Читать книгу: «No such Future»

Friederike Müller-Friemauth

No such Future

Ein Trainingslager für

mittelständischen

Unternehmerverstand

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Lektorat: Claudia Franz | info@text-it.org

Umschlaggestaltung: Martin Zech, Bremen | www.martinzech.de

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2013 erschienenen Buchtitel „No such Future“ von Friederike Müller-Friemauth,

©2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-479-7

ISBN epub: 978-3-86200-981-7

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,

nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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AUFSTELLUNG

Warmlaufen

»Wer einen Zweck in die Welt setzt,

muss dann mit dem Zweck gegen die Welt spielen –

und das kann nicht gut gehen oder jedenfalls nicht so, wie er denkt.«

NIKLAS LUHMANN

Für alle, die wie ich – it was in another lifetime – dachten, ihr Leben »strategisch planen« zu können. Und wenn dem so gewesen wäre? Wenn Strategie, Planung oder Prognose tatsächlich Wirklichkeit geworden wären? Womöglich wäre ich ganz woanders gelandet. Vielleicht in einer Neuen Welt. Vor einem Steinway-Flügel. Später war ich tatsächlich eine Zeit lang in New York. Allerdings nicht, um Klavier zu spielen, sondern aus eher »taktischen« Gründen: um etwas über Gesellschaft, Wirtschaft und Politik zu lernen.

»Das Leben ist verrückter als Scheiße«, heißt es drastisch im Jahrhundert-Schlüssel-Film »Es war einmal in Amerika« über die Neue Welt New York. Falls das stimmt, sollten wir wenigstens darauf vorbereitet sein, wenn irgendwann mal was in die Hose geht.

Für alle also, die ihr Leben unternehmen wollen!

Dieses Buch ist wirtschaftsorientiert geschrieben. Aber wer es mit Blick auf den gesellschaftlichen Zeitgeist liest, wird erkennen, dass es nicht nur für kleine und mittelständische Unternehmer taugt, sondern für jeden von uns Kleinen und Mittleren. Denn Ziele, Strategien und Fakten sind nicht alles – und Zukunft muss trotzdem bewältigt werden.

Nicht zuletzt ist dieses Buch für Prof. Dr. Eckard Minx, zu meiner Zeit noch Leiter der Abteilung für Zukunftsforschung bei der damaligen DaimlerChrysler AG, der meine ersten Schritte auf der Reise ins Morgen begleitete.

Odenthal, 2013

VOR DEM SPIEL

»Ja; mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ’nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.«

BERTOLT BRECHT

Spiel-Ansetzung

»Strategie? Für so was haben wir keine Zeit.«

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben Pläne und Strategien einen denkbar schlechten Ruf. Strategisches Planen? Kostet! Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern auch Nerven. Immer geht was schief. Und manchmal kommt auch schlicht nichts dabei heraus – egal, wie viele Gedanken man sich im Vorfeld gemacht hat. Deshalb verzichten viele, die nicht über die gut gefüllten Marketing-»Kriegskassen« der Großkonzerne verfügen, lieber ganz darauf, sich Gedanken über Zukünftiges zu machen. Sie verlassen sich aufs Durchwursteln: Muddling through als Methode. Und üben sich in Pragmatismus.

Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps.

Und MORGEN? Scheint wieder die Sonne!

Schmerzensgeld in Form von Honoraren für Berater, die diese Leerstelle früher oder später ausfüllen müssen, inbegriffen. Nachvollziehbar ist das. Denn einige Entscheider haben es durchaus versucht und erfahren, wie auf der Grundlage jeweils aktueller »Trends« ständig neue, angeblich »erfolgssichere Strategien« mit lautstarkem Ballyhoo durchs unternehmerische Dorf gejagt wurden. Nur, um dann umgehend wieder in der Versenkung zu verschwinden. Derartiges zeichnet sich außerdem durch ein erstaunliches Grundverständnis aus – nämlich, dass ein strategischer Plan darin bestünde:

∎ dass er komplexe Unternehmenswelten – zusammengestaucht in Form von Zahlen, Daten, Fakten – »vollständig« analysiert,

∎ darauf aufbauend »optimale« Maßnahmen festlegt und

∎ diese dann in »rational« kontrollierbare, »systematisch« aufeinander folgende Handlungsschritte umsetzt.

Vollständig – optimal – rational – systematisch. Sieht so der Alltag eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens aus? Wenn »hungrige« Unternehmer eins schnell lernen, dann das: In Starrheit und Verfahrensstrenge liegt der Schlüssel zu einer positiven Entwicklung bestimmt nicht.

Erfolg hängt vielmehr davon ab:

∎ veränderte Situationen schnell zu bewerten,

∎ neue Entscheidungen zu treffen,

∎ frühere Bestimmungen gegebenenfalls zu revidieren und

∎ dabei immer den Überblick zu behalten.

Und das alles unter realen Bedingungen – vor dem Hintergrund notorisch unvollständiger Informationen, einer unsicheren Marktentwicklung und eines durch Zufälle geprägten Geschäftsverlaufs. Deswegen gilt:

Dieses Buch ist ein Anti-Planungsbuch.

Es rät von der klassischen betriebswirtschaftlichen Planung, von »Strategie-Projekten« und »Prozess-Architekturen« entschieden ab. Zudem richtet es sich gegen Zukunftsvorsorge, die mit Kennzahlen-Prognosen, Trend-Monitoring-Daten, »Desk-Research«, ausgefeilten Maßnahmenkatalogen und wirtschaftlichen »Meilensteinen« unternehmerische Kernziele erreichen will. Zukunft entsteht auf unendlich viele Weisen. Aber so? Sicher nicht!

Perspektivwechel: Kluges Taktieren statt brotloser Planungskunst

»Die Zukunft ist das, was wir nicht kennen können«, so der kongeniale Wegbegleiter zukunftsforscherischen Denkens Niklas Luhmann. Und der beste Freund der Zukunft? Ist der Zufall! Zukunft und Zufall – diesem Duo infernale mit festgezurrten Plänen zu Leibe rücken zu wollen, bedeutet Scheitern auf Ansage. Deswegen hat die Zukunftsforschung methodisch das Pferd gewechselt. Sie setzt nicht mehr auf Strategie (laut Duden: »genau geplantes Vorgehen«), sondern auf Taktik (»Ausnutzung einer Lage«). Das ist grundlegend und führt zu einem konsequenten Wechsel der Perspektive: Weg vom vorab fixierten »Gefechtsziel« – hin zum »Manöver«. Hier wird strikt situativ gehandelt und ständig neu entschieden.1

»Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist.«

LOUIS PASTEUR, Naturwissenschaftler

Selbstverständlich sollte man auch weiterhin wissen, was man erreichen will. Aber wenn die Zeiten so »volatil« sind, wie immer behauptet wird, macht es keinen Sinn, sich an der Erreichung »strategischer« Ziele abzuarbeiten. Die Kunst besteht vielmehr in blitzschnellem, flexiblem Taktieren. Das Ziel vor Augen, klar – aber den Weg dorthin? Bahnen Urteilsvermögen und Vorbereitet-Sein. Es geht darum, sofort auf Entwicklungsmöglichkeiten zu reagieren und gegen Unvorhersehbares oder Störfälle gefeit zu sein. Daher lautet die zentrale Regel methodisch seriöser Zukunftsforschung:

Dem Unvorhersehbaren kann man nicht »strategisch« begegnen. Aber man kann »taktisch« klug mit Zukunft umgehen. Und den Zufall? Den kann man manchmal einfach auskontern!

Spiel-Art

Von der Strategie zur Taktik – dieser Perspektivenwechsel hat Konsequenzen. Etwa, dass man das altehrwürdige, auf Zahlen fixierte Instrumentarium zunächst getrost vergessen kann. Oder auch, dass man die Entwicklung eines Unternehmens durchaus selbstständig bewerkstelligen kann, und zwar ohne komplizierte »Tools« oder reflexhafte Marktforschung. Stattdessen geht es um den Rückgriff auf das, was Unternehmer ohnehin am besten können (sollten) – nämlich geschäftlichen Sachverstand mit praktischer Gestaltungskompetenz zusammenzubringen.

Ablenkungsmanöver Social Media

Für wachstumsorientierte Unternehmen zählt allein, wie man Kunden findet und zu Neugeschäften kommt. Dennoch verbringen sie viel Zeit mit Strategien, Skalierungsverfahren, der Balanced Score Card, Softwaretricks und anderem Nebensächlichem.

Der Hype um die Social Media ist ein schönes Anschauungsobjekt des »Nebenkriegsschauplätze-Phänomens«. Entscheider ertrinken in Offerten zu Kongressen, Tagungen und Beratungen, wie man Twitter, Facebook oder Blogs effektiv nutzt. Dabei wären die mit den sozialen Medien angeblich verbundenen, revolutionären Marktvorteile das eigentlich Interessante!

Die immer neuen Trends und Moden erzeugen ein Dauerrauschen, das eine Gestaltung von Zukunft geradezu verhindert: Der Blick wird fixiert auf aufmerksamkeitsheischende Phänomene – ohne markt- oder unternehmensbezogene Beurteilung der angeblich damit einhergehenden Positionsgewinne! Die Gestaltungsebene ist völlig abgeschnitten: »Was bedeutet das Mit-Surfen auf einem Trend für meine Marktchancen? Ist das überhaupt relevant für mich?«

Zukunftsbewältigung mittels Trends ist oft kurios, immer überraschend und macht Spaß. Dem unternehmerischen Zweck angemessen ist sie aber nicht, wenn es nur um neuen Treibstoff für die Aufmerksamkeitsökonomie geht.

Dieses Buch fordert dazu auf, selber zu denken. In Alternativen. Auf Vorrat.2 Den Horizont der eigenen unternehmerischen Möglichkeiten selbstständig und kühn zu öffnen. Warum diese geradezu halsbrecherisch anmutende Empfehlung? Und das in Zeiten, in denen es trendy ist, entweder auf die »Schwarmintelligenz« zu setzen oder wenigstens auf den eigenen Schwarm von Consultants? Harakiri – aus Angst vor dem Tod? Nö. Eine zeitgemäße Zukunftsforschung folgt einem ehernen Grundsatz:

Unter Bedingungen unzureichender Information und unsicherer, dynamischer, komplexer Umfelder gestaltet man sein Handlungsfeld mit den Mitteln, über die man verfügt und die man beeinflussen kann. Das ist nämlich das einzig verlässliche Fundament, das man hat.

Darum gehts – ums Unternehmerische: Das Identifizieren der eigenen »Stellhebel« und die Nutzung des eigenen Potenzials. Dafür besitzen Unternehmer die nötige Erfahrung und Branchenkompetenz. Aber: Sie müssen auch bereit sein, Zeit und Energie in Zukunft zu investieren. Das ist weit mehr als eine Herausforderung. Es ist ein Überlebensprinzip.

Die Kleineren verfügen über eine viel höhere Wendigkeit als die Großen – das ist einer der wichtigsten »Treiber« des Erfolgs kleiner und mittlerer Unternehmen. Deshalb geht es im Folgenden darum, wie sich dieser Treiber konsequent für die Zukunft einsetzen lässt.

Im Kern ist dieses Buch ein Trainingslager für taktisch klugen Unternehmerverstand – in einem Spiel mit künftigen Möglichkeiten.

Selber-Denken tut Not

Und jetzt die schlechte Nachricht: Das mit dem Selber-Denken ist ernst gemeint.3 Ohne großen theoretischen Aufwand lassen sich mit wenigen, aber systematisch aufeinander aufbauenden Schritten die zentralen Stellhebel identifizieren, die ein Unternehmen und dessen Zukunft ausmachen – wir werden zeigen, wie. Das Selber-Denken kann einem dabei allerdings keiner abnehmen. Das ist der Nachteil gegenüber dem »Berater Ihres Vertrauens« oder der Managementmethode EasyQuick 4.0, die jedem kinderleicht aufzeigt, was er noch nie zu fragen wagte.

Das Gerüst für kühnes Denken auf Vorrat ist Gegenstand dieses Buches. Es ist ein Gegenmodell zu den vorgefertigten Standardrezepten für unternehmerischen Erfolg. Dafür braucht man ein intensives Verständnis für die Kräfteverhältnisse, die Regeln und die wechselnden Gegner auf dem ureigenen Spielfeld. Denn davon hängt der erfolgversprechende Zugriff auf Zukunft ab.

Herkunft der Zukunft

Zukunftsforschung ist in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts aus unterschiedlichen Quellen und Impulsen entstanden. Militärstrategie gehörte dazu, Philosophie, Wirtschaftswissenschaft, Biologie, Psychologie und Kybernetik. Zukunftsforschung ist also wahrlich interdisziplinär. Bekanntes Beispiel sind die Shell-Szenarien der 1970er-Jahre. Damit bereitete der Energiekonzern die Lehren aus der ersten »Ölkrise« auf und versuchte, Optionen für das weitere Vorgehen zu erarbeiten.

Heute sind zukunftsforscherische Methoden Bestand in fast allen Planungsstäben der Global Player. Dort beheimatet – und genau für diese Großkonzerne konzipiert.

Zukunftsforschung in KMU: Fehlanzeige!

Im Mittelstand oder bei Kleinunternehmen kommt Zukunftsforschung allerdings nicht vor. Warum? Wie entwickeln sie Innovationen? Haben sie andere Hilfsmittel? Liefern ihnen Trends aus der Zeitung, Tipps vom Branchenverband, Hinweise von den eigenen Mitarbeitern und Unternehmensexperten oder »Geheiminfos« von Beratern Empfehlungen für die Zukunftsvorsorge? Wohl kaum. Gerade Mittelständler beklagen nach Durchleuchtung ihres Betriebes durch Consultants oft, dass ihnen als Fazit oft genau das präsentiert wird, was sie den Beratern selbst zu Anfang berichtet haben – frei nach dem unter Zukunftsforschern gerne zitierten Treppenwitz: Show me your watch and I’ll tell you the time.

Ein Grund für die Leerstelle an zukunftsbezogenem Urteilsvermögen in KMU dürfte in der Dominanz der Betriebswirtschaftslehre liegen. Die meisten Unternehmer sind mit ihr »großgeworden« und setzen automatisch Zukunftsvorsorge mit Planungswissen gleich. BWL ist von ihrer Tradition her eine kaufmännische Organisations- und Handelslehre aus dem 19. Jahrhundert. Mit ihr wurden ursprünglich die wichtigsten Betriebsbelange (Buchhaltung, Vertrieb und Ähnliches) transparenter und effizienter gemacht. Dabei dreht sich alles um interne Verfahrensfragen. BWL ist eine beeindruckende organisationswissenschaftliche Sortiermaschine: Sie sammelt, ordnet, prüft, berechnet und optimiert. Am Ende identifiziert sie wirtschaftliche Probleme und behauptet oft, dass ihre Lösung die einzig richtige sei und deshalb kontrolliert abgearbeitet werden müsse. Und das sei dann aber auch mal genug an Aufwand, meinen viele Entscheider. Bloß: Kann man so Zukunft gestalten? Auf neue Wettbewerber reagieren? Mit Zufällen jonglieren? Technologiesprünge verkraften oder sie sogar blitzschnell für sich nutzen? Zukunftsforscher glauben das nicht.

Erfahrene Zukunftsforscher denken nicht in Kaufmannslogik. Sie lehnen Erbsenzählen und Entscheiden in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen als Mittel der Zukunftsvorsorge rundweg ab.

Warum? Weil die Faktoren, die man berücksichtigen muss, viel zu komplex und daher nicht berechen- oder kontrollierbar sind. Neue Kunden, Märkte, Technologien, Veränderungen der Rahmenbedingungen, politische Vorgaben und vieles mehr: Dieses Spektrum bekommt man weder mit Stärken-Schwächen-Analysen noch mit Rankings oder Wichtigkeits-Dringlichkeits-Sortieren unter einen Hut. Versucht man es trotzdem, vergleicht man Äpfel mit Birnen. Das ist keine Zukunftsvorsorge, sondern Spekulation. Je durchdachter und durchgerechneter, desto starrer und untauglicher. Man sollte sich daher vom Kreisklassen-Niveau der betriebswirtschaftlichen Zukunfts-Spökenkiekerei nicht verunsichern lassen.

Erfahrene Zukunftsforscher misstrauen »Business-Plänen«, die rosige Aussichten versprechen (müssen). Papier ist geduldig. Vielmehr konzentrieren sie sich darauf, wie sich das Auf-uns-Zukommende beeinflussen und gestalten lässt: Wie Bevorstehendes befördert, geformt oder verhindert werden kann. Praktisch. Konkret. Jetzt.

Insofern geht es in diesem Buch auch immer um ein neues Verständnis von Unternehmertum. Denn Unternehmer sind Gestalter par excellence! Die Winkelzüge unternehmerischen Handelns sind für KMU viel wichtiger als »Milestone-Watching«, Daten-Updates oder das Mit-Surfen auf der neuesten ultimativen Managementmode. Einzig die Summe und das Zusammenspiel ihrer Tätigkeiten verleihen den KMU ihr unternehmerisches Gesicht. Nur dadurch werden sie unverwechselbar, interessant, innovativ und richtungweisend. Und wenn nicht? Dann hilft auch keine noch so gut geplante Strategie.

Zum Spielmacher werden: Zugriff auf morgen

Taktisches Spiel mit den eigenen Möglichkeiten

Wirkliche Zukunftsforscher entwickeln nicht die Zukunft, sondern Zukünfte. Sie identifizieren zentrale Stellhebel einer Organisation und entwerfen einen nur für dieses Entscheidungssystem bedeutsamen Gestaltungsraum. Um das Unternehmen auf Bevorstehendes und möglichst viele Eventualitäten vorzubereiten, werden für diesen Raum verschiedene Optionen – Zukünfte – durchgespielt. Zukunftsforschung setzt also auf gedanklich-spielerisches Taktieren, auf Vorwegnehmen und Entwerfen und nicht auf das Finden des einzig wahren Unternehmensziels.

Wirkliche Zukunftsforscher organisieren einen Schnelldurchlauf von Entwicklungsmöglichkeiten und Eintrittswahrscheinlichkeiten und versuchen, diese möglichst erfolgversprechend zu »händeln«. Es geht hier also um einen Intensivkurs in systematisch kalkulierter Improvisation. Dabei lernen Unternehmer ihre individuellen Finessen und taktischen Stärken kennen, aber auch ihre Konditionsprobleme. Zudem entwickeln sie ein Gespür dafür, wie sich ihre Stärken nutzen und ihre Schwächen ausbremsen lassen.

Wie wichtig das ist, hat man im (Profi-)Fußball längst kapiert: Eine ganze Reihe jüngerer Trainer versucht, ihren Spielern statt sturem Positionsspiel Flexibilität und Situationsverständnis beizubringen. Das Konzept dahinter: ihre Spieler in (fast) jeder Situation entscheidungsfähig und reaktionsschnell zu machen. So geschulte Fußballer sind Meister in kalkulierter Improvisation.

»Wir müssen gewinnen, alles andere ist primär.«

HANS KRANKL

Mit Blick auf den Sport lässt sich aber noch einiges mehr lernen. Etwa ein anderes Verständnis von Entscheidungen als in der Wirtschaft. Entscheidungen haben im Sport einen völlig anderen Stellenwert. Sie werden verstanden als »situationsgerecht« oder »angemessen«, nicht als einzig richtig. Unternehmer hingegen haben die Devise verinnerlicht: »Machst du’s nicht richtig – schon isses verkehrt!« Entscheidung X hat unausweichlich die Konsequenz Y. Solche Kausalketten lassen sich kaum sprengen – und falls doch, dann nur mit größter Anstrengung und enormen Kosten. Wir sind fixiert auf das Denken in simplen Ursache-Wirkungs-Ketten. Aber: Wenn sich die Gegebenheiten ändern, müssen dann nicht auch getroffene Entscheidungen revidiert werden?

Die Fähigkeit zum schnellen, intelligenten Kurswechsel ist DAS Erfolgsgeheimnis kleiner und mittelständischer Unternehmen.

Dieses Erfolgsgeheimnis kann man von der spielerischen Leichtigkeit des Fußballs lernen. Denn auch in Unternehmen geht es um Spiel-Gestaltung: Es gilt, seine kontrollierte Offensive in einer neuen Situation taktisch überzeugend durchzusetzen. Und zudem zählen Erfolgreiche auf ihre eigenen Fähigkeiten und die Stärken ihres Teams. Wer sich das Spiel von anderen aufzwingen lässt, hat schon verloren – das passiert leider häufig. Viele Unternehmer beschäftigen sich allzu gern mit dem, was sie nicht im Griff haben. Sie lassen sich von Business-Flüsterern und von dem, was gerade neu und aktuell ist, ins Abseits locken. Dabei führt allein die Perfektionierung der zur Mannschaft passenden Spielkultur dazu, dass man ein Spielniveau erreicht, um oben mitspielen zu können.

Mitspielen!

Aus allen diesen Gründen ist Bolzen ein richtig gutes Sujet für Zukunftsforscher. Deshalb lehnt sich dieses Buch an ein Fußballspiel an. Wer will, kann mitspielen. Die »Spielanalyse« am Ende der einzelnen Kapitel zeigt beispielhaft ein methodisches Verfahren aus der Zukunftsforschung – die Szenariotechnik. Unsere Kurzvariante dieser Methode verrät in groben Zügen, wie Projektionen in der Zukunftsforschung funktionieren. Konkret am Beispiel dieser Methode: Was das eigene Unternehmen auf dem jeweiligen Markt ausmacht. Was Ihr Betrieb dort zu suchen hat. Wie er »tickt«. Wie man die eigenen Stellhebel und Einflussfaktoren identifiziert. Wie sich diese auf die geschäftliche Zukunftsperspektive auswirken. Und wie hungrige Sieger-Naturelle mittels solcher Taktiken zum Spielmacher werden und zu unternehmerischem Erfolg gelangen.

Vor dem Anpfiff werfen wir aber zunächst einen Blick auf die erste Liga des Zukunfts- und Prognosemarktes. Auch wenn man sich auf die eigenen Stärken konzentrieren sollte – ein Blick auf die Spielgestaltung bei den Großen kann nie schaden.

Auf dem Spielformular
Die Premier League des Prognosemarktes

Liga-Struktur

Die Zukunftsbranche ist recht übersichtlich – zumindest, was die erste Liga betrifft. Zwar gibt es eine Sintflut an Publikationen und Zukunftsstudien zu demographischen, energiepolitischen, ökologischen, globalen und vor allem wirtschaftlich-unternehmerisch interessanten Entwicklungen. Doch diese Infotainment-Schwemme stammt fast ausschließlich aus der Feder – oder besser aus dem Laptop – einer kleinen Schar von Hot-Shots, die sich im gleißenden Stadion-Flutlicht positioniert haben. Die berühmte sichtbare »Spitze des Eisbergs« der Profession. Aber sie prägt das Image der Zukunftsforschung, und das maßgeblich.

In diesem Unterkapitel erfahren Sie

∎ Einzelheiten über die Annalen der Zunft,

∎ wer die Branche in der öffentlichen Wahrnehmung repräsentiert

∎ und wie sie sich verändern müsste, um im Heute anzukommen.

Vor dem Blick auf die Hot-Shots von heute zunächst einer zurück – um die aktuelle Situation der Zukunfts- und Trendforschung zu verstehen. Denn, wie schon erwähnt: Zukunft hat Herkunft! (Ein weiterer Treppenwitz der Zukunftsforscher spielt mit dieser Einsicht: Die Zukunft ist immer schon da – nur ungleichmäßig verteilt …)

Aus den Annalen

Der Wunsch zu wissen, was die Zukunft bringt, ist ein urmenschlicher. Seit jeher wurde zu den Sternen oder Wolken geguckt. Ins Feuer. In den Rauch. Die Glut. Oder den Kaffeesatz. Wurden Schildkrötenpanzer, Knochen oder Schafgarben geworfen, um die dabei entstehenden Formen auf Kommendes zu erkunden. Wurden Träume gen Morgen gedeutet. So bekam der biblisch verbuchte Joseph bekanntlich nach Auslegung der pharaonischen Nachtmahre, die seines Erachtens erst sieben fette und dann sieben magere Jahre vorhersagten, einen Job als Nahrungsmittel-Manager im alten Ägypten. Statusträchtig waren solche Kompetenzen also schon immer.

»Jeder sollte an irgendwas glauben, und wenn es an Fortuna Düsseldorf ist.«

CAMPINO

Das für unser westliches Abendland maßstabgebende professionelle Modell für Zukunftsmanagement steht noch halb im Mythos – nämlich im »alten« Griechenland. Hier wurde die Tradition begründet, unternehmerisch »in Zukunft zu machen«. An den Hängen des Parnass-Gebirges, in Delphi. Die potente Kundschaft dieser griechisch-antiken Zukunfts-Offenbarungsstätte hatte existenzielle Fragen an den Gott Apollon (und durfte mit üppigen Opfergaben die Rechnung begleichen). Beim Warten auf die Antwort konnten die Kunden über philosophische Sinnsprüche, die an den Tempelwänden zu lesen waren, meditieren: »Erkenne dich selbst!«, stand da, oder: »Nichts im Übermaß«. Trotz der kryptischen Botschaften, die die Orakelei verlautbarte, wurde sie zur ersten Zukunftsprognose-Erfolgsstory des europäischen Kontinents. Obwohl – oder besser gesagt – weil irgendwie jeder »seine« Zukunft vorher»sehen« konnte.

Nüchterner marschierte die moderne Zukunftsforschung Mitte des letzten Jahrhunderts auf: beim US-Militär. Zur Vorbereitung auf Konflikte und zur Erarbeitung politischer Programme. Darüber fand sie den Weg in Forschungsinstitute und Thinktanks, bei denen sich wichtige Entscheider Rat holen. Und: Nach und nach wurden auch Großkonzerne auf der ganzen Welt auf sie aufmerksam.

In Deutschland erhielt sie ihren wissenschaftlichen Ritterschlag per Lehrstuhl-Etablierung in Politikwissenschaft und Soziologie. In den 1950er-Jahren stand dafür der Name Ossip K. Flechtheim am Otto-Suhr-Institut der Freien Universität Berlin. In den 1970er-Jahren war Rolf Kreibich, Soziologe und Präsident derselben Universität sowie 1981 Mitbegründer des Berliner IZT (Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung), federführend. Zu den international herausragenden wissenschaftlichen Vertretern des Fachs zählen auch Herman Kahn oder Robert Jungk und einige andere mehr.

Das Geschäftsmodell von Delphi

Kunden-Fragen wurden damals einer pythischen Priesterin vorgelegt. Diese inhalierte ethylenhaltiges Gas, das aus einer Erdspalte strömte und ihre Höhle erfüllte; sie war also dauer-stoned und antwortete recht kryptisch.

Das Interessante am Geschäftsmodell von Delphi aber ist die Performance. Die »wahnsinnigen« Statements mussten von Beratern für die einzelne Kundenseele umcodiert und spirituell in Szene gesetzt werden. Der Erfolg hing zentral vom Zugang zur sozialen Gerüchteküche ab: Was jeweils gerade gemunkelt wurde, beeinflusste die Passung der einzelnen Weissagungen – und damit die Kundenzufriedenheit – erheblich.

Zu den bekanntesten Kunden zählte Krösus, steinreicher lydischer König. Vor dem Kampf gegen die Perser suchte er Rat beim Orakel mit folgendem Ergebnis: Wenn er in den Krieg zöge, würde er ein großes Reich zerstören. Seine Schlussfolgerung? Immer fröhlich angreifen! Nach dem für ihn katastrophal ausgegangenen Feldzug wollte Krösus den Grund für diese, seiner Meinung nach, teuer bezahlte, aber grandios gescheiterte Vorhersage wissen – und bekam ein Muster an Beschwerdemanagement geboten: Er solle sich mal bloß nicht so haben. Er habe doch ein Reich zerstört! (Wenn auch sein eigenes.) Treffer – versenkt.

Um ähnliche Konter fertigzubringen, werden Marketer heutzutage durch Rhetorik-, »Wie werde ich schlagfertiger?«-, NLP- und Neuromarketing-Kurse geschleust. Hier ist Delphi noch immer Benchmark: ein Unternehmenskonzept, das angefangen von Produktentwicklung bis hin zum Endverbraucher die Zukunftsschau zu einer frühen, hohen Blüte getrieben hat. Von Trendforschern genauestens studiert und in die Moderne übersetzt.

In den letzten 30 Jahren spielte Zukunftsforschung, zumindest an deutschen Universitäten, kaum noch eine Rolle. Lehrstühle und Aufmerksamkeit verschwanden. Erst seit Kurzem gibt es an der FU Berlin wieder Zukunftsforschung – diesmal am Fachbereich Erziehungswissenschaften …

Erstaunlicherweise tauchte die Branche hierzulande genau zu der Zeit in außeruniversitären, wenn auch wissenschaftsnahen und oft industriefinanziert forschenden Einrichtungen auf, als in den 1980er-Jahren der Hochschulzweig der Zukunftsforschung abstarb. Die Disziplin zog in Denkfabriken ein und eroberte langsam, aber stetig deutsche Großunternehmen.

Stand ist, dass mit Zukunftsforschung vor allem Fachkreise arbeiten – wissenschaftliche Einrichtungen sowie spezielle »Foresight«-Abteilungen internationaler Konzerne. Kurzum: Zukunftsforschung machen die, die es sich leisten können.

Zukunftsforschung: So (seriös) …

Wichtige Akteure

Wer sind diese Fachkreise, die sich mit Zukunftsforschung beschäftigen? Zum Beispiel die Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft, die – allein schon durch ihr Werbebudget – als eine der wenigen überregional präsent ist. Oder die Stiftung für Zukunftsfragen von British American Tobacco (ehemals BAT Freizeit-Forschungsinstitut), die sich in den letzten Jahrzehnten mehrfach mit Freizeit- und Tourismusstudien hervortat. Aber auch die Stiftung Neue Verantwortung mit Associate- und Fellow-Programm, die für eine Beratungsplattform nach amerikanischem Muster steht und Vorschläge auf der politischen Zukunfts-Agenda platzieren will. Zudem gemeinnützige und forschungsorientierte Organisationen, wie das Sekretariat für Zukunftsforschung (SFZ) und das schon erwähnte Berliner IZT. Außerdem Agenturen und Methodenanbieter mit speziellen Werkzeugkoffern – etwa die Scenario Management International AG ScMI, entstanden im Umfeld des IT-Unternehmens Nixdorf (Paderborn), oder Z-Punkt, ein Beratungsunternehmen in Thinktank-Tradition.

»Mein Problem ist, dass ich immer sehr selbstkritisch bin – auch mir selbst gegenüber.«

ANDREAS MÖLLER

All diese solide arbeitenden Einrichtungen engagieren sich in wirtschafts-, technologie- sowie politikberatender Funktion mit zukunftsforscherischer Perspektive. Zuständig sind sie für die »Big Points« wie Demographie, Klimawandel, Energie, Mobilität, Wohnen, Neue Märkte, Globalisierung et cetera und für wettbewerbsorientierte Markt-Umfeld-Analysen. Allerdings präsentieren sie sich entweder mit einem explizit forscherischen Anspruch – und sind daher massenmedial uninteressant. Oder sie arbeiten ausschließlich für bestimmte zahlungskräftige Auftraggeber, die wenig Lust haben, diesen (ihren) Teil der Zunft und dessen Erkenntnisse an die große Glocke zu hängen. Und sind dazu meist unbekannt.

… oder: So (rebellisch) …

Eine zweite Abteilung der Zukunftsforschung – sozusagen der Jugend-forscht-Bereich – führt die subjektive Seite von Zukunftsvorsorge unter der Hand wieder in die unternehmerische Planung ein. Will also Kreativität und marktorientierte Profilbildung in die Profession zurückholen.

Die am Mittelmaß Übersättigten und Außer-Gewöhnlichen

Die neuen Propheten entstammen einer jüngeren Generation als die (weiter unten beschriebenen) Wortführer der Branche. Sie kommen aus anderen Milieus und pflegen andere Geisteshaltungen als der dominante Mainstream. Volker Remy, Kjell A. Nordström, Jonas Ridderstråle – um nur einige zu nennen. Zugegeben: Im engeren Sinne sind das noch nicht einmal Zukunftsforscher. Nur: In Bereichen, wo der Denk-Trott seinen eingeschlurften Weg wandelt, darf man sich nicht wundern, wenn man plötzlich von ganz woanders und von ganz anderen überholt wird.

Erster Paukenschlag: Naomi Kleins »No Logo!«

Eine der Pionierinnen dieser neuen Spezies von außergewöhnlichen Entwicklungs-Forscherinnen war Naomi Klein. Im Jahr 2000 veröffentlichte sie mit »No Logo!« die Bibel der Globalisierungskritiker. Hier nahm sie einen Dauerbrenner der Zukunftsbranche ins Visier: das Thema Marke und deren scheinbar unaufhaltsamen Aufstieg. Sie schilderte den Marken-Hype in westlichen Ländern und beschrieb die Mechanismen, mit denen Konzerne und Marketingexperten die Begierde nach Marken-Produkten pushen. Ein systemkritisches Manifest also, mit dem Naomi Klein es laut The Times schaffte, »quasi über Nacht als die ›einflussreichste Person unter 35 Jahren‹« gehandelt zu werden.

»Fake for Real«: Moderne Eulenspiegeleien

Ihr folgten, mit ähnlichem Duktus, die jungen Agenturfrauen Judith Mair und Silke Becker. In »Fake for Real« knöpften sie sich die altehrwürdige Kunden-»Behandlung« – erstmals bekannt geworden mit den priesterlich aufgewerteten Kommunikationspraktiken von Delphi – in zeitgemäßem Gewand vor und stellten den Echtheitswahn (»Authentizität«) auf den Prüfstand. Dabei heraus kam eine Fundamentalkritik der modernen Kundenfürsorge. Diese wäre nichts anderes als eine abgefeimte Sozialtechnik im Dienste wirtschaftlicher Interessen. Authentizitätswahn, Kult-Marketing oder Kult des Sozialen seien, den Autorinnen zufolge, nur ein Symptom dafür, dass es ein ökonomisches Außerhalb – Kunden-Umsorgung und »Service« hin oder her – gar nicht mehr gäbe. Und das ganze Kult-Gerede: Ein einziger Fake for Money!

Querdenkerfraktion, Managementlehre und Gründerszene

Auf den Bestsellerlisten mit Perspektive Zukunft standen aber zuletzt nicht nur Rabatz machende Rabauken, sondern auch zahmere Zeitgeister. Wie zum Beispiel Anja Förster und Peter Kreuz. Zwar streifen die beiden etwas episodenhaft und ziellos über die Spielfelder innovativer Unternehmen, Marke »Jäger und Sammler«. Sie orten dabei aber immer wieder illustre Vorbilder in unternehmerischem Querdenken und haben sich den Titel »Paradoxie-Künstler« inzwischen redlich verdient.

Auch bei den Management-Vordenkern tut sich was in puncto Zukunft. »Der Blaue Ozean als Strategie« von W. Chan Kim und Renée Mauborgne etwa hat für Aufsehen gesorgt. Beide stammen von der privaten Business School INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires). Sie bieten eine Methode für unternehmerisches Wachstum, die mit dem klassischen Strategieverständnis gründlich aufräumt. Die Autoren suchen nach Spielregeln jenseits des Horizonts der Betriebswirtschaftler mit ihrem Fokus auf Kunde, Wettbewerb, Marktanteil und so weiter.

»Was Sie hier sehen, ist möglicherweise die Antizipierung für das, was später kommt.«

WILFRIED MOHREN

Und last, but not least ist es die Gründer- und Entrepreneurship-Szene, die innovative und ungewöhnliche Pfade für die Zukunftsvorsorge ausspäht. Günter Faltin gehört dazu, wie auch Ansätze in der Tradition von Saras Saravathy, etwa von Michael Faschingbauer, Stuart Read und anderen. Diese »rebellische« Zukunftsforschung prägt allerdings genauso wenig wie die »seriös«-wissenschaftsnahe Abteilung das Image der Zunft. Dafür sorgt der sichtbare Teil des »Eisbergs«.

… oder: So (exzentrisch) …

Der medial tonangebende Teil der Zukunftsforschung ist jedoch ihr populärwissenschaftlicher Ableger: die Trendforschung. Repräsentiert durch immer und überall öffentlich posierende Vertreter mit Star-Appeal.

Diese Disziplin gibt Fan-Kreisen eine Heimat, die nicht nur dem Morgen auf der Spur sind, sondern darüber hinaus auch nach Orientierung suchen. Denn sie vermittelt einiges, das über rein Zeitlich-Zukünftiges deutlich hinausgeht.

Und warum ex-zentrisch – also vom Zentrum weg? Mit der Attitüde dieser Trendspezi(e)s verbunden ist immer der Anspruch, der Mittelmäßigkeit zu entkommen und mit eigentümlichen Positionen ungläubiges Staunen zu erzeugen. Ihre Vorbilder sind die Hofnarren. Mit den Schellen Alarm schlagen; dem ganz alltäglichen Wahnsinn den Spiegel vorhalten; durch Brechung des Blickwinkels alles einmal ganz anders erscheinen lassen – das gehört zum Habitus.

Von ihren hofnärrischen Urahnen haben die Hauptdarsteller der Zunft aber nicht nur den Willen zur Erregung öffentlicher Aufmerksamkeit übernommen, sondern auch den Spaßfaktor. Weite Teile der Trendforschung widmen sich einer modern unterhaltenden Prophetie: der Trendverkündung. Die Szene gilt als cool. Sie »zieht« und »bedeutet« etwas, und zwar weit über den engen Bereich der Trendkäufer hinaus.

Propheten der zeitgenössischen Trendforschung

Protagonisten im deutschsprachigen Raum sind zum Beispiel David Bosshart vom schweizerischen Gottlieb Duttweiler-Institut, »Zukunftstrainer« und Redner wie Sven Gábor Jánszky oder Pero Mićić von der FutureManagementGroup AG oder auch Peter Wippermann vom Hamburger Trendbüro. Während es um Gerd Gerken aus Worpswede, den in den 1980er-Jahren berühmt-berüchtigten Ausrufer von fraktaler Marke und Management by Love, still geworden ist, gibt es jedoch einige Nachrücker: etwa Simonetta Carbonaro, Designmanagement-Professorin-Beraterin für Konsum-Psychologie. Oder Peter Kruse, der kollektive Intelligenz sowie die Errungenschaften der Hirnforschung in Richtung Zukunft extrapoliert.

»Die Breite an der Spitze ist dichter geworden.«

BERTI VOGTS

Gehandelt werden sie wie Stars: Horst Opaschowski, ehemaliger Leiter des BAT Freizeitforschungs-Instituts, wird als Zukunftspapst oder Mr. Zukunft verehrt. Norbert Bolz, Dauergast von Trendkongressen und Talkshows, gilt als Dandy der Medientheorie. Und Matthias Horx, der wohl bekannteste deutsche Trendforscher, hat sich den Ehren-Titel Trend-Guru redlich verdient. Alles Experten für Selbstvermarktung: Die eigene Person zur Marke zu stilisieren ist Pflichtprogramm, Kritik unerwünscht.4

Nun gehört Klappern bekanntlich zum Handwerk und Marketing zum Berater. So weit kein Grund zur Beanstandung. Was allerdings definitiv nicht dazugehört, sind mitverkaufte Weltsichten und eine teilweise sektenartige Rhetorik. Das öffentlich präsente Bild der Trendforschung entwächst nämlich einer Mischung aus »postmoderner«, im Duktus bedeutungsschwangerer Orakelei vorgetragener neoliberaler Gesellschafts-Phantastereien. Und nicht zu vergessen: einem gehörigen Maß an religiöser Emphase. Die Szene macht vor allem Selbstoptimierungs-Angebote und bedient sich verschiedener Coaching- und Psycho-Techniken, die sich manchmal arg nach »Post-Theologie« anhören, oft aber auch nur simple marktradikale Glaubenssätze nachbeten.5

Heimlicher Nutzen exzentrischer Trendforschung

Mit der exzentrischen Trendforschung bekommt man also ein spezielles Weltbild vermittelt. Zugestanden: eines der gehobenen Klasse – stupend lässig, philosophisch angehaucht, mit akademischen Weihen und elaboriertem Sprach-Code. Bloß: Wer will das eigentlich?

… oder: So (Besser nicht)?

Ursprünglich war – vernünftig praktizierte – Trendforschung ein integraler Bestandteil von Zukunftsforschung.

Während zukunftsforscherische Methoden das bearbeiteten, was vor uns liegt, ab einer zeitlichen Reichweite von etwa fünf Jahren, beschäftigte sich Trendforschung als der kleine, gegenwartsnähere Zweig mit Kommendem bis zu einer zeitlichen Reichweite von höchstens zwei bis drei Jahren. Sie registrierte und deutete also in Ansätzen bereits erkennbare Entwicklungen. Daher blieb sie prognostisch bescheiden und stellte den Blick scharf auf interessante neue Fluchtpunkte: Phänomene, die sich aus »frühen Anzeichen« für neue Entwicklungen sehr wahrscheinlich ergeben könnten.

So verstandene Trendforschung war und ist daher von ihrem Grundgedanken her immer »gerichtet« oder »gerahmt«. Sie steht in Bezug zu einem denkbaren Endpunkt, etwa einer Fragestellung. Einem Interesse. Einem Fokus. Einem Ziel. Auf jeden Fall steht sie: »In Hinblick auf«. Denn Trends sind nicht offen. Das als wahrscheinlich prognostizierte Ziel einer neuen Entwicklung ist zumeist im Trend-Label abgebildet. Modell: Zielscheibe. Trendbeschreibungen – im seriösen Sinn – sind immer gedacht als Darlegungen über neue Entwicklungen »mit Perspektive auf etwas«.

Methodisch betrachtet sind Trends

Hilfsmittel der Zukunftsforschung.

Sie eröffnen neue Blickwinkel und Handlungsmöglichkeiten, indem sie erste »schwache Signale« auf den Punkt bringen, diese Weak Signals innovativ bündeln. Ja gut, und leise Töne der »Nachrichten aus der Zukunft« auch mal überbetonen, überzeichnen. Damit wir auch mitbekommen, welche Spielräume sich auftun – und welche möglichen Abseits-Stellungen …

Aber: Ohne klare Zielgerade und Fragestellung (Warum? Wozu? Und: Wer zum Teufel will das überhaupt wissen?) flottieren Trends frei im Raum und auf dem prognostischen Spielfeld pausenlos ins Abseits. Sie stehen dann in keinem Passweg, zu nichts und niemandem. Degenerieren zu Kuriositätensammlungen, Marke: »Gut, dass wir darüber gesprochen haben.« Und sind zu allermeist prognostisch völlig nutzlos.

State oft the Art: Neues aus der Anstalt

Leider ist bei den medial gehypten, für die Branche charakteristischen Trendreportagen der letzten Jahre genau das der Fall. Präziser: seit den sogenannten »postmodernen« 1990er-Jahren. Ab da mussten wir Zeugen und Leser sein von Trendbüchern, -magazinen und -reports, die ohne jedes perspektivische »Framing« in bunter Folge Auffälliges, Kurioses, Seltsames oder was auch immer aus New York, Witten-Herdecke, Rio, Hamm-Pelkum, Tokio oder Friedrichshafen aufpickten und aneinanderreihten. Motto: Alles so schön bunt hier! Ich kann mich gar nicht entscheiden! Ständig gabs Neues aus den angesagten Szene-Metropolen dieser Welt – locker-fluffig präsentiert und immer mit einem lustigen Label versehen. Mit einem Nutzwert, der oft so unterirdisch war wie viele dieser Trends selbst. Und das alles in monatlichem Turnus gut honoriert auf die Konzern-Tische informationshungriger Entscheider.

Für den überwiegenden Teil der KMU waren derartige Trendreportagen allerdings immer schon bestenfalls unterhaltsam. Und in der gegenwärtigen Zeit multipler Dauerkrisen ist die Toleranzschwelle für solch talmiartiges Trendgeplänkel im Klein- und Mittelstand noch weiter gesunken. Oberflächlichkeit, der Fokus auf Merkwürdigkeiten und ein nervtötender, pseudo-globaler Denglisch-Sprech: Manche KMU-Entscheider halten diese (Abart von) Zukunftsforschung schlicht für entbehrlich.

Marketing als »Gottesdienst am Kunden«

Erinnern Sie sich noch an Cocooning, den Trend der US-Forscherin Faith Popcorn aus den 1980er-Jahren? An den Wellness-Hype? Das Kult-Marketing? Die Tage des Kundendialogs seien gezählt, hieß es bei Letzterem. Marken würden zu Mythen, Logos zu Hostien. Das moderne Marketing würde religiöse Werte durch Waren-Ikonen ersetzen. Frisch recycled heißt der Kult des Sozialen heute bei Norbert Bolz Sociopleasure – ritualisiertes Marketing als »Gottesdienst …«. Soll heißen: alter Wein in neuen Schläuchen.

Dann aber So! Oder?

Dass die Aufnahmebereitschaft gegenüber solchen Trendreportagen merklich nachließ und ein Sammelsurium an Freak-Art noch keinen Aussagewert über die Zukunft hat, erkannte die Branche irgendwann dann auch einmal selbst. Und die Trendreporter reagierten.

Entgrenzter Trendbegriff

Fortan geht der Trend zu xy-Trends. Der ehedem noch einigermaßen übersichtlich auf Zeitspannen von zwei bis drei Jahren bezogene Trendbegriff wurde – zeitlich-sachlich-sozial – aufgepeppt. Anything goes! Und was nicht passt, wird passend gemacht. Unter dem aktuellen Begriffs-Rettungsschirm »Trend« wird heute so Schillerndes gehandelt wie Zivilisationen, technologische Zyklen, Konjunkturen, Marktphasen, Modewellen oder Lifestyles und einiges mehr. »In einer groben Vereinfachung (!) lässt sich der meta-historische Prozess als eine Schichtung von zyklischen Schwingungen verstehen, in denen die einzelnen Ebenen jeweils verschiedene Zeit-Schwünge ausführen«.6

»Verkompliziert« (wenn das überhaupt noch möglich ist) wurden diese Trendschwünge zusätzlich durch Bezüge auf verschiedene Trendebenen. Beispielsweise auf Mikrotrends (die sind kleiner), Makrotrends (die sind größer), Megatrends (die sind erheblich viel größer und vor allem lang anhaltender) sowie Metatrends (Trendbündel von mehreren höchst relevanten und grundlegenden Entwicklungen). Manche sprechen zudem noch von Schlüsseltrends (die sind, das sollte jetzt wohl klar sein, besonders wichtig). Und, ach ja: Jüngst wollen einige der Trendreporter sogar Minitrends7 gesichtet haben … Sehn so Sieger aus?

Zumindest ahnt man, warum so mancher KM-Unternehmer um diese Form von Trendforschung einen Bogen macht: Bei Megatrends wie Die Bedeutung von Frauen in Wirtschaft und Gesellschaft nimmt zu, Globalisierung bei Regionalisierung, Konkurrenz der Mega-Cities oder Die BRICS-Staaten kommen (Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika) ist die Perspektive so weit – 50 Jahre und mehr Relevanz –, dass irgendwie jeder betroffen ist. Aber was heißt das schon? Dass die Welt sich ändert? Das wissen Unternehmer. Bloß: Wo der Bezug zum eigenen Geschäft dabei liegen soll, bleibt oft ein Rätsel.

Kritiker dieser Form von Trendforschung munkeln, diese hätte mit ihrem bedeutungsschwanger aufgeladenen filibusterischen Geschwurbel das Perpetuum mobile erfunden. Was das ist? Sie selbst! Eine eigene Zukunfts-Denke. Ein eigener Zukunfts-Sprech – mit dem sie menschliche Universal-Bedürfnisse in den Mähdrescher der jeweiligen Zeitläufte steckte und aus dem dabei rauskommenden, gehäckselten, ewigen (bloß ziemlich uninspiriertem) Stroh funkelndes Gold spintisierte. Über diesem Rumpelstilzchen-Geschäftsmodell hat die Branche allerdings den Boden unter den Füßen (sprich: ihr methodisches Fundament) verloren. Und noch dazu einen Haufen Glaubwürdigkeit.

Mikro / Makro / Meta / Mega

Am Anfang stehen Weak Signals: schwache Signale für einen möglichen Trend. Diese haben inzwischen Zuwachs bekommen – von den Emerging Issues. Diese sind zwar mit schwachen Signalen »verknüpft«. Während jedoch die schwachen Signale »meist Einzelphänomene thematisieren, führen Emerging Issues Trends und schwache Signale zusammen und weisen auf strukturelle Veränderungen hin«. Aber waren schwache Signale nicht eigentlich Hinweise auf Trends? Seis drum. Emerging Issues stellen »Muster« dar – vielleicht so etwas wie eine Mikro-Trend-Anballung? Obwohl: Auch »Megatrends wie die Globalisierung oder der Übergang zur Wissensgesellschaft bringen kontinuierlich neue Emerging Issues hervor. Viele Emerging Issues speisen sich auch aus dem Zusammenspiel mehrerer Trends«.8

Na, Mensch – dann ist doch alles klar!

Neue Bescheidenheit

Noch einmal stellte sich die exzentrische Trendforschung dem schärfer werdenden Gegenwind. Diesmal allerdings nicht so hemmungslos innovativ wie beim maßlosen Aufblasen des Trendbegriffs. Die Tonlage wird kleinlauter – man ist offensichtlich mit Defensivarbeit beschäftigt.

Rückzugsgefechte

∎ Der umtriebige Norbert Bolz ließ jüngst verlauten, die gesellschaftsübergreifend wichtigen Megatrends seien gar nicht als Prognosen (also zeitlich gerichtet) gemeint, sondern lediglich als Kampfzonen zwischen Entwicklung und Gegenentwicklung9 zu verstehen. Ausgang offen, Richtung unbekannt …

∎ Matthias Horx vermeldete, die vom Marketing geliebten »Zielgruppen« und deren jeweilige »Lebensstile«, auf die die Trends abzielten, gäbe es gar nicht mehr. Und der Begriff »Lifestyle«? Der sei eine Idee des letzten Jahrhunderts, lässt er durch sein Kelkheimer Zukunftsinstitut verlautbaren (sinnigerweise Herausgeber der Studie Lebensstile 2020). Unsere schnelllebige Zeit und die Konjunktur von Bastelbiographien ließen es nicht zu, dass ein Stil länger anhielte als bis zur nächsten Straßenecke. Die Zukunft gehöre dem Life-Morphing10 – also dem Stil-Mix. (Was listigerweise – trotz Büßerpose, Marktforschungs-Bekrittelung und Marketing-Kritik – die Ausgangslage dafür schafft, das Trendreporter-Fließband für neue Stile trotzdem einfach weiterlaufen zu lassen.)

∎ Die Kölner Möbelmesse brach 2012 mit einer langjährigen Tradition und stellte ihr Trendbuch ein. Mit der erstaunlichen Begründung, dass es einfach zu viele interessante Entwicklungen gäbe! Vor lauter Weak-Signals-Bäumen sieht man den Trendwald nicht mehr …

∎ Bei der empirisch fundierten Trendforschung, die durch Marktforschung absichert wird, sind es dagegen die Kunden, die sich zurückziehen: Da die Kosten für repräsentativ erhobene Programme die Marketing-Budgets von immer mehr Unternehmen sprengen, sind sie für viele schlichtweg nicht mehr bezahlbar.

»Wichtig ist, dass er nun eine klare Linie in sein Leben bringt.«

LOTHAR MATTHÄUS zum Kokaingeständnis von CHRISTOPH DAUM

Analyse: Spielformular

Unsere Darstellung der Herkunft der Zukunftsforschung bis in die Jetztzeit wollte mehr nachzeichnen als Glory Days.

Erstens sollte klar geworden sein, dass die medial-öffentlich sichtbaren Trend-Master – die »exzentrischen« – lediglich die Spitze des Eisbergs von Zukunftsforschung darstellen. Diese hat nicht nur andere, seriöse Ursprünge (wie den leider fast vertrockneten wissenschaftlichen Zweig), sondern auch einen weithin unbekannt arbeitenden Teil (in Thinktanks, Wissenschaftsverbänden und Forschungsabteilungen von Großkonzernen beheimatet).

Zweitens: Egal, wie unsichtbar der seriöse Bereich ist – höchstwahrscheinlich leistet sich beispielsweise das Militär als Dauernutzer von Zukunftsforschung keine Luxus-Sektionen. Schließlich geht es hier todernst zu. Irgendetwas an dieser Zunft wird also lohnend sein. Und Großkonzerne? Werden ebenfalls keine Spielwiesen unterhalten. Schließlich geht es bei ihnen noch ernster zu. Hier geht es nämlich ums Geld.

Warum aber – drittens – der lange Anlauf? Über die Anfänge der Zunft und Delphi? Wohl kaum, um zu erklären, dass eine zeitgemäße Zukunftsforschung mit altgriechischen Orakelsprüchen wie »Kräht der Hahn auf’m Mist, ändert sich die Nachfrage oder sie bleibt, wie sie ist!« derzeit noch überlebensfähig wäre. Nö: Interessant an den Ursprüngen für alles Weitere ist etwas ganz anderes.

Durch die entsprechenden Mahnungen und Sinnsprüche an den Wänden des Delphischen Tempels während der (künstlich verlängerten?) Wartezeit wurden die Kunden sanft, aber bestimmt mit sich selbst konfrontiert. Der Kunde saß in der großen »Wartehalle«. Überdachte seine Situation. Erwog vielleicht schon Szenarien, die auf mögliche Prophezeiungen folgen könnten. Hoffte und harrte oder bangte. Jedenfalls formte er schon erste Antworten auf sein Problem (genau: Zukünfte!). Trug also selbst bereits zum Erfolg der Prophezeiung bei. Denn derlei steigert nicht nur die Vorstellungskraft. Solch eine »Beratungstechnik« beflügelt nicht nur die Fantasie, eröffnet nicht nur einfach Perspektiven – sondern erhöht vor allem die Wahrscheinlichkeit, dass die Hälfte der (Entscheidungs-)Arbeit, die getan werden muss, bereits gemacht ist, bevor die Weissagung überhaupt erfolgt.11 (Der Glaube versetzt bekanntlich Berge. Und ein roter Bulle verleiht Flügel …)

»Die haben den Blick für Orte, wo man sich die Seele hängen und baumeln lassen kann.«

GERHARD DELLING

Das ist nur auf den ersten Blick banal. Jeder Unternehmer, jeder Entscheider hatte doch schon mal mit Beratern zu tun. Und am Ende hinterließen diese dicke Aktenordner mit perfekten Vorschlägen für die optimale Performance des Unternehmens. Aus Zeitmangel ging der Papierstapel dann aus der Hand des Chefs an die Planungsleitung. Danach zum zuständigen Abteilungsleiter. Und so weiter, bis die Akten letztlich vom Hausmeister im Keller archiviert wurden. Asche zu Asche, Staub …

Kanns das gewesen sein mit den guten Ideen für die Zukunft? Diese Form der Beratung hat eine zentrale Pointe von unternehmerisch bedeutsamer Zukunftsvorsorge nicht verstanden:

Wenn die Zukunftsexpertise »von außen« oder »oben« wie der Heilige Geist auf das Unternehmen herniederkommt, darf es sich nicht wundern, wenn diese Expertise mit ihm nicht viel zu tun hat. Kaum trifft. Nicht relevant ist. Beliebig wirkt. Viel zu unkonkret ist. Und richtigerweise lieber im Keller sein Unwesen treibt als in den oberen Unternehmensetagen.

Zeitgemäße, nutzbringende Zukunftsforschung hat hier also Alternativen zu bieten; zum Beispiel die Entscheider entscheidend miteinzubeziehen. Die Entscheider entscheidend (mit-)denken zu lassen. Die Entscheider entscheidend ihr Wissen und ihre Erfahrung zur Grundlage des Ganzen machen zu lassen. Denn nur die, die auf einem sicheren Fundament bauen, das sie gut kennen – vielleicht sogar selbst gelegt haben –, kommen auch hoch hinaus.

Frontalunterricht oder perfekte Ratschläge?

Forget it!

Bevor wir aber zum Selbstdenken kommen, schauen wir uns zunächst die »Denke« und die »Ressourcen« an, die derzeit die Arenen beherrschen.

Spiel-Philosophie: Mia San Mia!
Betriebswirtschaftslehre und Zukunftsforschung

Denkmuster der Old Economy

Hier gehts ums Ganze. Um Hehres. Ums Ball-Hochhalten! Um das, was die Spitzen der wirtschaftlichen Hierarchie, die Top Level Accounts, als ihr ureigenes Spielfeld reklamieren. Vor allem aber um das auf diesem Heiligen Rasen gepflegte Denkmodell: das angeblich allein selig machende Konzept zur Erfassung der ökonomischen Nachtreterei.

In diesem Unterkapitel lesen Sie,

∎ wie sich die Betriebswirtschaft (fast) alles erklärt,

∎ welches Team dafür Pate steht,

∎ was sich für ein (Groß-)Unternehmertum daraus ergibt,

∎ was die Zukunftsforschung damit zu tun hat,

∎ warum das Doppelpass-Spiel zwischen BWL-gedoptem Management und den Zukunftsforschung vermarktenden Liberos eigentlich niemandem auffällt.

∎ Und: Warum es auffallen sollte.

Betriebswirtschaftslehre: Königsdisziplin des Unternehmertums? Jedenfalls ist es die Profession, auf die sich fast alle unternehmerisch Tätigen der Top-Etagen verlassen, wenn sie glauben, dass es ums Triple-E, das Eingemachte, geht: Erfassen, Entwickeln, Entcheiden. Welche Konzepte stellt der BWL-Grundlagenpool dafür zur Verfügung? Welche Weltanschauung steht dahinter? Und wer kennt die Grundlagen?

Nur, wer die »Basics« beherrscht, kann beurteilen, ob er dieses Spiel wirklich spielen möchte. Denn wer weiß, dass er zwar mit Schachfiguren oder einem Tischtennisschläger gut umgehen kann, aber zwei linke Füße hat, wird nicht auf den Ascheplatz gehen. Banal? Mitnichten! Oft sind uns die Grundlagen unserer Denkmodelle so in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie keiner mehr überprüft. Aber selbst wer sich in Kenntnis der Basics entscheidet mitzuspielen, sollte sich genau überlegen, welche Freiräume und Chancen er im Rahmen dieses Regelwerks hat. Ob ihm diese Vorgaben genügen. Ob sie tauglich sind. Angemessen. Oder vielleicht doch überarbeitungsbedürftig.

»Das war ja schon son Stück weit ›the return of the Alte System‹.« –

»Man könnte auch sagen: ›Back to the Wurzeln‹.«

MATTHIAS OPDENHÖVEL – MEHMET SCHOLL zum Team England bei der EM 2012

Um das entscheiden zu können, machen wir für Sie den Maulwurf und plaudern das Geheimnis des Trainingslagers der BWLer aus. (Das könnte schweißtreibend werden? Ach wo: Sie kiebitzen ja nur!)

Betriebswirtschaftslehre

Seit 1898 gibt es in Deutschland Handelshochschulen, die Betriebswirtschaftslehre in ihrem Programm haben – zur Abgrenzung gegenüber der Volkswirtschaftslehre, die damals in den Ruch der Unternehmerfeindlichkeit geraten war. Während die VWL stets dem Wohlstand der Nationen (Adam Smith) hinterherhechelte und zu wissen vermeinte, dass etwa England Portugal Wein (!) im Austausch gegen Tuch (!) verkaufen sollte (so David Ricardos komparativer Kostenvorteil), wollte die neue Betriebslehren-Mannschaft solch internationalen Schabernack nicht mitspielen.

Ihr ging es vielmehr um ökonomische Grundlagenfragen (Profitlehre) und Systementwürfe.12 Der Fokus der BWL war und ist bis heute nach innen gerichtet. Sie fragt nach Effizienz, Ergiebigkeit und Wirtschaftlichkeit einer Unternehmung. Als Ausweis dafür gilt das Input-Output-Verhältnis, also die Relation von Aufwand und Ertrag, die für jeden Betrieb auszurechnen ist. Strikt im Fokus daher: Zahlen, Daten, Fakten. Folglich besetzen Mathematik, Rechnungswesen und Statistik die Stammplätze im BWL-Werksteam.

Die drei Führungsspieler geben nicht nur die Richtung vor (Erfolg ist das Einzige, was sich rechnet. Für Schönspielerei kann man sich »nichts kaufen«), sondern auch die Sprache aufm Platz: Kosten, Investitionen, Einnahmen, Cashflow, Return on Investment, EBITDA und so weiter. Daran haben sich alle Mitspieler (Buchhalter, Controller u. a.) zu halten – und gewöhnt. Die glorreichen Drei dominieren nämlich mit ihrer Sichtweise das gesamte Team und wirken wie »grüne Gläser vor den Augen« (Immanuel Kant), die alles und jeden mit ihrer Sicht auf das Spiel einfärben. Sie fungieren als gleichmacherischer Wirklichkeitskonstrukteur. Ihr Ansatz verwandelt ganz unterschiedliche, unvergleichbare Positionen (Stürmer, Sechser, Torwart), genauso wie verschiedene Ereignisse (EM in Polen / Ukraine und WM in Katar) durch Kalkulationsmethoden in vergleichbare Kennzahlen – in Geld bezifferbare Größen. Wie Ablösesummen für Spieler oder Schmiergelder für UEFA oder FIFA für die Vergabe von Ereignissen wie Turnier, Championat, Wettkampf. Alles berechenbar! Und letztlich immer das Gleiche. Nämlich? Genau: Zahlen, Daten, Fakten!

Zukunft aus dem schwarzen Block – FuturICT

Beinahe wäre das ein neuer Spieler im Kader geworden! FuturICT (Future Information and Communication Technologies) – so der Name eines Forschungsantrags bei der EU mit einem Volumen von über einer Milliarde Euro, der allerdings unberücksichtigt blieb. Nichts weniger als die »Informations- und Kommunikations-Technologie der Zukunft« sollte hier entwickelt werden. Mit der sich das Morgen berechnen, Ungewissheiten begegnen und allen Krisen zuvorkommen lässt. Zumindest, wenn man den Protagonisten des Ganzen glaubt: Statistikern!

Geplant war ein »Living Earth Simulator« – computeranimiertes Zukunftsbasteln per Großrechner. Das liegt im Trend13: Prognostiziert und berechnet werden sollen nicht nur künftige Wirtschafts- und Unternehmenskennzahlen, Wege von Tiefdruckgebieten oder die Entwicklung von Unfallzahlen, sondern gleich das ganze Weltgeschehen.

Durch »Data-Mining« wollten die Antragsteller Gesetze und Prozesse sichtbar machen, die unser Zusammenleben auf der Erde bestimmen; Krisen im Frühstadium inklusive. Politische Unruhen und Ausbrüche von Pandemien sähen wir dann früh genug kommen und von politischen Entscheidungen wüssten wir die Folgewirkungen sogar schon vor ihrer Umsetzung.

Möglich? Zumindest für Statistiker. Quelle sind die Daten der Internet- und Mobilfunknutzung sowie das, was sich durch Netzwerke, Online-Einkäufe und Blogeinträge heute quasi »von selbst« sammelt. Stattfinden wird diese Rechenpathologie nun zwar ohne EU-Förderung. Aber sie dokumentiert anschaulich die Richtung des aktuellen Big-Data-Hypes: die ungeheure Faszination von Erkenntnissen aus Daten.

Wie Betriebswirtschaftler »Zukunft« verstehen

Nun geht es uns hier allerdings nicht um eine Kritik der »Monetarisierung« von allem.14 Auch die präzise Definition einer Firma oder eines Teams wird hier nicht weiter vertieft; denn was jeweils zu Betrieben hinzuzurechnen ist, wandelt sich beständig – nicht nur von Zeit zu Zeit, sondern auch von Land zu Land. Man könnte geradezu von »Liquid Corporations« sprechen – flüssigen Unternehmensgestalten, die in die Zukunft mäandern und sich dabei fortwährend verändern.15 Dabei stehen zum Beispiel dem Zeitgeist unterliegende Rechnungslegungsvorschriften im Mittelpunkt, die zwingend zu berücksichtigen sind. Das hat ebenfalls Auswirkungen auf das Heute und Morgen einer Unternehmung.16 Aber auch das soll hier nicht im Fokus stehen. Unser Interesse ist ein spezielles – die Perspektive auf Zukunft, die sich aus den betriebswirtschaftlichen Basics ergibt.

Rasenschach der Erbsenzähler

Beispiel: Die wundersame Wandlung des Rechnungswesens

Die vom Rechnungswesen statistisch erstellte Unternehmensbewertung ist eine Momentaufnahme. Und es gibt unterschiedliche Methoden, sie zu erstellen. Grob gesagt: Seit 1800 drei entscheidende.17

1. Im 19. Jahrhundert dominierte zunächst ein statisches Konzept. Der Betrieb wurde zu seinem jeweils aktuellen Unternehmenswert am Bilanzstichtag bewertet, und zwar in der sogenannten Liquidationsperspektive. Was ließe sich für den Betrieb erlösen, wenn er hier und heute verkauft werden müsste? (Die insgeheim dahinter lauernde Frage, um die sich diese Form der Bilanzierung drehte, war: Würden die Kreditgebenden bei Liquidation der Firma ihr Geld zurückbekommen?) Folge: Zukunftsorientierte Positionen, also Investitionen, mussten möglichst schnell abgeschrieben, »amortisiert« werden, da sie im Fall einer Liquidation des Unternehmens schlicht nicht zählten.

2. Im frühen 20. Jahrhundert löste das sogenannte dynamische Bilanzkonzept das statische ab. Positionen wurden nun gemäß ihrer Anschaffungs- und Herstellungskosten bewertet. Alles, was in der Unternehmensgeschichte einen Beitrag zur Firmentätigkeit leistete, galt als Aktiva. Die Folge: Investitionen wurden nun so aufgeteilt, dass auf jede einzelne Produktion die entsprechenden Zukunftsaufwendungen umgelegt werden konnten.

3. Seit Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards 2005 gilt – Rolle rückwärts – wieder ein statisches Bilanzkonzept. Anschaffungs- und Herstellungskosten gerieten wieder in den Hintergrund. Bilanziert wird heute der Gegenwartswert (Marktwert = Barwert) von Gebrauchswerten – im Sinne von Aktivposten. Es geht um den Wert der Gesamtheit der künftigen Cashflows, den sie voraussichtlich (!) generieren. Dabei ist man natürlich auf Schätzungen angewiesen. (Aber Papier ist, wie schon geschrieben, geduldig …18)

Das ist Hard Stuff, zugegeben. Aber wichtig! Denn: Hinter jedem Konzept steht ein anderes Bild von Unternehmen. Jedes Konstrukt führt zu unterschiedlichen Sichtweisen auf Realität. Und deshalb: zu ganz verschiedenen Handlungskonzepten in Bezug auf Zukunft.

Betriebswirtschaftliches Denkmodell

Das aktuell gültige Gedankenmodell betrachtet den Betrieb als Sammlung kombinierbarer und – mit Blick auf noch Kommendes – bewertbarer Tätigkeiten und Elemente. Das ist fraglos zeitgemäß. Es entspricht der Entwicklung im ökonomischen Bereich, in dem sich die angelsächsische Sichtweise von Mensch und Wirtschaft durchgesetzt hat: Wo nicht mehr die »reale« Produktion, sondern die City of London und die Wallstreet den Reichtum der Nationen erwirtschaften. Wo Finanzdienstleistungen den Sinn des (wirtschaftlichen) Seins ausmachen. Und Börsen- und Finanzmarkt-Akteure in Unternehmen die zentrale Rolle spielen. Aber: Wissen diese Monetär-Jongleure eigentlich, was sie meinen, wenn sie vom Morgen reden? Welche kurzfristige oder langfristige »Zukunft« haben sie dabei im Sinn? Die des Unternehmens oder ihre eigene?

»Ja, Statistiken. Aber welche Statistik stimmt schon? Nach der Statistik ist jeder vierte Mensch ein Chinese. Aber hier spielt gar kein Chinese mit!«

WERNER HANSCH

Aber mal abgesehen von solchen Peanuts – Fakt ist: Das Konzept für Unternehmensbewertungen beruht auf Konventionen. Es ist willkürlich! »Gemacht«. Wechselnd. Was allerdings nicht heißen soll: Egal! Ganz im Gegenteil. Auch ein Konzept, das maßgeblich auf dem beruht, was noch gar nicht ist (Zukunft), hat beinharte gegenwärtige Konsequenzen – zum Beispiel für die Inhaber von Anteilsscheinen eines Betriebs, die aufgrund der Zukunftsaussichten ihrer Aktien über Geldsummen verfügen oder eben auch nicht. Sie erfahren also ganz »objektiv«, was »Zukunft« im betriebswirtschaftlichen Sinne »bedeutet«.

Und die Pointe in Sachen Zukunftsforschung?

Die unterschiedlichen Sichtweisen haben entscheidenden Einfluss auf unser Verständnis der Realität. Im 19. Jahrhundert war in puncto »Gewinn« pragmatische Vorsicht angesagt: Wann war ein Gewinn ein Gewinn? Nun, immer erst dann, wenn die Investition vollständig abgeschrieben war. Es dominierte eine Worst-Case-Orientierung (mit Perspektive auf eine mögliche Liquidation). Im 21. Jahrhundert hingegen sind – aus Gründen der Unternehmensbewertungs-Vorschriften – die zukünftigen (selbstverständlich rosigen) Aussichten bestimmend. Profite werden früh, »vorausschauend«, verbucht und bilanziert. Was zählt, ist der Best Case: ein U-Turn um 180 Grad.

Zukunft aus dem schwarzen Block – Futures

Einige Finanzprodukte und Termingeschäfte, sogenannte »Futures«, sind (wie der Name schon sagt) Wetten auf die Zukunft. BWL-geschulte Angestellte zocken auf das Auf und Ab von Unternehmungen. Insofern lässt sich das Dauerchaos im ökonomischen Bereich auch als Krise des betriebswirtschaftlichen Denkmodells betrachten. Wenn, wie oft behauptet, es stimmt, dass sich die internationale Finanzsphäre gegenüber der Realwirtschaft »verselbstständigt« hat (»Hyperrealität«), und wenn es sich bei den Staatsschulden-, Banken-, Finanz-und-so-weiter-Krisen auch um den Verlust von Bezügen und Bindungen an die Welt (das Leben, das Universum und den ganzen realen Rest) handelt, dann ist das gesamte System mit den gegenwärtigen Denkmitteln und Analyseinstrumenten der Betriebswirtschaft offensichtlich nicht mehr adäquat fassbar. Dass diese »Spielphilosophie« in Hochschulen und Universitäten dennoch unbeschadet überwintern kann, ist bemerkenswert. Auf die Zukunftskompetenz dieser Zunft lässt das nicht gerade schließen. Eher auf ein erstaunliches Beharrungsvermögen und eine unglaubliche Fähigkeit zur Abschottung gegenüber allem und jedem. Eben: Mia san mia!

Einlauf

Und genau das ist der Steilpass, der den dominanten exzentrischen Trendforschern die Möglichkeit gibt, sich ins Spiel der Werks-Mannschaft einzuwechseln. Aufgabe? Den Ball technisch gekonnt aufzunehmen. Den wirtschaftlichen, politischen, technologischen, sozialen, kulturellen und jeden anderen Wandel power(point)play-mäßig aufbereitet zu erklären und in künftiges Wert-Potenzial zu übersetzen. Das Ganze hübsch illustriert in Trendreportagen zu bugsieren. Und fürs BWL-gedopte Entscheider-Team per tödlichem Pass anschlussfähig zu machen, damit die Management-Player die butterweiche Vorlage aufnehmen und den Ball im Tor versenken können.

Die allseits bekannten Trendforscher laufen also auf: als »Kreativkräfte« und Zuspieler für »gute Gründe«. Ausgestattet mit dem Sieger-Gen, das dafür sorgt, stets die passenden Argumente dafür parat zu haben, warum die Auflösung des Festgeldkontos und die dadurch ermöglichten Investitionen in die Zukunft zu(m) Gewinn führen werden. Geschickt spielen sie den Ball den Unternehmens-Entscheidern in deren BWL-einstudierten Laufweg, so dass diese – an Aufsichtsrat und Kontrollgremien vorbei – durchstürmen können und zum freien Abschluss kommen. Denn: Sie liefern ja die »Beweise« dafür, dass und warum sich aus ihren Visionen künftig Profit erzielen lassen wird. Solch spezielle Zukunftsforscher sind also eminent wichtig19 – und in diesem No-look-Pass- System werden sie immer wichtiger!

»Wenn man Gelb hat und so reingeht, kann man nur wichtige Termine haben.«

JOHANNES B. KERNER

Den Trendreportage-Wölfen im Schafspelz der Zukunftsforschung gelingt es, im Akkord neue Optionen vorzuführen: (einigermaßen) konsistent – (einigermaßen) wahrscheinlich. Aber vor allem: (einigermaßen) BetriebsWirtschaftsLehrerisch vereinbar. Sie visionieren damit nicht nur »die« Zukunft, sondern erschaffen sich, wenn nur genügend Menschen an ihre Prognosen glauben und in der von ihnen vorgegebenen Richtung arbeiten, »ihre« Zukunft sogar selbst (Self Fulfilling Prophecy).

Zu schön, um wahr zu sein?

Zwei Teams – eine Vision

Das Duo infernale in Sachen Zukunft

Entscheider spielen Doppelpass ausschließlich mit denjenigen, die auf der gleichen Wellenlänge funken wie sie selbst. (Jeder Jeck tickt anders? Nee, nur in Kölle.) Und da Top-Unternehmer per definitionem optimistisch in die Zukunft blicken (sonst »unternehmen« sie ja nichts), wünschen sie sich Zukunftsforscher, die das Morgen genauso zuversichtlich beschreiben wie sie: »Machen wir mehr aus dem, was wir haben – und haben könnten!« So die Vision der beiden Traum-Truppen …

Die stets positive, stupend optimistische Sicht auf das Auf-uns-Zukommende einiger Zukunftsforscher ist also weder Verschwörung noch Manipulation geschuldet (Alt-Experten sprachen vom Priestertrug), sondern für die exzentrischen Trendforscher schlicht überlebensnotwendig: Der Markt für ihre Expertise ist – vorsichtig formuliert – überschaubar. Alle konkurrieren um eine Handvoll von Firmenlenkern, die nicht nur ein Interesse an Zukunft haben, sondern vor allem auch die notwendigen finanziellen Mittel, sich mit dem Morgen wertsteigernd zu beschäftigen. Nur denen müssen die Ergebnisse gefallen! Ganz gemäß der Alltagsweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! Also nicht den Kleinen. Nicht dem Mittelstand. Nicht FamilienUnternehmen. Nicht jungen Innovatoren. Nicht den Medien. Nicht »der Gesellschaft«. Nicht … uns.

Was aber, wenn der exklusive zahlungskräftige Kundenstamm für Zukunftsforschung wegbricht? Dann ist – rubbel die Katz – Schicht im Schacht. Und die Zukunft der Zunft? Vergangenheit! Daran ändern auch seriöse öffentlich-rechtliche Institute und wissenschaftliche Akteure wie Fraunhofer-Einrichtungen, Max-Planck-Gesellschaften, Organisationen für Technikfolgeabschätzung oder das Statistische Bundesamt nichts.

»Ich wage mal eine Prognose: Es könnte so oder so ausgehen.«

RON ATKINSON

Affirmation also! Die Bestätigung der finanzkräftigen Entscheider und ihrer Visionen ist für den populär-exzentrischen Teil der Disziplin unabdingbar.

Und wie geht so was?

Ein typisches Zukunftsbild dieser Machart schauen wir uns jetzt einmal sehr genau in Slow Motion an.

Zukunftsforschung und Trendreportagen

Marktchancen und Perspektiven, die anschlussfähig sind an das Zahlen-Daten-Fakten-Denkmodell und zudem vereinbar mit den Visionen der jeweils entscheidenden Entscheider: Darum gehts. In fast allen Fällen bedienen sich diejenigen, die in Medien, Quatsch-Schauen (Talk-Shows) und auf unzähligen Zukunftskongressen als Protagonisten der Branche präsentiert werden, eines Tricks: Sie schalten um! Wir ahnten es – auf exzentrische Trendreportagen.

In diesem Unterkapitel erfahren Sie,

∎ wie Trendreportagen argumentativ »funktionieren«,

∎ wie die Zunft ihre Spielgemeinschaft absichert

∎ und wie einige Konsequenzen dieses abgekarteten Spiels aussehen.

Wie interpretiert die Trendreportage das Denkmodell Zahlen, Daten, Fakten? Wie baut sie es in ihre Zukunftsperspektiven ein? Und welche (Heils-)Angebote bietet sie ihren dynamisch-flexiblen Abnehmern?

Die Kreative Klasse: Musterbeispiel für die Funktionsweise von populärer Trendforschung

Um das zu zeigen, beleuchten wir einen »Trend« genauer. Eine Trendreportage, die einen bemerkenswerten Siegeszug in vielen westlichen Ländern hinter sich hat: den Aufstieg der Kreativen Klasse.

Der Begriff tauchte schon 1997 in Großbritannien auf und wurde vom Strategieteam des »Spezial-Demokraten«, dem »New Socialdemocrat« Tony Blair, missbraucht für eine angeblich »soziale« Politik, die den außer Rand und Band gestellten Markt »begleiten« sollte. Aufbereitet und zu einer Trendzielgruppe verdichtet wurde die Kreative Klasse allerdings erst vom amerikanischen (Stadt-)Soziologen und Ökonomen Richard Florida.

Wirtschaft »Kreativ«

Das Buch von Richard Florida »The Rise of the Creative Class« erschien 2002 in den USA. Eine deutsche Version gibt es bis heute nicht. Der Popularität der Thesen hierzulande hat das allerdings nicht geschadet. Der Autor ist Dozent an der University of Toronto, lehrt an einer Business School und berät Politiker, Kommunal- sowie Regionalverwaltungen.

»Ich mache keine Versprechungen. Ich verspreche Resultate!«

JOE ROYLE, Manager u. a. bei Manchester City und Everton

Der von ihm ausgemachte Trend kreist um die kreative Leistung von Menschen. Diese sei der wichtigste Faktor für Standortprosperität und Wirtschaftswachstum im 21. Jahrhundert. Das Fantastische daran: Jede und jeder besitzt dieses kreative Potenzial! Gut – das meinte auch schon Joseph Beuys. Aber Richard Florida entfaltet diese Überzeugung speziell mit Blick auf ihre ökonomischen Konsequenzen. Das Potenzial eines jeden zu heben und wirtschaftlich nutzbar zu machen, sei die Überlebensfrage und strategische Aufgabe der »Wissensgesellschaft«. Neue Arbeitsformen, erhöhte Flexibilität, flache Hierarchien und die hohe Partizipation der Angestellten ließen das zur Notwendigkeit werden.

Pros und Cons

Ob dieser »Megatrend« richtig oder falsch ist, sei dahingestellt. Richard Floridas Position ist einerseits frenetisch gefeiert worden. Etwa von denen, die sofort einen epochalen Wandel der Arbeitswelt ausriefen: Schließlich verdienten Agenturen, Akteure der Kommunikations- und Medienbranche oder wissensvermittelnde Dienstleister doch heute schon ihr Geld mit kreativen und konzeptionellen Tätigkeiten. (In Deutschland stünde dafür die Digitale Bohème20 – sesshaft vornehmlich in Berlin …)

Andererseits hagelte es Kritik. Vor allem von empirischen Sozialforschern. Die schöne neue Welt der Freepreneure habe eine ganze Menge unschöner Seiten: Was sei denn das für eine Große-Freiheit-Nr. 7, wenn die Mehrzahl der Hyper-Kreativen zum sogenannten Prekariat gehörten – mit unsicheren Arbeits- und Einkommensverhältnissen? Sich als Ich-AGs durchschlügen – ohne soziales Netz, bei hoher Konkurrenz und erheblichem Armutsrisiko?21

Die Wahrheit liegt bekanntlich, rehhagelisch gesprochen, »aufm Platz«. Auf welchem, soll uns hier nicht weiter interessieren. Richard Floridas Bestseller verdient vielmehr deshalb Beachtung, weil er verdeutlicht, wie so etwas »funzt«: Trendreportage – mit eindeutiger Schieflage …

Fallrückzieher

Genaueres über die Kreativen? Erfährt man in dieser Trendreportage nicht. Weder soziodemographische Essentials (Alter, Einkommen, Bildung und so weiter) noch einschlägige Besonderheiten. Außer: Dass sie irrwitzig kreativ sind.

Das Besondere an den Kreativen

Diese unkonventionellen Köpfe, Visionäre und Querdenker leben in einer eigenen Sphäre des Grübelns und Arbeitens. Sie produzieren Dinge, die das Dasein einfach besser machen. Genau deshalb sind sie eine Bereicherung für die Gesellschaft: Durch ihre Vorstellungskraft und Inspiration geben sie Orientierung in einer sich rasant verändernden Welt – und Anstöße für lukrative Projekte. Diese Möglichmacher, Hindernisabbauer, Durchsetzungshelfer, Zweifelzerstreuer und Risikoeingeher stehen durchweg für die positiven Qualitäten des Wandels. Sie haben es geschafft, Eigenschaften der nicht immer angenehmen neuen Arbeitswelt, wie Beschleunigung, Zwang zur Originalität, Anpassung, hohe Mobilität, Effizienzorientierung und so weiter, umzumünzen, zu nutzen, etwas daraus zu machen. Und zwar etwas wirtschaftlich Verwertbares.

»Die gerne beschworene Wissensgesellschaft ist nur dann wirtschaftlich erfolgreich, wenn das im Überfluss vorhandene Wissen in Geschäftsideen umgewandelt und ökonomisch genutzt wird. Nur mit Innovationen, die genau diese Kreativität hervorbringt, mit dem Schaffen von neuen Produkten, neuen Verfahren, neuen Märkten und Organisationsformen werden wir einen Weg aus der Krise finden und einen neuen Aufschwung erleben. […] meines Erachtens ist […] die wesentliche Frage, wie man Menschen dazu bringt, ihre Talente zu entwickeln und sie ökonomisch zu nutzen.«22

»Sie können ruhig etwas lauter nicken!«

UDO LATTEK

Aber auch Kreativitionisten brauchen offensichtlich einen Schubs23, um ihre Talente »richtig«, das heißt wirtschaftlich nutzbar zu entfalten. Dann aber bringen diese Pioniere-Nach-Vorn uns alle voran. Richard Florida betreibt also ein sehr spezielles Erwartungsmanagement: Er will den Menschen fürsorglich in den verlängerten Rücken treten24, damit sie – in Freiheit – ihr kreatives Potenzial auch abrufen. Im Sinne der individuell-gemeinschaftlichen Maxime: »Jeder (kreativ) für sich – und Gott für alle!«

Kreativität ist immer und überall

Damit das auch klappt, wird das Verständnis von »Kreativität« maximal entgrenzt. Es geht nicht mehr nur um die Tätigkeiten von Künstlern, Architekten und Designern, sondern genauso um die Praktiken von Internet-Jobbern, Städtebau-Planern und Unternehmensberatern. Demzufolge ist die Liste der Branchen und Organisationen, die sich auf die Kreative Klasse einschießen, entsprechend lang und, wo sich die Kreativlinge austoben, beziehungsweise ausbeutbar einbringen dürfen, beachtlich:

∎ Universitäten, Agenturen, Lifestyle- und Medienunternehmen, Tourismusorganisationen oder Exportfirmen wollen mit den Kreativen zu Wachstumsmotoren werden und präsentieren sich als Brutstätten für Ideenproduzenten.

∎ Städte und Kommunen wetteifern darum, für Kreative attraktiv zu sein, profilieren dementsprechend ihr Gemeinde- und Stadt-Marketing und versuchen, sich zu Marken zu entwickeln. (Inoffizieller Benchmark in Deutschland: Arm, aber sexy!)

∎ Management- und Personalentwicklungs-Leitlinien werden umgearbeitet, um die »Normalisierung« von Kreativität zu fördern.

∎ Das Kreativitätsvokabular spiegelt sich schon seit Langem in den Ausschreibungen der Stellenmärkte, die teilweise ganz neue Berufsbilder entwerfen.

∎ Diverse Schul-, Bildungsprogramme und Uni-Studiengänge versuchen sich an der Förderung von Kreativität.

Stellt sich nur die Frage, was nicht als kreative Tätigkeit angesehen werden sollte. Zwischen Arbeit, Kunst und Wirtschaft verschwimmen die Unterschiede. Und der Unternehmer? Mutiert vom Entrepreneur über den Freepreneur zum Culturepreneur, der finanzwirtschaftliche Disziplin mit der freiheitlichen Kunst des kreativ-kulturellen Denkens verbindet.25

Problemzonen-Behandlung

Spielverderber

Zentrales Hindernis des Ganzen ist allerdings (wie immer) der starrsinnige Mensch. Um dessen Ertüchtigung geht es. Der Einzelne habe sich zunächst einmal zu beherrschen (das entlastet schon mal Umfeld und Sozialsysteme). Über Sinnstiftungs- und Orientierungskompetenz sollte er auch verfügen. Sein kreativer Geist muss belebend über uns kommen, inspirierend wirken! Gemäß den Maximen: New! Change! Be Different! Yes: We can! Ein Über-sich-Hinauswachsen durch Spiel und Spaß, das sich in nicht näher bestimmten Mechanismen, Anreizen und Möglichkeiten entfaltet.26

»Ich wäre überrascht, wenn das Spiel bis zum Ende dauert.«

Ian St. John, schottischer Nationalspieler

Hört sich das nicht toll an? Wie aber sieht es konkret aus – das Aufbau-Training für uns Einzelne, das uns den richtigen »Schubs« gibt?

Auto-Programmierung und Selbstsuggestion!

Die Vertreter der Trendreportagen bedienen sich nämlich einiger immer wiederkehrender einprägsamer Mantras. Damit wollen sie bei jedem Einzelnen positive Vibrations erzeugen – durch den steten Bezug auf Freiheit (liberal), Selbstbestimmung (liberal-liberal) und ökonomischen Erfolg (liberal-liberal-neo-liberal). Motto: »Vor uns die goldenen Jahre!« Und, so viel Kreativität muss sein: Das alles mit ständig neu gedrechselten Worthülsen und hippen Formeln wie Rückkehr der Konsumenten-Macht. Freeconomy. Statusfaction. Sozialer Reichtum. Schwarmintelligenz. Flow-Control. Karmakapitalismus. Sie merken schon: Dieser Dreh ist ausbaufähig.

»Ich bin so glücklich wie ich nur sein kann. Ich war aber auch schon mal glücklicher.«

UDO EHIOGU, FC Middlesborough

Durchgehend schließen die Verkünder dieser Trendreportagen ökonomischen Bedarf mit Sehnsüchten und Sinnsuche kurz. Mittels höchst fantasievoller Verheißungen. »Sag: Ich bin gut!« (Wahlweise auch: frei, mächtig, status-beglückt …)

Und, was sich absurd anhören mag, aber stimmt: Die exzentrischen Trendforscher haben mit ihrem sakralen Sendungsbewusstsein und ihren positiven Suggestionen durchaus Erfolg! Zumindest bei ihrer Klientel (und nur die zählt beziehungsweise zahlt für derlei). Denn die Performance der Trendreporter als Event- oder Lifestyle-Happening ist für Verantwortungsträger oder Wirtschaftslenker immer auch persönlich erhebend und Ausgleich für einen getriebenen Entscheideralltag. Die Trendreportagen-Szene bietet nicht zu unterschätzende Status-Effekte: Man nimmt teil als einer der Ersten! An einer faszinierenden Ära. Man gehört zu den wenigen Auserwählten, die Zutritt haben zu solchen die Zukunft aufschließenden Einsichten. (Dass das nicht allzu viele sein werden, garantieren allein schon die Kongressgebühren und Auftragskosten dieser Trend-Gurus.)

Zukunft aus dem schwarzen Block – Happiness is a warm gun

Matthias Horx gab immer schon freimütig Auskunft über den Geist seiner Zukunft.27 Er folge der »positiven Psychologie« (von Martin Seligman) und möchte seine Jüngerschaft zu Beautiful Minds heranbilden. Diese strebten nach Selbstveränderung, Empowerment und Integration, wollten aus ihren Konsumhandlungen »verändert zurückkommen«: sich »nicht nur gut fühlen, sondern auch richtiger handeln«. Sie suchten nach Vervollkommnung. Entscheidungsdesign und Sozial-Engineering stünden dafür, dass optimale Schlüsse gezogen würden und die Gesellschaft vorankomme. Moderne zielorientierte Managementtechniken leiteten die Politik an, sanft paternalistisch.

»Schöner denken« – so denn auch der Slogan, der dem Gegenwartsdrama des falschen Denkens Paroli bieten soll. Insgesamt also eine verheißungsvolle Mentalitätslage, die Horx da »lebendig nach vorne reflektiert«.28 Ganz wie Meister Yoda, der ja auch schon Luke Skywalker warnte: »Vor der dunklen Seite (des Denkens) hüten du dich sollst!«

Solche esoterischen Prophetien machen deutlich, warum für viele Unternehmer derlei bestenfalls zur Selbsterbauung taugt.

»Einige haben von einem recht guten Spiel gesprochen. Da frage ich mich, ob ich zum Augen- oder zum Ohrenarzt muss.«

ANDREAS MÖLLER

Branchen-Kodex

Damit nun aber niemand auf die Idee kommt, des Trendreporters neue Kleider zu bemäkeln, gilt in der Zunft ein Branchen-Kodex. Stillschweigend, aber effektiv. Auf dessen Grundlage das Spielfeld mitunter beinhart verteidigt wird.

Die Mechanismen im Einzelnen:

∎ Radikaler Ausschluss von Spielverderbern.

Akteure, die nicht für mannschaftsdienliches Verhalten, sondern für unkonventionelle Attacken bekannt sind, müssen nicht lange auf die Rote Karte warten – sie werden erst gar nicht auf den Platz gelassen. Das betrifft alle Spieler der Vereine FC Zaudern, VfB Zweifel oder VfL Nestbeschmutzung.29

∎ Konsequent zirkuläre Spielweise.

Beim Konstruieren von Trends geht es zu wie ehedem beim Schalker Kreisel: Der Ball wird so in der Runde gespielt, dass keine Möglichkeit besteht reinzugrätschen. Kritikaster kommen immer zu spät. Der Trend bestätigt sich selbst und die Zukunft kommt da raus, wo sie angestoßen wurde. Logik-Experten nennen so etwas Zirkelschluss.

Der Kodex am Beispiel

Beispiel Kreative Klasse: Wer versucht nachzufragen, wie denn um alles in der Welt ganz Deutschland durch eine Handvoll digitaler Berliner Nerds zum Kreativsein angeschubst werden soll, dem wird entgegengehalten, dass laut Trendvoraussetzung eben jeder schöpferisch sei und somit flächendeckender Einfallsreichtum überhaupt kein Problem darstelle! Wenn alle kreativ sind, sind alle »Ent-Äußerungen« per se ideenreiche Handlungen. Wenn alle Tätigkeiten fantasievolle Akte sind, sind alle, die »irgendwas« machen, Kreative. Gut: Wer lebt, atmet. Handelt also irgendwie. Weshalb gilt: Das Kreative ist immer und überall. Und wer jetzt noch einzuwenden wagt, dass – ähnlich wie bei den Yetis – eigentlich noch nie ein konkretes Beispiel für die Kreative Klasse gesichtet worden sei, dem wird mit entwaffnender Chuzpe entgegengehalten: »Doch! Wir, die Verkünder der Trendreportage!« Und wer wollte da widersprechen?

∎ Anderen das eigene Spiel aufzwingen.

Vertreter der Trendreportage heißen in angelsächsischen Spielberichten Humpty Dumpty; in deutschen Goggelmoggel. Sie »wissen« oder besser: Sie bestimmen, was WAS ist.30

Beispiel Kreative Klasse: Kreativität ist – laut Trendreportierenden – im Grunde alles! Auch was Freiheit, Sinn und Erfolg bedeutet, wird entsprechend »eingerichtet«: Die Kreativen sind frei, wenn sie den »Schubs« bekommen haben. Aber eigentlich ist in der schönen neuen Wirtschaftswelt sowieso alles und jeder frei. Zwar können Konsumenten nur wählen, was sie nicht kaufen oder welchem Angebot sie sich verweigern wollen. Aber im marktradikal-(neo)liberalen Licht der Trendreporter ist jeder seines eigenen – freien – Erfolges Schmied.

Alle sind also dabei: Sowohl bei der Trendreportage als auch bei der Kreativen Klasse. Oder sind beide womöglich das Gleiche?

Wenn aber alle aufm Platz sind, kann es auch keine miesepetrigen Bankdrücker mehr geben, die das Trendspiel abwertend von außerhalb des Rasens kommentieren. Sieger, Loser, Aufstiegswillige und Frustrierte werden gleichermaßen angesprochen. Richard Floridas Zielgruppe scheint auf den ersten Blick nur aus Entscheidern, VIPs und dergleichen zu bestehen – gehobene Mittel- und Oberschicht also. Und selbstverständlich nehmen genau diese Gruppen die Trendreportagen durchaus wohlwollend zur Kenntnis: Sie bekommen die Zukunfts-Manifeste ja schließlich auf den Leib geschrieben! Doch deren Strahlkraft geht weit über diese Schicht hinaus.

»Das Tor kann er sich zu Hause übers Wohnzimmer hängen!«

JÖRG DAHLMANN

Die Erzählung über den Aufstieg der Kreativen Klasse erfüllt alle Kriterien eines klassischen Entwicklungsromans. Egal, wie mies die Gegenwart für die Protagonisten auch sein mag: Jeder kann einen Reifeprozess durchleben. Dazu muss die Person nur ihre Erlebnisse und Erfahrungen reflektieren – in einer wirtschaftlich produktiven Weise.

Gutmenschentum 2.0

Die, die oben sind, fühlen sich gebauchpinselt. Erfreut hören sie: »Wie und warum wir wurden, was wir sind.« Und die anderen? Träumen weiterhin das Märchen vom Tellerwäscher zum Slumdog Millionaire. Und das Allerbeste an diesem Urmythos: Die Elite nimmt als Status-Effekt aus dieser Story mit, dass sie als Trägerin und Haupt-Lobbyistin dieses Weltbildes für die unteren Schichten »etwas Gutes« tut! Die wiederum sehen Chancen, irgendwann tatsächlich mal dort oben anzukommen: Denn Kreativität, der Stoff, aus dem hier und jetzt, aber mehr noch morgen, die Welt gemacht wird, ist praktischerweise weder an Ort, Zeit noch an sonstige Bedingtheiten gebunden. Soziale Durchlässigkeit gilt also in jede Richtung – auch nach unten: Das Kreative durchdringt und übersteigt die gemeine Wirklichkeit und soll doch ganz realen persönlichen Erfolg bewirken können. Märchenhaft.