Читать книгу: «Внутрикорпоративный PR и событийный маркетинг. Учебное пособие», страница 3

Рис. 1. Организационная культура и ее компоненты

На схеме показано, что внешняя сфера организационной культуры ориентирована извне и осуществляется через призму бренда. А целевые группы можно назвать «заинтересованными сторонами» или «Stakeholders». Особенностью корпоративного бренда является особое позиционирование с учетом потребностей целевых групп: будущих сотрудников (целевых вузов, специалистов в определенных областях и др.). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда и философии компании принадлежит сфере PR и направлена на формирование адекватного имиджа компании, ее репутации. Работа с внутренним пространством компании – это внутренний PR, который должен относиться к управлению персоналом, как наиболее близкому к понятию составного элемента организационной культуры¹⁹.

Бизнес-философия и способы трансляции ценностей, стиль, принятый в компании, а также кадровая политика (HR), тесно связанная со стилем управления и философией компании, оказывают решающее влияние на корпоративную культуру. Полнота этих элементов специфична для компании, бизнес-контент делает ее своего рода корпоративным ДНК-кодом, который сложен и многогранен, но узнаваем. Каждый член организации является носителем этого кода. А наилучшим образом чувствуют себя в компании те сотрудники, которые имеют наибольшую степень совпадения «персонального кода» и корпоративной ДНК.

1.3. Управление внутрикорпоративными коммуникациями

Внутренние корпоративные коммуникации.

О внутреннем, корпоративном PR можно найти много информации в открытых источниках. На практике, однако, выясняется, что мало кто знает это; и некоторые руководители по-прежнему не уделяют достаточного внимания этому вопросу. Прежде всего, внутренние корпоративные коммуникации:

– направлены на работников с целью повышения продуктивности;

– развивают корпоративную культуру организации;

– руководятся HR-департаментами (отделами кадров).

Департамент корпоративных коммуникаций занимается созданием и доведением до всех сотрудников образа компании (товара или услуги) с целью достижения максимальной эффективности продаж на выбранных сегментах рынка, а также повышения мотивации.

При этом подходе каждый сотрудник является носителем ценностей компании, и именно эти ценности нужны клиенту. Таким образом, внешний маркетинг перестает быть задачей маркетинга и рекламы.

Внутренняя коммуникация как метод персональной мотивации персонала. Работа отдела внутренних коммуникаций особенно важна в сегменте мотивации, а понимание стандартов и ценностей – одно из важнейших условий мотивации и успешности сотрудника. Департамент самостоятельно решает, когда и как проводить специальные мероприятия, а также как сообщать об успехах и неудачах. HR решения делятся на «популярные» и «непопулярные»:

HR решения делятся на популярные и непопулярные

Все эксперты сходятся во мнении, что отлаженная внутренняя коммуникация в компании и грамотный внутренний PR самого решения имеют решающее значение для преодоления сопротивления и недовольства в команде при принятии непопулярных решений. С другой стороны, это называется созданием службы для информационной работы, в который могут входить специалисты HR и PR-отделов. Подавляющее большинство (по данным одного из исследований McKinsey, 70%) всех организационных изменений признаны неудачными самими же участниками этих изменений. Иными словами, когда компания пытается что-то улучшить внутри себя, обновить организационную структуру или внедрить новые принципы и системы, это получается достаточно плохо. И главным фактором, мешающим задуманным изменениям состояться, большинство управленцев называет человеческий фактор. Попытка изменений наталкивается либо на сопротивление, либо на недостаточный уровень вовлечения и мотивации.

Чему чаще всего сопротивляются сотрудники и как это сопротивление преодолеть. Ответ очевиден – переменам. Любым переменам – от небольших до глобальных. Что бы вы ни придумали изменить – готовьтесь к бунту, революции, протестам или, что чаще, к нытью. На баррикады пойдут не все, но недовольные обязательно проявятся. Не знаю, в чем причина, но свое мнение тем сильнее хочется высказать, чем оно негативнее. Негативный фон не должен быть препятствием изменений. Недовольство неизбежно. Все, что нужно сделать – компенсировать позитивом, задавить и нейтрализовать. Это не утешит недовольных, зато остановит растекание по социуму компании.

PR проблемы «популярного» решения

Соблюдение ценностей и идей корпорации – задача работника, но внедрение этих ценностей и идей в умы – ответственность организации.

PR проблемы «непопулярного» решения

Поведение сотрудников – это лакмусовая бумажка того, что на самом деле происходит в компании. На уровне мышления, корпоративная культура – это вера и отношение сотрудников к принципам, провозглашенным компанией.

При внедрении любых изменений необходимо четкое понимание оснований для этих трансформаций и их преимуществ. Для работника в этом случае не лишним будет обеспечение участия или иллюзии участия в создании и реализации изменений. Самое сложное и в то же время самое интересное во внутренних коммуникациях – широкие границы в подходах, решениях и инструментах. Поэтому, в идеале, если планировать и координировать глобальные стратегические цели внутренних корпоративных коммуникаций, которые должны быть соотнесены с целями компании, ключевыми бизнес-показателями, то для тактики как инструментария мы можем искать более свежие, а может быть, и более смелые и инновационные решения.

В данный момент технологии ценностного управления Winning the Hearts (зажечь сердца людей) набирают популярность. Направлены эти технологии на повышение вовлеченности, лояльности и эффективности персонала. Сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании (которые в свою очередь, учитывают личные ценности сотрудников), которые любят свою компанию и проделанную работу, демонстрируют высокую продуктивность в работе. В таких компаниях низкая текучесть кадров, постоянно достигаются поставленные цели, улучшаются показатели и в принципе, сотрудники заинтересованы в работе и боятся ее потерять.

В таком деле как внутрифирменные коммуникации самые лучшие решения давно придуманы. Эксперт по управлению коммуникациями, специализирующийся на проектах в области HR-брендинга и комплексных HR-проектах и руководитель исследования «Лучшие работодатели» Ольга Малинина сгруппировала эффективные маркетинговые подходы, которые можно применить во внутренних коммуникациях²⁰:

Исследования. Исследования вовлеченности сотрудников, фокус-группы, тренинги, отзывы от оценки, неформальные консультации персонала. Периодические исследования позволяют оценить динамику. А это возможность управлять ожиданиями сотрудников, в том числе и внутренними коммуникациями.

Вовлечение руководителей. Использование стейкхолдеров. Зачастую успех идеи зависит от степени участия в ней руководителей компании. Растет уровень доверия к коммуникации. Иногда новый взгляд и новые идеи могут быть сформированы в процессе текущего мероприятия. Поэтому после формирования идеи важно привлечь внимание к ней руководителей, подготовить презентацию проекта, правильно обосновать преимущества выбранного направления.

Отдельно стоит отметить роль лидеров общественного мнения. Сотрудник, чья идея воплощена и поддержана, может проявить себя и это нужно правильно стимулировать и использовать. Мероприятия, проводимые сотрудниками при поддержке менеджеров, имеют большие шансы на успех, нежели те, что внедрены руководством.

Работа с информацией. Процесс создания информационного контента и управления его распространением работает по всем правилам и приемам маркетинга. Рекламная поведенческая модель AIDA (внимание, интерес, желание, действие) – описывает последовательность событий, ведущих к принятию решений. Суть в том, что любое обращение должно привлечь внимание потенциального потребителя, затем вызвать его интерес, который перейдет в желание обладать и, наконец, побудить к действию. Эта модель почти 120 лет применяется в маркетинге и продажах, не утрачивая своей актуальности.

Выстраивание бренда. С помощью внутренних коммуникационных проектов можно оживить бренд, сделать его менее консервативным и близким к сотруднику. На этапе разработки концепции необходимо продумать правильную ассоциацию по названию проекта, которая не только отражала бы суть коммуникационной идеи, но и легко запоминалась и воспринималась.

В информационном шуме и потоке задач идеи, предлагаемые со стороны руководства, не являются приоритетными для сотрудников компании. Обычно, вовлечены только самые активные сотрудники, остальные остаются наблюдать. Системный подход играет важную роль в работе с внутренними коммуникациями, как и в любом другом бизнес-процессе. Это означает, что, ставя одни и те же цели, определяя инструменты и каналы, оценивая степень их достижения, важно учитывать результат не только для актуальности сегодня, но с перспективой на завтра и послезавтра.

Чтобы создать положительный образ компании используется HR-брендинг (Employer branding), который включает в себя многочисленный комплекс мер по формированию «компании мечты». Для подробного изучения феномена HR-брендинга необходимо разобраться в понятии «HR-бренд», выявить основные конкурентные преимущества, которые заключает в себе сильный бренд работодателя.

Вывод

Любые изменения, влияющие на условия труда, условия оплаты, вызывают понятное сопротивление персонала. Опыт показывает, что идея о том, что по каким-то причинам будет лучше, у персонала не появится. Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. Поэтому необходимо осозновать:

– Корпоративная культура дает работнику чувство стабильности, своего рода «островок безопасности», что особенно важно для сотрудников в условиях постоянно ускоряющихся в последнее время.

– Степень участия топ-менеджмента в изменении/формировании корпоративной культуры определяется масштабом (радикальностью) изменений, численностью работников, которых данные изменения затронут, степенью участия (подготовки) работников в проработке проекта изменений и располагаемом времени на внедрение изменений.

– При подборе внешних кандидатов помимо оценки профессиональных и управленческих компетенций необходимо оценивать кандидата на соответствие (совместимость) корпоративной культуре. А на ключевых должностях вес последнего фактора должен быть преобладающим.

– Ключевой фигурой в изменении/формировании корпоративной культуры являются линейные руководители и лидеры общественного мнения, от того, что и как они будут транслировать на работников «в курилке», зависит куда больше, чем от официальных презентаций с участием первых лиц или статей в корпоративных СМИ.

– Необходимость перемен.

– Преимущества, которые принесет это решение.

– Результативность.

– Доверие²¹.

Сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании (которые учитывают личные ценности сотрудников), которые любят свою компанию и выполненную работу, демонстрируют более высокую производительность труда. Технология управления по завоеванию сердец сотрудников получила название Winning the Hearts, она направлена на повышение вовлеченности и эффективности персонала. В таких компаниях низкая текучесть кадров, постоянно выполняются высокие цели, сотрудники заинтересованы в работе в таких компаниях. Суть нового подхода в том, что сотрудник – это ваш внутренний клиент, и он первичен, он важнее, чем сторонние партнеры и даже потребители ваших товаров и услуг.

Налаженные корпоративные коммуникации и выстроенная внутренняя культура организации – это залог положительной репутации, которая способствует уменьшению осознанного риска при приобретении товаров и услуг организации, так как репутация выступает в качестве залога высокого качества этих товаров и услуг²². Такая гарантия приобретает особое значение в следующих ситуациях: когда потребителю доводится приобретать товар в первый раз, когда оценка качества товара или услуги затруднительна сразу после приобретения, а клиенту необходима психологическая уверенность в том, что товар хороший, как, например, при покупке недвижимости, или когда происходит приобретение компании или продукта её деятельности, покупателя необходимо убедить в том, что предлагаемые товары и услуги являются надежными, к таким случая можно отнести деятельность авиакомпаний или финансовые услуги.

Деловая репутация выступает в качестве части рыночной стоимости организации. Положительная репутация – необходимое условие для того, чтобы компания имела на рынке устойчивый и продолжительный деловой успех. В Российской федерации, по мнению многих специалистов в области репутационного менеджмента, управление деловой репутацией – уже один из ценнейших стратегических орудий на конкурентном рынке²³. Положительная репутация для организации очень ценна. Она позволяет компании иметь в распоряжении финансовые, информационные и человеческие ресурсы, максимально защищает бизнес, способствует эффективному влиянию на структуру отраслевых рынков²⁴. B прикладном понимании репутация прямо пропорционально влияет на капитализацию и кредитоспособность организации и обратно пропорционально влияет на степень рисков. Партнерам предприятия важны такие основные составляющие репутации как наличие добросовестности в выполнении всех условий контракта, процесс соблюдения этических норм бизнеса, а также показатели деловой активности компании.