» durch «wir» ersetzbar ist und statt «du» auch «sie» stehen kann:

Ich bin nicht o. k. / Du bist nicht o. k. (– –)

Ich bin nicht o. k. / Du bist o. k. (– +)

Ich bin o. k. / Du bist nicht o. k. (+ –)

Ich bin o. k. / Du bist o. k. (+ +)

Diese «Ich bin o. k. / Du bist o. k.»-Grundeinstellung, wie der gleichlautende Titel des Bestsellers von Harris (1974), hat nichts mit Sozialromantik zu tun. «Ich bin o. k.» heisst auch: Ich sage ja zu mir, so wie ich bin, mit all meinen Sonnen- und Schattenseiten. Es ist eine Selbstwertschätzung. «Du bist o. k.» bedeutet: Ich sage ja zum anderen mit seinen Vor- und Nachteilen. Es ist das Mass meines Vertrauens in die Fähigkeit anderer.

Nun kann ich ja nicht jeden Verbrecher als «o. k.» annehmen. Deshalb wird von Fanita English (1980) noch eine fünfte Grundposition vorgeschlagen: «Ich bin o. k. / Du bist o. k. – realistisch». Sie meint damit das o. k.-Gefühl des Erwachsenen-Ichs, im Unterschied zum ursprünglichen «Ich bin o. k. / Du bist o. k.» im Kindheits-Ich.

Lebensgrundpositionen sind Entscheidungen über den Wert, den ich habe. Sie bilden sich bereits in der frühen Kindheit im Umgang mit den Bezugspersonen und der Realität heraus. Später sind diese Lebensgrundpositionen Wahrnehmungsfilter. Wer einmal eine Grundposition bezogen hat, neigt dazu, die Welt in der Weise zu sehen und zu erleben, die seine Haltung rechtfertigt und damit aufrechterhält.

«Brave» Kinder entwickeln häufig eine (– +)-Grundposition. Sie sehen später oft das Positive an sich nicht und wehren z. B. Komplimente ab. Wenn einem Kind das «Bravsein» im Umgang mit den Eltern nicht hilft, weil der Erziehungsstil widersprüchlich ist, entwickelt es oft eine (+ –)-Grundposition. Es wird später dann das Gute und Positive bei den anderen nicht sehen.

Im Zusammenhang mit dem Führungsverhalten wirken sich die Lebensgrundpositionen nach Rüttinger und Kruppa (1981) wie folgt aus:

(+ +)-Grundposition

Führungskräfte mit der (+ +)-Grundposition können eine Situation realistisch bewerten, Entscheidungen selbstständig treffen, die Folgen von Entscheidungen abschätzen und die Konsequenzen tragen. Führungskräfte mit dieser Einstellung vertrauen den Menschen in ihrer Umgebung, solange dieses Vertrauen nicht in krasser Weise zerstört wird. James und Jongeward (1974) bezeichnen solche Personen als «Gewinner». Solche sehen die Realität, so wie sie ist, und nicht, wie sie sie haben möchten. Sie leben bewusst in der Gegenwart, ohne allerdings die Vergangenheit zu verleugnen und ohne vor der Zukunft die Augen zu verschliessen. Ein Gewinner ist autonom. Er reagiert nicht mit fixierten Verhaltensmustern, sondern unmittelbar und realitätsbezogen. Gewinner können es sich leisten, Fehler zu begehen und sich auch vorübergehend unsicher fühlen, ohne dass sie den Glauben an sich selbst verlieren.

(+ –)-Grundposition

Führungskräfte mit dieser Grundposition sagen den andern zwar gerne, was sie tun sollten, sind aber häufig kaum in der Lage, ihre eigenen Probleme zu lösen, die sie vielfach auch nicht deutlich genug sehen. Sie schieben die Schuld sehr gerne ab. Sie zwingen den anderen etwas auf, indem sie ausschliesslich ihre eigenen Massstäbe anlegen. Sie verfahren nach dem Motto: Fehler machen nur die anderen; wenn etwas nicht nach Plan geht, sind die anderen schuld. Diese Haltung dient oft dazu, das eigene «Nicht o. k.»-Verhalten zu überdecken. Führungskräfte mit dieser Einstellung umgeben sich gerne mit Ja-Sagern. Sie besitzen zudem ein hohes Mass an Misstrauen. So verweigern solche Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Anerkennung, weil sie glauben, dass die Mitarbeitenden daraus einen Vorteil ziehen und dies als Zeichen von Schwäche interpretieren würden.

(– +)-Grundposition

Führungskräfte dieser Gruppe glauben sich anderen gegenüber oft unterlegen. Sie handeln häufig aus dieser vermeintlichen Unterlegenheit heraus und richten aufkommende Aggressionen in erster Linie gegen sich selbst. Ihr Selbstwertgefühl ist nicht sonderlich ausgeprägt. Nach Möglichkeit versuchen sie, zwischenmenschliche Konflikte zu vermeiden. Um die Zuwendung der anderen nicht zu verlieren, sagen sie sehr oft «ja», obwohl sie eigentlich «nein» sagen wollten. Im Umgang mit Mitarbeitenden sagen Führungskräfte mit einer (– +)-Grundhaltung häufig: «Machen Sie sich keine Sorgen, wenn Sie das nicht können …» oder: «Lassen Sie nur, ich mache das dann schon…»

(– –)-Grundposition

Menschen, die diese am wenigsten wünschenswerte Grundposition über längere Zeit hinweg einnehmen, können ihrer Arbeit, dem Kontakt mit anderen und dem Leben überhaupt wenig Freude abgewinnen. Sowohl das eigene Selbstvertrauen als auch das Vertrauen in andere sind gestört. Diese Grundlage hängt oft mit einer Lebenskrise zusammen, und Menschen in dieser Situation brauchen beratende, mitunter auch therapeutische Hilfe.

Wenn wir nun versuchen, diese Grundpositionen in einen Zusammenhang mit den auf hier beschriebenen Verhaltensstilen zu bringen, ergibt sich folgende grafische Darstellung:

Im Sinne des situativen Führens wirken die Führungsstile III und II dann überzeugend, wenn sie aus einer (+ +)-Grundposition erfolgen. Genauso wirkt der Führungsstil IV aus einer (+ –)-Grundposition heraus pseudo-kooperativ. Die Mitarbeitenden empfinden in einem solchen Fall die «kooperative» Entscheidungsfindung, bei welcher der Vorgesetzte insgeheim längst entschieden hat, als Alibiübung.

2.5Führung und Motivation

Die Förderung des Erwachsenen-Ichs und des natürlichen Kindheits-Ichs ist ein zentraler Bereich der Führungskräfteschulung.

Dass dies einem Bedürfnis entspricht, erkennen wir, wenn wir eine der verbreitetsten und populärsten Motivationstheorien – die Zweifaktoren-Theorie von F. Herzberg – mit dem Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse verbinden.

Herzberg, Mausner und Snyderman (1969) haben in einer mit Führungskräften durchgeführten Studie nachgewiesen, dass Faktoren, die zur Selbstaktualisierung des Menschen am Arbeitsplatz führen, als sehr wesentlich empfunden werden. So stellten diese Autoren fest, dass Führungskräfte, die aussagten, sie seien mit ihrer Arbeit sehr zufrieden, dies hauptsächlich auf Faktoren zurückführten, die mit beruflicher Leistung, mit erfolgreicher Ausführung einer Aufgabe in Verbindung standen oder die ein Wachstum, eine Entwicklung und Erweiterung der Persönlichkeit ermöglichten und ihnen das Gefühl gaben, kompetent und leistungsfähig zu sein – Faktoren also, die einen engen Bezug zur Selbstaktualisierung hatten. Herzberg bezeichnete diese Faktoren deshalb als «Motivationsfaktoren» oder «Zufriedenmacher». Nannten Führungskräfte dagegen Faktoren, die sie für negative Gefühle bei ihrer Arbeit verantwortlich machten, so waren dies Umweltfaktoren, die nicht direkt mit der Arbeit selbst zu tun hatten, so etwa unzureichende Entlohnung, schlechte Arbeitsbedingungen, mangelnde Sicherheit des Arbeitsplatzes, schlechter Führungsstil, die Art der Anordnung oder das Arbeitsklima. Herzberg bezeichnete diese Faktoren als «Hygienefaktoren» oder «Unzufriedenmacher». In seinen Studien kam Herzberg zum Schluss, dass fehlende Hygienefaktoren Unzufriedenheit hervorrufen. Sind diese Faktoren jedoch vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind deshalb noch nicht zwangsläufig motiviert.

Als Ansporn für Mitarbeitende bedarf es der «Motivatoren». Sind diese nicht gegeben, bewirkt das zwar keine grosse Unzufriedenheit, aber die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind auch nicht motiviert. Andererseits haben die Motivatoren nur dann eine optimale Wirkung, wenn die Hygienefaktoren in ausreichender Form gegeben sind.

So wirkt zum Beispiel die Anerkennung einer guten Leistung (Motivator) durch einen Vorgesetzten, dessen zwischenmenschliche Beziehungen zu seinem Mitarbeiter gestört sind (Hygienefaktor), nie in dem Masse, wie dies der Fall ist, wenn der Faktor «Zwischenmenschliche Beziehung» in Ordnung ist.

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen – im Besonderen solche mit fundierter Ausbildung – suchen zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse eine Arbeit, die sie herausfordert und Selbstständigkeit verlangt. Diese Bedürfnisse werden nicht durch die Hygienefaktoren – also durch äussere Umstände – befriedigt, sondern ausschliesslich durch die Motivatoren, nämlich durch sinngebende und verantwortungsvolle Arbeit, unabhängiges Handeln und die Anerkennung ihrer Leistungen.

Die folgende grafische Darstellung macht deutlich, dass zur Aufrechterhaltung der Hygienefaktoren Eltern-Ich- und Erwachsenen-Ich-Einflüsse notwendig sind, für die echte Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hingegen zunehmend Verhaltenselemente des Erwachsenen- und des natürlichen Kindheits-Ichs.

Hygienefaktoren

Entlohnung

Arbeitsplatzsicherheit

Arbeitsbedingungen

Status

Regelungen

Funktionsweise der Verwaltung

Art und Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz

Motivatoren

Leistung

Anerkennung

Verantwortung

Beförderung

Interessante Arbeit

Möglichkeit des persönlich-geistigen Wachsens durch die Verrichtung einer interessanten Arbeit

(nach Novey, 1976, S. 100)

2.6Richtungen der Persönlichkeitsentwicklung

Die Erfahrung zeigt, dass es in vielen Fällen leichter und auch sinnvoller ist, einen «schwachen» Ich-Zustand zu stärken als einen «starken» Ich-Zustand abzubauen.

Je mehr Raum und Zeit die zurückgebliebenen Ich-Bereiche in uns gewinnen, desto mehr treten die anderen von selbst zurück. Falls Sie etwas in Ihrem Egogramm verändern möchten, geht es weniger darum, Ich-Zustände zurückzubinden, sondern erwünschte Ich-Zustände häufiger zu aktivieren, sodass Sie mehr Melodien auf Ihrem Lebensklavier spielen können und «flüssiger» werden.

Obwohl für die Persönlichkeitsentwicklung alle Ich-Zustände von Bedeutung sind, kommt in der Transaktionsanalyse wie auch in anderen Therapierichtungen der Stärkung des lebenserweiternden Erwachsenen-Ichs und natürlichen Kindheits-Ichs eine besondere Bedeutung zu. Dieses keinesfalls einfache Ziel wird in der Führungsschulung in Verhaltenstrainings mithilfe von Übungen und Selbsterfahrungen angestrebt.

Erwachsenen-Ich fördern

Ich werde die Verantwortung für mein Leben selbst übernehmen.

Die Realität so sehen, wie sie ist, und nicht, wie ich sie haben möchte.

Mich so sehen, wie ich bin, und nicht, wie ich sein möchte.

Statt sofort loszulegen oder zu jammern, überlegen und fragen.

Statt zu behaupten, zuhören und Fragen stellen.

Statt zu warten, den ersten Schritt noch heute machen.

Sagen, wenn mich etwas stört.

Stützendes Eltern-Ich fördern

Verständnis für die Handlungsweisen anderer haben.

Zuwendung geben und Zuwendung annehmen.

Aktives Zuhören einsetzen.

Natürliches Kindheits-Ich fördern.

Eigene Gefühle, «wahr»nehmen, annehmen und – wenn es sinnvoll ist – ausdrücken.

Dinge tun, die einem wirklich Spass machen, sofern sie nicht zerstörerisch sind.

Geniessen, statt ungeniessbar zu sein.

Sich an kleinen und grossen Dingen freuen.

Wieder staunen lernen.

Hohes angepasstes Kindheits-Ich abbauen

Statt sich auf das «Ich kann nicht» auf das «Ich will nicht» konzentrieren.

Das «Ich muss …» durch «Ich entscheide mich …» ersetzen.

Klar ausdrücken, was ich will.

Lernen «nein zu sagen» und die Konsequenzen davon zu tragen.

Hohes kritisches Eltern-Ich abbauen.

Fragen, statt zu behaupten.

Zuhören.

Warten, statt sofort loszulegen.

Eigene Werte hinterfragen: «Ist es wirklich so?»

Hohes stützendes Eltern-Ich abbauen

Andere fragen: «Was genau erwartest du jetzt von mir?»

Andere fragen: «Was hast du dir bis jetzt überlegt?»

Andere fragen: «Was hast du schon ausprobiert?»

Lernen, nein zu sagen.

Vertrauen in das Potenzial der anderen haben.

2.7Die Analyse von Transaktionen

Im Sinne der Transaktionsanalyse wird eine Mitteilung von einem Individuum zu einem anderen je aus einem bestimmten Ich-Zustand heraus «gesendet» und an einen bestimmten Ich-Zustand im anderen gerichtet. Es gibt also Mitteilungen, die vom Eltern-Ich eines «Senders» ausgehen und sich an das Kindheits-Ich im «Empfänger» richten, aber auch Mitteilungen, die vom Erwachsenen-Ich des «Senders» ausgehen und sich an das Erwachsenen-Ich des «Empfängers» richten.

Dazu ein Beispiel:

Frau Weiss fährt mit dem Wagen in die Stadt. Sie holt aus der Reinigung den Anzug ihres Mannes ab. Auf der Heimfahrt übersieht sie in der Eile ein von rechts einbiegendes Fahrzeug. Es kommt zu einem leichten Zusammenstoss. Frau Weiss hat nun die folgenden Möglichkeiten, ihrem Mann von diesem Vorfall zu berichten:

a)«In Zukunft kannst du deine Klamotten selbst abholen! In der Hetze passiert doch immer etwas. Rammt mir doch so ein Idiot den Wagen!»

b)«Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert. Als ich deinen Anzug aus der Reinigung abholte, übersah ich auf der Heimfahrt ein Auto, das von rechts einbog. Ich wollte noch bremsen, aber da krachte es schon.»

c)(Mit weinerlicher Stimme:) «Du, mir ist etwas Furchtbares passiert. Ich holte deinen Anzug. Und auf der Heimfahrt habe ich einen anderen gerammt. Ich kann wirklich nichts dafür.»

Sie finden bestimmt leicht heraus, aus welchem Ich-Zustand Frau Weiss in den Situationen a, b und c reagiert hat. Für den weiteren Verlauf des Gespräches ist es entscheidend, an welchen Ich-Zustand ihres Mannes sich Frau Weiss richtet und mit welchem Ich-Zustand Herr Weiss auf diese Aussage reagiert. Auf den Reiz aus dem Erwachsenen-Ich «Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert …» kann Herr Weiss aus seinem Erwachsenen-Ich reagieren: «Hast du dich verletzt?»

Die Pfeile, mit denen Reiz und Reaktion dargestellt sind, verlaufen parallel. Es sind Parallel-Transaktionen. Immer dann, wenn die Antwort unseres Gesprächspartners aus dem angesprochenen Ich-Zustand kommt, sprechen wir von Parallel-Transaktionen. Anders gewendet: Wenn die erwartete Reaktion eintritt, ist die Transaktion parallel. Parallel-Transaktionen können zwischen jedem Ich-Zustand ablaufen. Auch wenn die Transaktionen nicht horizontal verlaufen, z. B. vom Eltern-Ich zum Kindheits-Ich und umgekehrt, sprechen wir von einer Parallel-Transaktion. Auf den Reiz aus dem Kindheits-Ich von Frau Weiss an das Eltern-Ich ihres Ehemannes: (Mit weinerlicher Stimme:) «Du, mir ist etwas Furchtbares passiert …» kann Herr Weiss aus dem stützenden Eltern-Ich antworten: «Gott sei Dank ist dir nichts passiert.» Oder auf den Reiz aus dem kritischen Eltern-Ich der Ehefrau: «In Zukunft kannst du deine Klamotten selbst abholen!» könnte Herr Weiss aus seinem angepassten Kindheits-Ich antworten: «Ja, du hast sicher recht.»

Es wäre auch eine Parallel-Transaktion zwischen Eltern-Ich und Eltern-Ich denkbar:

Oder zwischen den beiden Kindheits-Ichs.

Als Grundregel gilt:

Solange Reiz und Reaktion zwischen den Ich-Zuständen parallel verlaufen, kann die Kommunikation unbegrenzt weitergehen. Für den Arbeitsalltag dürften wohl die Erwachsenen-Ich / Erwachsenen-Ich-Transaktionen die besten sein: Sie sind problemlösend.

Kehren wir noch einmal zum Ehepaar Weiss zurück. Es hätte sich auch Folgendes abspielen können: Auf den Reiz aus dem Erwachsenen-Ich von Frau Weiss an das Erwachsenen-Ich ihres Mannes: «Du, ich muss dir etwas sagen. Mir ist etwas Dummes passiert …», hätte Herr Weiss antworten können: «Kannst du denn nicht besser aufpassen, ich hab’ dir doch schon hundertmal gesagt, du sollst vorsichtig sein …» Herr Weiss reagiert nicht, wie seine Frau wohl erwartet, aus dem Erwachsenen-Ich, sondern aus seinem kritischen Eltern-Ich. Er wendet sich damit an das angepasste Kindheits-Ich seiner Frau. Die Pfeile im Diagramm kreuzen sich. Erfolgt in einem Gespräch die Reaktion nicht aus dem angesprochenen Ich-Zustand, sprechen wir von einer Kreuz-Transaktion. Kreuz-Transaktionen führen – zumindest vorübergehend – zu einer Unterbrechung der Kommunikation. Gekreuzte Transaktionen «gehen» irgendwie «daneben». Der Gesprächspartner hat dadurch oft das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden. Sein Anliegen wird missachtet. Auf Missachtung reagieren wir mit negativen Gefühlen, die dann häufig nicht ausgesprochen, sondern im kritischen Eltern-Ich kompensiert werden und zu Kreuz-Transaktionen führen, die kaum mehr zu «retten» sind:

Am häufigsten entstehen Kreuz-Transaktionen, wenn auf einen Reiz aus dem Erwachsenen-Ich eine Reaktion aus dem Kindheits- oder Eltern-Ich erfolgt.

Als zweite Grundregel gilt:

Wenn Reiz und Reaktion sich kreuzen, wird die Kommunikation – zumindest vorübergehend – unterbrochen. Mit etwas Übung kann jeder und jede Geschicklichkeit darin entwickeln, mit anderen in Kontakt zu bleiben, indem er oder sie Parallel-Transaktionen herstellt und Kreuz-Transaktionen vermeidet. Kreuz-Transaktionen sind dann wertvoll, wenn sie dazu dienen, endlose Eltern-Ich / Eltern-Ich-Transaktionen zu unterbrechen, um dem Gespräch eine neue Wende zu geben. In der Mitarbeiterführung ist es oft notwendig, Kindheits-Ich- / Eltern-Ich-Transaktionen zu kreuzen. In unserem Karikatur-Beispiel versucht der Vorgesetzte, statt das Problem selbst zu lösen, mit einer Kreuz-Transaktion dem Mitarbeiter durch die Beschaffung der erforderlichen Information so zu helfen, dass er das Problem selbst lösen kann. Mit welchem Ich-Zustand Sie ein Gespräch beginnen und aufrechterhalten, ist Ihre Entscheidung. Nur Sie können beurteilen, welche Reaktion Sie in einer gegebenen Situation für sinnvoll und nützlich halten. Wenn Sie von anderen mit Kreuz-Transaktionen geärgert werden, dann können Sie sich – zur Freude der anderen – ärgern, es verlangt aber niemand von Ihnen, dass Sie sich ärgern müssen.

2.8Unser Bedürfnis nach Beachtung

Nachdem wir durch die Schilderung verschiedener Transaktionen Einblick in das «Wie» unseres Umganges mit anderen gewonnen haben, können wir unser Verständnis weiter vertiefen, wenn wir nun der Frage nach dem «Warum» nachgehen.

Das Bedürfnis nach Zuwendung und Anerkennung ist ein biologisches Grundbedürfnis, ein Bedürfnis also, das uns angeboren ist. Auch wenn nicht alle Menschen gleich viel und gleich häufig Zuwendung und Anerkennung benötigen, ist der Hunger nach «strokes» (Berne, 1967) doch das wahrscheinlich entscheidendste Grundbedürfnis. René Spitz (1967) weist in seinen Forschungen darauf hin, dass Kinder für ihre körperliche und seelische Entwicklung und zum Überleben körperlichen Kontakt benötigen. Berne (1973) leitet daraus einen Reizhunger nach Körperkontakt ab, dem er den gleichen Bezug zum Überleben des menschlichen Organismus zuschreibt wie dem Hunger nach Nahrung.

Bedingt durch gesellschaftliche Normen kann das Bedürfnis nach physischem Kontakt im Verlaufe unserer Entwicklung nicht mehr voll befriedigt werden. Der Hunger nach physischer Zuwendung wird teilweise in einen Hunger nach Anerkennung umgewandelt. Diese ist, bildlich gesprochen, ein Streicheln. Daher wird der Ausdruck «Streicheln» (stroking) sowohl für physischen Körperkontakt als auch für eine gesprochene oder nicht-verbale Anerkennung verwendet.

2.8.1Die Hierarchie der Beachtung

Es stehen uns fünf Zuwendungsmöglichkeiten zur Verfügung:

1.Die bedingungslose positive Beachtung Sie bedeutet grundsätzliches Akzeptieren des anderen. Diese Wertschätzung ist mit keinem «Wenn» und «Aber» verbunden. Diese Art von Anerkennung ist nur aus der (+ +)-Grundposition heraus möglich. Es ist die Mutter, die ihrem Töchterchen sagt: «Ich habe dich einfach gern» («auch wenn du nicht machst, was ich sage …»), oder der Vorgesetzte, der zu seinem Mitarbeiter sagt: «Ich fühle mich sehr wohl in Ihrer Gegenwart» oder «Ich schätze Sie».

2.Die bedingte positive Beachtung Hier wird die Zuwendung mit einer Bedingung verknüpft und von deren Erfüllung abhängig gemacht, z. B.: «Ich schätze Sie, wenn Sie das tun, was ich Ihnen sage.»

3.Die bedingte negative Beachtung Sie hat zumeist bereits einen drohenden Inhalt. Wenn eine Bedingung nicht erfüllt wird, entsteht ein «Liebesentzug»: «Ich schätze Sie nicht, wenn Sie dauernd zu spät kommen.»

4.Die bedingungslose negative Beachtung Ich lehne den anderen als Person ab, unabhängig davon, was er unternimmt, denkt oder fühlt: «Sie sind ein Idiot.»

5.Weder positive noch negative Beachtung Diese Art von Zuwendung ist am schwersten zu ertragen. Jeder von uns kennt das Gefühl, mit Absicht übersehen, einfach wie Luft behandelt zu werden. Wir existieren für den anderen überhaupt nicht. Länger andauerndes geflissentliches Übersehen kann zu schwerwiegenden seelischen und körperlichen Störungen führen. Die bedingungslose negative Beachtung, sei sie auch noch so negativ, ist immer noch besser als überhaupt keine. Deshalb wird ein Mensch, der gar keine Zuwendung erhält, alles Mögliche unternehmen, um die nächste Stufe der bedingungslosen negativen Beachtung zu erreichen, also wenigstens noch ein Idiot zu sein.

Es lohnt sich – besonders auch für Führungskräfte – einmal für sich selbst eine kleine Privatstatistik aufzustellen, die zeigt, welche der fünf möglichen Zuwendungen im Führungsalltag am häufigsten praktiziert werden. Die 5. Stufe ist äusserst verbreitet. Im besten Fall heisst es noch: «Solange ich nichts sage, ist es ja gut.» Bei dem sehr verbreiteten Mangel an echter Zuwendung ist diese Art der «Mitarbeitermotivation» doch etwas zu bescheiden. Wenn jemand keine positive Beachtung erhält oder annimmt, wird er verschiedene Strategien ausarbeiten, um wenigstens noch eine negative Zuwendung zu erhalten. Zwei sehr verbreitete Möglichkeiten sind das Sammeln und Einlösen von psychologischen Rabattmarken und das Ingangsetzen von psychologischen Ränkespielen.

2.8.2Kleben Sie psychologische Rabattmarken?

Das Sammeln von psychologischen Rabattmarken bedeutet in der Sprache der Transaktionsanalyse das Aufbewahren von bestimmten Gefühlen (meistens Ärger), bis genügend von ihnen vorhanden sind, damit sie dann für einen grösseren oder kleineren psychologischen Preis – sozusagen einen schuldfreien – Racheakt eingetauscht werden können (Rogoll, 2001). So wird z. B. schon zum dritten Mal ein Vorschlag abgelehnt. Die Ärger- und Wutgefühle, die in einer solchen Eltern-Ich- / Kindheits-Ich-Transaktion erlebt werden, sind jenen Gefühlen ähnlich, die wir als Kinder hatten, wenn etwas schief- oder nicht nach unserem Willen ging. Wir haben schon damals erfahren, dass uns der ungehemmte Ausdruck von Gefühlen oft Schwierigkeiten einträgt. Wir haben aber auch herausgefunden, dass wir die Gefühle wie Rabattmarken sammeln und später, bei passender Gelegenheit, gegen etwas einlösen können, das uns Zuwendung verschafft. Gesammelte negative Gefühle können wir – ohne dabei ein schlechtes Gewissen zu haben – eintauschen, z. B. gegen das «verdiente» Recht, einen Wutausbruch zu haben, oder gegen das Recht, den Ehepartner anzuschreien. Oft ist es eine Kleinigkeit – die letzte Rabattmarke, die noch gefehlt hat –, die uns den Kragen zum Platzen bringt. Beispiele aus dem Führungsalltag für Äusserungen, die eine unmittelbare Einlösung einer Rabattmarkensammlung ankündigen:

«Mein lieber Herr …»

«Jetzt hören Sie mir bitte mal ruhig zu …»

«Jetzt reicht’s mir aber …»

Die Ausbrüche beim Einlösen von Rabattmarken sind für unsere Gesprächspartner meistens völlig unverständlich, weil die «Reaktion» in keinem Verhältnis zum auslösenden «Reiz» steht. Wenn wir das Eintauschen unserer schlechten Gefühle als Rechtfertigung ansehen, verschaffen wir uns auf krummen Wegen negative Zuwendung. Obwohl es die beste Lösung wäre, auf das Kleben von Rabattmarken zu verzichten, wird dies im Arbeitsleben wohl ein frommer Wunsch bleiben. Ratsam wäre es, wenn ich schon Ärgermarken sammle, einzelne Marken sofort einzulösen und nicht zu lange zu warten, sondern bald aktiv zu werden, wie mit einem Gespräch oder dadurch, dass ich mir eine Belohnung verschaffe (z. B. durch sportliche Aktivitäten), was gesünder ist, als wenn ich Unschuldige anschreie. Da die Höhe der Preise beim Eintauschen von Rabattmarken in einem direkten Verhältnis zur Anzahl der geklebten Rabattmarken steht, ist es wohl möglich, ein Rabattmarkenheft gegen eine sportliche Aktivität einzutauschen; bei fünf vollen Rabattmarkenheften genügt ein Waldlauf meistens nicht mehr, ausser Sie leisten sich dabei noch eine Verstauchung oder einen Beinbruch. Markensammler hören oft persönliche Beleidigungen in harmlosen Bemerkungen, und sie versteigen sich auch in allerlei Vermutungen über das, was jemand sagen oder gesagt haben könnte. Ein illustratives Beispiel erwähnt Watzlawick in seinem Buch «Anleitung zum Unglücklichsein» (1983):

Die Geschichte mit dem Hammer

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschliesst unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüsste er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloss, weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich. Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er «Guten Tag» sagen kann, schreit ihn unser Mann an:

«Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!»

Um zu verhindern, dass man sich grössere Ärgermarkensammlungen anlegt, und um sinnvolle Alternativen zum Markenkleben zu finden, schlagen Rüttinger und Kruppa (1981) vor, sich folgende Fragen zu stellen:

Bei welchen Gelegenheiten sammeln Sie Ärgermarken?

Wer ist ausser Ihnen noch an dieser Situation beteiligt?

Worüber ärgern Sie sich bei/m anderen?

Inwieweit ist es immer wieder dasselbe, über das Sie sich ärgern?

Wenn Sie genau hinsehen, inwieweit ist Ihr Ärger berechtigt? Inwieweit beruht Ihr Ärger auf einer unrealistischen Annahme darüber, wie die anderen sich verhalten sollten?

Wie, wem gegenüber und wann lösen Sie Ihre gesammelten Rabattmarken ein?

Inwieweit ändert das etwas an der Tatsache, dass Sie sich über bestimmte Personen oder Dinge ärgern?

Welche Möglichkeiten haben Sie noch, mit Ärger umzugehen? Welche Erwachsenen-Ich-Lösungen bieten sich an?

2.9Spiele der Erwachsenen

«Was war das, bevor du es gekocht hast?»

Auf die im obigen Beispiel gestellte Frage wird die Gesprächspartnerin sehr unterschiedliche verbale und nicht-verbale Antworten geben – die Wahrscheinlichkeit, dass sie sagt, was es wirklich war, ist jedoch sehr gering. Bei der Frage «Was war das, bevor du es gekocht hast?» handelt es sich um eine verdeckte Transaktion. Das heisst, das Gesagte stimmt nicht mit dem Gemeinten überein. Verdeckte Transaktionen sind Kennzeichen von Ränkespielen. Nehmen wir an, der Ehemann möchte am Abend mit seinen Kollegen kegeln gehen. In einer offenen Kommunikation wird er das direkt sagen. Wenn die offene Kommunikation aber aus irgendwelchen Gründen nicht möglich ist, wird er ein Ränkespiel spielen, welches er mit der im Beispiel erwähnten «Frage» eröffnen kann. Wenn die Ehefrau antwortet: «Wenn es dir nicht passt, kannst du ja wieder gehen», hat er das Spiel gewonnen. Er kann jetzt machen, was er ohnehin wollte. Nach Berne (1967) sind Spiele «eine fortlaufende Reihe einfacher verdeckter Transaktionen, die zu einem gut erkenntlichen, vorhersehbaren Ausgang führen». Dieser vorhersehbare Ausgang oder «Nutzeffekt» besteht aus schlechten Gefühlen bei einem oder allen am Spiel Beteiligten. Ränkespiele werden an ihrem sich ständig wiederholenden, stereotypen Ablauf erkannt, der immer mit einer verdeckten Transaktion beginnt, nämlich einer Abwertung des anderen. Zu Beginn des Spiels bleibt der Nutzeffekt verborgen, er wird erst am Schluss des Spiels deutlich. Spiele laufen in der Regel nicht bewusst ab, was ihr Aufdecken so schwierig macht. Spiele werden gespielt, um

etwas zu erreichen, das man nicht offen auszusprechen wagt;

bei anderen Beachtung und Bestätigung zu suchen;

negative Zuwendung zu bekommen, die letztlich besser ist als gar keine;

echte Beziehungen zu vermeiden.

Eine einfache Möglichkeit, Spielverläufe zu analysieren, ergibt sich bei der Anwendung des Drama-Dreiecks von Karpman (1968).

Drama-Dreieck oder «Karpmann-Dreieck»

Es hat sich gezeigt, dass Familiendramen, Unternehmensdramen oder politische Dramen immer wieder wie im griechischen Drama auf drei Rollen zurückgeführt werden können:

2.9.1Die Verfolger-Rolle

Der Verfolger handelt aus der Grundposition: Ich bin besser als der andere (+ –). Er setzt den anderen zu und sagt ihnen, was sie zu tun haben, um dadurch die (+ –)-Grundposition zu stärken. Typische Verfolgerspiele sind:

«Sehen Sie bloss, was Sie angerichtet haben!»

«Wenn Sie nicht wären …»

«Jetzt habe ich Sie doch noch erwischt.»

«Ich habe es Ihnen ja gleich gesagt.»

«Meines ist besser, grösser, schöner als deines.»

2.9.2Die Retter-Rolle

Der Retter will helfen und müht sich ab, um seine (– +)-Grundposition erträglicher zu machen, oder aber auch aus einer (+ –)-Grundposition heraus, um zu zeigen, dass er weiss, was für die anderen gut ist. Bei dieser Rolle handelt es sich nicht um jemanden, der z. B. in schwierigen Situationen anderen uneigennützig hilft, ohne sie damit von sich abhängig zu machen. Vielmehr spielt er einen «Retter», der entweder unter der Maske des Helfers andere um den Preis der Abhängigkeit aus schwierigen Situationen befreit, oder er hat die Absicht, zu zeigen, dass es ohne ihn nicht geht.

Typische Retterspiele sind:

«Versuchen Sie es doch mal so.»

«Ich wollte Ihnen ja nur helfen.»

«Ich will doch nur Ihr Bestes.»

«Lassen Sie mich das für Sie machen.»

2.9.3Die Opfer-Rolle

Opfer spielen ihre Rolle aus der Grundposition «Ich bin hilflos, du bist besser als ich» (– +). Wiederum ist hier zwischen wirklichen Opfern (den Opfern einer Katastrophe, eines Vorurteils, einer Krankheit) und vermeintlichen Opfern zu unterscheiden. Die vermeintlichen «Opfer» spielen diese Rolle, um die Position «Aus mir wird ja doch nie etwas» zu beziehen. Opfer in diesem Sinne nehmen auch die Hilfe der Retter nicht an. Das Spiel dient lediglich dazu, den Kontakt mit anderen aufrechtzuerhalten. Dieser ginge ja verloren, wenn das Problem gelöst würde.

Typische Opferspiele sind:

«Das begreife ich nie.»

«Ich bin völlig überlastet.»

«Warum muss das immer mir passieren?»

«Knall mir eine!»

«Ich bin blöd.»

«Sie haben schon recht, aber …»

2.9.4Führungsstil und Spiele der Erwachsenen

Sehr häufig neigt eine Führungskraft im Verhaltensstil II zu Opferspielen, vor allem, wenn das angepasste Kindheits-Ich stark ausgeprägt ist. Retter-Spieler finden sich oft entweder unter den «Fürsorglichen» mit der (– +)-Grundhaltung oder dem kritischen Eltern-Ich in der (+ –)-Grundposition. Führungskräfte mit dem Verhaltensstil III haben häufig die Tendenz, Verfolgerspiele zu spielen. Charakteristisch für den Stil IV ist es, dass er mit einem Minimum an Spielen auskommt und auf die indirekte Möglichkeit der Zuwendungsbeschaffung verzichten kann.

Ein Beispiel:

Nehmen wir an, eine Vorgesetzte oder eine Mitarbeiterin, die ständig in Zeitnot ist, fragt Sie, wie sie ihr Zeitproblem lösen könne. Wenn sie auf Ihre Vorschläge immer mit «Ja, aber…» reagiert, spielt sie mit Ihnen das «Ja-aber»-Spiel, dessen Nutzeffekt darin besteht, Ihnen zu zeigen, dass auch Sie ihr nicht helfen können. «Ja-aber»-Spiele können Sie abbrechen, indem Sie der Fragestellerin keine Vorschläge mehr machen. Sie können mit gezielten Fragen die «Hilfestellerin» dazu bringen, dass sie lernt, ihre Probleme selbst zu lösen. Sie können auch aus echter Überzeugung sagen: «Ich sehe im Moment keinen Weg, Ihr Problem zu lösen.» Sie können aber auch direkt auf den «Nutzeffekt» des Spiels hinweisen und ihr klarmachen, dass Sie nicht bereit sind, sich missbrauchen zu lassen. Die Hintergründe oder verborgenen Motive eines «Ja-aber»-Spiels sind häufig so zu erklären, dass mit der Lösung des Problems neue, womöglich noch bedrohendere Probleme entstehen. Eine Managerin oder ein Manager, die oder der nie Zeit hat, löst mit diesem Problem viele andere Probleme. So kann sie oder er sich zum Beispiel der Aufgabe entziehen, sich mit echten Problemen auseinanderzusetzen, im Beruf, in der Familie usw.

2.9.5Auf manipulative Rollen verzichten

Sofern ich erkenne, dass ich an einem Spiel beteiligt bin, kann ich vermeiden, eine Rolle im Spiel des anderen zu übernehmen.

Für einen Opferspieler ist ein Spiel ohne Retter reizlos. Ferner kann ich darauf achten, «automatische» Reaktionen aus dem stützenden oder kritischen Eltern-Ich zu vermeiden: Mit dem stützenden Eltern-Ich verstärke ich die Abhängigkeit (Opfer-Rolle). Mit dem kritischen Eltern-Ich verstärke ich den Widerstand (Verfolger-Rolle) oder verursache Schuldgefühle (Opfer-Rolle).

Grundsätzlich gibt es soziale Situationen, in denen die Retter-Rolle (anderen helfen), die Opfer-Rolle (sich helfen lassen) und die Verfolger-Rolle (besser als andere sein) sinnvolle Verhaltensweisen sein können. Kritisch werden diese Rollen, wenn ich sie benutze, um mir auf indirektem Wege Zuwendung zu verschaffen: Manipulative Retter-Rolle (Hilfe aufdrängen, die nicht gewünscht wird: «Ohne mich geht es nicht»; «Nur ich kann dir helfen»; «Du brauchst Hilfe»). Manipulative Opfer-Rolle («Ich bin ja so arm dran»; jammern um des Jammerns willen; hilflos spielen, letztlich das Problem aber gar nicht lösen wollen). Manipulative Verfolger-Rolle (andere in die Pfanne hauen, um sich selbst besser zu fühlen; Angriff ist die beste Verteidigung). Der gemeinsame Nenner aller manipulativer Rollen ist der Hunger nach Beachtung. Es geht darum, mit diesen manipulativen Rollen auf Kosten anderer Zuwendung und einen «Lustgewinn» zu holen. Um aus diesen manipulativen Rollen auszusteigen, helfen mehrere Strategien (Schlegel, 1988; Stewart und Joines, 2010):

Ausstieg aus manipulativen Rollen

1. Erkennen, welches meine bevorzugten Rollen sind

Rollen bewusst machen.

Welches sind die Gründe für mein Rollenverhalten?

Was will ich damit erreichen?

Welches ist mein Spiel- oder mein «Lust»-Gewinn?

Wie kann ich diesen Gewinn anders erreichen?

Was verliere / gewinne ich, wenn ich diese manipulativen Rollen aufgebe?

2. Sich nicht in die Gegenrolle drängen lassen (Opfer – Retter, Retter – Verfolger, Verfolger – Opfer, Oberlehrer – angepasster Schüler usw.)

3. Fragen stellen, um aus der Retter-Rolle auszusteigen

Was soll ich jetzt dabei tun?

Was erwartest du von mir?

Was hast du schon ausprobiert?

Was willst du konkret von mir?

Was brauchst du?

Was musst du tun, um die Situation zu verbessern / verschlimmern?

4. Strategien, um aus der Verfolger-Rolle auszusteigen

Rückfragen stellen: Wie meinst du das genau?

Wie siehst du das?

Wie kommst du darauf?

Verzicht auf «Gewinner-Verlierer»-Situationen.

Aktiv zuhören.

Entspannen, tief durchatmen.

Sich von aussen sehen (Metaebene).

Einen Vorwurf stehen lassen.

Nicht meinen, alles selber machen zu müssen.

Darauf verzichten, oben oder unten zu sein, recht oder unrecht zu haben.

Anderen mehr vertrauen.

Aggressionen anders ausleben (zum Beispiel im Sport).

5. Strategien, um aus der Opfer-Rolle auszusteigen

Das Leben selber in die Hand nehmen (Selbstverantwortung).

Handeln statt jammern.

Ich kann selbst bestimmen!

Sich auf eigene Stärken konzentrieren.

Sich auf andere Weise Zuwendung verschaffen.

Wünsche nach Zuwendung direkt ausdrücken, statt manipulativ zu erzwingen.

Sich mehr zutrauen.

6. Reflexion des eigenen Musters

Egogramm (Welche Gleise befahre ich immer wieder?)

Lebensgrundeinstellungen (Ich bin o. k. / Du bist o. k.).

Wo setze ich mich selber immer wieder unter Druck?

Wo stehe ich mir selber immer wieder im Weg?

Nach Schlegel (1988) bin ich nicht mehr auf manipulative Spiele angewiesen:

Zeichen eines Erwachsenen-Ich-Zustandes

1. Wenn ich andere Möglichkeiten habe und wahrnehme, mitmenschliche Beziehungen zu pflegen, und darauf verzichten kann, Geborgenheit in Unfreiheit und Abhängigkeit zu suchen.

2. Wenn ich meine manipulativen Rollen kenne und mich entsprechend vorsehen kann.

3. Wenn ich keine manipulativen Rollen einnehme und darauf verzichte, oben oder unten zu sein, recht oder unrecht zu haben, bei Auseinander setzungen zu siegen oder besiegt zu werden.

4. Wenn ich eigene Wünsche nach Nähe nicht durch manipulative Art zu erzwingen versuche.

5. Wenn ich weder mich noch andere missachte.

6. Wenn ich «ja» sage, auch «ja» meine, und wenn ich «nein» sage, ebenso «nein» meine.

7. Wenn ich auch einmal einen Konflikt vorläufig ungelöst lassen kann.

8. Wenn ich mit Ich-Aussagen klarzustellen versuche, was mich bei einer Begegnung oder an einer Beziehung unbefriedigt lässt oder was ein schlechtes Gefühl hinterlässt. Dies natürlich nur, wenn mir am Kontakt mit dem Kommunikations partner gelegen ist.

Nach Schlegel (1988) gilt: Solange ich im Erwachsenen-Ich-Zustand bin und die Grundposition «Ich bin o. k. / Du bist o. k.» einnehme sowie mir meiner Bedürfnisse bewusst bin, die Realität unvoreingenommen wahrnehme und ich bereit bin, Probleme anzugehen und meinen Mitmenschen redlich zu begegnen, bin ich weitgehend davor gefeit, in manipulative Spiele verwickelt zu werden. «Wer aufhört zu jammern, handelt. Wer handelt, wählt bewusst. Wer bewusst wählt, übernimmt Verantwortung für alle Konsequenzen. Wer Verantwortung übernimmt, übernimmt die Regie für sein Leben, das ist nichts anderes als Freiheit» (Sprenger, 2007). Warum diese Einstellung trotz aller rationaler Einsicht nicht so schnell in die Praxis umgesetzt werden kann, liegt unter anderem an unseren jahrelangen Prägungen. Da Spiele in vielen Fällen unbewusst ablaufen, ist das Aufdecken von Spielen auch Ziel therapeutischer Arbeit. Wenn Sie sich einerseits nicht mehr auf Ränkespiele einlassen, sind Sie andererseits aber auch allein, weil Sie für Ihre «Gegenspieler» nicht mehr «interessant» sind. Dafür gewinnen Sie Zeit für andere, lohnendere Kontakte.