Игрофикация в бизнесе и в жизни: преврати рутину в игру!

Теория двух факторов Герцберга

Если хотите, чтобы ваши люди были мотивированы хорошо работать, дайте им хорошую работу.

Фредерик Герцберг (цит. по [15])

Фредерик Герцберг ещё больше упростил иерархию Маслоу, оставив в ней всего два фактора – материальный (гигиенический) и нематериальный (мотивирующий). Используется эта теория, в основном, в области бизнеса.

К материальным факторам относятся политика фирмы, условия труда (от освещённости до возможности взять больничный), зарплата, хорошие отношения с коллегами и шефом и прочее. Можно сказать, что это необходимое, но недостаточное условие – нечто само собой разумеющееся. Но если материальные факторы не удовлетворены, то это точно приведёт к неудовлетворённости в целом.

Согласно этой теории, повышение зарплаты может только временно повысить мотивацию, – очень скоро новый уровень зарплаты станет восприниматься как норма. И даже постоянное повышение зарплаты приведёт к тому же самому: регулярный рост неизбежно станет гигиенической нормой.

Как говорил Герцберг, руководство использует программы финансовой компенсации либо из-за лени, либо из-за некомпетентности. Они надеются, что с помощью компенсации можно решить все проблемы и больше ничего делать не понадобится, хотя это не так [56].

Нематериальные (мотивирующие) факторы связаны с профессией, самой деятельностью, а не с чем-то внешним. К ним относятся успех, общественное признание, профессиональный и карьерный рост, интересность работы, а также степень ответственности за принимаемые решения. Монотонная, скучная, нудная работа не будет приносить удовлетворение, если ничего не менять (о чём, впрочем, писал и Маслоу).

Вот ещё одна цитата Герцберга: «Нет ничего плохого в том, чтобы предоставить сотруднику максимум из возможных гигиенических факторов. Таких благ можно давать столько, сколько компания и социум могут себе позволить… Но неверно сводить все человеческие потребности лишь к гигиеническим факторам» (цит. по [15]).

Благодаря теории Герцберга стало понятно, почему улучшение условий труда, рост зарплаты и другие гигиенические факторы только временно влияют на мотивацию.

 Какие факторы для вас являются гигиеническими?

Гуманистическая психология и игрофикация

Сейчас актуально направление процессуальных теорий психологии. Их несколько десятков, и акцент в них делается на том, что поведение зависит не только от потребностей, но и от ожиданий, от субъективно воспринимаемых возможных последствий.

Например, в теории ожиданий Врума делается акцент на то, что мотивация зависит от субъективной оценки возможности достижения результата и того, сколько человек готов приложить к этому усилий [6]. «Формулу» этой теории можно выразить так:

Мотивация = [вероятность достижения результата] * [надежда получить за это награду]

Теория справедливости Адамса – о том, что когда человек не обладает всей полнотой информации о результатах своих действий, он становится социальным существом. В этот момент для него особую важность приобретает субъективная оценка вознаграждения и затраченных усилий по сравнению с другими людьми.

С некоторыми другими (и не только процессуальными) теориями, а также с детальным рассмотрением вопросов, связанных с внутренней и внешней мотивацией, вы ещё встретитесь на страницах этой книги.

Возможно, вы сейчас задаётесь вопросом: какое отношение имеют процессуальные теории или двухфакторная модель Герцберга к игрофикации? Отвечаем: самое прямое.

Гуманистические теории психологии, о которых мы только что говорили, отражают тенденции в обществе, во всяком случае – в западном. Причём иногда они не совсем поспевают за реальностью – примерно как когда мы слышим гром, а молнии уже нет. Например, очень изменился базовый набор гигиенических потребностей. В опросах о предпочтениях американской молодёжи ещё в 2011 году выяснилось, что в набор гигиенических факторов у них теперь входит доступ к интернету, а для трети молодых людей такой фактор – возможность гибкого рабочего графика [21].

Скорее всего, у вас есть холодильник, и в нём есть еда. То же самое касается, мы надеемся, и ваших коллег. Потребность в хорошем коллективе сейчас тоже превращается в базовую. Если вы – руководитель и у вас в компании зарплата на уровне прожиточного минимума, постоянные трения в коллективе и люди не чувствуют себя в безопасности, вам стоит отложить эту книгу и заняться более насущными для вас делами – удовлетворить базовые, гигиенические потребности сотрудников.

 В колл-центре одной крупной компании потенциальных работников привлекают возможностью бесплатного обучения. При этом они подписывают контракт, по которому после обучения обязаны отработать в этой компании два месяца с минимальной оплатой. В процессе работы сотрудникам дают (или отнимают) баллы за то, как они выполняют свою работу. Баллы можно потратить во время работы (например, взять внеочередной перерыв). Эти же баллы влияют и на получаемые по итогам работы деньги, а нормы выработки задаются так, что выполнить их в рамках рабочего дня практически невозможно. Бо́льшая часть сотрудников через горнило потогонной работы не проходит и увольняется, получив зарплату значительно ниже рыночной. Хотя в интернете можно найти множество нелестных отзывов об опыте работы в этом колл-центре, компанию это, в принципе, устраивает – ведь привлечение новых работников у них поставлено на поток.

Хотя внутри этой компании вся эта схема называется геймификацией, к игрофикации это не имеет никакого отношения. Это не вполне законная эксплуатация труда и манипуляция в условиях неудовлетворённых материальных факторов по Герцбергу.

Если гигиенические потребности в вашем коллективе удовлетворены, то, как вы могли видеть выше, дальнейшее их улучшение если и окажет позитивное влияние, то только временно. Именно здесь и кроется основная причина того, что направление игрофикации сейчас так востребовано. Игрофикация просто отлично подходит для того, чтобы работать с нематериальными, мотивирующими факторами по Герцбергу. Только это, конечно, должна быть целостная, учитывающая современные достижения психологии система, а не аналог жетонной экономики и бихевиоризма. И задействовать она должна внутреннюю мотивацию, а не пытаться «раскочегарить» людей внешними стимулами. Опыт жетонной экономики показывает, что в долгосрочной перспективе это бессмысленно.

Как такие системы строить? Об этом – почти вся остальная книга!

Так с чем же работает игрофикация?

Давайте ответим теперь на вопрос, который мы поставили в самом начале этой главы.

С чем работает игрофикация?

Поведение человека зависит от слишком большого числа факторов – от его культурного окружения, от настроения, от темперамента и много чего ещё. Попытки непосредственного влияния на поведение предпринимались бихевиористами многократно, но все они рано или поздно проваливались.

То же самое касается и так называемого «управления деятельностью». Непосредственно управлять деятельностью легче всего принуждением, нормативами и удовлетворением потребностей низшего уровня (для этого в современном мире их, правда, придётся сначала отнять). Но и это не всегда будет работать, а игрофикация тут совершенно неприменима.

Вовлечённость мы понимаем как активное и внутренне мотивированное участие. Главное слово здесь – «внутренне». Можно сказать, что вовлечённость в современном мире – это удовлетворение гигиенических потребностей по Герцбергу + внутренняя мотивация. То есть если вы хотите добиться вовлечённости людей, грубыми методами бихевиоризма лучше не пользоваться. При этом для этого отлично подходит игрофикация, надо только чётко определиться, куда вы хотите вовлечь людей, в чём именно вы хотите, чтобы они приняли участие. Как вы узнаете из первого практикума в этой книге, это не такой простой вопрос, как может показаться.

Ну и, наконец, мотивация – это как раз то, с чем игрофикация работает лучше всего. Только помните, что игрофикация – это не волшебная таблетка. Если ваша задача решается экономическими или организационно-административными методами, лучше применяйте их. Уровень, с которого начинает по-настоящему эффективно работать игрофикация, – выше.

Другими словами, игрофикация – отличный способ избежать скуки и создать условия для повышения внутренней мотивации тех, у кого и так всё хорошо.

Практикум 1. Определите цели заказчика

Наш алгоритм создания игрофицированных систем 9-О разделён на три части. Первая – теоретическая, в ней нужно заниматься только общим планированием и ответить на несколько важных вопросов. Вторая – созидательная, когда вы определяетесь с инструментами и создаёте прототипы. Третья – о том, как осуществляется запуск и поддержка проекта. Нам показалась уместной аналогия с созданием зданий и сооружений, поэтому мы назвали эти части, соответственно, «архитектурной», «строительной» и «вводом в эксплуатацию».

Первые пять шагов относятся к теоретической, архитектурной части создания игрофицированных систем. Ещё три шага относятся к непосредственному созданию системы, а заключительный шаг – это, собственно, запуск системы и её поддержка.

Перед тем, как вы приступите к практике, мы хотим дать одну рекомендацию. Вплоть до шестого шага работы с игрофицированной системой, который называется «Определитесь с инструментами», вам нужно постараться совсем не думать о том, как конкретно вы будете выполнять задуманное, в частности – не думать об инструментах. Это действительно важно – не фокусироваться на ограничениях.

Если оставить эту рекомендацию просто так, пользы от неё будет не больше, чем от совета не думать о зелёной обезьяне^[25]. Поэтому мы вам советуем использовать в самом начале максимально расплывчатые понятия, если уж очень нужно будет говорить об инструментах реализации. Например, «штуковина», «шняга», «фича» или ещё что-то в этом роде – то, что вам комфортнее будет произносить. Вместо «игроки будут соревноваться друг с другом, кто быстрее выполнит квест по поиску новых планет и лучше всех отобьётся от вражеских кораблей» лучше на первом этапе не представлять и не обсуждать ничего подробнее, чем «игроки будут совершать действия для того, чтобы находить эти шняги и не допускать появления вот этих штук».

Пока вы находитесь на начальном этапе, вы не можете ещё знать, будет ли в игре конкуренция (и вообще – взаимодействие между игроками), а уж о сеттинге точно думать ещё рано – это задача второго, строительного этапа.

 Сеттинг (от англ. setting – обстановка, помещение) – среда, в рамках которой проходит игра, художественное произведение, или условия, в которых происходит действие в игрофицированной системе. Сеттинг описывает время и место действия, законы мира и населяющих его существ.

На первом шаге создания игрофицированных систем вам нужно определиться с тем, зачем вы (или заказчик) хотите эту систему сделать. Какие цели вы преследуете?

Как правило, игрофикацию не имеет смысла применять в чём-либо, что касается гигиенических факторов по Герцбергу. Если задачу можно решить административными или экономическими методами, лучше именно эти методы и применить. Конечно, есть много случаев применения игрофикации (обычно – самой примитивной её составляющей) для решения задач гигиенического плана. О нашем отношении к таким методам и о последствиях их использования подробно будет написано в следующей главе.

Игрофикация – более тонкий инструмент, предназначенный для работы с мотивацией, с тем, что относится к мотивирующим факторам по Герцбергу. Цели для игрофицированных систем имеет смысл ставить в области мотивационных факторов и с экономической, и с нравственной точки зрения.

Цели можно условно разделить на две категории:

• Проблемные – когда мы не знаем, как добиться её реализации. В чём состоит эта цель и как понять, что мы её достигли, тоже ясно не всегда.

• Задачные – когда мы точно знаем, чего хотим [3].

Применять игрофикацию для решения проблемных задач, конечно, можно, но если нет критериев достижения цели, эффективность оценить будет непросто. Похоже, что именно с неправильной постановкой цели связаны встречающиеся иногда рассуждения о том, что эффективность игрофикации определить сложно или невозможно.

Если цель у вас проблемная, то для максимальной эффективности игрофикации вам нужно её депроблематизировать – превратить в задачную.

В результате у вас должно появиться то, что лучше всего назвать бизнес-целью, независимо от того, в какой области вы собираетесь применить игрофикацию. Даже если дело касается личной эффективности или некоммерческого проекта, цель стоит сделать максимально конкретной.

Лучше всего для формулирования бизнес-цели подходит часто используемый в менеджменте инструмент, обозначаемый аббревиатурой SMART: Specific – Конкретный, Measurable – Измеримый, Achievable – Достижимый, Relevant – Адекватный (релевантный) и Time-bound – Ограниченный во времени.

Хотя мы не одобряем употребление спиртных напитков, нам кажется более интересным и запоминающимся перевод названия этого инструмента как принципа ВОДКИ^[26].

Цель должна быть Важной и Вдохновляющей – формулировать её нужно так, чтобы она вызывала энтузиазм.

Следующий пункт – Ограничение по времени. Сроки выполнения – это то, что отличает мечту от цели.

Цель должна быть Дерзкой, но Достижимой. Здесь слово «дерзкий» довольно близко к «вдохновляющий» из первого пункта. Если цель легко достичь, просто сделайте это, аббревиатуры на разных языках вам для этого не нужны. Если же это будет какая-то неординарная, требующая напряжения, но при этом посильная задача, это то, что нужно для этого пункта.

Конкретность. Есть большая разница между фразами «я хочу похудеть» и «я буду весить на 6 кг меньше, чем сейчас». Вот именно об этой разнице пункт про Конкретность.

Ну и, наконец, цель должна быть Измеримой. Если цель не получается измерять в чём-то, что легко посчитать (рубли, килограммы, клики, отзывы), придётся использовать какую-то оценочную шкалу. Может быть, это будут проценты, а может – оценки формата «плохо-нормально-хорошо».

Рис. 22. Принцип SMART ВОДКИ

Самая сложная буква здесь, наверное, Д – Достижимость. Её очень сложно просчитать, не зная всех тонкостей конкретной ситуации. Надо сказать, что вообще весь процесс постановки цели нельзя назвать абсолютно точным, тем не менее, сделать это очень полезно. «Осмартовывая»^[27] задачу, вы точно определяете текущее состояние, направление движения, желаемое состояние и параметры, по которым вы можете определить прогресс.

Очень часто на этапе целеполагания можно встретить ошибку – излишнюю конкретизацию методов, с помощью которых этой цели хотят добиться. Например, вместо того, чтобы учитывать количество созданных студентами новых проектов (один из потенциальных объектов для целеполагания), цель формулируется как-нибудь вроде «повысить групповую динамику» или даже «продумать систему бейджей».

Цель должна быть максимально абстрактной по части использования инструментов и максимально конкретной по части предполагаемых изменений относительно текущего состояния.

Если вы хотите применить игрофикацию для повышения своей продуктивности, вам точно так же нужно сформулировать «бизнес-цель», только на этот раз «заказчиком» будете вы сами. Как и в случае с внешним заказчиком, вам важно сконцентрироваться не на методах, а на том, что именно вы хотите изменить с помощью игрофикации.

 Сформулируйте вашу цель по SMART или по принципу ВОДКИ.

Для того, чтобы сделать для вас прохождение алгоритма немного проще, сразу после блоков Практикума мы будем рассматривать на примере, как это можно реализовать в игрофицированной системе. Когда будете читать об этих примерах, помните про карго-культ и не пытайтесь использовать точно такие же механики. В вашем случае система может (и, наверное, должна) получиться совсем другой. Мы решили сделать примеры для трёх разных областей:

• Игрофикация в этой книге (разработка внешней системы для неизвестного количества и состава игроков)

• Игрофикация в компании для менеджеров по продажам (внутренняя система для известного состава и количества игроков)

• Игрофикация для повышения личной эффективности (это система для одного очень хорошо известного вам человека – вас самих)

Для того, чтобы «осмартовать» цель, нужно сформулировать условия задачи. В качестве примера повышения личной эффективности мы выбрали актуальное для многих желание ежедневных пробежек и пример, связанный с тайм-менеджментом. О причинах, по которым мы написали эту книгу и о том, чего мы хотим с её помощью достичь, достаточно сказано во введении. А вот про кейс для менеджеров по продажам нужно написать подробнее. Примерно в таком же ключе, как мы сформулировали условия этой задачи, мы рекомендуем описывать сложившееся положение вещей и для вашего проекта.

 Описание проекта

Небольшая организация, торгующая высокотехнологичными товарами, планирует увеличить продажи на 50 % в течение года. В восьми городах России с населением более 1 млн человек работают региональные представители. Конкуренция невелика, предложение значительно меньше ёмкости рынка. Для потребителей продукция, выпускаемая рассматриваемой компанией, является новой и перед тем, как произойдёт покупка, необходимо проводить работу по информированию. После такого информирования готовность совершить покупку вырастает в несколько раз.

В чём проблема

Региональные представители не заинтересованы в увеличении продаж и поиске новых путей продаж, т. к. их удовлетворяет оклад, который они получают, и сложившаяся ситуация в целом. Между собой они практически не общаются, поэтому не происходит обмена опытом.

Имеющиеся возможности

Есть потенциальная возможность использовать любые способы взаимодействия с потенциальными покупателями – от распространения листовок до выступления на телевидении. В распоряжении игрофикатора находится премиальный фонд в размере трёх окладов сотрудника, которым он может быть награждён в случае увеличения продаж за год на 50 процентов.

«Осмартованная» задача

Увеличить продажи основного ассортимента компании на 50 % в течение года с помощью методов игрофикации внутри компании (мотивировать региональных представителей наращивать объём продаж).