Читать книгу: «Разум лидеров. Как стать лучшим в своей сфере деятельности и повести людей за собой», страница 2

Глава первая
Лидерство в огне

Умение руководить сводится к тому, чтобы просто быть хорошим человеком.

Ник Питерс, руководитель пожарной безопасности округа, Лесная служба США

Скольким из наших руководителей доводилось максимально выкладываться, когда одно мгновение, одна ошибка в расчете скорости, направления ветра или неверная оценка местности может привести к смерти? К числу таких лидеров принадлежит Ник Питерс, поднявшийся по служебной лестнице от рядового пожарного до руководителя пожарной безопасности округа. В его подчинении находятся команды, отвечающие за 123 500 гектаров Национального леса Чаттахучи-Окони, расположенного на севере штата Джорджия. Однажды он оказался в ситуации, которую описывает так:

– Я уже был на месте, а командира отряда не было видно, поэтому я взял с собой человек пять и сказал: «Вперед, надо выжечь это». Мы продвигались вниз с вершины хребта, а как вы знаете, вверх по склону огонь движется быстрее, чем вниз. Огонь подбирался с одной стороны. Мы находились у задней части хребта, и нужно было выжечь хребет. Линия сдерживания огня была прямо под нами, метрах в ста по дороге. Некоторые из пожарных, шедших со мной, были новенькими.

Они никогда не бывали в этой части страны на таком крупном пожаре. Пока мы продвигались вперед, огонь уже начал достигать вершины, а мы говорим о пламени высотой двадцать-тридцать метров, которое уже было метрах в пятнадцати от нас. Из-за того, что огонь двигался по склону вверх, мы не чувствовали жар от него, но он пылал прямо перед нами, и вся молодежь буквально застыла на месте.

Но нам нужно было сделать свою работу. Я знал, что всё под контролем и мы могли бы при необходимости уйти от огня вниз по склону, но все парни стояли как вкопанные. Мне пришлось в определенный момент посмотреть на них и сказать: «Эй, очнулись! Нам нужно дело сделать! За мной, и делайте, что я говорю».

В плане применения лидерства на практике пример Питерса может многому научить. В своем интервью для этой книги он поделился с нами некоторыми ключевыми концепциями и техниками:

۰ Жизнь – это приключение.

۰ Жизнь – это общение.

۰ Что нам неподвластно.

۰ Цикл НОРД.

۰ Дело в ценностях.

۰ Триггеры.

۰ Разбор полетов.

۰ Настрой: у меня все еще есть крыша над головой.

В этой главе мы узнаем, какими важными принципами с нами поделится Ник Питерс и какие ключевые ценности и практические техники можно применить при руководстве и обычных взаимодействиях с командами и коллегами. Отметим, что это личное мнение Ника Питерса и оно необязательно соотносится со взглядами Лесной службы Министерства сельского хозяйства США.

Жизнь – это приключение

Лесные массивы притягивали Питерса, ведь он искал приключений. Очевидно, что он продолжает ежедневно их находить. Когда он описывает детали своей работы, его восхищение и гордость буквально становятся осязаемыми:

– Как руководитель пожарной безопасности округа, я несу ответственность за все противопожарные операции на этих почти ста двадцати пяти тысячах гектаров. У меня на полной ставке трудится команда, и у нее есть небольшая пожарная машина. Мы делим машины на несколько типов, каждый для разных объемов задач. Команда на машине первого типа выезжает на тушение горящих зданий. Машина третьего типа довольно крупная, и она предназначена для тушения лесных или степных пожаров. У нас имеется машина шестого типа, компактная, чтобы легче было заезжать в лес. Ее резервуар для воды вмещает чуть больше тысячи ста литров.

В моем распоряжении пожарная команда и оператор, ответственный за бульдозер и другое оборудование. Мы называем наш основной персонал и пожарных на подхвате ополченцами. У наших коллег, работающих непосредственно в лесах, парках и зонах отдыха, также есть квалификация пожарных, и они помогают нам при отжиге² и тушении лесных пожаров в принципе. Лесной пожар может вызвать человек, бросающий горящую спичку на землю или разгребающий пепел из костра. А если из-за этого загорится дерево, то это уже можно считать поджогом. При отжиге мы выходим и поджигаем участок, чтобы восстановить лес. Ведь мы знаем, что огонь – это естественная часть экосистемы.

Я решил стать пожарным, потому что мне хотелось приключений, хотелось не сидеть без дела. В 2004 году меня взяли на первую работу в офис лесной службы Happy Camp, штат Калифорния. С тех пор я был и добровольным пожарным, и профессиональным, и также мне довелось отработать один сезон на пожарном вертолете – мы действительно спускались на веревках в гущу лесных пожаров. Очень крутая была работа, кстати.

А какое у вас приключение на руководящей позиции? Отвлекитесь на пару минут, чтобы вспомнить ваш путь в университете, успехи на карьерном поприще, в личной жизни. Как все началось? Вы просто слушались родителей? Или пошли по задуманной вами научной стезе? Ваша карьера началась с той работы, которую вы хотели получить? Или же вы случайно попали на стажировку? Было ли у вас определенное видение будущего или какое-то увлечение, которое толкало вас навстречу возможностям? А может, эта самая возможность материализовалась, когда вы поделились своими стремлениями с другими людьми, которые помогли вам проследовать вперед по вашему пути? Как со временем изменился ваш подход к лидерству, отношение к нему?

Жизнь – это общение

Сотрудники Лесной службы США часто путешествуют по стране – это их профессиональный долг. Питерс работал в национальном лесу Уэйна (штат Огайо), в национальном заповеднике Кайбаб (на севере Аризоны), а затем в Оклахоме и Джорджии. Да, постоянные переезды – это новая и интригующая обстановка, однако, вне всяких сомнений, это всегда стресс. А от человека на руководящей должности ожидается умение урегулировать потенциальные конфликты и справляться со стрессом. Для Питерса это ясно как день: общение – это и есть жизнь.

– При переезде многое решается путем общения, особенно если вы переезжаете вместе с кем-то. И это самое главное в жизни в целом. Я ведь не скажу жене: «А знаешь что? Мы переезжаем в Неваду, в глушь. Надеюсь, тебе понравится», хоть она и говорила, что последует за мной, куда я захочу. Когда мы переехали на запад Оклахомы, это было не лучшим местом на Земле. Но, пока коммуникации между вами продолжаются и ваш партнер вас поддерживает, вы сможете достичь чего угодно.

Пожалуй, одним из величайших ораторов в истории США был президент Авраам Линкольн. Наверное, каждый американец знает наизусть некоторые части его Геттисбергской речи. Президента Рональда Рейгана называли «великим коммуникатором», поскольку он знал, как говорить с американцами. Когда лидеры общаются, они объединяют своих слушателей в единое целое. Большее, чем сумма его частей.

Что нам неподвластно

Многие люди считают одной из главных функций лидеров принятие решений. Мы все слышали об альфа-самцах, принимающих решения, которые потом исполняются по принципу «сверху вниз». Во многих ситуациях это так и происходит, однако существует и обратная сторона медали: порой необходимо принять решение, когда ты почти ничего не контролируешь. Представьте себе, что вы Ник Питерс и вас окружает огонь. Какие переменные находятся за пределами контроля? Ветер, погода, повреждения оборудования – и это лишь некоторые из примеров. Защитить свой дом, свою собственность, лес, жизни других людей – это серьезный стресс, особенно когда вокруг бесчисленное количество переменных факторов.

– Многое здесь сводится к управлению стрессом и пониманию, что ты можешь контролировать, а что не можешь. Задайте себе вопрос: существует ли способ получить контроль над тем, что мы не контролируем? И если ответ «нет», то отпустите ситуацию.

Питерс считает, что стресс зависит от человека, и осознает, что существует ряд вещей, которые можно изменить, но некоторые моменты – нельзя. Одно из важнейших его размышлений заключается в том, что лидеры могут сконцентрироваться на эмоциональном и физическом напряжении от стресса. Какими техниками он пользуется, чтобы оправиться после того, как он несколько дней или даже недель сгорал на работе?

– Один из самых сложных моментов в моей работе заключается в том, что я больше лично не раскапываю линию для предотвращения неконтролируемого огня. Я даю команды пожарным, которые делают это. Я постоянно нахожусь с ними на местности, слежу, чтобы они выполняли свою работу, ведь отлагательств это дело не терпит, задачи должны быть выполнены. И в эти моменты принимается много критических решений. А в конце дня мы все идем по домам.

На последнем пожаре, где я находился лично, казалось, что мы корректируем наши планы каждые двадцать минут, потому что меняется или погода, или пламя, и наш изначальный план идет прахом. Поэтому я принимал новые решения и делегировал их выполнение команде. Постоянное принятие решений, особенно в критические моменты, да еще и в такой динамичной обстановке, невероятно выматывает.

После того пожара я сказал своей жене: «Я дня три ничего не хочу решать». Это мой способ борьбы с моральным истощением от постоянной матрицы принятия решений. Когда я добрался домой, мне было все равно, что́ я буду есть, куда мы пойдем, что́ я буду делать. Я ничего не решал, я просто морально устал. Что касается физической усталости, то мы постоянно тренируемся. Я слышал, что кто-то сравнивал подготовку лесных пожарных с военной. Мы каждое утро ходим в тренажерный зал, и уже в шесть утра мы или на пробежке, или поднимаем штангу. Физическую форму мы поддерживаем, потому что этого требует наша работа. Когда мы приходим домой полностью физически истощенными, восстановление проходит намного проще. Пара дней на отдых – и мы снова наготове.

Цикл НОРД

Питерс использует цикл НОРД (наблюдение, ориентация, решение, действие), чтобы структурировать принятие своих решений и упростить его. По словам Питерса, такие концептуальные инструменты важно применять в нестабильных, напряженных или экстренных ситуациях. Далее он объясняет:

– Цикл НОРД разработал Джон Бойд, а он был военным летчиком. Он говорил, что летчик, который быстрее других пройдет этапы этого цикла, будет выигрывать в воздушных боях. НОРД – это акроним: наблюдать, ориентироваться, решить, а затем уже действовать. Вы наблюдаете за обстановкой вокруг. Затем вы ориентируетесь в этой обстановке. Далее вы принимаете решение, основываясь на только что приобретенной осведомленности о ситуации, и действуете. После чего вы сразу же возвращаетесь к фазе наблюдения.

Цикл НОРД прекрасен тем, что он исключает ошибки сиюминутных решений. Он позволяет вам сосредоточиться на конкретной задаче и при этом не сбиться с общей картины. В агентстве мы используем цикл НОРД как инструмент для принятия решений. Он очень хорошо работает, помогает отсеять все лишнее и увидеть суть. Что происходит? Почему это происходит? За что ты отвечаешь? Какова задача прямо сейчас? Какие у нас глобальные цели? Как мы достигнем результатов миссии?

Мы опираемся на эту информацию, чтобы принимать решения, действовать по ситуации, а затем переоценивать ее. Затем мы возвращаемся к фазе наблюдения и задаем себе вопросы: «Мы достигаем целей? Успеваем ли мы в срок? Успешна наша полевая деятельность или нет?» И если она не успешна, необходима переоценка ситуации, поскольку в конце концов мы пытаемся повысить вероятность успеха. Приоритет номер один – все должны вернуться домой. Приоритет номер два – пожар должен быть потушен.

Какие техники принятия решения вы обычно используете, будучи лидером? Какие концепции или шаги помогают вам развеять туман эмоционально напряженных ситуаций? Берете ли вы паузы, чтобы просто посчитать до трех или десяти перед тем, как реагировать? Способны ли вы «перезагрузить» ситуацию, чтобы устранить влияние внешних факторов и разрешить личные конфликты, мешающие вернуться к рациональному курсу? По словам Питерса, его подход – это напомнить им об их миссии и о политике организации:

– Я бы обратился к нашим стандартным регламентам, к центральным принципам противопожарной безопасности и лидерства. Это долг, порядочность и уважение. Они с самого начала укоренились в каждом из нас. Если человек находится вне этих рамок, не уважает коллег, не выполняет свой долг и подрывает целостность организации, я обращаюсь к трем главным нашим принципам. Между мной и этим человеком не будет проблемы. Я сошлюсь на стандартные регламенты, протоколы, процедуры, и проблема будет в них. Мы должны твердо придерживаться их, следовать им.

Если человек занимается травлей, это проявление неуважения к нашей идее. Таких я привожу к себе в офис и говорю им: «Послушай, я видел, что произошло. Ты знаешь, что наши главные принципы – долг, порядочность и уважение. Пожалуйста, объясни мне, где тут уважение к людям в том, что ты сделал». Затем я полностью исключаю свое личное отношение к этой проблеме и опираюсь на политику организации.

Дело в ценностях

Современные принципы лидерства и корпоративная политика той или иной компании постоянно продвигают ценности. Несмотря на то что корпорации зачастую не преуспевают в этом, все еще очень важно, чтобы определенные ценности занимали центральное место для человека. Питерс рассказывает:

– Наши главные принципы – долг, порядочность и уважение – помогают совершенствовать лесную службу, делать ее более жизнеспособной. Долг предполагает, что ты, будучи рядовым специалистом или руководителем, должен квалифицированно выполнять свою работу. Твой долг – принимать обоснованные и своевременные решения, убедиться, что план действий понят, находится под контролем и будет выполнен. Мой лидерский долг – убедиться, что все, во-первых, делают свою работу, а во-вторых, делают ее в полной мере и с соблюдением правил безопасности. Другая часть обязанностей лидера – развивать других людей, готовить их к будущему. Потому что я не был бы сейчас на своем месте, если бы не люди, которые наставляли меня, были моими руководителями: именно они указали мне направление, которому я последовал. Если я не сделаю того же для своих подчиненных, я сослужу им плохую службу.

Удивительно, что некоторым людям действительно приходится объяснять, что на самом деле представляет собой уважение. Что касается меня, то я должен знать своих подчиненных, заботиться об их благосостоянии и держать их в курсе всех рабочих дел. А моих руководителей, которые этого не делали, и не сосчитать. Они считали, что власть – это информация, поэтому они держали ее при себе. Я думаю, что информация – это не власть, если ты ею не делишься. Это власть, когда все в курсе дела.

Суть лидерства – сделать свою команду более сильной, устойчивой, жизнеспособной. А уже потом задействовать своих подчиненных в соответствии с их способностями. Естественно, что я не дам пожарному-новичку в его первый год бензопилу, чтобы он спилил самое опасное дерево. Так к успеху не готовят. Скорее это приведет к провалу. Поэтому первые задания могут быть самыми простыми.

Также я должен быть уверен, что нанимаю в свою команду людей, лучше других способных отвечать как за свою безопасность, так и за безопасность других. Это должно помочь им расти и развиваться. Например, капитан моей команды не является лесорубом, который работает с деревьями высокой сложности. Он занимается распилом умеренно сложных деревьев, однако он уже в шаге от перехода к высокой сложности. Я могу дать ему по-настоящему сложное дерево только при условии, если буду стоять рядом с ним и давать ему указания.

Наша последняя лидерская ценность – это порядочность. Умение руководить сводится к тому, чтобы просто быть хорошим человеком. Ведь если вы хороший человек, то вы заботитесь о здоровье других людей, заинтересованы в развитии каждого и хотите предоставить всем людям возможность роста и достижения успеха. Данная ценность в этом и заключается: вы знаете свои возможности и стремитесь к развитию. Нужно быть скромным не только в руководстве, но и во всем, что вы делаете. Если вы будете лидером, который думает, что знает всё, вы явно что-то упускаете, и так могут начать формироваться плохие привычки.

Другая сторона порядочности – это поиск ответственности за свои действия и ее принятие. Каждый из нас встречал человека, который переносит вину на других. Даже если кто-то из моих парней сделает то, чего он не должен был делать, ответственность будет на мне, потому что это моя работа – следить, чтобы все выполнялось в соответствии с регламентом и политикой компании. И я несу эту ответственность. Если возникает такой провал, я ответствен за него. Но если мы добились успеха, я не могу присвоить его себе. Я обязательно разделю его с командой, потому что фактически всю работу сделали они, а не я.

Последний момент, связанный с порядочностью, – это служить примером. И мы снова возвращаемся к тому, что нужно быть хорошим человеком. Удивительно, как много людей не считают себя хорошими людьми, будучи неплохими руководителями. И если вы вспомните всех лидеров из своей жизни, как хороших, так и плохих, выделяться будут именно не самые хорошие люди. Когда вы спросите себя: «Каким лидером я хочу быть?» – вы вспомните об этом человеке и подумаете: «Хочу ли я быть таким же?» Маловероятно.

А какие у вас главные ценности лидера? Отражены ли они в политике компании? Как они влияют на ваш коллектив? На динамику вашего отдела? Как вы применяете эти ценности дома, в кругу друзей или среди членов семьи?

Триггеры

Как только мы накапливаем большое количество опыта в определенной сфере деятельности, настает момент, когда наши действия становятся нашим вторым «я». Однако зачастую важно проверять свое эмоциональное состояние. Например, пилоты используют очень длинный предполетный чек-лист, когда они тщательно проверяют каждый предмет для обеспечения безопасности. Перед хирургическими операциями пишут слово «левая» или «правая» на конечностях для подстраховки того, чтобы специалист работал с правильной рукой или ногой. Ник Питерс в стороне не остается. Вот как он описывает триггеры, которым уделяет внимание при лесном пожаре:

– Если вы чем-то занимаетесь долгое время, это становится второй натурой. Например, когда начинает подниматься ветер, все мы знаем, что огонь из-за этого иногда беспорядочно меняет направление. Например, надвигается холодный фронт, и ветер становится сильным и порывистым. Это добавляет хаоса, огонь может распространиться в любом направлении. Тот момент, когда ветер начинает подниматься и мы это чувствуем, мы называем триггером.

И как только этот момент настает, мы говорим себе: «Так, хорошо, тайм-аут. Переоценим. Мы все еще можем выполнить свои задачи? Все еще можем сделать это безопасно?» И так мы возвращаемся к ранее упомянутому циклу НОРД. При любом изменении окружающей среды сразу возвращайтесь в фазу наблюдения и переоцените свою миссию: каково ваше место в этой ситуации и сможете ли вы достичь цели? Если нет, нужно поменять суть задачи, чтобы понять, можно ли выполнить миссию иначе.

Другие люди могут наблюдать различные изменения в окружающей среде. Если воспринимать эти перемены проще, можно сделать их важными триггерами. Например, ветер достигает скорости около девяти метров в секунду – остановитесь, оцените ситуацию. Влажность понижается до уровня ниже двадцати процентов, а то и десяти-пятнадцати, в зависимости от вашего местоположения – остановитесь, оцените ситуацию. Если температура начинает повышаться и доходит до тридцати – тридцати пяти градусов (в зависимости от критических значений), остановитесь и оцените ситуацию.

В самом начале карьеры пожарного нас научили еще одной вещи: брать перерыв десять минут в два часа дня. Если вспомнить большинство пожаров со смертельными исходами в истории, девяносто процентов из них случались в промежуток с двух до четырех часов дня. Самое жаркое время суток. Поэтому в четырнадцать ноль-ноль каждый день мы берем перерыв на десять минут. Мы прекращаем чем-либо заниматься и смотрим, что происходит рядом, вокруг нас. У нас не получается этого сделать, когда мы постоянно на выезде, в движении, месим грязь с постоянно опущенной головой. Поэтому каждый из нас берет паузу, смотрит на обстановку в целом и говорит: «Порядок? Да, вперед».

Распознавали ли вы какие-то важные триггеры в рабочие будни или даже в личной жизни, которые помогали вам отметить изменения тех или иных обстоятельств, адаптироваться к ним и действовать в новой обстановке? Без таких «встроенных» триггеров вам будет тяжелее держать нос по ветру и действовать более эффективно.

Разбор полетов

Эта техника используется во многих сферах деятельности. Она может быть реализована в виде доклада или отчета, где будут проанализированы причины произошедших событий, или аудита. Какой бы ни была форма этой техники, прогресс всегда предполагает анализ того, что получилось, что нет и чему можно научиться «по ходу пьесы». Питерс рассказывает:

– Разбор полетов мы производим регулярно. Иногда мы это делаем ежедневно, иногда разбираем всю неделю, если у нас был крупный пожар, много передвижений пожарной техники для проведения отжига или тушения пожара крупного здания. Если огонь распространяется медленно и до нас ему еще далеко, мы выполняем всю подготовительную работу на дорогах, готовим участок земли, чтобы встретить огонь. В этот момент я собираю всех, чтобы прямо на месте сделать разбор полетов. Или я могу подождать несколько дней до следующего планового.

Такие разборы очень просты. Мы обсуждаем четыре вопроса:

1. Что было запланировано?

2. Что произошло на самом деле?

3. Почему это произошло?

4. Что мы можем сделать в следующий раз?

Мы даем свою оценку происходящему прямо на месте. Мы постоянно выдаем конструктивную критику: стрелки не переводим, на личности не переходим. Мы хотим знать, можно ли было что-то сделать иначе, чтобы увеличить наши шансы на успех.

Как может лидер во время разбора полетов быть уверен, что услышал каждого его участника? Некоторые исследования показали, что простой взгляд руководителя на участника встречи может поощрить коммуникацию или свести ее на нет¹. Питерс не забывает об этом:

– Мы стараемся не разделять людей по должностям, насколько это возможно. К разборам полетов, которые я должен проводить сам, я привлекаю всех. Количество участников в кругу может доходить до двухсот. И я найду в этом кругу пожарного, который работает первый или второй год, и он будет проводить встречу. Это даст ему возможность поработать над командным духом, развить навыки выступления в группе. Если человек хочет построить карьеру в тушении лесных пожаров, в какой-то момент нужно будет уметь проводить брифинги. Нужно, чтобы человеку было комфортно говорить перед группой людей.

Обычно мы собираемся в конце дня. Все утомляются, поэтому нет огромного количества обратной связи. Если многие хотят просто выговориться, то у нас может состояться обширный диалог. В любом случае я не буду заставлять коллег что-то говорить, если никто не захочет. Если люди говорят, я не буду этому мешать. Если сохраняется конструктивное русло, то мы обязательно поговорим; я не хочу, чтобы кто-то думал: «Ему не было до меня дела». Я к такому не стремлюсь. Я хочу быть уверен, что каждое мнение услышано, и мнения новичков в том числе. Если ты что-то видишь, скажи об этом. Ведь каждый из нас что-то узнает на основе этого.

Настрой: у меня все еще есть крыша над головой

Последняя концепция, которую Питерс обсудил с нами в ходе беседы, полезна и дома, и на работе, и вообще где угодно: сохранять позитивный настрой и трезвый взгляд на мир.