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Capítulo 2
Concepto y medida de la productividad: Sistema Bedaux

2.1. Unidades de medida de la productividad

2.2. Sistemas de medición de tiempos

2.3. Sistema Bedaux

2.4. Concepto de actividad

En un proceso de fabricación intervienen los materiales y un tiempo de ejecución necesario para realizar procesos de transformación de los materiales, en los que interviene la mano de obra.

La productividad es una ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen a la hora de realizar un producto; se hace entonces necesario el control de la productividad. Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor serán los costes de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro del mercado.

La Productividad es una ratio o índice que mide la relación existente entre la producción realizada y la cantidad de factores o insumos empleados en conseguirla.

La formulación de la productividad puede plantearse de tres maneras:

 Productividad total: es el cociente entre la producción total y todos los factores empleados.

 Productividad multifactorial: relaciona la producción final con varios factores, normalmente trabajo y capital.

 Productividad parcial: es el cociente entre la producción final y un solo factor.

En estos cocientes, tanto numerador (producción) como denominador (factores) irán expresados en la misma unidad, generalmente en unidades monetarias.

Mencionar productividad lleva ligado el término eficiencia, que mide de qué manera o en qué grado se utilizó cada uno de los factores o recursos empleados en el proceso de conversión necesario hasta obtener el producto.

Eficiencia mide la relación entre insumos y producción, busca minimizar el coste de los recursos («hacer bien las cosas»). En términos numéricos, es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.

Ejemplo

Si la producción de una máquina fue de 100 piezas/hora mientras que la tasa estándar es de 140 piezas/hora, se dice que la eficiencia de la máquina fue de:

 (100/140) x 100 = 71,42 %.

Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos. Se identifica con el logro de las metas («hacer las cosas correctas»).

La eficiencia se encarga de los «medios» y la eficacia de los «fines». La eficiencia y la eficacia se interrelacionan: un operario puede ser muy eficiente y poco eficaz. Por ejemplo, si realiza una gran cantidad de unidades de un producto A en muy poco tiempo, es muy eficiente; pero si en realidad debería haber realizado el producto B, resulta que es poco efectivo. La productividad es una combinación de ambos conceptos.

Al incrementar la productividad de una empresa, esta será más competitiva dentro de su sector al reducir los costes de fabricación.

Figura 2.1

Se hace entonces de vital importancia el realizar un control de la productividad en nuestra empresa.

2.1. Unidades de medida de la productividad

Las empresas necesitan incrementar su productividad, ya que ello supone un mejor aprovechamiento de los recursos empleados al conseguir más producción con igual consumo de recursos, o producir lo mismo con menor consumo de ellos. Cualquier posibilidad que no pase por una de estas dos opciones, no es aumentar la productividad.

Figura 2.2

En la productividad de una empresa inciden una gran cantidad de factores. Unos están fuera de su control, mientras que otros sí son controlados por ella, siendo estos sobre los que la empresa debe actuar para lograr incrementar o mejorar su rentabilidad en un periodo de tiempo. En la siguiente tabla se listan algunos de los factores que pueden hacer variar la productividad, agrupados en los que la empresa controla y los que no controla:

De todos los recursos que controla una empresa en el proceso de conversión de un producto, el más importante es el hombre, el factor mano de obra. Si aumentar la productividad es optimizar el uso de los factores, y si de estos el más importante es el hombre, será preciso estudiar la actividad humana para definir patrones y estandarizar normas o procedimientos.

2.2. Sistemas de medición de tiempos

Ya en varias ocasiones se ha mencionado el concepto tiempo total de ejecución, que es el tiempo que una empresa emplea para obtener una determinada cantidad de producto.

Figura 2.3

El verdadero problema existente en estos casos es que no todo ese tiempo es realmente productivo. El tiempo total de ejecución de una tarea está compuesto por el tiempo estándar de la tarea más la suma del tiempo por bajo desempeño y el tiempo ocasionado por lo fallos de gestión.

¿Cómo se mide la mano de obra? ¿Cómo se puede llegar a calcular el tiempo estándar? La OIT responde a estas preguntas de la siguiente forma:

Mediante la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

Aunque se hará más hincapié en el sistema Bedaux, a continuación se enunciarán las distintas técnicas existentes para la medición del trabajo:

 Estimación: se efectúa mediante la observación directa de la tarea que va a ser objeto de estudio. Debe ser realizada por un técnico con experiencia. Es utilizada en mediciones poco repetitivas y en procesos de trabajo en los que no resulte rentable un procedimiento más exhaustivo y costoso.

 Datos históricos: se fundamenta en la determinación de los tiempos a partir de los datos obtenidos en trabajos similares, o como consecuencia de la comparación con otros tiempos ya conocidos, siendo posible su deducción a partir de ellos. Se usa cuando los métodos están claros, el producto que se fabrica no varía, no se han producido cambios tecnológicos y se tiene una gran cantidad de datos sobre los procesos.

 Tablas de datos normalizados: esta técnica se emplea para medir tiempos de trabajo en la empresa, utilizando para ello tablas de datos creadas en la propia compañía, a partir de situaciones típicas que se han ido recopilando a lo largo de la historia de la empresa.

 Sistemas de tiempos predeterminados (MTM): la utilización de sistemas de tiempos predeterminados para la obtención de los tiempos de ejecución de las operaciones se limita a la observación de las mismas, al registro de los gestos necesarios para realizarlos sin el uso de ninguna toma de tiempos. A partir de tablas en las que se cuantifican el tiempo de ejecución de cada gesto, según el tipo del mismo y ciertas características, se obtienen los tiempos totales para cada operación compleja.

 Medida de los tiempos por muestreo: consiste en efectuar durante un cierto periodo de tiempo un gran número de observaciones instantáneas de determinados elementos de trabajo, ya sea en grupo o individualmente, para determinar si cumplen o no cierta condición.

 Sistema Bedaux: consiste en la división de todas las tareas que se ejecutan en una sección o puesto de trabajo en operaciones. Se trata de la toma de tiempos con cronómetro de cada operación, corrigiendo el tiempo obtenido mediante la apreciación de actividad.

Antes de seguir profundizando en los sistemas de medición de tiempos, es necesario determinar de forma clara la postura a tomar con los descansos de la jornada. A lo largo de este documento se hace referencia al concepto de tiempo estándar o tiempo concedido, pues conviene aclarar que ese tiempo debe ser calculado de tal forma que ya incluya todos los descansos legales aplicables a la jornada.

El tiempo estándar de una tarea debe incluir todos los suplementos de descanso legales aplicables (en el Anexo II se muestra un ejemplo de tabla de suplementos a aplicar), de tal forma que independientemente de que se pacten descansos a cierta hora, se mantenga que la duración de la jornada efectivamente trabajada sea el tiempo de permanencia de la misma, es decir, que no se reste el tiempo de descanso de la duración de la jornada.

En resumen, los tiempos estándar deben contener los suplementos de descanso legalmente aplicables a dicha tarea, de tal forma que no sea necesario descontar las paradas pactadas de la duración de la jornada.

2.3. Sistemas Bedaux

Este sistema de medición es habitualmente conocido como cronometraje, aunque este sistema va mucho más allá de realizar unas mediciones con un cronómetro. Se compone de todo un sistema de técnicas y reglas para obtener un resultado fiable.

A pesar de que este curso se ceñirá únicamente a la parte de control de la productividad y sistemas de incentivos del sistema Bedaux, a continuación se muestra un gráfico en el que se resumen brevemente los pasos básicos a la hora de realizar un estudio de métodos y tiempos utilizando dicho sistema:

Figura 2.4

El sistema Bedaux mide la mano de obra en minutos o puntos de trabajo. El resultado final del estudio del trabajo, una vez realizadas todas las etapas de las que consta, es la obtención del valor punto de una tarea, es decir, el tiempo estándar.

El valor punto es el tiempo necesario para realizar una determinada tarea a una actividad normal, incluyendo el tiempo de descanso. Se expresa en minutos-hombre. Cada tarea tendrá un determinado valor punto (cantidad de minutos o puntos), que multiplicado por el número de unidades producidas, dará como resultado su valor en puntos de trabajo. La suma de todos los puntos de trabajo de una jornada indicará la cantidad de trabajo llevada a cabo.

La principal ventaja de este sistema es lo visual que resulta el cuantificar el trabajo en puntos, es decir minutos-hombre, y así compararlo con el tiempo invertido para comprobar el grado de aprovechamiento de mismo. En el siguiente ejemplo se realiza un cálculo de los puntos conseguidos en una jornada:

Un operario emplea una jornada completa de 8 horas para fabricar el siguiente número de piezas:

Del estudio de tiempos se obtienen la siguiente tabla de valores para cada una de las referencias:

Cruzando ambas tablas de valores obtenemos el siguiente resultado para dicha jornada:

PUNTOS TOTALES CONSEGUIDOS: 492.44 PUNTOS

Estos puntos conseguidos se comparan con el tiempo que el operario ha invertido realmente en realizar todas esas tareas. Este tiempo se denomina tiempo dedicado. Los resultados posibles de dicha comparación se muestran en el siguiente diagrama:

Figura 2.5

Si el resultado de la comparación es un exceso de tiempo dedicado, se interpretará como una baja actividad desempeñada, la empresa no estará ajustándose a los costes, perderá en productividad y por consiguiente será menos competitiva; si por el contrario se produce un exceso de tiempo producido, será sinónimo de alto desempeño, la empresa se ajustará a los costes y será mucho más competitiva y productiva.

A lo largo del curso se describirá el camino a seguir dependiendo del resultado de la comparación entre tiempo estándar y tiempo dedicado. Como se citaba anteriormente, tiempo estándar es sinónimo de tiempo exigible, y por lo tanto este deberá ser siempre cumplido por el operario o grupo de operarios a cambio de un salario fijo. Del mismo modo, cuando el tiempo dedicado es menor que el tiempo producido, el operario o grupo de operarios habrá conseguido un rendimiento por encima del nivel exigible (puntos prima) y este podrá ser remunerado por parte de la empresa.

2.4. Concepto de actividad

Todos los sistemas de medición descritos determinan, mediante distintos sistemas o técnicas, el tiempo de ejecución de un trabajo concreto, es decir el tiempo estándar.

El principal objetivo de este manual será controlar y gestionar la variación existente entre el tiempo estándar y el tiempo real de ejecución. Dicha variación es debida principalmente a dos causas: al desempeño con el que se lleve a cabo el trabajo y a la forma de gestionar los recursos que intervienen en el sistema. A lo largo de este manual, se tratará muy en profundidad la forma de medir y clasificar todos estos problemas, pero en este punto se tratará el concepto de desempeño o actividad.

Por actividad debe entenderse ritmo de trabajo. Para una misma operación, incluso si es realizada por un mismo operario, puede existir variación en los tiempos reales de ejecución. De ahí surge la necesidad de cuantificación y clasificación de distintos ritmos de trabajo para poder determinar el tiempo estándar.

En cualquier técnica de medida del trabajo se entiende que estas diferencias se deben principalmente a la variación de la actividad, desempeño o ritmo de trabajo. Según lo expuesto, el tiempo de ejecución estará condicionado por dicho concepto: a mejor actividad corresponde un menor tiempo de ejecución y, contrariamente, a peor actividad corresponde un mayor tiempo de ejecución.

Se entiende por actividad, ritmo o desempeño el grado de cumplimiento de tres elementos:

1. Fidelidad al método de operación.

2. Precisión de los movimientos.

3. Velocidad de los mismos.

Existe un cuarto factor, la constancia, que debe ser considerado a la hora de realizar mediciones de larga duración.

Cuando estos cuatro elementos se dan en un grado determinado, se obtendrá una actividad determinada; a mayor cumplimiento de ellos, se calificará con una mayor actividad, y si baja este nivel, bajará la actividad. Si los movimientos son rápidos y precisos, pero no son fieles a los métodos de trabajo, el resultado puede ser una actividad baja.

Para medir la actividad es necesario disponer de una escala donde se definen varios puntos básicos. A continuación se muestran algunos ejemplos de escalas de actividad:

A pesar de que la determinación de la actividad o juicio de actividad está ubicada dentro del alcance de un estudio de métodos y tiempos, se hace muy necesario aclarar algunos términos referentes a la actividad, para poder comprender algunas partes del control de la productividad y de los sistemas de incentivos:

 Actividad Normal: Independientemente del sistema de medición utilizado y del valor numérico que ese sistema asigne a la actividad normal, se trata del ritmo de trabajo que el operario debe seguir de media, como mínimo, en cada jornada, según lo que marca el estatuto de los trabajadores. Ningún operario está obligado a trabajar por encima de este ritmo.

 Actividad Óptima: Se trata de un ritmo de trabajo más exigente que el anterior, que en algunos sectores puede cambiar, pero normalmente se trata de un rendimiento un 33 % por encima del normal, es decir, reducir un 33 % los tiempos estándar de trabajo. No se trata de un límite o barrera imposible de superar, pero sí que es recomendable no incentivar actividades superiores a la óptima debido al riesgo real de lesiones físicas.

 Rendimiento normal: Es la cantidad de trabajo que un operario efectúa en una hora de actividad normal.

 Rendimiento óptimo: Es la cantidad de trabajo que un operario efectúa en una hora de actividad óptima.

 Tiempo estándar o valor punto: Es el tiempo invertido por un trabajador en una determinada tarea, incluyendo los tiempos de descanso o recuperación, trabajando a actividad normal.

Como es de imaginar, la actividad seguida por un operario formado y adaptado al puesto de trabajo es muy variable a lo largo de una jornada y atiende a condiciones físicas (temperatura, fatiga, nivel de humedad, etc.) y psicológicas (motivación, relaciones personales con las personas con las que interactúa), pero es muy habitual que los operarios mantengan cierta constancia en su ritmo de trabajo.

A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo puede variar el tiempo de ejecución de una tarea a partir de la actividad con la que se desempeñe el trabajo:

Este es unos de los patrones de actividad propuesto por la OIT, en la que se determina el tiempo estándar de ejecución, a distintas actividades Bedaux y centesimal, para repartir 40 cartas.

A continuación se muestra otra tabla similar de la evolución del tiempo empleado en desplazarse 10 metros a distintas actividades:

La dirección de una empresa, mediante el control de la productividad y un buen sistema de incentivos, debe intentar que el nivel de actividad seguido por toda su plantilla sea el más alto posible, ya que gran parte de la productividad conseguida depende directamente de este parámetro. Debido a esto, a continuación, se explicará cómo se calcula la actividad conseguida por un operario a partir del tiempo de ejecución y a partir de la producción conseguida.

Con lo expuesto con anterioridad, debe extraerse que el tiempo de ejecución y la actividad son inversamente proporcionales (a más actividad, menos tiempo de ejecución), pero la producción conseguida y la actividad son directamente proporcionales (a mayor actividad, mayor producción). A partir de estas dependencias, a continuación se expondrán algunas ecuaciones que relacionan la actividad conseguida, el tiempo de ejecución y la producción realizada.

Para el cálculo de la actividad conseguida a partir de un tiempo de ejecución se debe aplicar la siguiente fórmula:

Donde:

 Ac: Actividad conseguida.

 TE: Tiempo estándar, que es el tiempo de ejecución que se corresponde con una actividad normal.

 An: Actividad normal. Se debe colocar el valor numérico que corresponda con la escala utilizada.

 Tr: Tiempo real de ejecución.

Para estudiar la relación existente entre producción y actividad conseguida, se debe introducir un nuevo concepto que es el tiempo producido, Tp. Por tiempo producido debe entenderse la cantidad de tiempo necesaria para realizar un número concreto de piezas en su tiempo estándar, es decir:

Y cuando se realizan piezas distintas, lo que significaría distintos tiempos estándar, la fórmula sería:

Es decir que el tiempo que se concede para realizar una producción es el tiempo a actividad normal de una unidad multiplicado por el número de piezas que se van a realizar. Una vez conocido esto, para calcular la actividad conseguida a partir de una producción, se debe comparar este tiempo producido con el tiempo real de ejecución:

Ejemplos de cálculo de actividad media mantenida en el desarrollo de un trabajo a partir del tiempo de ejecución.

Dos operarios han realizado trabajo conjunto, fabricando 14 piezas, cuyo tiempo estándar es de 19 minutos-hombre / pieza, para lo cual han utilizado 2 horas. Se procede a calcular paso a paso todos los datos necesarios para obtener la actividad seguida, utilizando la escala Bedaux. El único detalle destacable es la necesidad de trabajar siempre en las mismas unidades.

Tiempo producido = Piezas fabricadas x tiempo estándar por pieza

Tp = 14 × 19 = 266 minutos.

Tiempo real de ejecución (en minutos) = tiempo dedicado × número de operarios

Tr = 120 minutos × 2 operarios = 240 minutos-hombre.

Queda claro que la actividad conseguida por el operario es de 66,5 en la escala Bedaux, algo más de 6 puntos por encima de la exigible, lo que significa que ha realizado el trabajo con un desempeño superior al exigible.

Capítulo 3
Conveniencia del control de la productividad

El control de la productividad es imprescindible para poner en marcha el estudio de tiempos, que previamente se debe haber realizado en nuestra planta.

El control de la productividad consiste en la comparación entre el tiempo estándar de la operación (trabajo producido) y el tiempo real de ejecución (tiempo empleado), obteniendo de esta comparación información real acerca de las desviaciones que existen en nuestra fábrica. Sin control de la productividad la implementación de los tiempos es, sencillamente, imposible.

En la mayoría de los casos esta igualdad no se cumple, ya que:

El tiempo real de ejecución de una tarea está compuesto por el tiempo estándar o valor punto de dicha tarea más perdidas de tiempos, es decir, derroches de mano de obra, paradas o tiempos de espera por parte del operario, desequilibrios en líneas de producción y faltas de material para procesar, etc.

Como consecuencia del control de la productividad, saldrán a la luz todas estas ineficiencias que deberán ser mejoradas y, por tanto, conoceremos qué porcentaje de mano de obra se despilfarra.

A continuación se muestra lo que el propio estatuto de los trabajadores dice respecto al control de la productividad:

Estatuto de los trabajadores. RD Legislativo 1/1995, de 24 de marzo Articulo 20 - Dirección y control de la actividad laboral

1. El trabajador estará obligado a realizar el trabajo convenido bajo la dirección del empresario o persona en quien este delegue.

2. En el cumplimiento de la obligación de trabajar asumida en el contrato, el trabajador debe al empresario la diligencia y la colaboración en el trabajo que marquen las disposiciones legales, los convenios colectivos y las órdenes o instrucciones adoptadas por aquel en el ejercicio regular de sus facultades de dirección y, en su defecto, por los usos y costumbres. En cualquier caso, el trabajador y el empresario se someterán en sus prestaciones recíprocas a las exigencia de la buena fe.

3. El empresario podrá adoptar las medidas que estime más oportunas de vigilancia y control para verificar el cumplimiento por el trabajador de sus obligaciones y deberes laborales, guardando en su adopción y aplicación la consideración debida a su dignidad humana y teniendo en cuenta la capacidad real de los trabajadores disminuidos, en su caso.

En el estatuto de los trabajadores, se indica que el empresario podrá adoptar medidas para controlar el cumplimiento, por parte de sus empleados, de sus deberes. Este control, sin duda alguna, es uno de los deberes más importantes a cumplir por parte del empresario. El tiempo estándar debe pasar a ser de obligado cumplimiento por parte de los trabajadores y esto es posible con el correcto control de la productividad.

Capítulo 4
Conveniencia de los sistemas de incentivos

El principal objetivo de un sistema de incentivos es el de invitar a los operarios a ser más productivos, ya que si reducen el tiempo estándar de fabricación, recibirán a cambio una mejora en la remuneración.

El principal y más importante beneficio que reportará un sistema de incentivos salariales será un aumento de la producción, sin la necesidad de aumentar el horario laboral ni realizar inversiones. Se mejora la eficiencia de todos los factores que intervienen en la producción.

Figura 4.1

Además, la implantación de un sistema de incentivos traerá consigo la obtención de estos otros beneficios.

1. Disminución del coste directo de personal, ya que los operarios alcanzarán un mayor rendimiento dentro de la jornada laboral, sin aumentar el número de horas de la jornada.

2. Aumento salarial para los trabajadores, ya que estos recibirán un mayor salario debido a su rendimiento mayor al exigible.

3. Mejora de métodos de trabajo, ya que aflorarán todas las operaciones de no valor añadido, desequilibrios en líneas de producción, baja saturación, etc.

4. Reducción de gastos generales imputables al producto:

• Energía.

• Dirección.

• Amortizaciones.

5. El beneficio que se obtiene de la venta de la mayor producción realizada.

Capítulo 5
Introducción a la Teoría de Medición del Despilfarro

5.1. Despilfarro por bajo desempeño: Cálculo del coeficiente Cact

5.2. Despilfarro por fallos de gestión-inicedencias: Cálculo del coeficiente Cg

5.3. Ejemplo de cálculo del CdF

Para comprender mejor la finalidad del control de la productividad, se hace una introducción a la teoría de la medición del despilfarro. Dicha teoría mantiene que:

El despilfarro del factor mano de obra se puede cuantificar, desglosar y parametrizar por sus causas.

Esta teoría se extrae del libro Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro. Con dicha teoría (a partir de ahora se hará referencia a ella como la TMD) lo que se aporta es:

1. Una metodología de medición del despilfarro: Se ha actuado y se han conseguido grandes progresos sobre el despilfarro desde Taylor hasta Tahichi Ohno, pero no existe una metodología común para cuantificarlo. Esto puede llegar a ser muy importante para poder evaluar el estado de una fábrica y poder cuantificar su potencial de mejora.

2. Un desglose de dicha medición en función de sus causas y su medición a partir de un cuadro de indicadores: El despilfarro tiene unas causas determinadas que se pueden desglosar y cuantificar siendo estas objeto de cálculo. Bien identificado se puede atacar científicamente para su reducción radical. Cuantificadas las causas se deberá trabajar en aquello que está generando más problemas y que más peso tiene en el despilfarro global.

3. Creación de sistemas visuales: los mapas del despilfarro.

4. Una metodología estándar de diagnóstico de la productividad y despilfarro: Realmente, cuando el departamento de operaciones o los consultores e ingenieros de operaciones actúan para mejorar sus fábricas o procesos lo que pretenden es reducir sus despilfarros. Con esta teoría se creará una metodología de diagnóstico basada en la medición del despilfarro, de la cual surgirán las mejoras potenciales. Esto podrá ser utilizado por los distintos profesionales y utilizar unos indicadores comprensibles por todos.

5. Identificar las distintas metodologías que existen para la reducción del despilfarro: Todas las herramientas de la dirección de operaciones están para reducir los despilfarros en producción en función de sus causas. A lo largo de este capítulo, se identificarán dichas herramientas haciendo referencia a estas y a los capítulos del libro en los que se tratarán.

Respecto a este manual, se va a tratar una parte concreta del despilfarro, el que se denomina «despilfarro de fabricación», pero, ¿qué es el despilfarro de fabricación?

El despilfarro de fabricación es todo aquel tiempo que se invierte de más respecto al tiempo estándar total de fabricación, independientemente de lo mejorable que sea el método y el proceso de fabricación estándar.

Todo este despilfarro viene provocado por una gran variedad de factores, pero todos ellos se pueden agrupar en dos grandes causas: fallos de gestión y bajo desempeño de los operarios.

A continuación se pasa a definir un parámetro adimensional al que se denominará «coeficiente de despilfarro en fabricación» (CdF). Es un parámetro que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y el sumatorio de tiempos estándar.

Por tanto:

Fórmula 5.1

Siempre, absolutamente siempre CdF es mayor que 1 y se descompone en los siguientes factores:

Fórmula 5.2

Donde:

 Cact: Es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades causadas por el bajo desempeño de la mano de obra directa.

 Cg: Es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las negligencias en la gestión.

Gráficamente se representa, tal y como ya se ha adelantado, así:

Figura 5.1

Según lo expuesto en la Fórmula 1, tenemos que el tiempo real surge de multiplicar el coeficiente de despilfarro de fabricación por el tiempo estándar, por lo que:

Fórmula 5.3

Y siguiendo la figura 1, el tiempo real se compone de la suma de todos los tiempos estándar más un tiempo extra por el bajo desempeño, más un tiempo extra por las incidencias. Se obtiene la siguiente fórmula:

Fórmula 5.4

Comparando esta fórmula con la fórmula 2, es fácil poder concluir que:

Fórmula 5.5

y

Fórmula 5.6

Se debe recalcar que el Σ Tiempo Estándar es el tiempo concedido para realizar un conjunto de tareas un número de veces concreto, es decir, sería más correcto que apareciese la siguiente expresión: (Tiempo estándar_i x n° piezas_i), pero se mantiene la anterior expresión a lo largo del manual por ser más sencilla.

Por tanto, todo el despilfarro en fabricación se divide en estos dos grandes grupos y se mide a partir de estos dos coeficientes. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha debido a una causa u otra, se procede a definir lo siguiente:

 Tiempo a Control (TC): Es el tiempo, medido en horas-hombre, en el que los operarios han podido producir con total normalidad y, por tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo y al tiempo estándar de los productos que se han fabricado.

 Tiempo de Incidencias (TI): Es el tiempo, medido en horas-hombre, en el que, por fallos de gestión (falta de trabajo, de materiales, etc.), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo. Es el tiempo de incidencias.

 Tiempo de Presencia (TP): Es el tiempo, medido en horas-hombre, durante el que los operarios han permanecido en la fábrica.

El Tiempo de Presencia es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella, por lo que el tiempo de presencia es:

Fórmula 5.7

Figura 5.2

Para poder calcular el despilfarro en fabricación será necesario un control de todos los componentes del tiempo que se muestran en la figura anterior. En esto consiste verdaderamente el Control de la Productividad, por lo que desde esta perspectiva se podría definir como:

Un sistema de comparación entre el trabajo realizado en el tiempo sin incidencias (tiempo a control) y el que se debería haber realizado y que mide también el tiempo de incidencias e identifica sus causas.

5.1. Despilfarro por bajo desempeño: Cálculo del coeficiente Cact

Este tipo de despilfarro es aquel que se debe simplemente a la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño. La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir, dentro de un espacio de tiempo en que les ha sido posible ser productivos, o lo que es lo mismo, durante el tiempo de presencia restando las incidencias.

La Actividad es la medida del desempeño de los operarios. Se desarrolla este concepto en los siguientes capítulos. Hay distintas escalas de medida de la Actividad: La escala Bedaux o 60-80, y la centesimal o 100-133 son las más utilizadas. Por facilidad intuitiva se utilizará para esta explicación la 100-133, ya que el 100 es la actividad normal. La Actividad es la ratio entre el trabajo realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. Se expresa en términos porcentuales:

Fórmula 5.8

Por tanto, siempre que la Actividad se sitúe por debajo de 100 habrá despilfarro por bajo desempeño.

Para poder calcular el Cact se parte del registro de horas y su clasificación, obtenidas del sistema de control de la productividad. Se fija una hipótesis consistente en que la actividad será siempre menor que 100 y que, por tanto, existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasiones la actividad es superior a la normal.

Lo que hay que calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar a partir de la Actividad.

Fórmula 5.9

Si se divide toda la ecuación entre Σ Tiempo Estándar:

Fórmula 5.10

Es posible que el Tiempo a Control sea menor que el Σ Tiempo Estándar, y entonces el Cact sería negativo, pero esto significaría que el operario ha mantenido una actividad media por encima de la normal.

5.2. Despilfarro por fallos de gestión-incidencias: Cálculo del coeficiente Cg

Fórmula 5.11

El Tiempo de Incidencias (TI) es causado por fallos en la gestión de la empresa. Se van a listar los posibles fallos de gestión que pueden provocar la suma del tiempo a no control:

 Falta de materiales (Cfm): No llegan materiales a tiempo al puesto de trabajo y eso provoca la parada de los operarios de dicho puesto. Puede darse por un fallo en la gestión de compras, o una mala gestión aguas arriba en el resto de los puestos que hace que no llegue material al puesto de trabajo en cuestión.

 Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): En todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante, y que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el resto de tareas, independientemente de la capacidad de estas. Cuanta más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases, mayores serán los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explícitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para «estirar el trabajo disponible». El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. Y esto puede venir causado a su vez por una falta de pedidos, un mal dimensionado, en exceso obviamente, de la capacidad productiva, un cuello de botella, etc.

 Paradas por averías (Cmt): Una avería provoca una parada que no es imputable al bajo desempeño.

 Defectos de información (Cdi): Pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.

 Reprocesos (Crp): Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algún fallo de calidad.

La suma de todos estos factores es el coeficiente por fallos de gestión Cg:

Fórmula 5.12

El coeficiente de cada fallo de gestión se calculará a partir del tiempo despilfarrado por dicho fallo dividido entre Σ Tiempo Estándar. Es decir que:

Fórmula 5.13

Análogamente se haría para el resto de los coeficientes, se omiten dichos cálculos por ser completamente repetitivos.

CdF debe tender a 1 a partir de un Cg y Cact que tiendan a cero

Como en los casos anteriores, se va a mostrar un ejemplo de cálculo de estos coeficientes.

5.3. Ejemplo de cálculo de CdF

El control de la productividad es una herramienta para poder comparar el trabajo realizado medido en tiempo estándar con el tiempo empleado a control. Si el tiempo realizado es mayor que el tiempo empleado, entonces se está dando un escenario de elevado empeño, en caso contrario, estaremos ante un despilfarro por baja productividad.

El cálculo de la productividad en este caso se realizará por tareas o fases y no por operarios ya que se calcula el despilfarro del sistema y no el que causan cada operario con nombres y apellidos. Si bien son cálculos que se pueden hacer en paralelo, lo que importa el CdF es el cálculo de la productividad del sistema.

Para este cálculo se necesita la siguiente recogida de datos:

1. Partes de asistencia en los que se indica el tiempo dedicado total.

2. Anotación en los partes de las horas de incidencias y sus causas.

3. Producción realizada.

A partir de estas tres entradas se podrán obtener los distintos coeficientes que componen el CdF.

Con las ecuaciones del apartado anterior ya se debe poder calcular el coeficiente de despilfarro en fabricación en cualquier situación; no obstante, se hace un ejemplo ilustrativo que ayudará a comprender mejor cómo hacer estos cálculos.

Ejemplo de cálculo del CdF

Supongamos que en la semana 27 del año se quiere calcular el despilfarro que se ha producido en la fabricación del producto cuya estructura se muestra una figura a continuación y cuya suma de tiempos estándar es 100 minutos hombre. Los datos son los siguientes:

Tarea	Tiempo Estándar (minutos)
T1.1	7
T1.2	5
T1.3	9
T1.4	5
T2	5
T3.1	8
T3.2	5
T3.3	9
T4.1	3
T4.2	1
T4.3	3
T5	2
T6	10
T6.1	7
T7	21
Σ CMTN	100

  Trabajan 4 operarios en la fabricación de este producto y en la semana 27 han ido todos a trabajar todos los días y se han trabajado 8 horas diarias.

  Las horas de incidencias registradas por los partes son las siguientes: Lunes, 3 horas debido a falta de materiales; martes, 4 horas debido a errores de información; miércoles, 7 horas debido a una avería en una máquina; jueves, 0 horas, y viernes, 6 horas por desequilibrio entre tareas.

  Los datos de producción han sido: Lunes, 12 unidades; martes, 16 unidades; miércoles, 15 unidades; jueves, 14 unidades, y viernes, 14 unidades.

Con estos datos, y puesto que se dispone del tiempo estándar, se puede calcular el CdF y sus componentes.

Se han fabricado en total en la semana 71 unidades. Si el total de tiempos estándar es de 100 minutos por unidad, el tiempo estándar para 71 unidades es de 7.100 minutos. El tiempo empleado ha sido de 4 × 8 × 5 × 60 = 9.600 Minutos.

Este es el primer dato que se obtiene, el más primario, da información (que esa remesa de fabricación ha costado, en términos de mano de obra, 1,35 veces lo que se contempla como estándar), pero poca. Es necesario desglosar más el CdF para que esta información sea realmente útil.

Coeficientes de Despilfarro Cact y Cg

Cd= 1 + Cact + Cg; es decir que Cact + Cg =0,35, que es la cantidad por la que incrementa en más de la unidad el coste y los tiempos estándar de fabricación.

El tiempo a control = tiempo de presencia – tiempo de incidencias.

Tiempo de presencia = 9.600 minutos

Tiempo de incidencias = 20 horas × 60 = 1.200 minutos

Tiempo a control = 9.600 − 1.200 = 8.400 minutos

Para explicar mejor conceptualmente estos coeficientes, se hace ver lo siguiente:

  Un coeficiente de despilfarro en fabricación de 1,35 indica que, por cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, están costando realmente 135.

  Un Cact de 0,18 indica que, a causa de un bajo desempeño por parte de los operarios, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 118, 18 minutos más del estándar.

  Un Cg de 0,17 indica que, a causa de errores de gestión, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 117, 17 más del estándar.

Desglose de Cg

Cg tiene diversas causas posibles y en la anotación de los partes se puede ver qué cantidad de horas de incidencias se deben a cada una de dichas causas.

La suma de los coeficientes resulta 0,17 que equivale, lógicamente, a Cg. En forma de porcentajes, se puede decir que un 2,5 % de los sobre-costes vienen dados por las faltas de material; un 3,3 % los causan los errores de información; un 6 % las averías y un 5 % los desequilibrios de la carga de trabajo.

Para ampliar información acerca de la teoría de la medición del despilfarro recomendamos nuestro libro Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y reducción del despilfarro.

La idea general que se intenta transmitir en esta introducción puede quedar resumida en el siguiente cuadro:

El objetivo de este manual es servir como ayuda para aumentar la productividad de una planta o sección, a través de una metodología de control e incentivo de la misma.

Si no se realiza un control real de la productividad, basado en un estudio de tiempos actualizado, es completamente imposible conocer el nivel de productividad instaurado en una planta, y el único dato claro tras un periodo de tiempo será el beneficio o la perdida obtenida, pero no la causa que lo provoca.

Por otro lado, el único fin de un sistema de incentivos a la producción debe ser el de elevar la productividad. Para ello se necesita tener un sistema que controle la productividad correctamente; de no ser así, se aumentarán los ingresos de los operarios, pero se desconocerá si es a cambio de aumentar su productividad.