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1 La posición de CEO
El rol del número uno

Las personas que ocupan la posición de CEO deben seguir ciertas misiones y funciones inherentes a este rol para lograr ser efectivos y cumplir con sus responsabilidades. Según Mintzberg (1983, 1990), los CEO o gerentes generales de subsidiarias o de país desempeñan el rol de cabeza de organización o representación geográfica o cabeza visible externa, al ser la autoridad formal, responsable, de una organización o subunidad.

Bartlett y Ghoshal (1992) entienden que el gerente general de país o de subsidiarias debe ser sensible y responder al mercado local, no solamente al entender las necesidades de los clientes locales, sino también al satisfacer los requerimientos del gobierno local y defender la posición de la empresa frente a los competidores locales y externos. Entienden que los CEO o gerentes generales de filiales deben jugar tres roles vitales: 1) sensor e interpretador de las oportunidades y riesgos locales, 2) constructor de recursos y capacidades locales y 3) contribuidor y participante activo de la estrategia global.

Quelch (1992) encuentra que la competencia, los clientes y la integración global, así como los bloques de comercio regional y las alianzas estratégicas, son los factores claves responsables del cambio del rol, tarea y habilidades de los CEO de filiales. Igualmente, que la casa matriz, la subsidiaria, el mercado local y el mismo gerente general son factores en la determinación del rol.

Quelch y Bloom (1996) enfatizan que las nuevas oportunidades que se presentaron durante los primeros años de los noventa en los mercados emergentes y de expansión hicieron que las multinacionales requirieran de gerentes empresarios, y los catalogan como la nueva especie de gerentes generales de país. Además, puntualizan que los factores claves, como el ambiente económico y político, el sistema legal y financiero, la infraestructura de distribución, el nivel de la información del mercado y el potencial de crecimiento del mercado, son importantes en la determinación del rol y tareas del gerente general de país. Encuentran cinco tipos de roles diferentes: comerciante, constructor, consejero, embajador y representante; que satisfacen diferentes situaciones del mercado.

Birkinshaw (1995) expresa que la función del gerente de país es multifacética, compleja y dependiente del contexto de la estructura y del ambiente en el cual existe. Además, describe cuatro tipos o roles de los gerentes de país basados en el nivel de autoridad que ellos tienen sobre las operaciones de la subsidiaria, que son el de liderazgo autónomo, guía estratégico, desarrollo y soporte y representante legal.

Según Sanoja (2005), la transformación de las corporaciones multinacionales ha llevado a un cambio y evolución del rol del gerente general de las subsidiarias o de país. El mismo ha pasado de un extremo, de autonomía y libertad, al otro lado, de implementador de la estrategia. En los últimos años, debido a las presiones por la sensibilización local y el desarrollo en mercados emergentes, se fortaleció el rol del gerente general, dándole un rol de empresario o emprendedor, en el que, a pesar de las restricciones que existan, los gerentes sean capaces de desarrollar y motivar iniciativas, trabajar en equipos multidisciplinarios y poseer múltiples posiciones.

Bartlett, Ghoshal y Birkinshaw (2004) afirman que el rol del gerente general se hace más difícil a medida que las empresas multinacionales se mueven a estructuras dominadas por unidades de negocios y clientes globales. En tales situaciones, el gerente de país frecuentemente es responsable de los resultados, aun cuando solo tenga limitada autoridad formal sobre las personas y los activos dentro de su jurisdicción.

Así, el rol se amplía a las tres tareas vitales que el gerente de país debe jugar: no solo es un sensor, sino que debe actuar como un intérprete bicultural; ser el jefe abocado y defensor de las necesidades nacionales e implementador activo de la estrategia de la empresa. También definen a las compañías bajo tres procesos medulares, empresarial, de integración y de renovación, que implican un rol diferente en los gerentes, así como nuevas experiencias y capacidades.

Esto implicó un cambio para el rol de gerente de país, que pasó de ser un implementador operacional a convertirse en un empresario activo. Para Zahra, Dharwadkar y George (2000), para lograr y motivar ese nuevo rol de empresario o emprendedor requerido en el ámbito de la subsidiaria, es muy importante que la casa matriz diseñe una efectiva estructura para proveer a la subsidiaria de autonomía mientras mantiene una coordinación efectiva con la casa matriz, y un efectivo control.

Según Kotter (2019), para comprender por qué los gerentes generales efectivos se comportan como lo hacen, es esencial reconocer primero dos desafíos y dilemas fundamentales a enfrentar: dilucidar qué hacer, a pesar de la incertidumbre y una enorme cantidad de información potencialmente relevante, y lograr hacer las cosas a través de un grupo grande y diverso de personas, a pesar de tener poco control directo sobre la mayoría de ellas.

Estos son desafíos severos, con implicaciones poderosas para las funciones tradicionales de planificación, organización, dirección y control. Para enfrentar esos desafíos, los gerentes generales efectivos confían en el establecimiento de agenda y la construcción de redes, buscan información de manera persistente, hábilmente hacen preguntas y buscan programas y proyectos que pueden ayudar a lograr múltiples objetivos.

Con respecto al establecimiento de agenda, los ejecutivos efectivos desarrollan agendas que se componen de objetivos y planes que abordan sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo. Las agendas, generalmente, abarcan una amplia gama de problemas financieros, de producto, de mercado y organizacionales. Aunque la mayoría de las corporaciones actuales tienen procesos de planificación formales que producen planes escritos, las agendas de los gerentes generales siempre incluyen objetivos, prioridades, estrategias y planes que no están en esos documentos.

Esto no quiere decir que los planes formales y las agendas de los gerentes generales sean incompatibles, pero difieren en al menos tres formas importantes. Primero, los planes formales tienden a escribirse principalmente en términos de números financieros detallados, mientras que las agendas de los gerentes generales tienden a ser menos detalladas en los objetivos financieros y más específicas en las estrategias y planes para el negocio o la organización.

Segundo, los planes formales por lo general se enfocan completamente en el corto y mediano plazo, de tres meses a cinco años, mientras que las agendas de los gerentes generales tienden a enfocarse en un marco de tiempo más amplio, que incluye el futuro inmediato, de uno a treinta días, y el largo plazo, de cinco a veinte años.

Finalmente, los planes formales tienden a ser explícitos, rigurosos y lógicos, especialmente en relación con la forma en que varios elementos financieros encajan entre sí, mientras que las agendas de los gerentes generales a menudo contienen listas de objetivos o planes que no están explícitamente conectados.

Los ejecutivos comienzan el proceso de desarrollar sus agendas inmediatamente después de comenzar sus trabajos. Utilizan su conocimiento de las empresas y organizaciones involucradas junto con la nueva información que reciben cada día para desarrollar rápidamente una agenda aproximada; por lo general, un conjunto de objetivos incompletos y poco conectados, junto con algunas estrategias y planes específicos. Luego, con el tiempo, a medida que recopilan más información, completan y conectan las agendas.

Al recopilar información para establecer sus agendas, los gerentes generales efectivos, según Kotter (2019), confían más en las discusiones con otros que en información proveniente de libros, revistas, reportes o informes. Estas tienden a ser personas con las que tienen relaciones, no necesariamente personas en funciones formales relativas a la información buscada. De esta manera, obtienen información continuamente, no solo en las reuniones de planificación. Y lo hacen utilizando su conocimiento actual del negocio y la organización y de la administración en general, para ayudarlos a dirigir sus preguntas.

Habiendo adquirido la información necesaria, los gerentes generales toman decisiones para establecer la agenda, tanto de manera consciente o analíticamente como inconsciente o intuitivamente, en un proceso que es en gran parte interno. De hecho, las decisiones importantes que establecen la agenda a menudo no son observables. Al seleccionar actividades específicas para incluir en sus agendas, los gerentes generales buscan aquellas que logran múltiples objetivos, son consistentes con todos los demás objetivos y planes y están dentro de su poder para implementarlas. Los proyectos y programas que parecen importantes y lógicos pero que no cumplen con esos criterios tienden a ser descartados o, al menos, resistidos.

Para Kotter (2019), además de establecer agendas, los gerentes generales efectivos asignan un tiempo y esfuerzos significativos para desarrollar una red de relaciones cooperativas entre las personas que sienten que son necesarias para satisfacer sus agendas emergentes. Esta actividad es generalmente más intensa durante los primeros meses en un trabajo. Después de eso, la atención de los gerentes generales cambia hacia el uso de sus redes para implementar y ayudar a actualizar las agendas.

La actividad de creación de redes está dirigida a mucho más que solo reportes directos. Los gerentes generales desarrollan relaciones cooperativas con sus pares, personas externas, el jefe de sus jefes y los reportes de sus reportes. De hecho, desarrollan relaciones con y entre las tantas personas de quienes se sienten, de alguna manera, dependientes. Así como crean una agenda que es diferente, aunque generalmente consistente con los planes formales, también crean una red que es diferente, pero generalmente consistente con la estructura organizacional formal.

Los gerentes generales eficaces también suelen utilizar sus redes para ejercer influencia indirecta sobre las personas. En algunos casos, convencerán a una persona de que está en la red para luego convencer a un segundo de que no lo está para que tome las medidas necesarias. Aún más indirectamente, a veces se acercan a varias personas diferentes solicitándoles que tomen medidas que luego darán forma a los eventos que influyen en otras personas, utilizando distintos medios de influencia indirecta, como organizar una reunión o algún otro evento con distintas personas.

Según Drucker (2004), el CEO es el vínculo entre el interior de la organización, donde hay costos, y el exterior, que es la sociedad, la economía, la tecnología, los mercados y los clientes, donde existen los resultados. En esta dirección, para Lafley (2009), solo el CEO experimenta lo significativo en el exterior a nivel empresarial y es responsable de comprenderlo, interpretarlo y presentarlo para que la empresa pueda responder de una manera que permita ventas sostenibles, ganancias y el crecimiento a través del retorno a los accionistas.

Es un trabajo que solo los CEO pueden hacer porque todos los demás en la organización están enfocados de manera mucho más estrecha y, en su mayor parte, en una sola dirección: los vendedores están enfocados externamente; casi todos los demás están enfocados internamente. Integrar el exterior y el interior es difícil. El CEO puede ver oportunidades que otros no ven, hacer los juicios y tomar las decisiones difíciles que otros no pueden hacer. El CEO es el último responsable del desempeño y los resultados de la empresa, de acuerdo no solo con sus propios objetivos, sino también con las medidas y estándares de los diversos interesados externos y los competidores.

Es un trabajo que los CEO deben hacer porque sin el exterior, no hay interior. De allí se derivan cuatro funciones principales, según Lafley (2009), que consisten en definir e interpretar el exterior significativo, afirmar una y otra vez en qué negocio se está y en cuál no, equilibrar el rendimiento en el presente con la inversión necesaria en el futuro y dar forma a los valores y estándares de la organización.

En primer lugar, es necesario definir el exterior relevante, determinar dónde los resultados son más significativos. Este es el trabajo exclusivo del CEO porque las demás personas ven la importancia de varias partes interesadas según el lugar donde se sientan. El CEO tiene una perspectiva clara en toda la organización y una responsabilidad única ante el exterior. El proceso de clarificar y comunicar la prioridad de los públicos externos es permanente porque muchas partes interesadas, internas y externas, tienen demandas importantes.

La segunda tarea del CEO es identificar los espacios competitivos donde poder ganar. Solo el CEO tiene la perspectiva de toda la empresa para tomar estas decisiones difíciles porque, aunque la mayoría de los líderes empresariales están motivados por las oportunidades de crecimiento, les resulta extremadamente difícil recomendar cerrar o vender un negocio del que forman parte.

Lo tercero que deben hacer es resolver la tensión de prioridades a corto y largo plazo, a veces divergentes, que es un desafío que solo el CEO puede tomar porque es el único que está expuesto a todos los intereses externos e internos y al tiempo es responsable a largo plazo. Determinar el equilibrio óptimo entre el rendimiento de las actividades actuales y la inversión en un futuro altamente incierto implica las elecciones más riesgosas que puede hacer un CEO. Es tanto arte como ciencia. La atracción siempre será hacia el presente porque los intereses de la mayoría de los públicos son a corto plazo.

En tiempos de crisis financiera y recesión global, los CEO sienten aún más presión para concentrarse en el corto plazo, de una semana, un mes o un trimestre. Es comprensible que tal presión pueda resultar en una reducción significativa de la inversión a mediano y largo plazo, incluida la reducción de los proyectos de incremento del capital y la innovación.

Para administrar este balance entre prioridades presentes y futuras, Lafley (2009) entiende que se necesitan tomar algunas decisiones críticas que consisten en definir objetivos realistas de crecimiento, crear un proceso de presupuesto flexible y asignar recursos humanos de una manera que identifique y desarrolle el capital humano para hoy y mañana.

La cuarta tarea del CEO es interpretar los valores de la organización a la luz del cambio y la competencia y definir sus estándares. Esto se debe a que los valores establecen la identidad de una empresa, generan comportamiento y guían las decisiones. Si no ayudan a impulsar el negocio, es bueno tenerlos, pero no son esenciales para el futuro. Los estándares son la medida de los valores.

Para Lafley (2009), el CEO está en una posición única para garantizar que el propósito, los valores y los estándares de una empresa sean relevantes para el presente y el futuro, y para los negocios en los que se encuentra la empresa. El CEO puede y debe hacer las intervenciones necesarias para mantener el propósito y los valores centrados en el exterior. Para mantener la ventaja competitiva y el crecimiento, debe crear estándares para garantizar que la empresa gane con quienes más importan, frente a sus mejores competidores.