Читать книгу: «Те самые правила девелопера. Тот самый путь к прибыли»
© Манн И.Б., Черемных И.В, 2021
© Оформление. ООО «СилаУма-Паблишер», 2021
Вступление
«Манн, Черемных и Партнеры» – правильная консалтинговая компания.
Поэтому мы любим правила, правильную работу – и правильные результаты своей работы – и работы наших клиентов.
Идея написать эту книгу появилась, когда мы готовились к празднованию нашего пятилетия.
Как сказать спасибо всем нашим любимым клиентам? Что им подарить? Книга – лучший подарок!
Формат родился из принципа успешной работы, сформированного одним из нас много лет назад: «Знать, что делать. Знать, как делать. Взять и сделать!»
Книга, которую вы читаете, – вторая часть трилогии (первая – «Та самая книга для девелопера», третья – ежедневник девелопера).
Она отвечает на вопрос «Как делать». Здесь собрано 60 инструментов, которые наши эксперты отточили в работе с девелоперскими компаниями в пяти странах.
Мы взяли за основу книгу «Правила жизни и бизнеса», быстро (как мы любим) написали материалы, и – встречайте! – у вас в руках «Те самые правила девелопера».
Как говорят издатели, книга будет интересна самой широкой аудитории: строителям, девелоперам, их партнерам и подрядчикам, брокерам и агентствам недвижимости. И не только.
Как правильно строить команды и объекты? Как правильно делать маркетинг и продажи? Как эффективно управлять процессами и внедрять изменения?.. Эти и другие актуальные вопросы и ответы на них вы найдете в этой книге.
И как всегда, мы все – в вашем распоряжении. Мы работали, работаем и будем работать, чтобы наши клиенты стали более прибыльными и успешными.
Это основа нашей работы и главное наше правило.
Игорь МаннИван Черемныхи вся команда «Манн, Черемных и Партнеры»
P. S. Благодарим членов нашей команды «Манн, Черемных и Партнеры» и коллег за экспертное наполнение этой книги. Над «Правилами» работали: Наталья Тимохина, Анастасия Маслеха, Евгения Тодорова, Анна Кухтова, Андрей Овчинников, Петр Буслов, Дарья Каблучкова, Елизавета Грачева, Дмитрий Сухоруков, Дмитрий Шкутан, Ольга Жеребятьева, Ирина Мизина, Василий Кылчик, Олег Жаринов, Анна Коваленко, Виктория Повольнова, Алексей Калюжный.
Отдельное спасибо Анне Кухтовой за ускорение и координацию авторов. Только благодаря ей от идеи до реализации прошло так мало времени.
Предисловие
Весной 2021 года я приехал в Москву – открывать офис «Манн, Черемных и Партнеры».
Все больше и больше наших региональных клиентов начинали свои девелоперские проекты в Москве – и все больше и больше столичных клиентов обращались к нам за советом и поддержкой.
Настало время переезжать с семьей в столицу.
«Мы уже не краснодарская компания, работающая с сотней клиентов в пяти странах. Мы будем московской компанией, работающей с сотнями клиентов в десятках стран», – решили мы с моим партнером Игорем Манном.
Один из KPI команды «Манн, Черемных и Партнеры» – сделать 1000 девелоперов успешнее и прибыльнее. И очевидно, что намного быстрее и проще будет достичь этого из Москвы.
Итак, после долгих уговоров Игоря переехать в Москву и переговоров с семьей (жена, теща, двое детей – это было непросто) решение было принято: переезжаем.
Я рассчитывал быстро купить квартиру в Москве и перевезти семью – но каково было мое удивление, когда я начал встречаться с агентами и брокерами столицы: непрофессионализм, высокомерие, плохая коммуникация, игнорирование моих прямых запросов и потребностей, снисходительность к моим честно заработанным деньгам (всем своим видом они говорили: «да вы с вашей суммой вовсе не наш клиент»)…
Мне всегда нравилась история Игоря о том, что издательство «Манн, Иванов и Фербер» он с партнерами сделал, чтобы хорошие книги в хорошем переводе и в хорошем исполнении попадали в руки хороших читателей.
И я подумал: если мне не могут подобрать и продать квартиру правильно – я сам сделаю правильное агентство недвижимости и буду его первым клиентом.
Я обсудил идею с Игорем и мы решили, что сможем это сделать.
Кто, если не мы?
Мы работали в этой сфере – я был основателем собственного агентства недвижимости, Игорь работал директором по маркетингу в крупном федеральном агентстве недвижимости.
Мы с Игорем написали книгу «Агентства» – о том, как девелоперам правильно работать/сотрудничать с агентствами недвижимости.
Мы учим агентства и девелоперов правильному маркетингу и правильным продажам.
Мы строим команды и корпоративные культуры.
Без преувеличения – мы изменили девелопмент в России, сделали работу сотен девелоперских компаний цельной, системной и намного более прибыльной.
И мы теперь мы хотим сделать то же самое с агентствами недвижимости – стать агентством, которое будет удивлять Сотрудников, Девелоперов, Клиентов, которое будет нравиться, на которое будут равняться и которое будут копировать.
Наш девиз сегодня – делать лучше, делать больше.
Наши клиенты увидят, почувствуют и оценят нашу клиентоцентричность, инновационность и перфекционизм.
И сначала я всё проверю на себе.
Я буду первым покупателем.
Я всегда буду нашим покупателем.
Мы взяли лучшее из нашей практики консультантов и начинаем новую историю – возьмем и сделаем лучшее агентство недвижимости.
Мы сможем. Ведь мы работаем правильно и по правилам.
А это всегда было, есть и будет основой успеха любого бизнеса.
Иван Черемных, основатель и управляющий агентства недвижимости высокого класса i2 (ай-ту)
I. Продукт
1. Создание стратегии девелоперского проекта
Стратегия девелоперского проекта отвечает на вопросы о том, каким должен быть продукт, кто его целевая аудитория, в чем отличие от конкурентов и как получить максимальный эффект от его реализации.
Когда у девелопера возникает потребность в стратегии для новых проектов? Если смотреть укрупненно, то в двух случаях.
1. Есть земельный участок, и вы решаете, что на нем построить, чтобы заинтересовать покупателей и получить максимальную прибыль.
2. Проект уже есть, и вы хотите его переработать, увеличить ценность для покупателей, сократить расходы и получить бо́льшую прибыль.
Реализовать девелоперский проект – все равно что вырастить плодовое дерево. Можно заказать семена, посеять их и, скрестив пальцы, надеяться на хороший урожай (многие компании именно так и поступают). А можно подойти к делу с умом: разбить процесс на несколько этапов (оценка почвы, выбор растений, правильный уход и т. д.), последовательно проработать их и получить гарантированно высокий результат.
Если вам близок второй подход – следуйте этим правилам и создавайте по-настоящему успешные девелоперские проекты.
Проводите исследование. Перед разработкой стратегии важно изучить местность и условия, при которых будет расти дерево: климат, почву, наличие солнца и влаги, другие деревья в вашей локации. Другими словами, исследовать целевую аудиторию, конкурентное окружение и рынок, на котором будет реализован проект.
Для этого находим покупателей квартир в проектах, похожих на наш, и беседуем с ними. Выясняем: как они живут, что для них важно, чем вызвана их потребность в новом жилье, как они принимают решение и каким был их путь к покупке.
Такие исследования дают огромное количество информации о мотивах и глубинных устремлениях покупателей недвижимости, и главное – понимание, какие продукты будут пользоваться наибольшим спросом.
Итогом исследования станут: портрет целевой аудитории будущего проекта, явные и скрытые мотивы в приобретении жилья (инсайты), определение продуктовой ниши, в которой проект окажется наиболее успешным, и четкое понимание, за какой продукт клиент будет готов заплатить.
Сформируйте маркетинговую концепцию проекта. На этом этапе нужно определить, какое дерево принесет наилучший урожай. У нас уже есть результаты исследований, осталось подобрать наилучший сорт растения – возможно, экзотическое фруктовое дерево или знакомую всем яблоню.
В переводе на язык девелопмента – на этом этапе мы формируем маркетинговую концепцию проекта и приводим продуктовые характеристики в соответствие с выбранным концептом.
Часто, если мы включаемся на этом этапе, то открываем уже хорошо известный продукт с новой стороны: например, предлагаем девелоперам доработать или развить планировочные решения, благоустройство и коммерческие функции (питание, досуг, магазины, медицину, образовательные функции и т. д.) так, чтобы они повышали ценность продукта и превосходили ожидания аудитории (примеры смотрите в разделе «Кейсы» на сайте mchep.ru).
Итог второго этапа – маркетинговая концепция проекта, основные продуктовые характеристики и преимущества.
Создайте платформу бренда. На этом этапе мы должны понять, какую пользу принесет наше дерево и его плоды будущим покупателям. Только в этом случае мы сможем правильно донести все его преимущества до целевой аудитории.
Платформа бренда описывает роль будущего девелоперского проекта, определяет, что он изменит в жизни клиентов, помогает покупателям «примерить» образ будущей жизни в вашем жилом комплексе.
Итог этого этапа – платформа бренда будущего продукта и его позиционирование: точный образ, который вы будете создавать у клиентов.
Продумайте нейминг и визуальный язык. На четвертом этапе нужно придумать нашему дереву имя и договориться о том, как оно будет выглядеть. Ведь, по сути, вам нужно продать плоды с дерева, которое еще не выросло. От того, насколько удачным будет описание, зависит, захотят ли их купить.
У проекта должны появиться имя и визуальный образ.
Обычно мы предлагаем три-четыре варианта концепций и имен и показываем, как можно будет развить каждую из них в коммуникациях.
Для финального варианта имени разрабатываем визуальный язык: логотип и правила его использования, фирменный стиль с примерами маркетинговых коммуникаций, сувениры и другие носители.
Упакуйте стройку и офис продаж. На пятом этапе определяем, как стоит рассказывать о своем дереве, пока оно будет расти. Будем ли проводить экскурсии для покупателей? Как украсим местность? Как «подсветим» преимущества расположения сада?
Здесь мы решаем, каким будет офис продаж, как должна выглядеть строительная площадка, станем ли показывать объект покупателю, нужен ли шоурум/технорум и т. д.
На этом этапе мы также готовим материалы, необходимые для успешного старта продаж: рекламные кампании, медиаплан и бюджет, буклеты, сайт проекта, рекомендации по стоимости квартир и коммерческих помещений и т. д.
Результат пятого этапа – есть все необходимые материалы, которые позволят выйти на заданные темпы продаж и назначить правильные цены.
Берите и делайте. Все приготовления завершены, осталось посадить семя, росток или саженец и ухаживать за ним по описанным технологиям. Правильная инструкция в руках добросовестного работника позволит добиться выдающихся результатов – продавать лучшие в городе плоды с максимальной прибылью!
2. Востребованный проект
Создание продукта в масс-сегменте – это всегда компромисс между желанием девелопера построить достойное жилье, которое он сможет продать дороже/больше/быстрее, и количеством денег в кошельке покупателя. Это ограничение – движущая сила, которая и определяет вектор развития продукта. Регулярные кризисы на рынке лишь обостряют ситуацию.
Рассмотрим, какие тренды необходимо учитывать, чтобы ваш проект был актуален и востребован.
Коллаборации. Коллаборация, или сотрудничество, – это совместная работа над продуктом, объединяющая проектные команды из разных сфер. Коллаборация возникает, когда девелопер вовлекает в создание проекта исследователей, архитекторов, будущих жителей, бизнесы, которым интересен проект, представителей власти, объясняя преимущества нового проекта для города.
Результатом усилий станет проект, востребованный жителями и не только. Такой продукт привлечет покупателей даже во время кризиса, позволяя сохранить или даже увеличить прибыль, без необходимости конкурировать исключительно ценой.
Планировки. Современные планировки становятся более функциональными, доля полезной площади увеличивается, в то время как общая площадь квартир, наоборот, снижается. Это повышает доступность девелоперского продукта для покупателей.
Комнаты чаще имеют правильную геометрию без лишних выступов, ниш и непрямых углов, которые требуют специальных, а значит, дорогих решений в ремонте, отделке и меблировке.
Появляется потребность функционального зонирования: личное пространство для каждого члена семьи, рабочее место, выделенная игровая зона для детей…
Критерии успешных планировок просты: квартиры площадью меньше средней должны обеспечивать базовые сценарии жизни и предусматривать расчетное количество мест хранения, а квартиры площадью больше средней должны оправдывать увеличенную стоимость дополнительными функциями: например, соответствовать потребностям семьи большего размера по сравнению с аналогичным типом планировки меньшей площади.
Отделка. Покупатель заинтересован в скорейшем переезде в новую квартиру, поэтому застройщики все чаще предлагают несколько стилей или цветовых решений добротной «белой» (чистовой) отделки. Она позволяет прожить в квартире минимум три-пять лет без особых дополнительных затрат на ремонт и дискомфорта от перманентных ремонтных работ соседей в течение первого года проживания.
Стоимость отделки можно включить в ипотечные платежи, что удобно и покупателю, и застройщику.
Инженерные решения. В современных жилых комплексах активно применяется горизонтальная разводка труб отопления вместо вертикальной. Система телеметрии автоматически снимает показания счетчиков воды и передает их в управляющую компанию.
После пандемии коронавируса на проекты высокой классности девелоперы устанавливают системы Healthy Building, реализующие безопасную систему вентиляции и очистки воздуха.
Последние пару лет в массовом сегменте начали появляться квартиры с опциями «умного дома», которые позволяют дистанционно управлять инженерными системами, системами безопасности и удаленного доступа к управлению отоплением, водоснабжением, температурным режимом, выходами во двор и подъезд, видеонаблюдением.
Подъезды. Воспринимаемые границы жилья от входной двери перенеслись к двери подъезда, а затем и к границам двора. Соответственно, изменились требования и подход к созданию этих мест: большинство проектов демонстрируют переход от типовых, безликих и неухоженных подъездов к красивым, чистым, безопасным и просторным пространствам, которые становятся естественным продолжением квартиры.
Двор и придомовая территория. Современные дворы проектируются так, чтобы жителям было приятно заходить на территорию и проводить там как можно больше времени. Отсюда разнообразие детских площадок, предназначенных для детей разных возрастов, переход на природные материалы отделки, большая площадь озеленения и даже появление нового формата «двор-сад», в котором хочется гулять, играть, общаться и заниматься спортом.
В проектах комплексной застройки девелоперы все чаще обращают внимание на комфорт и эстетическую привлекательность, чистоту и безопасность пространства вокруг дома.
Архитектура. Все больше девелоперов осознают, что новостройки, с одной стороны, формируют облик и восприятие района и города, а с другой – должны отвечать запросам жителей эстетически и функционально.
Для этого девелоперы стали привлекать к проектам высококлассных архитекторов. Так в описаниях проектов появились термины «архитектурный стиль», «ритм фасада», «переменная этажность», «квартальный тип застройки», «внутреннее пространство двора и внешнее пространство улицы», а сами проекты все чаще внешне стали напоминать европейское жилье.
Инфраструктура. Остановки и парковочные места, школа и детский сад в пяти минутах ходьбы, магазин и парикмахерская в собственном доме, кружок, спортивная секция, фитнес-зал в своем квартале – факторы, повышающие привлекательность жилья наряду с хорошими планировками и благоустроенным двором.
Строительство социальных объектов и управление наполнением коммерческих помещений оказались в фокусе девелоперов как составляющие комфортного жилья. Особую роль эти факторы стали играть после периода карантина, когда все самое важное должно быть под рукой, в пределах шаговой доступности.
Форматы жилья. В поисках новых ниш и конкурентных преимуществ застройщики как экспериментируют внутри многоэтажного формата, так и выводят на рынок новые форматы жилья. В первом случае в новостройках появляются квартиры с террасами, двухэтажные квартиры, квартиры с отдельным входом. Во втором застройщики развивают принципиально новые форматы – например, апартаменты1 и малоэтажный формат2.
Концепция. Продукт девелопера, как и любой другой продукт, лучше запоминается и продается, когда имеет собственный уникальный облик. Если на этапе ажиотажного спроса на жилье продавалось все, что строилось, то сейчас покупатель выбирает те проекты, которые лучше решают большее количество его жизненных задач. В конкурентной борьбе сегодня выиграют те комплексы, в основе которых заложена идея улучшения качества жизни.
В успешных проектах эта идея реализуется на всех этапах создания продукта – от концепции до воплощения в каждой его составляющей.
Управление. Развитие и усложнение продукта девелоперов сформировало высокие требования к обслуживанию домов, территории и уровню сервиса для жителей. Застройщики поняли, что формирование положительных впечатлений от проживания и сервиса – самый надежный путь к созданию имиджа, рекомендациям и повторной покупке.
Сейчас многие застройщики организовали собственные сервисы по обслуживанию своих домов, чтобы поддерживать его качество.
Повышенные требования к обслуживанию привели к появлению на рынке новых технологичных управляющих компаний, составляющих альтернативу собственным сервисам застройщика.
3. Создание востребованных планировок
Квартира – это сердце девелоперского проекта. Цена ошибки здесь высока. Если фасад, входные группы, благоустройство в ходе строительства можно скорректировать и улучшить, то планировки изменить уже не получится.
Вся наша практика показывает, что именно из-за ошибок проектирования квартир девелопер теряет бо́льшую часть потенциальной прибыли. Если вам нужен востребованный и финансово успешный проект, уделите созданию планировок особое внимание.
Для начала нужно определиться с квартирографией проекта – распределением квартир по типам. Чтобы правильно определить, сколько нужно запроектировать однокомнатных, двухкомнатных и трехкомнатных квартир, ответьте на вопросы: кому мы будем продавать эти квартиры? Кто наша целевая аудитория?
Для правильных ответов надо провести исследование проектов-конкурентов в локации и изучить потребителей. О том, как правильно проводить такие исследования, мы расскажем в главе «Правила проведения исследований».
Для московской и санкт-петербургской агломераций, которые отличаются высокой стоимостью земли и значительной долей региональных покупателей, работает правило квартирографии «60-30-10»: 60 % однокомнатных, 30 % двухкомнатных, 10 % трехкомнатных квартир. В большинстве случаев такая квартирография будет оптимальной в массовых сегментах.
В регионах, где нет высокой миграции, покупатели в первую очередь хотят расширить пространство. Поэтому доля студий и однокомнатных квартир должна быть меньше.
Также важно эффективно управлять средней площадью квартир в проектах и не увеличивать нефункциональную площадь.
Следующий важный шаг – необходимо решить, какой диапазон площадей мы хотим задать. Если не попасть в эффективную среднюю площадь квартир, то продажи будут совсем не такими, как вы планировали.
В последнее время сформировался тренд на снижение площади квартир и рост функциональности.
По нашему опыту, в массовом сегменте можно эффективно вместить весь необходимый функционал в такую площадь:
– 34–36 м² – для однокомнатной квартиры с отдельной кухней;
– 36–38 м² – для квартиры с кухней-гостиной и одной спальней;
– 48–52 м² – для двухкомнатной квартиры с отдельной кухней;
– 52–56 м² – для квартиры с кухней-гостиной и двумя спальнями;
– 66–70 м² – для трехкомнатной квартиры с отдельной кухней;
– 70–75 м² – для квартиры с кухней-гостиной и тремя спальнями.
Это непростая задача, и для того чтобы сделать эффективные планировки в небольшом метраже, важно как следует продумать компоновку и зонирование квартир.
Площадь квартир меняется в зависимости от класса проекта: чем он выше, тем больше площадь. Например, в классе комфорт можно получить эффективную двухкомнатную квартиру с кухней-гостиной 52 м². Добавим один из элементов комфорта (функциональный элемент, повышающий комфорт проживания) – санузел в спальне родителей, или эркер в кухне-гостиной, или дополнительную систему хранения – и получим квартиру площадью 57–60 м² с дополнительной функциональностью.
При увеличении площади квартиры нужно увеличивать функциональность и элементы комфорта, а не просто «пустые» дополнительные квадратные метры, которые лишь дают «роскошь пустоты».
Следующий этап – правильно разместить квартиры на этаже.
Необходимо определить, в каком месте и на каких этажах квартиры разных типов будут лучше продаваться. Как правило, большие квартиры лучше всего размещать в наиболее выгодных местах, а именно – в торцах секций, выходящих на улицу, что добавит им ценности. В глубине секции лучше размещать небольшие квартиры, а рядом с лифтами – самые маленькие (это не снизит их востребованность).
Часто идеальному расположению квартир на этаже мешают нормы инсоляции. Поэтому еще на этапе разработки мастер-плана следует поставить архитекторам задачу расставить секции на участке так, чтобы освещение всех квартир было в пределах нормы. Часто это сложно сделать без потерь продаваемой площади. По нашему опыту, с такой проблемой может справиться вариативное проектирование – два или три варианта проектов от разных архитекторов позволят выбрать наилучший вариант.
Итак, мы разобрались с квартирографией, средней площадью и распределили квартиры на этаже. Теперь начнем конструировать квартиры.
Лучшей основой для создания планировки является сценарий жизни, который можно будет реализовать в этой квартире. Важно учесть и современные тренды в проектировании пространства:
– лишние метры не нужны, если они не добавляют функциональности или не меняют сценарий жизни;
– хранение преимущественно выносится из квартиры в кладовки/келлеры, освобождая больше пространства для жизни;
– и новый тренд – создание/выделение пространства в квартире для удаленной работы. Для этого хорошо подходит теплый балкон.
Рассмотрим процесс создания планировки на примере сценария жизни «молодая семья с одним ребенком» в классе стандарт.
Для комфортной жизни им необходимы:
– отдельная спальня для ребенка;
– место, где вся семья может проводить время;
– доступность санузлов для всех членов семьи;
– системы хранения, чтобы не загромождать комнаты.
С учетом ограниченного бюджета семьи такая планировка может состоять из следующих элементов.
Прихожая. Она может быть небольшой, но все равно максимально функциональной. Спроектируйте в этой зоне систему хранения глубиной 600–700 мм и длиной 1–1,5 м. Входную зону разместите около кухни-гостиной, чтобы отделить общественную зону от приватной.
Санузлы. Основной площадью 4 м², в котором расположены унитаз, ванна, раковина и стиральная машина. Второй, дополнительный санузел стоит оснастить унитазом и раковиной.
Общественное пространство. Кухню-гостиную площадью 18–20 м² рекомендуем разделить на зоны готовки, приема пищи и диванную. Таким образом, вся семья сможет проводить время вместе.
Спальня. Достаточная площадь – 10–14 м². Гардероб здесь станет преимуществом.
Детская комната. Площадь детской для одного ребенка – 10–12 м². Советуем ориентировать эту комнату окнами во внутренний двор или другое тихое место. Проектировать ее лучше в глубине квартиры, подальше от входа. Учтите, что детская комната должна быть без балкона.
Балкон/лоджия. Балкон лучше разместить в кухне или кухне-гостиной. При глубине 1,2–1,5 м он станет местом отдыха, а не складом для вещей.
Чтобы помещения были удобными, соблюдайте правила эргономики.
– Ширина для кухонь-гостиных 2,9–3,2 м даст возможность вместить комфортную диванную зону.
– Кухонный фронт лучше устанавливать в нише, тогда остальное пространство можно эффективно использовать под обеденную и диванную зоны. В кухне-нише расстояние между шкафами должно быть не менее 1,1 м.
– Ширина спален для удобного размещения кровати – от 3,0–3,2 м. Расстояние между кроватью и телевизором закладывайте не менее 0,7 м.
– Ширина детских – от 2,7–3 м.
Уделите внимание размещению инженерных систем.
– Вентблоки, ГВС, ХВС лучше разместить в МОП (местах общественного пользования).
– Розетки и освещение стоит планировать с учетом планировочного решения. Розетки лучше размещать, ориентируясь на план расстановки мебели. Главное правило современного дома: розеток мало не бывает.
– Даже такую мелочь, как дверной звонок, нельзя обойти вниманием. Устанавливайте его так, чтобы пользоваться им было удобно и взрослым, и детям.
Квартира с продуманной эргономикой, которую мы описали, может быть спроектирована на 54–56 м². В ней с комфортом разместится семья с одним ребенком, а стоимость такой квартиры сделает ее высоколиквидной.
При проектировании квартир других типов также отталкивайтесь от сценариев жизни в них и не увеличивайте площадь без дополнительного функционала, который не добавляет ценность для покупателей.
Создать квартиры, идеально подходящие под различные сценарии жизни, непросто. Но необходимо.
Пример, как из типовой планировки сделать более функциональную, увеличив ценность лота:
Другие примеры смотрите в «Том самом разделе» на сайте mchep.ru.
4. Исследование потребителя
Чтобы создать продукт, который останется актуальным долгие годы после окончания строительства, нужно исследовать потребительские тренды.
Вот несколько простых и эффективных правил, следуя которым, вы сможете сделать лучше ваш продукт.
Сегментируйте покупателей. Группируйте покупателей по схожим признакам. Каждому сегменту присущи общие критерии выбора недвижимости и схожие сценарии покупки, и для него нужны свой тип и тональность коммуникаций.
Сегментация позволяет избежать двух крайностей – индивидуального подхода к каждому клиенту (дорого) и полностью обезличенного подхода, когда вся целевая аудитория выглядит однородной (неэффективно). К тому же сегментация позволяет выделить целевые сегменты покупателей, потребности которых следует учесть в первую очередь.
Объединять покупателей в сегменты можно по разным признакам – по возрасту, полу, составу семьи, мотиву приобретения жилья, месту проживания, уровню дохода, степени готовности к покупке, психотипу и т. д. Сгруппировав аудиторию, вы сможете выделить ключевые сегменты, их доли в общих продажах, отслеживать и прогнозировать потребительские тренды для каждого сегмента.
Отслеживайте исследования крупных компаний. К примеру, банки и ИТ-компании уже сейчас понимают, каким будет завтрашний спрос. Как правило, такую информацию можно найти в открытых источниках. Анализируйте результаты исследований и применяйте тренды к своему продукту.
Например, согласно исследованию mail.ru, недвижимостью чаще интересуются женщины (58 %). Это означает, что ваши коммуникации должны создавать ценность продукта и вызывать интерес прежде всего у женской аудитории, говорить с ней на ее языке (как недвижимость выбирают женщины и как они принимают решение – отдельная интересная тема).
Проводите собственные исследования. Это могут быть интервью, опросы, фокус-группы. Смотрите на продукт глазами покупателей. Для этого разговаривайте с ними, просите поделиться мыслями и эмоциями, включайте активистов в проработку концепции благоустройства.
Общаясь с клиентами, вы сможете лучше понять, чем ценна локация проекта, какой класс жилья будет более востребован, почему клиенты предпочитают ваш продукт или, наоборот, почему уходят к конкурентам.
Интервью с клиентами – кладезь инсайтов или скрытых потребностей ваших покупателей. То, как они рассказывают о себе, как описывают свои потребности, жизненные сценарии, какие из них считают первостепенными, что говорят о критериях выбора и источниках информации при выборе жилья, позволит посмотреть на процесс поиска и покупки недвижимости глазами ваших клиентов.
Понимание скрытых, истинных движущих сил покупателей предоставит возможность создать продукт или сервис, которые найдут прямой отклик в сердце клиента. Эмпатия к своей аудитории помогает созидать сильные истории о бренде. Именно на этом уровне формируется не просто благосклонность, а полное доверие и приверженность к нему.
Итог исследования целевой аудитории – это детальное описание сегментов и их инсайтов, которые обнажают незакрытые потребности в отношении ценностного предложения вашей компании.
Пример потребительских инсайтов для двух ключевых сегментов по итогам исследования аудитории девелоперской компании из Казани:
– Прогрессивная молодежь: «Я хочу достигать своих целей и чувствовать уверенность и независимость в жизни. Собственная квартира в новом и современном доме – важное достижение и доказательство моей состоятельности».
– Заботливые родители: «Я хочу, чтобы мои дети получили лучшие условия для роста и развития, а я был за них спокоен и мог уделить время собственным интересам и самореализации. В будущем я вижу свой дом «родовым гнездом» – местом встречи нескольких поколений большой и дружной семьи».
Прекрасно, если в вашей компании есть сильный аналитический блок, который может выполнить эту работу качественно. Если же таких компетенций пока нет, обратитесь к экспертам.
5. Позиционирование
В отличие от товаров повседневного спроса (молоко, хлеб), квартиры относятся к товарам предварительного выбора с длительным циклом покупки. Никто не покупает квартиры спонтанно.
Высокая стоимость и значимость приобретения формируют четкие критерии, по которым оценивается и выбирается подходящий вариант. Чаще всего эти критерии фиксируются покупателем в списке, но даже если формального перечня нет, он всегда существует в виде предпочтений, пожеланий или инсайтов (скрытых потребностей), которые позволяют при выборе отфильтровывать ненужные варианты.
Чем точнее предложение девелопера соответствует ожиданиям клиента, тем бо́льшую ценность оно представляет.
Ценность – это величина ожидаемой пользы, радости, самоутверждения и счастья, которые принесут покупка и обладание продуктом его владельцу.
Чем выше ценность, тем бо́льшую цену клиент готов заплатить за товар. И наоборот, если ценность конкретного товара такая же, как у конкурентов, ключевым фактором выбора будет цена. И тогда в краткосрочном периоде выиграет тот, кто даст наибольшую скидку, в долгосрочном – проиграют все.
Поэтому девелоперам крайне выгодно, чтобы их продукты выбирали не по цене, а из-за ценности. Да и покупатели редко остаются довольны, когда основным аргументом выбора становится низкая цена. Редко услышишь от клиентов такой отзыв: «Хорошую квартиру купили! А главное, дешевую! Дети будут довольны!» Наоборот, покупатели выделяют свойства квартиры и жилого комплекса, которые повышают его ценность: «Да, это дороже, чем мы рассчитывали, но там идеальная планировка, приличные соседи и потрясающая набережная!»
Как девелоперу повысить ценность своего предложения?
Особенность квартиры как товарной категории состоит в том, что на этапе выбора покупатель редко может сравнить или оценить готовый продукт. Чаще он имеет дело с обещаниями, которые дает девелопер: описанием проекта, рендерами фасадов, планировками квартир… Эти обещания – часть товара.
Но есть еще обещания, которые относятся к бренду, и оказывают они на выбор клиента неменьшее влияние. Это обещание надежности, качества строительных работ, заверения в клиентоориентированности управляющей компании и грамотном управлении проживанием после сдачи объекта.
Задача девелопера – в том, чтобы дать обещания, которые удовлетворят запросы клиента и будут для него «путевкой в новую жизнь». Они должны быть уникальными (выделяться из общего коммуникационного шума) и достоверными (вызывающими доверие). А затем, разумеется, необходимо эти обещания сдержать.
Позиционирование – это и есть обещание бренда. Позиционирование формирует образ продукта или компании в голове клиента, занимает в ней определенную позицию. Для решения задач девелопера эта позиция должна выгодно отличать продукт или бренд компании от конкурентов. Тогда случается магия: клиент поместит внутри своего внутреннего рейтинга этот продукт или компанию на первое место и будет ориентирован на них в первую очередь.
По определению Дэвида Огилви, гения рекламы, позиционирование отвечает на вопросы, какую задачу решает продукт и для кого он предназначен.
Другое определение позиционирования, которое нам нравится, предложила Высшая школа брендинга: «Позиционирование – это эмоциональная ниша, которую занимает товар в сознании потребителя по сравнению с конкурентами и отвечает на вопрос „Кем бы мы хотели, чтобы нас воспринимали?“».
Позиционирование – это основа платформы бренда: его преимуществ, цели существования и оснований доверять его обещаниям. Хорошее позиционирование формирует целостный образ бренда, когда по нескольким атрибутам (пазлам) у целевой аудитории быстро формируется законченный и привлекательный образ продукта или компании.
Правильное позиционирование вызывает эмоцию, которая закрепляет бренд в сознании и выделяет его среди конкурентов. Действительно, девелоперские продукты часто настолько схожи между собой, что рациональное сравнение преимуществ не помогает выделить очевидное предпочтение. Поэтому грамотные девелоперы переводят коммуникации в эмоциональную плоскость.
Разработка позиционирования – не такая уж и сложная задача, если делать ее по специальному алгоритму. В маркетинге есть множество алгоритмов разработки платформы бренда. Среди них стоит выделить модель Brand Key от компании Unilever Brand Key, призму идентичности Ж.-Н. Капферера, Модель STP (Segmentation – Targeting – Positioning), «молекулярную» модель построения бренда Procter & Gamble. Мы в «Манн, Черемных и Партнеры» используем алгоритм проектирования бренда Высшей школы брендинга, вобравший в себя лучшие методики создания сильных брендов.
В создании позиционирования можно выделить три основных шага.
Шаг 1. В самом начале нужно погрузиться в контекст компании, для которой создается новый бренд. В чем ее особенность, уникальность, какой эволюционный путь она прошла с момента создания? Источники ее отличий и преимуществ содержатся в следующих атрибутах: история, структура, бизнес-модель, ресурсы и возможности, знаковые проекты, эволюция целей, стадия жизненного цикла, корпоративная культура и ценности собственников, которые они транслируют сотрудникам, сильные и слабые стороны, преимущества и зоны развития.
Лучшие источники этих сведений – первые лица компании.
Собрав информацию о компании, можно приступить к детальному описанию ее продуктовой линейки, клиентов, конкурентного окружения и целевого рынка.
Продукт. В чем заключается основная идея, суть продукта? Чем он отличается от конкурентов? В чем его сильные и слабые стороны? За что его выбирает большинство клиентов, кроме цены и локации?..
Целевые клиенты. На какие сегменты аудитории ориентирован продукт, какой сегмент является ключевым (ядром)? Какую потребность он закрывает? Каковы инсайты аудитории (неосознанные потребности, мотивы покупателя)?..
Понимание инсайта – это ключ к формулированию роли бренда: если мы поймем, в чем заключается настоящая проблема клиента, то сможем предложить ему решение с высокой для него ценностью.
Так, например, в одном из проектов мы выявили неочевидный, на первый взгляд, инсайт аудитории: для родителей показателем зрелости их детей выступало наличие собственного жилья и способность самостоятельно справляться с ипотечными обязательствами. Коммуникации, взывающие к роли ответственных родителей, которым следует отпустить ребенка в самостоятельную жизнь, обеспечив стартовым жильем, попали точно в инсайт этого сегмента.
Конкуренты. С кем или чем будут сравнивать продукт компании ее клиенты? При разработке позиционирования компании полезно изучить всех конкурентов в данном классе, при разработке продуктового бренда – конкурентов в локации и лидеров рынка. Куда они стремятся? В какую сторону развивается их продукт?..
Помимо сравнения продуктовых свойств, мы рекомендуем изучить коммуникации брендов: что и как они заявляют о себе на сайте и в соцсетях, как оформлены их точки контакта, как они общаются с клиентами и за что выбирают их продукт.
Результат сравнения удобно представить в виде карты восприятия брендов. На этой же карте нужно определить позицию, которую займет новый бренд.
Рынок и тренды. Что происходит с целевым рынком сейчас и куда все движется? Что нужно учесть при создании нового тренда?
Например, сейчас мы видим тренд на снижение средней площади квартир с одновременным повышением их функциональности.
Растет потребность в рабочем месте для тех, кто переходит на удаленку.
Качество продукта стремительно выравнивается, поэтому конкуренция среди застройщиков все больше и больше переходит в эмоциональную сферу.
Крупные компании стремятся к тому, чтобы клиенты прежде всего выбирали бренд застройщика, а затем его продукт в удобной локации и подходящем классе жилья.
Шаг 2. Создание платформы бренда и разработка позиционирования.
Платформа бренда отвечает на следующие вопросы:
– Миссия и видение будущего. Каким должно быть то будущее, ради которого работает компания, какое место в этом будущем должен занять ее бренд?
– Кто наш основной покупатель? С какими задачами и проблемами он к нам приходит, в чем их причина?
– Что мы предлагаем? В чем заключается способ решения ключевой проблемы клиента?
– Ценности: что мы делаем, чтобы развить и усилить наши преимущества? Каких принципов и ценностных установок придерживаемся, чтобы быть эффективными и успешными?
– Характер бренда. Описание бренда как человека, имеющего определенные черты характера, стиль жизни и манеру общения (tone-of-voice).
– Позиционирование: ответ на вопрос, что мы даем, в отличие от конкурентов, с учетом ценностей аудитории и возможностей рынка.
Состав платформы бренда не статичен и может меняться в зависимости от целей ее разработки: при разработке бренда компании стоит сфокусироваться на миссии, видении будущего и ценностях, при разработке продуктового бренда – на рациональных и эмоциональных преимуществах бренда и причинах поверить его обещаниям (reasons to believe).
Пример позиционирования девелопера: «Создаем эстетичную и функциональную среду, которая помогает детям и взрослым фокусироваться на важном, мечтать, планировать и достигать».
Пример позиционирования нового микрорайона: «Новый центр притяжения с самодостаточной средой для полноценной жизни детей и взрослых».
Шаг 3. После разработки платформы бренда можно переходить к следующим этапам брендинга – идентификации, куда входят создание имени бренда и слогана (вербальная идентификация) и разработка айдентики (визуальной идентификации).
Теперь бренд можно выводить в открытое плавание.
6. Брендинг
Джефф Безос, основатель и СЕО Amazon, емко определил бренд как «то, что о вас говорят другие, когда вас нет в комнате».
Бренд похож на знакомого человека: при одном упоминании имени у вас в памяти возникает его образ – внешность, характер и события, которые вас с ним связывают. Все вместе формирует ваше отношение к нему.
Бренд отличается от названия (торговой марки) тем, что не только указывает на товарную категорию, функциональные преимущества, но и гарантирует эмоциональный отклик.
Бренды справедливо считают одним из трех главных активов компании наряду с людьми и информационными технологиями. Они выполняют две важнейшие функции: позволяют покупателям быстро сориентироваться в предложении рынка и выбрать наиболее подходящий товар и помогают продавцам отстроиться от конкурентов, смещая фокус с цены на ценность.
Две вещи делают бренд слабым: отсутствие идентичности и обещания, которые не выполняются.
Можно ли измерить силу бренда? Можно и даже нужно, если вы хотите построить успешный бренд. Отслеживайте показатели, указывающие на «здоровье» бренда. К ним, в частности, относятся:
Известность бренда, которая включает три показателя:
1. Top of mind – доля аудитории, которая в ответ на просьбу вспомнить известные девелоперские компании называет ваш бренд первым. Продукты компаний с высоким (от 20 %) показателем Top of mind будут рассматривать в первую очередь.
2. Спонтанная узнаваемость – доля аудитории, которая без подсказки называет ваш бренд в числе известных ей девелоперов.
3. Наведенная узнаваемость – доля аудитории, которая ответит утвердительно на вопрос «Знаете ли вы эту компанию?».
Воспринимаемое качество. Помогает оценить, какого мнения клиенты о вашем продукте, что считают его сильными и слабыми сторонами, насколько удобными и функциональными считают ваши планировки, как оценивают отделку и долговечность материалов.
Ассоциации с брендом. Дает понимание, какой образ вы сформировали у ваших клиентов. Например, о компании А чаще отзываются как о надежном середнячке. Компания Б, несмотря на небольшие объемы строительства, известна как инновационный лидер, превосходящий ожидания. А компанию В упрекают в снижении качества в связи с кратным ростом количества проектов.
Мнение покупателей не всегда соответствует представлению компании о себе. Оно говорит о впечатлении, которое бренд производит на свою аудиторию на самом деле. Как люди заботятся о своем имидже в обществе, так бренд должен заботиться о своем образе в головах клиентов.
Лояльность к бренду. Лояльность – это приверженность, симпатия, желание оставаться клиентом компании и рекомендовать ее продукты. Рекомендуя достойный продукт, мы оказываем услугу своим знакомым, за что они благодарны нам. Поэтому рекомендации – критерий доверия и лояльности к бренду.
Самые известные показатели лояльности – NPS (Net promoter score) и доля повторных покупок или покупок по рекомендациям. Нам нравится еще один показатель, который указывает отношение команды к своему бренду: ССКК (сколько сотрудников купили квартиры) – количество сотрудников, которые приобрели квартиры в своих же проектах. ССКК – очень сильный аргумент при продажах и в маркетинге («Я и наш коммерческий директор в этом ЖК сами живем. Соседями будем»).
Сильный бренд дает множество конкурентных преимуществ. Мы сформулировали правила, которые помогут создать именно такой.
Изучайте инсайты и ценности клиентов. Сильные бренды обещают своей аудитории не только выгоды, связанные с функциями продукта. Они всегда дают больше: помогают человеку выразить себя, свою уникальность через сопричисление к ценностям, которые «проповедует» бренд.
Если бренд рассказывает о значимых для нас вещах, это влияет на выбор не меньше, чем свойства и функции продукта, а в случае однотипных товаров становится основным критерием выбора.
Предпочтения в брендах не хуже самого человека расскажут нам о его ценностях, характере и картине мира.
Наибольшую ценность имеют бренды, которые являются для человека источником целого спектра положительных эмоций, поднимают важность и значимость потребителя в собственных глазах и у его референтной группы. Поэтому девелопер, заинтересованный в построении сильного бренда, должен хорошо понимать ценности аудитории и связать их с выгодой от приобретения своего продукта.
Выделяйтесь. Сильный бренд – как харизматичная личность с запоминающейся внешностью: обращает на себя внимание, ей всегда рады, доверяют и хотят иметь с ней дело. Здесь важно работать как на уровне смыслов, так и с айдентикой. Часто бренд трактуется как название, слоган и логотип, но это только надводная часть айсберга, а главное в любом бренде – смыслы и ценности, которые стоят за названием и фирменным стилем.
Выполняйте обещания. К обещаниям девелоперских брендов относятся не только сроки передачи ключей, но главным образом субъективное чувство удовлетворения покупателей в результате взаимодействия с брендом на всех этапах пути покупателя.
Внимательно относитесь к тому, что обещаете, кому, какими словами и образами выражаете свое обещание.
Ключевые этапы проектирования бренда девелоперской компании
1. Сбор и систематизация информации
Для создания сильного бренда необходимо добиться ясного понимания: в чем уникальность компании и секрет ее успеха, чем выделяются проекты, продукты и технологии их создания, кто является наиболее типовыми клиентами, с какими брендами они сравнивают вашу компанию в процессе выбора, куда движется рынок.
Ответы на эти вопросы – фундамент вашего бренда. Ошибка в любом из пунктов приведет к неточному атрибутированию бренда, за которым последуют увеличение затрат на рекламу и упущенное время.
2. Платформа бренда и позиционирование
На этом этапе формируется ценностное предложение и проектируется образ будущего бренда: что предлагает компания, для какой аудитории, в чем значимость и уникальность ее предложения и какие факты это подтверждают.
Более подробно состав платформы бренда раскрыт в правилах позиционирования.
3. Архитектура бренда
У девелоперов есть как минимум два уровня брендов: бренд компании (материнский бренд) и бренды проектов (суббренды). Дополнительно в структуре компании могут выделяться бренды производственных подразделений, управляющей компании, бренды объектов коммерческой недвижимости и т. д.
Для того чтобы все они звучали в унисон и взаимно усиливали друг друга, необходимо определить роль каждого бренда и описать взаимоотношения между ними. Все вместе это называется архитектурой бренда. Ее разработка – обязательный этап проектирования бренда компании.
4. Вербальная идентификация
Здесь бренд обретает имя, слоган и язык, на котором он будет разговаривать со своей аудиторией.
Лучшее название сочетает в себе несколько компонентов: оно раскрывает компанию и сферу ее занятий, выделяется среди ряда конкурентов как по значению, так и по звучанию, содержит несколько смысловых слоев.
При выборе названия компании обязательно нужно обратить внимание на его охраноспособность, чтобы обезопасить себя от возможных претензий со стороны правообладателей (о критериях правильного названия мы писали в «Той самой книге для девелопера»).
5. Айдентика, или визуальный язык
Визуальный образ (логотип, шрифты, фирменные цвета, элементы графики, стиль деловой и рекламной коммуникации) отражает работу предыдущих этапов.
6. Коммуникационная стратегия
После того как спроектирован образ компании, его необходимо без искажений донести до целевой аудитории. Коммуникационная стратегия бренда отвечает на вопрос, что и как компания говорит о себе обществу, клиентам, партнерам и сотрудникам компании.
Бо́льшая часть коммуникаций девелоперов посвящена брендам проектов. Задача материнского бренда – конвертировать успехи отдельных проектов в повышение узнаваемости и привлекательности всей компании, а затем распространить этот улучшенный имидж на новые проекты. Это здорово сокращает время и бюджеты на их продвижение.
С этой целью продуктовые суббренды продвигаются в связке с материнским брендом. Небольшая доля коммуникаций ведется от имени компании, а не отдельных проектов. С ростом масштаба бизнеса центр тяжести в имиджевых и продуктовых коммуникациях переносится от продуктовых суббрендов к материнскому.
Бренд компании взаимодействует с клиентом на всех этапах «пути покупателя» – от осознания потребности до переезда и проживания (смотрите правила Customer Journey Map). Поэтому разработку коммуникационной стратегии бренда рекомендуем начать с определения коммуникативных задач для каждого этапа CJM. После конкретизации задач можно переходить к определению точек контакта, подбору инструментов и каналов коммуникаций, а также к разработке коммуникационных идей и сообщений.
Компаниям, претендующим на место в ТОП-5 девелоперов региона, мы рекомендуем проверять здоровье бренда раз в год в один и тот же период, чтобы на основе динамики изменения показателей корректировать коммуникационную стратегию бренда.
Все лидеры делают это.
II. Управление
7. Эволюция девелопмента: правила роста. Модель PCRG
Как девелоперу вырасти? Как сделать это правильно? Опыт десятков девелоперских компаний России мы объединили в модель PCRG:
– Project – рост девелопера в рамках проекта;
– City – масштабирование на уровне города;
– Region – выход девелопера в новый регион (-ы);
– Global – выход компании на международный уровень.
«Стаж» компании не всегда прямо пропорционален уровню эволюции. Как говорится, иногда возраст – это просто возраст.
Основное условие роста на каждом из этапов – накопление экспертного опыта команды.
Перед каждым переходом на новый уровень необходимо пересматривать и актуализировать стратегию бизнеса.
В кризис фокус задач всегда должен быть на уровне P (Project), какого бы уровня ни была компания.
Рассмотрим задачи девелопера на каждом из этапов по направлениям: продажи, маркетинг, персонал, продукт, управление.
Уровень P (Project)
Продажи
Настройте управление продажами и научите менеджеров эффективно продавать.
Маркетинг
Создайте качественную упаковку продукта и настройте лидген.
Персонал
Наймите правильных людей и создайте устойчивую структуру.
Продукт
Подготовьте стратегию реализации проекта и коммуникационную стратегию.
Управление
Внедрите системы управления продажами и маркетингом для роста продаж. Автоматизируйте управление.
Все работает четко? Переходим на следующий уровень.
Уровень C (City)
Продажи
Управляйте ассортиментом и наращивайте прибыль. Внедрите систему «нагрева» клиентов 3–6–9.
Маркетинг
Создайте маркетинговую стратегию и развивайте бренд.
Персонал
Обеспечьте рациональный рост команды, снизьте текучесть.
Продукт
Определите своего потребителя и разрабатывайте качественные продукты.
Управление
Настройте систему взаимодействия между департаментами.
Если все эти параметры соблюдены, самое время выходить в регионы (другие города).
Уровень R (Region)
Продажи
Управляйте ассортиментом удаленно, обучите менеджеров и настройте управление продажами в новых зонах присутствия.
Маркетинг
Создайте бренд девелопера и бренд продукта, настройте лидген в новом регионе.
Персонал
Организуйте масштабируемую структуру и дистанционное управление. Внедрите систему роста и развития команды.
Продукт
Проработайте стандарты.
Управление
Настройте системное взаимодействие «центр – филиалы».
Теперь можно выходить на глобальный уровень (в другие страны).
Уровень G (Global)
Продажи
Создайте уникальное сервисное предложение в продажах.
Маркетинг
Настройте ценностно-ориентированный маркетинг.
Персонал
Управляйте талантами. Внедрите корпоративные стандарты по удержанию лучших.
Продукт
Разрабатывайте WOW-решения, делайте продукты передовыми.
Управление
Управляйте на ценностях.
Важный вопрос: где на шкале эволюции находится ваша компания?
В зависимости от ответа рекомендуем пересмотреть настройки в каждом из блоков: продажи, маркетинг, продукт, управление, персонал.
В целях повышения уровня продаж проверьте работу нескольких менеджеров тайным покупателем.
Как мы любим повторять нашим клиентам, все всегда можно сделать лучше. Так, однажды при проверке европейского девелопера у нас ушло восемь (!) дней, чтобы связаться с сотрудником отдела продаж. Потери лидов у этого девелопера доходили до 70 %; оценка качества работы менеджера по телефону оказалась на уровне 36 баллов из 100. То есть из 30 % клиентов, которые дошли, отдел продаж теряет еще 64 %. Как итог, компания получала лишь 10 % (!) потенциальных покупателей.
Прослушивайте все звонки всех менеджеров. Оценивайте отработку вашими менеджерами всех блоков технологии звонка.
Анализируйте эффективность менеджеров по воронке.
Пересмотрите регламенты и стандарты продаж, бизнес-процесса «Сделка». Проверьте ведение CRM.
Для усиления маркетинга пересмотрите бюджетирование с нуля. Оцените точки контакта объектов и компании. Проанализируйте инструменты маркетинга для продаж.
Проводите чек-ап рекламных кампаний. В острую пору самоизоляции мы наткнулись на рекламу одного из девелоперов, который предлагал приехать на экскурсию. Это отличный конверсионный призыв, но во время карантина он вряд ли имел хороший результат.
Оцените лидогенерацию и эффективность точек захвата. Проанализируйте эффективность маркетинга.
Хотите улучшить продукт – пересмотрите систему управления портфелем. Изучите планировочные решения и их соответствие актуальным потребностям покупателя.
Исследуйте конкурентное окружение, цены, УТП. Проанализируйте свои локации. Оцените позиционирование, концепцию проекта и их отражение в упаковке.
Чтобы повысить эффективность управления, изучите ключевые показатели бизнеса, умение топов управлять в условиях изменений: работать со снижением тревожности сотрудников, управлять их спокойствием. Оцените достоверность и автоматизацию дашбордов; способность топов объединять, мотивировать и контролировать команду в новых условиях.
Работайте над стратегией. Подумайте: кем вы станете, когда выйдете на новый уровень?
И наконец, для усиления персонала рекомендуем провести аудит системы мотивации отделов продаж и маркетинга, аудит HR-бренда компании и корпоративной культуры. Оцените системы связанных показателей и ее эффективности. Исследуйте вовлеченность сотрудников компании.
Объективная оценка компании позволит вам увидеть «слепые зоны», найти новые возможности и обеспечить стабильный и гармоничный рост бизнеса.
По PCRG – от проекта до работы на международном уровне.
Расти нужно правильно.
8. Управление на объективных показателях
В большинстве российских организаций прижился метод «ручного управления». Его легко узнать по следующим признакам:
– «без меня каша не сварится», «хочешь сделать хорошо – сделай сам»;
– фокус на оценке процесса, а не результата;
– решения обоснованы не объективными показателями, а интуитивными представлениями руководителя.
Можно долго спорить о причинах и культурных истоках этого явления, но факт: подобный метод неэффективен. И тому есть ряд причин.
Во-первых, в режиме ручного управления сотрудники мотивированы не на достижение цели, а на то, чтобы угодить начальнику. Это приводит к тому, что в командах нет объективных критериев оценки результатов, нет культуры принятия ответственности, зато есть постоянные внутренние конфликты и жесткая вертикальная интеграция. Такие компании гораздо медленнее достигают целей, чаще проигрывают в конкурентной борьбе и не могут успешно масштабироваться.
Во-вторых, мы не управляем тем, что не можем подсчитать. Поэтому главное для менеджера – выработать систему показателей эффективности бизнеса и распределить их внутри своей команды. При этом дать команде свободу и ресурсы для достижения поставленной цели.
Перечислим ключевые показатели, которые нужно отслеживать для выполнения планов по обороту и прибыльности девелоперских проектов в отделах продаж и маркетинга.
1. План-факт поступлений по каждому объекту ежемесячно и накопительно.
План продаж должен формироваться на основе финансовой модели проекта. Мы рекомендуем оценивать выполнение плана не в количестве заключенных договоров, а в размере фактических поступлений. Это позволит обеспечить необходимый cash flow для содержания стройки и компании в целом.
2. Результаты конверсии лид/сделка, лид/встреча, встреча/бронь, бронь/сделка за месяц.
Средняя целевая конверсия в российском девелопменте:
из лида в сделку – от 10 %;
из лида во встречу – от 30 %;
из встречи в бронь – от 37 %;
из брони в сделку – от 90 %.
3. План/факт по лидам по каждому объекту ежемесячно и накопительно.
С учетом средней конверсии отдела продаж из лида в сделку необходимо составлять ежемесячный план по лидам в отделе маркетинга. При этом если конверсия в отделе продаж менее 10 %, это не означает, что нужно привлекать больше лидов. В этом случае нужно проанализировать проблемные зоны в отделе продаж и разработать план действий для повышения конверсии до 10 % и выше.
4. Стоимость лида в текущем месяце и накопительно.
Старт продаж – период максимальных маркетинговых инвестиций в проект. Задача маркетинга – планомерно снижать стоимость лида, и наша практика показывает, что за период реализации можно добиться уменьшения этого показателя примерно на 30−40 %.
5. Стоимость прямой сделки в текущем месяце и накопительно.
Аналогично предыдущему пункту, но с важным уточнением: стоимость лида рассчитывается от бюджета на лидогенерацию, а стоимость сделки – от общих маркетинговых затрат.
6. Стоимость агентской сделки в текущем месяце и накопительно.
Рассчитывается в зависимости от системы мотивации агентов и маркетинговых затрат на агентский канал продаж. Важно следить, чтобы стоимость прямой сделки всегда была меньше, чем стоимость агентской.
7. Соотношение прямых и агентских продаж по каждому объекту в текущем месяце и накопительно.
Оптимальная доля прямых продаж – 50–70 %, агентских – 30–50 %.
8. Себестоимость прямой и агентской сделок в % от среднего чека в текущем месяце и накопительно.
Служит для определения того, какие лоты продают агенты, а какие – собственный отдел продаж, а также для оценки затрат на разные категории квартир. Чем дороже лот, тем больше расходов на его продвижение и продажу.
Это основные показатели для управления продвижением и продажами жилой недвижимости.
Всего в нашей практике мы оцениваем свыше 40 показателей, влияющих на эффективность работы коммерческого блока. Анализ этих показателей и их взаимосвязей позволяет максимально точно планировать будущие периоды, быстро диагностировать проблемы и решать их, а также всегда быть в курсе происходящего в коммерческом блоке.
Динамика показателей, накопленных в течение всего периода реализации объекта, позволяет правильно спланировать ресурсы для реализации будущих проектов.
9. Правила изменений в девелопменте
Перевести команду и организацию из текущего состояния в желаемое позволит только структурный подход к управлению изменениями в бизнесе – структурный и «бескровный» переход, когда сотрудники принимают и поддерживают внедряемые изменения.
Для внедрения эффективных изменений девелоперу поможет формула перемен и факторов Дэвида Глейчера:
C = (A × B × D) > X, где
А – уровень недовольства настоящим положением, В – видение будущего, желание внести изменения, D – конкретные практичные изменения и X – «стоимость» изменений.
И эти переменные – неудовлетворенность, видение будущего и конкретные изменения – представляют собой производную, которая должна быть выше сопротивления изменениям в организации.
Если одна из переменных – например, неудовлетворенность текущей ситуацией – находится на уровне 0, то остальные будут умножаться на 0. Так, например, если неудовлетворенность высокая, но видения будущего нет – изменений не будет.
На любые изменения влияют силы, которые им способствуют, и силы, которые им препятствуют. Как девелоперу провести анализ поля сил?
Вот три этапа, которые помогают провести изменения.
1. Оценка внешней среды и внутренних ограничений.
2. Аудит очагов сопротивления. Важно понимать, кто в команде будет против изменений (а такие сотрудники в любой организации обязательно найдутся). Чем более бюрократизирована система управления компании, тем больше будет сопротивление. Руководитель должен быть к этому готов.
Но чем качественнее корпоративная культура и гибче система управления, тем меньше сопротивление изменениям.
3. Создание плана внедрения изменений и его реализация.
Движущей силой перемен может стать появление нового игрока или выход сильного конкурента из другого региона на ваш рынок. Или изменения законодательства – как, например, ФЗ-214, который прямо заставил девелоперов менять продукт и систему коммерческого блока, чтобы продавать дороже, быстрее и без остатков, так как доходность бизнеса сократилась.
Часто бывает, что когда мы, консультанты, улучшаем продукты и системы наших клиентов-девелоперов, то и их конкуренты вынуждены подтягиваться. Мы, «Манн, Черемных и Партнеры», – тоже внешняя сила ☺
Есть и внутренние драйверы изменений.
Например, инвестор хочет больше отдачи на инвестированный капитал. Или у собственника появляется потребность оставить «след» во вселенной. Команда тоже может захотеть перемен – знаем случаи, когда в девелоперских компаниях команда сама подталкивала лидера к переменам.
Есть силы, которые препятствуют изменению курса. Например, «отраслевая слепота», когда топы заняты операционкой, наблюдают только за своими конкурентами в их локации и десятилетиями ничего не меняют. И вдруг – неожиданно! – появляется яркий конкурент из другого региона или местный девелопер-партизан, который меняет весь рынок.
Свой завод ЖБИ – тоже серьезное ограничение. Это предприятие работает по определенной технологии и имеет ограниченные возможности по вариациям типов планировочных решений. Проектирование часто ограничено возможностями производства.
Угроза выявления имеющихся в компании нарушений – также весомый фактор сопротивления переменам. Если в компании есть факты (а еще хуже – система) воровства, действуют откатные схемы, то причастные к этому менеджеры точно не захотят изменений, которые могут вскрыть такие нарушения.
Теперь о четырех инструментах, которые позволят топ-менеджменту обеспечить превосходство сил, подталкивающих к изменениям, над силами сопротивления.
Информирование. Нужно постоянно рассказывать сотрудникам о том, что будет происходить и что происходит и почему компании это нужно.
Вовлечение команды в процесс выработки решения, которое позволит мотивировать людей на изменения.
Переговоры и соглашения. Порой внедрение изменений влечет за собой повышение нагрузки, изменение штатной структуры. Возможно, кому-то придется работать больше, а кого-то потребуется сократить. Нужно договориться с людьми о том, почему это нужно делать и как это лучше компенсировать – с помощью доплаты, выплат или специального обучения для лучшей адаптации на новом месте.
Помощь и поддержка. Изменения – это всегда стресс. Зачастую менеджеры и сотрудники просто не знают, как перестроиться. Важно обучить их, дать дополнительные компетенции, поддерживать в ходе изменений.
И все эти инструменты связаны с людьми. Фактически одна из важнейших задач топ-менеджеров – уметь работать с людьми так, чтобы они хотели меняться.
На пути внедрения изменений возможны следующие семь ошибок
Отсутствие атмосферы безотлагательных действий. Сотрудники думают, что время на раскачку еще есть и когда-нибудь однажды… можно начать меняться. Так происходит, когда в команде нет людей, которые заинтересованы в быстрых реформах и не обладают достаточными ресурсами для их реализации.
Отсутствие четкого видения. Хотим меняться, должны быть лучше… а конкретные критерии не сформулировали? Или видение есть, но только в голове первого лица, а команда тем временем в расфокусе?
Критически важно правильно синхронизироваться всей команде.
Неэффективные коммуникации. Команде неверно транслируют идею необходимости изменений и не доносят важные сведения – например, к чему компания идет и из каких шагов состоит путь к цели. Важно, чтобы сотрудники понимали цели изменений, предпосылки перемен и видели взаимосвязанность действий.
Не устранены препятствия, которые блокируют нововведения. Например, нет заинтересованности в изменениях у одного из топ-менеджеров, партнеров, инвесторов. С ним не синхронизировались, не договорились, и в итоге он/они затормозили все процессы.
Нет системного планирования ближайших результатов. Цикл Деминга помогает понять, что и когда мы должны сделать, проанализировать текущее состояние и внести коррективы. Важно обеспечивать ближайшие результаты и работать спринтами, чтобы эти результаты появлялись. Кстати, в этом и кроется популярность agile-подхода – сокращение продолжительности планирования и быстрые нужные результаты.
Преждевременно празднуется победа. Когда первые этапы успешно пройдены, это повод сбавить обороты. Празднуйте достижения в конце пути, а не в середине – это расслабляет.
Изменения не закреплены в корпоративной культуре. В этом случае все возвращается на круги своя. Например, если раньше вы гордились стабильно высоким качеством своих объектов стандарт-класса и заложили это в корпоративную культуру, а сейчас взяли курс на инновации и усиление продукта, зафиксируйте, что теперь предмет гордости – современные, инновационные проекты, которые предвосхищают желания клиентов.
Иначе постепенно произойдет откат мышления и продукта до старой версии.
Теперь разберем шаги на пути к изменениям
Ваши топы должны быть готовы к тому, что компания за время ее жизни должна и будет меняться неоднократно. В принципе, одна из важнейших задач топ-менеджеров – это мягкое и спокойное проведение изменений. Но при этом нужно менять только то, что реально необходимо организации.
Проведите STEP и SWOT-анализы. Учтите тех, на кого повлияет изменение, и тех, кто будет против. С кем-то нужно будет договориться, кого-то сделать своим союзником, кого-то исключить из процесса/организации. Чем больше вы вовлечете заинтересованных людей, тем лучше будет результат.
Устраняйте напряжение, делайте так, чтобы за время переговоров, информирования, поддержки изменений сотрудники поняли, к чему они придут, и были готовы действовать вместе с вами.
Устраните препятствия. Это может быть что угодно и кто угодно: например, старый подход к работе или свое архитектурное бюро, которое не хочет меняться.
Планируйте, контролируйте процесс изменений, анализируйте, как работают методы и инструменты, которые вы начали использовать. Если вы понимаете, что эффективность и результативность этих методов невысока, – меняйте их. И при этом информируйте свою команду о достигнутых результатах, чтобы люди понимали, на каком этапе изменений компания находится.
Обязательно поддерживайте обратную связь с теми, на кого изменения влияют. Им важно быть вовлеченными, информированными.
Что требует изменений в вашей компании прямо сейчас?
Возможно, вам нужно перестроить систему продаж на онлайн-режим. Или улучшить продукт. Найдите важное направление изменения, используйте все этапы, о которых мы говорили выше, и посмотрите на процесс изменений не только с позиции того, куда вам надо прийти, но и того, как вы будете это делать.
Вот несколько примеров из практики, когда такой подход помог усилить компанию.
Казань. Компания строила один из проектов совместно с партнером. Затем возникли разногласия, и компания отдала этот проект партнеру. Себе же оставила другой, на соседнем участке. Полностью переработала его и перестроила подход к продукту. На данный момент стоимость квадратного метра у этой компании на 30 % выше, чем в проекте с партнером. Благодаря вдумчивой проработке продукта компания смогла зарабатывать больше, привлечь новых клиентов и сформировать желаемое отношение к своему бренду.
Уфа. Компания строила проект с преобладанием студий и однокомнатных квартир, продавая дешевле рынка. Инвесторы «первой волны» помогли на старте продаж, а дальше началась стагнация. Менеджеры роптали и откровенно не любили свой продукт. Большие лоты не продавались совсем. Мы скорректировали позиционирование, проработали с менеджерами преимущества продукта, перезапустили мотивацию и агентские продажи. План стал выполняться регулярно.
Астрахань. Когда мы начали работать с этим девелопером, он увидел, какими могут быть дворы, и отменил в следующих очередях парковки перед домами. Теперь жители оставляют машины в подземном паркинге. Девелопер полностью перестроил благоустройство, сделав его удобным для детей и взрослых. Сейчас он успешно продает свои проекты, и они по-настоящему востребованы.
За последние два десятка лет со строительного рынка ушло несколько больших и серьезных компаний. Причина одна: они не хотели меняться.
Поэтому если вы в девелопменте всерьез и надолго – изменения должны стать вашей хорошей привычкой.
10. Управление
У эффективного управления есть формула. Вот она:
планирование + делегирование + контроль + координация + мотивация
Разберем компоненты поэтапно на примере управления отделом продаж.
1. Планирование
РОП делит объемные задачи на малые и определяет, кто, как и когда их выполнит.
Так, план продаж может показаться менеджерам невыполнимой задачей, пока вы не декомпозируете ее на малые, конкретные действия и не покажете пути их выполнения.
Для удобства разделите все функции менеджеров на количественные и качественные. Количественные будут отражать то, как много работает сотрудник: число звонков, встреч, забронированных квартир и подписанных ДДУ в плане менеджера на день, неделю и месяц.
Качественные определят уровень, на котором важно выполнить эти действия для достижения результата: конверсия перехода клиента из этапа на этап в воронке продаж.
Ставьте в план менеджерам на одну встречу больше, чем нужно. Так вы снизите риски невыполнения этой задачи, если клиент вдруг передумает или перенесет визит.
Регулярно устраивайте в отделе продаж звонильный день, когда все менеджеры обзванивают базу «теплых» и «холодных» клиентов.
Объединяйте действия в блоки по характеру задач (например, пусть сотрудники два часа совершают исходящие звонки без перерывов и отвлечений на другие задачи и действия). Так вы снизите их усталость и уменьшите потери времени от переключения с задачи на задачу. Фокус – это наше все.
Обязательно планируйте перерывы между блоками работ. Так вы избежите эффекта домино, когда небольшая задержка предыдущего действия вызывает опоздание с началом следующего, и так пока последнее из запланированных действий не переносится на следующий день или забывается вовсе.
2. Делегирование
После того как количественные и качественные показатели работы запланированы, РОП делегирует их (дает указание к началу выполнения) менеджерам отдела продаж.
Что делегировать?
В первую очередь – все, что вы наметили согласно плану продаж (звонки, встречи, бронирования, подписание ДДУ и т. д.).
Во вторую – все задачи и действия, выполнение которых руками руководителя обходится компании слишком дорого: например, прослушивание звонков менеджеров по продажам. С такой задачей отлично справится аналитик контроля качества (эту должность мы обязательно вводим в штат всех наших клиентов).
Перед делегированием задачи руководителю важно подготовиться и ответить на вопросы: Кто? Что? Когда? Как? С кем? С использованием чего? Почему/зачем это нужно сделать?
Процесс делегирования должен проходить по SMART. Другими словами, передавая задачу, руководитель объясняет: что важно сделать, что будет результатом, как эта задача соотносится с целью, когда, где и как ее выполнение будет контролироваться.
Обязательное условие качественного делегирования – двусторонняя обратная связь между руководителем и сотрудником (кто что услышал, что из этого понял, как будет делать и т. д.).
Процесс качественного делегирования, как любая другая работа руководителя, требует времени – запланируйте его в достаточном количестве.
3. Контроль
Многие руководители уверены, что сотрудники априори должны выполнять работу точно и в срок. Так будет, но не сразу, а только после того, как вы настроите систему координат: определите и зафиксируете, что такое хорошо и что такое плохо. Контроль – основа этой системы.
Контролировать нужно, чтобы убедиться:
– работа начата вовремя;
– работа выполняется в нужном темпе и с нужным качеством;
– работа закончена вовремя;
– результат работы соответствует плановым показателям.
В процессе делегирования руководитель договаривается с сотрудником, когда, где и что они будут считать промежуточным результатом выполнения задачи или действия, – это и есть плановые точки контроля.
Пример. Промежуточным результатом задачи совершить Х звонков за два часа в рамках звонильного дня будет совершение 0,5Х звонков через час после начала выполнения задачи.
Внеплановые точки контроля – это те коммуникации, о которых руководитель и сотрудник не договаривались. Для сотрудника это неожиданность. А руководитель так подает сотруднику сигнал: не филонь, я здесь, я все вижу, я все слышу…
Поймите причины отклонения, разбирайтесь в них. Так вы сможете предупредить их рецидивы.
Оценивайте риски невыполнения задачи/действия с нужным качеством и в нужное время. Это поможет избежать разочарований в команде и провалов в достижении цели.
Запрашивайте обратную связь от сотрудника и давайте обратную связь сами.
4. Координация
Основная задача координации – оперативно устранить отклонения от плана. Отклонения могут быть в скорости и в точности движения к цели.
Для устранения отклонения вам как руководителю важно работать в двух направлениях:
– внешние ресурсы: человеческий ресурс, время, деньги, технологии, материалы, оборудование, информация;
– внутренние ресурсы: эмоциональный тон, реактивное поведение, приоритеты, ответственность.
Для лучшей координации честно ответьте себе, что произошло: сотрудник допустил ошибку, потому что не установлены правила, или правила установлены, но сотрудник осознанно их нарушил?
Признайте наличие ошибки или нарушение. По нашему опыту, это один из самых сложных, но необходимых шагов.
Оперативно устраните отклонение по скорости или точности выполнения задачи/действия. Проводите работу над ошибками для профилактики рецидивов.
5. Мотивация
Регулярная мотивация – это обратная связь в виде одобрения или критики, поощрения и наказания.
В финальной контрольной точке после приема результатов работы руководитель поощряет или наказывает сотрудника в виде морального воздействия.
Материальное наказание допускается только в том случае, если сотрудник причинил своими действиями или бездействием прямой материальный вред компании.
Основные правила мотивации:
– наказывайте с глазу на глаз;
– поощряйте при всех;
– говорите про действия и результаты, не переходите на личности;
– оперируйте фактами и аргументами, а не домыслами и сплетнями;
– не судите (виноват/не виноват) и не оценивайте (хорошо/плохо) – вместо этого дайте качественную развернутую обратную связь;
– не продолжайте наказание после его окончания (не бросайте на сотрудника суровые взгляды еще неделю после наказания);
– помните: в результате поощрения сотрудник должен получить что-то, чего у него не было, в результате наказания – лишиться чего-то, что у него было.
Для эффективного поощрения и наказания важно иметь работающий арсенал из инструментов условно-финансовой мотивации. Команда «Манн, Черемных и Партнеры» создала 25 инструментов условно-финансовой мотивации отдела продаж. У наших экспертов всегда можно узнать, какие инструменты подойдут для задач вашей компании.
Бесплатный фрагмент закончился.
