Читать книгу: «"Код Клиента"»

Вместо предсловия

Парадокс продаж заключается в том, что чем сильнее человек старается продать, тем чаще у него не покупают. На тренингах про продажам всегда много говорится об инструментах продаж, но почти ничего о самом человеке. Не говорится о том, как работают механизмы принятия решений, и почему один клиент говорит вам: «да», другой: «я подумаю», а третий исчезает после идеальной презентации. Почему один и тот же аргумент убеждает одного человека и вызывает сопротивление у другого?

Если вы хотите понять, почему возражение «дорого» нельзя отработать, а фраза «я подумаю», никогда не означает, что человек пойдёт думать над вашим предложением, и почему ни одна техника продаж не сработает до тех пор, пока она противоречит психологии человека, который сидит напротив вас за столом переговоров, то эта книга для вас.

Все мы ежедневно, на протяжении всей нашей жизни, находимся в моменте выбора и принятия решений. И ежедневно мы оказываемся по обе стороны процесса. Мы что-то продаём: идеи, проекты, своё видение, иногда просто собственную точку зрения в споре с близким человеком. И одновременно сами постоянно что-то покупаем: товары, отношения, чужое мнение о себе, ощущение собственной правоты. Но что же стоит за каждым нашим принятым решением? Почему мы вдруг решаем купить новый айфон на последние деньги или берём кредиты на вещи, без которых можно обойтись? Почему внезапно увольняемся одним днём с перспективной работы и уезжаем на велосипеде в другой город за тысячу километров или покупем абонемент в фитнес-клуб в декабре с твёрдым намерением начать новую жизнь с понедельника? Почему логика в цепочке принятия решений стоит на самом последнем месте, уступая место эмоциям и пережитому опыту?

«Код клиента» — книга о том, как устроен этот, встроенный в нас, механизм. Она соединяет в себе психологию, нейробиологию, двадцать лет практики в продажах и наблюдения за поведенческой психологией клиентов и сотрудников, которые ежедневно вступают во взаимодействие друг с другом, И создана, чтобы ответить на вопрос как разговаривать с человеком так, чтобы он сам захотел сказать вам: «да, я это покупаю».

ВВЕДЕНИЕ

Если бы несколько лет назад меня спросили, что такое продажи, я бы, скорее всего, ответила примерно следующее: грамотно выстроенная стратегия развития компании, налаженная коммуникация между отделами, всем понятный продукт, способность правильно презентовать себя, свой продукт и компанию своему сегменту клиентов и, конечно же, умение убеждать. Сегодня я знаю, что это далеко не вся правда.

Идея написать эту книгу появилась у меня два года назад. На протяжении двадцати лет моя жизнь была неразрывно связана с продажами. За это время я прошла путь от продавца в розничном магазине до директора по развитию в крупных B2B-компаниях. Я работала с разными рынками, продуктами, клиентами и командами; запускала новые направления бизнеса; наблюдала взлёты и падения различных организаций; участвовала в сложных переговорах, выстраивала системы продаж и управления. А ещё я наблюдала за успехами и ошибками людей, вступающих в различного рода коммуникации. И чем больше становился мой опыт, тем чаще я ловила себя на одной мысли. Мы слишком много говорим о продажах и слишком мало говорим о людях.

Нас учат техникам ведения переговоров, работе с возражениями, построению воронок, управлению персоналом, стратегиям влияния и убеждения. Нам рассказывают, как правильно задавать вопросы, проводить презентации и закрывать сделки. Но почти никто не объясняет, что происходит в голове клиента в тот момент, когда он принимает решение. А ведь это, на самом деле, и есть самое важное в продажах.

Задумайтесь, почему одним компаниям доверяют практически сразу, а другим приходится бесконечно доказывать свою ценность и ценность своего продукта, и снова и снова завоёвывать доверие клиентов? Почему при одинаковой цене, схожем качестве товаров и равных рыночных условиях люди принимают совершенно разные решения о покупке? Почему в одной и той же компании, с одним и тем же обучением и одинаковой адаптацией, работая с одним и тем же продуктом и общей клиентской базой, один менеджер легко получает согласие, а другой регулярно слышит: «Я подумаю»?

Почему один руководитель вдохновляет людей следовать за ним, а другой сталкивается с сопротивлением, хотя формально обладает теми же полномочиями?

Долгое время я искала ответы на все эти вопросы в техниках продаж, переговорах, управлении и в коммуникациях. Но чем глубже погружалась в эту тему, тем яснее понимала: дело не только в построении схемы продаж, маркетинге и управлении. Дело в том, что до момента самой продажи существует нечто гораздо более важное.

Техники продаж и скрипты — это лишь внешняя часть процесса. Они позволяют аргументировано показать клиенту ряд преимуществ самой компании, товаров или услуг, которые эта компания производит. Но люди редко принимают решения благодаря аргументам. Аргументы важны, логика важна, факты важны, да. Но далеко не всегда они становятся решающими при принятии решения о дальнейшем сотрудничестве с той или иной организацией.

Большинство значимых решений рождается отнюдь не благодаря логике. Все мы считаем себя рациональными и привыкли объяснять свои поступки логикой, фактами и расчётами. Но логика всего лишь оправдывает или опровергает любое, принятое нами, решение. На самом деле все наши решения рождаются гораздо глубже — на уровне эмоций, ощущений, внутренних оценок и нейронных процессов, которые человек сам не осознаёт. И лишь потом мозг даёт логичное объяснение уже сделанному выбору.

Ещё в начале девяностых Нейробиолог Антонио Дамасио, исследуя пациентов с повреждениями эмоциональных центров мозга, обнаружил поразительную вещь: люди, которые утратили способность чувствовать, не могли принимать решения вообще, даже самые простые. Без эмоций логика оказалась беспомощной.

В своей работе Дамасио указывал на ошибку, которую совершил Рене Декарт, разделив разум (нематериальную субстанцию) и тело (материальную). Из этого вытекало неверное представление о том, что чистое рациональное мышление может существовать автономно, без телесных и эмоциональных процессов. Дамасио называл это ошибкой. По его мнению, разум неразрывно связан с телесными сигналами, и рациональные решения невозможны без эмоциональной подсказки.

В принятии решений участвуют страхи, ожидания, прошлый опыт, потребность в безопасности, стремление избежать ошибок, желание быть принятым, потребность сохранить контроль над ситуацией и множество других факторов, которые редко лежат на поверхности.

Человек может говорить, что выбирает по цене, но на самом деле покупать доверие. Может утверждать, что ему важны характеристики продукта, а в действительности искать уверенность в собственном выборе. Может просить дополнительную информацию, хотя ему не хватает не информации, а ощущения безопасности.

Антонио Дамасио, «Ошибка Декарта» (1994): «Эмоции — не помеха рациональному мышлению. Они — необходимое его условие».

За годы работы я неоднократно наблюдала одну и ту же повторяющуюся ситуацию: менеджер отлично знает продукт, грамотно проводит презентацию, уверенно отвечает на вопросы, использует проверенные техники и инструменты. Но клиент уходит. Позже этого же клиента передают другому специалисту и происходит удивительная вещь. Новый менеджер вроде бы и говорит меньше, и убедить не очень пытается, не доказывает ценность продукта и вообще почти не использует классические техники продаж, и всё же именно у него клиент покупает. Кажется, что причина успешных продаж кроется в опыте, знаниях или врождённом таланте, но это не так.

В продажах, в бизнесе, в карьере, в отношениях, при найме сотрудников и выборе партнёров мы постоянно принимаем решения и почти никогда не замечаем механизмы, которые стоят за ними. И чтобы понимать продажи, необходимо понимать, как работает человеческая психика.

Именно поэтому и появилась эта книга. Я написала её не для того, чтобы научить вас продавать, книг о продажах написано достаточно. Она не о том, как заставить кого-то купить и в ней не будет информации о манипуляционных техниках и волшебных фраз при отработке возражений, после которых любой клиент автоматически скажет «да».

Эта книга, научит вас разбираться в том, как ваши клиенты принимают решения. Почему они доверяют одним людям и не доверяем другим. Почему соглашаются или сопротивляются. Почему откладывают выбор. Почему боятся ошибиться. И почему поступают вопреки собственной логике. Эти знания помогут вывести ваши переговоры с клиентами на качественно новый уровень, грамотно управлять людьми, легко выстраивать отношения с партнёрами и развивать бизнес.

Потому что каждый день мы оказываемся по обе стороны процесса. Мы что-то продаём — идеи, проекты, решения, своё видение. И одновременно сами постоянно что-то покупаем — товары, услуги, мнения, убеждения, отношения и возможности. Поэтому эта книга не столько о продажах, сколько о человеке.

О человеке в момент выбора.

Независимо от сферы деятельности перед нами всегда стоит одна и та же задача, понимать окружающих нас людей. Данная книга написана для руководителей, предпринимателей, менеджеров, экспертов и всех, чья работа связана с людьми. Если после её прочтения вы начнёте лучше понимать окружающих, значит, она была написана не зря. И, если после прочтения этой книги вы начнёте замечать то, чего раньше не замечали в поведении других людей, а так же научитесь лучше понимать себя значит, она выполнила свою задачу.

ЧАСТЬ 1. Психология впродажах.

Глава 1. Почему техники продаж дают сбой.

— Скидочную карту не желаете оформить?

— Почему?

— Не хотим больше у вас покупать.

— Почему?

— У вас слишком навязчивый сервис.

— Почему?

(из сети)

Наверняка все вы знакомы хотя бы с одной техникой продаж. Я думаю, что нет необходимости объяснять, что это за техники и из каких этапов они состоят. Любого менеджера ночью разбуди и он расскажет вам основную схему технологии продаж наизусть. Безусловно, грамотно выстроенная схема общения с клиентом или план проведения переговоров важны, но что делать, когда переговоры пошли не по плану?

Мне пришлось однажды быть свидетелем печальной картины. Менеджер компании N, в которой я когда-то работала, весь подготовленный, в деловом костюме, с брендированным чемоданом, полным образцов в руках, приезжает на встречу с компанией S. А ЛПР компании S встречает менеджера фразой: «Я передумал у вас покупать. Полчаса назад от меня уехали ваши конкуренты, мы заключили договор с ними. Всё, Вы свободны».

Я стала случайным сторонним наблюдателем этой неудобной ситуации. Мы приехали на встречу с компанией S, но по другому вопросу. В момент произнесения данной фразы мне показалось, что в голове менеджера физически рухнули и рассыпались все скрипты, техники продаж и отработки возражений. И вся грамотно выстроенная программа пошла по одному известному месту. Менеджер растерялся, но надо отдать ему должное, он попытался собраться и взять себя в руки. Даже сделал попытку узнать, почему выбрали конкурентов, на что получил ответ: «Не Ваше дело» и был вынужден уехать.

Откуда я знаю про скрипты? Да потому что компания N, которую представлял этот несчастный менеджер, просто повёрнута на различных скриптах, брифах и подобных вещах. У них на каждый чих клиента свой скрипт заготовлен и только попробуйте его не отработать.

Позже, уже после наших переговоров, я спросила у клиента, почему он так неоднозначно отреагировал на этого бедного мальчика. На тот момент компания S была нашим дебиторщиком и я могла позволить себе некоторые вольности в нашем общении. На что ЛПР ответил просто: «Они мне надоели. Вообще не слышат, что я им говорю. Раньше мы с ними работали, да, но их продукт перестал соответствовать нашим требованиям и когда я им пытаюсь это объяснить, они в ответ несут какую-то чушь и назначают ненужные мне встречи. При этом аналогов у них нет, они возят один и тот же ненужный мне ассортимент и блокноты в подарок. Весь стол уже завален этими блокнотами.».

* * *

Есть один вопрос, который мне задают почти на каждом тренинге и звучит он примерно так: — Я всё делаю правильно, по схеме, так, как нас учили. Но клиенты всё равно уходят. Почему?

Хороший вопрос, давайте в нём разберёмся, но для начала предлагаю вспомнить, откуда вообще взялись все эти техники. Классическая технология продаж в том виде, в котором мы её знаем, родилась примерно в 1970–80-е годы. Тогда её придумали и систематизировали американские тренеры по продажам. Нил Рэкхем, Брайан Трейси, Зиг Зиглар, люди, чьи книги до сих пор стоят на полках у многих менеджеров и руководителей.

В то время данная схема работала и работала хорошо, потому что мир продаж был устроен иначе. Информация была дефицитом. Клиент, который хотел купить промышленный насос или программу для бухгалтерии, не мог погуглить характеристики, почитать отзывы и посмотреть сравнение с конкурентами. Он приходил к продавцу, потому что продавец был источником знания о продукте. Экспертом. Единственным человеком, у которого была нужная информация.

И, если мы пройдёмся по истории, то вспомним, что примерно до «нулевых» выбор товаров тоже был ограничен. В большинстве ниш работало три-пять игроков, которых все знали. Да и самих ниш, как таковых не было. И уж тем более не было маркетплейсов с тысячью предложений и агрегаторов, которые сравнивают цены за секунду. Покупатель шёл к продавцу сам. И вспомните все те, кто застал то прекрасное время, когда впервые вы услышали слово «сервис»? Не было тогда такого понятия. Что такое дефицит, все знали, а что значит, качественное обслуживание клиентов, не знал никто.

С приходом нулевых времена изменились. Постепенно российский рынок начал наполнятся товарами, открывались магазины, затем торговые сети. В то же время конкуренция оставалась минимальной. Параллельно тому, как рынок наполнялся товарами, росло благосостояние населения, а само население, не имеющее потребительского опыта, не было избаловано повышенным вниманием и было очень доверчиво. Люди только-только начали привыкать к тому, что в магазине можно попросить помощь, и продавец, а теперь уже консультант, ответит тебе с улыбкой, а не скажет «сами читайте на этикетке».

Для того, чтобы завладеть вниманием клиента, в компаниях постепенно начали использоваться различные технологии продаж. Сначала схемы были общими, я бы даже сказала, примитивными, а затем постепенно разделились на сегменты и потребности той или иной организации. Со временем технологии совершенствовались, затачивались под определённые сферы бизнеса, появлялись различные дополнения, в виде скриптов, брифов и прочих, на тот момент, отлично работающих кейсов. На практике того периода времени применять технологию продаж было очень легко.

Давайте честно, если вы занимались продажами или управлением в период примерно с 2000 по 2014 годы, вам крупно повезло. Рынок был максимально лояльным. Это было время, когда можно было продавать абсолютно всё, что угодно кому угодно. Клиенты доверяли продавцам на слово, потому что не с чем было сравнивать. Именно в этой среде выросло целое поколение руководителей. Они выросли на тех самых лёгких продажах и унесли с собой в будущее методы, которые работали тогда, десять лет назад.

Что изменилось и когда

Первый серьёзный сигнал пришёл в 2014–2015 годах. Рубль упал, цены выросли, реальные доходы населения пошли вниз. Клиент впервые начал по-настоящему считать деньги. Но тот кризис все мы как-то пережили и вернулись к привычным схемам.

Второй удар — 2020 год, пандемия. Индекс потребительского доверия по данным Nielsen упал до 62 пунктов, это исторический минимум за 15 лет наблюдений. 39% россиян называли своим главным страхом не здоровье, а состояние экономики. Люди начали переключаться на более дешёвые бренды, резать расходы и планировать каждую покупку. После 2022 года такое потребительское поведение стало новой нормой. Исследование весны 2026 года фиксирует то, что социологи называют «рациональным оптимизмом», люди снова готовы тратить, но заявляют, что лояльности к товарам и брендам в прежнем понимании больше нет, они выбирают продукт исходя из того, насколько тот имеет обоснованную ценность и понятный, проверяемый результат.

Nielsen, исследование потребительского доверия, II квартал 2020: индекс упал до 62 пунктов — минимум за 15 лет. 39% россиян назвали состояние экономики главным поводом для тревоги — на 20 пунктов больше, чем в конце 2019 года.

Tesstech, исследование потребительских трендов в России, весна 2026: покупатель демонстрирует «рациональный оптимизм» — готовность тратить только на то, что воспринимается как обоснованная ценность.

Рынок изменился, а технологии остались прежними

Иногда в беседе с руководителями отделов продаж я спрашиваю у них, что вы делаете, когда менеджер не закрывает сделку? И почти всегда слышу в ответ что-то вроде: — Говорю ему дожимать клиентов. Больше касаний, больше энергии, верь в продукт, улыбайся в трубку.

Тогда я спрашиваю, а клиент после этого покупает? Обычно нет, но это не останавливает. Потому что уверенность в том, что покупателя «надо дожимать» осталась как рефлекс, привычка из другого времени, которое уже закончилось, а люди, которые в нём выросли, всё ещё живут по его правилам. Про «дожим» клиентов мы ещё поговорим позже и в другой главе, а сейчас вернёмся к технологии продаж.

Клиенты, которых не учли в CRM

2024 год. Крупный B2B-клиент, директор по операционной деятельности производственной компании, назову его Павел. Мы познакомились на отраслевой конференции и разговорились. Он рассказывал, как у них устроен процесс закупок.— Когда нам нужен новый поставщик, — говорил Павел, — мы сначала делаем внутреннее исследование. Смотрим рынок, собираем информацию, читаем кейсы, разговариваем с коллегами из других компаний. К тому моменту, когда мы впервые выходим на контакт с потенциальным поставщиком, мы уже знаем, чего хотим, кто из игроков нам интересен и почему. Продавцы часто этого не понимают. Они начинают рассказывать мне про их продукт, как будто я ничего не знаю. А я знаю иногда больше, чем они сами.

Полная информированность клиентов о компаниях и товаре, это норма в современном мире. На практике это означает, что клиент, который приходит к вам на встречу или заходит в ваш торговый зал, уже сформулировал для себя потребность, прочитал ваш сайт, посмотрел кейсы, нашёл три отзыва на отраслевом форуме и проверил вашу компанию в различных базах данных. Классическая схема продаж предполагала, что продавец является носителем информации, а покупатель нет. Сегодня это не так. И попытка работать по старой схеме воспринимается клиентом не как профессионализм, а как потеря времени. Зачастую именно поэтому при установлении первого контакта с покупателем менеджер всё чаще встречает сопротивление. Покупатель уже знает всё, что вы собираетесь ему рассказать.

CEB (Corporate Executive Board, исследование 2012 года, более 1400 B2B-клиентов): к моменту первого контакта с продавцом покупатель в среднем самостоятельно прошёл уже 57% пути к решению. В некоторых отраслях — до 70% .

Баннерная слепота

В нтернет-маркетинге есть такое понятие, как баннерная слепота. Это такой психологический эффект, при котором мозг человека научился автоматически игнорировать рекламные блоки на сайтах. После тысяч взаимодействий с рекламой наш мозг научился фильтровать её раньше, чем она попадает в наше сознание. Это действие происходит автоматически и незаметно для нас самих.

По сути, же самое произошло и с техниками продаж. Современный покупатель, как в рознице, так и в корпоративных продажах, взаимодействовал с продавцами сотни раз. Он слышал фразу «я звоню, чтобы познакомиться и рассказать о нашем предложении» столько раз, что его мозг обрабатывает её как системное уведомление на телефоне. Видит и закрывает чат, не читая.

Сегодняшний покупатель знает, что после фразы: «расскажите, какие задачи сейчас стоят перед вашей компанией» последует попытка вписать его потребность под готовый продукт, и что «специальное предложение только до конца недели» существует каждую неделю.

Мозг клиента поставил защиту на подобные фразы и, когда защита включена, никакие слова сквозь неё не пробиваются. Потому что рептильный мозг уже сигнализирует: «Это продажа. Будь осторожен». Техника, которую клиент распознал, перестала быть рабочим инструментом и стала препятствием на пути к заключению сделки. Один мой знакомый, владелец небольшой IT-компании, однажды сказал мне одну интересную фразу: «Я сразу чувствую, когда человек работает по скрипту. Это выглядит наиграно и театрально. В такие моменты я внутренне отключаюсь, даже если продукт интересный».

Лимбическая система, «эмоциональная» часть мозга, о которой мы поговорим во второй главе книги, считывает тональность, темп и живость речи. Когда она слышит заученные фразы, то реагирует недоверием независимо от того, насколько логично то, что говорит вам ваш собеседник.

Усталость от выбора и дефицит внимания

Есть ещё одно изменение, которое напрямую влияет на то, как клиенты принимают решение сегодня. Это информационная перегрузка. Среднестатистический человек получает в день около 34 гигабайт информации, это подсчитали исследователи из Калифорнийского университета ещё в 2009 году. С тех пор эта цифра только выросла. Мозг не создан для такой нагрузки и быстро устаёт, а усталый мозг принимает решения иначе: он упрощает, избегает и откладывает.

Роджер Бон и Джеймс Шорт, Калифорнийский университет Сан-Диего (2009): среднестатистический американец потреблял около 34 гигабайт информации в день. Исследователи назвали это явление «информационным взрывом» и предупредили о последствиях для когнитивных функций.

В продажах это означает следующее: клиент, с которым вы разговариваете, к этому моменту уже обработал огромный массив информации. Его способность концентрироваться и принимать решения снижена. И если вы добавляете к этому ещё один поток данных в виде презентации на сорок слайдов, коммерческого предложения на восемь страниц или перечень из двенадцати преимуществ, знайте, вы не помогаете, а, наоборот, ещё больше перегружаете клиента. Гораздо более лучшим вариантом будет сразу спросить у покупателя, что ему уже известно о вашем продукте и смотрел ли он аналогичный товар у конкурентов. Информация, которую вам даст клиент, позволит вам сократить презентацию, убрав из неё тонну ненужной информации и оставить именно то, что будет важным для вашего покупателя.

У этого вопроса есть ещё одно важное преимущество. Задав его, вы получите внимание клиента. А внимание это дефицитный продукт на сегодняшний день. Средняя продолжительность удержания внимания взрослого человека при чтении с экрана — около восьми секунд. Это меньше, чем у золотой рыбки, и этот факт подтвердило исследование, которое провела компания Microsoft. Внимание стало самым дефицитным ресурсом.

Покупатель в моментах общения с вами думает не только о вас. Он думает о задаче, которая ждёт его после этой встречи, о сообщении в мессенджере, которое он только что получил, о том, что нужно забрать ребёнка из школы.

Microsoft Canada, исследование внимания (2015): средняя продолжительность концентрации внимания снизилась с 12 секунд в 2000 году до 8 секунд в 2015-м — в том числе под влиянием цифровой среды и многозадачности.

И первые тридцать секунд вашего разговора решают, будет ли он вообще с вами, здесь и сейчас, или только поприсутствует физически. Но современные воронки продаж не заточены под краткосрочное общение. Они предполагают длинный цикл общения с покупателями, полное раскрытие потребности, красочную презентацию с субъективными предположениями о потенциальных выгодах для клиента, качественную отработку возражений с кучей нагромождённых и редко связанных по смыслу предложений, и это мы ещё до самой продажи не добрались.

Когда я знакомлюсь с технологиями продаж в тех или иных организациях, у меня иногда создаётся впечатление, что некоторые скрипты пишут люди, далёкие от продаж настолько, насколько я далека от балетного искусства. Исходя из содержания их скриптов, выходит так, что, когда человек приходит за покупкой или на встречу и за ним закрывается дверь в переговорной, всё остальное для него перестаёт существовать: время, личная жизнь, мысли, желания. Эдакий идеальный покупатель, который ничего не знает, которому всё интересно и он с удовольствием готов потратить час, да что там час, день своего времени на вашу компанию. Было бы здорово, конечно, если бы все клиенты были такими, но, к сожалению, это так не работает.

Тогда что работает?

Этот закономерный вопрос я слышу каждый раз, когда говорю всё то, что написано выше. «Хорошо, техники устарели, клиент изменился, скрипты не работают. Но что тогда делать?» Что сейчас работает вместо «этапов продаж»? К сожалению, классическая модель «выяви потребность презентуй продукт отработай возражение закрой сделку», к которой мы все привыкли, эффективна уже не так, как хотелось бы, потому что клиенты про неё знают и данный подход к продаже несколько устарел. Покупатель понимает, что его ведут по скрипту и его мозг включает режим защиты. Доверие исчезает, покупатель начинает защищаться, а если нет доверия, остальное общение становится бесполезным.

Вы сами постоянно говорите об этом эффекте на тренингах. «Если вот так ко мне подойдут или если мне вот так скажут, то я никогда не куплю». И, знаете, что я вам скажу? Вы абсолютно правы. Решение о покупке человек принимает самостоятельно и выбор он делает, исходя из своих внутренних ощущений, без опоры на воронку продаж, которая зачастую не только не помогает, но мешает ему этот выбор сделать.

Я не против технологий продаж в универсальном её предназначении. Структурированные этапы переговоров, понятная логика движения к решению, безусловно, всё это нужно. Но это инструменты, а инструмент без понимания, как им пользоваться, это просто железо. Разница между менеджером, который работает по скрипту, и менеджером, который понимает психологию принятия решений покупателем, это разница между человеком с молотком и человеком, который понимает, что именно он строит.

Исходя из личного опыта, я могу с уверенностью сказать о том, что на мой взгляд, в реалиях нашего сегодняшнего времени, основной задачей является не бездумное следование по воронке и заучивание скриптов, а изменение технологий коммуникации в продажах таким образом, чтобы они начали быть ориентированы на клиента, а не на результат работы менеджеров и компании.

Продажи не изменились в главном — они всегда были основаны на взаимопонимании между людьми. Изменились научные исследования и открытия, шагнувшие далеко вперёд, и предоставляющие на сегодняшний день огромное количество инструментов для понимания того, каким образом работает и взаимодействует между собой практически всё, что нас с вами окружает.

Глава 2. Что происходит у нас в голове или почему клиент говорит одно, думает другое, а делает третье?

В современном мире на рынке продаж выигрывают те, кто умеет выстраивать архитектуру продажи под конкретного человека, начиная от понимания того, какой психологический типаж клиента стоит сейчас напротив, и заканчивая умением создать такую атмосферу, которая, при взаимодействии с этим человеком, не вызовет у него желания включить защитную реакцию и сбежать.

Секрет успешно подписанного выгодного договора или продажи с высоким чеком кроется в понимании механизмов принятия решений вашими покупателями. Если вы понимаете, почему ваш клиент делает тот или иной выбор, исходя из чего складываются его решения и, главное, если вы даёте ему возможность комфортно эти решения принять, будьте уверены, его выбор всегда будет в вашу пользу.

Каждый человек на нашей планете при рождении получает индивидуальный набор данных, которыми пользуется на протяжении всей своей жизни. Уникальная база данных каждого из нас обширна и содержит в себе паттерны поведения, базовый темперамент, доминирующие инстинкты, эмоциональную реактивность, способы реагирования на стресс и обработку информации, особенности общения и многое другое.

Одни данные заложены в нас с рождения, а другие мы приобретаем в течении нашей жизни. В процессе формирования нашей личности мы получаем опыт и убеждения, благодаря которым собираем собственную систему координат. Опыт, особенно болезненный, создаёт в нас защитные реакции, это те самые страхи, которые потом годами управляют нашими решениями. А убеждения становятся фильтром, через который мы даём обоснования всем нашим действиям и поступкам.

Иными словами в каждом человеке есть свой собственный, код, без расшифровки которого человек остаётся для нас непонятным, закрытым и непредсказуемым. Но это только на первый взгляд. За этой кажущейся непонятностью стоит вполне конкретная архитектура, которую мы все получили в наследство от эволюции и в процессе становления нашей личности. И стоит только подобрать правильную расшифровку к коду человека, как взаимодействие с ним сразу станет гораздо более понятным, лёгким и выйдет на качественно новый уровень.

Есть определённый набор инструментов, который, при грамотном их применении и при определённой сноровке, сможет оказать вам существенную помощь при подборе ключей к разгадке кода вашего покупателя. Но прежде чем приступить к инструментам, необходимо разобраться, каким же именно способом работает та система, которая и отвечает за принятие всех наших решений.

***

Существует одна интересная теория, которую в 1960-х годах предложил американский нейробиолог Пол Маклин. Она наглядно объясняет принцип человеческого поведения. Маклин назвал её «теорией триединого мозга». Суть этой теории заключена в том, что наш мозг условно разделён на три эволюционных слоя, каждый из которых отвечает за разные функции.

Пол Маклин, «Триединый мозг в эволюции» (1990): исследователь описал три нейронные системы, работающие параллельно и нередко вступающие в противоречие друг с другом.

«Слой» первый: рептильный мозг

Самая древняя часть мозга, так называемый примитивный или рептильный мозг. Основная задача рептильного мозга — обеспечить выживание. Он вообще ни о чём не думает и воспроизводит молниеносные, автоматические реакции без участия сознания. Рептильный мозг управляет базовыми инстинктами: борьба или бегство, поиск пищи, территориальность, доминирование, безопасность.

Наверняка вам знакомо выражение «бей-беги-замри». Это фундаментальная система защиты, которую использовали люди и животные на протяжении всей эволюции. Чем выше уровень стресса у человека, тем сильнее работает рептильный мозг, воспринимая стресс, как сигнал об опасности. Он начинает подавать нам сигналы.

«Бей» — в физиологическом смысле означает напрямую вступить в схватку, а в психологическом — проявить агрессию или злость.

«Беги» — в физиологическом смысле означает буквально покинуть опасное место, а в психологическом — это избегание или уход от сложных ситуаций, вместо того, чтобы их решить.

«Замри» — означает остановиться и спрятаться, не продолжать движение, стать незаметным, в психологическом смысле — отключить все реакции.

В продажах, когда клиент чувствует давление со стороны менеджера, когда видит незнакомый бренд и испытывает лёгкое недоверие или когда «на автопилоте» уходит с сайта, так и не нажав кнопку «купить» — во всех этих моментах у него срабатывает инстинкт самосохранения. Рептильный мозг не читает коммерческих предложений и не оценивает характеристики продукта. Он отвечает на один единственный вопрос: «Это безопасно?» Если ответ «нет» или «не знаю», он блокирует любое движение вперёд. И никакие аргументы, презентации и скидки не помогут, пока вопрос безопасности не закрыт.

«Слой» второй: лимбический мозг

Следующий уровень это лимбическая система. Эмоциональный центр. Здесь живут радость и страх, привязанность и отвращение, доверие и подозрение. Именно лимбическая система решает нравится нам этот человек или нет, хотим ли мы иметь с ним дело или лучше не стоит. Благодаря ей мы можем осознавать эмоциональное состояние другого человека. Ключевая структура лимбической системы — миндалевидное тело, или амигдала. Это своего рода эмоциональный сторож. Когда мы чувствуем угрозу, неопределённость или дискомфорт, амигдала включает сигнал тревоги и мозг переходит в защитный режим.

Джозеф Леду, нейробиолог Нью-Йоркского университета: «Амигдала получает информацию быстрее, чем кора головного мозга. Эмоциональная реакция возникает раньше, чем человек успевает осмыслить происходящее».

К слову, вы задумывались когда-нибудь над тем, откуда мы знаем, что к злому человеку лучше не подходить в моменте его злости и ни о чём его не просить? Или откуда берутся сравнения с «сыном маминой подруги»? Это всё лимбическая система. Это она показывает нам, что нам может грозить опасность или указывает на то, что с нами что-то не так.

Первое впечатление о человеке формируется у нас за 7—10 секунд до того, как мы успели его по-настоящему «оценить». До того, как прочитали его резюме, коммерческое предложение или выслушали аргументы. Лимбическая система спрашивает: «Мне это нравится? Я чувствую доверие?» Если ответ «нет», никакая логика не спасёт сделку. Именно здесь кроется секрет того менеджера, который убеждает меньше, но продаёт больше. Он, осознанно или нет, но умеет создать правильное эмоциональное состояние у клиента.

«Слой» третий: неокортекс

И, наконец, неокортекс, «новая кора». Это то, что мы традиционно называем осознанным мышлением или разумом. Здесь происходит логическое мышление, анализ, планирование, речь, абстрактные понятия. Неокортекс читает договоры, считает цифры и сравнивает характеристики продуктов. Именно к нему обращаются большинство менеджеров в процессе работы с клиентом. И именно ему адресованы скрипты, аргументы, презентации и технические характеристики.

Вы когда-нибудь слышали выражение «Бесполезно взывать к логике»? Так оно и есть. Неокортекс очень ленив и по большей части «спит», поэтому и стоит последним в очереди на принятие решения. Просыпается он только тогда, когда человек уже всё сделал и только затем, чтобы как-то объяснить, какого, собственно, хрена он это сделал. Сначала рептильный мозг проверяет: «Безопасно?» Потом лимбическая система спрашивает: «Нравится?» И только после того, как оба дали добро, неокортекс включается, чтобы найти рациональное обоснование уже принятому решению.

Мы принимаем решения эмоционально и оправдываем их логически. Неокортекс не принимает решения, он их объясняет.

* * *

Теперь посмотрите на любую сделку через эту призму. Когда клиент сидит напротив вас, читает ваше письмо или листает ваш сайт, его мозг одновременно обрабатывает последовательно, один за другим, три вопроса. Вопрос первый (рептильный мозг): «Мне здесь безопасно? Этому человеку можно доверять? Я не попаду в ловушку?» Вопрос второй (лимбическая система): «Мне это нравится? Я чувствую, что меня понимают?» Вопрос третий (неокортекс): «Это логично? Я могу обосновать это решение перед собой и другими?»

Причиной большинства несостоявшихся продаж является то, что менеджеры работают преимущественно с логикой покупателя и почти не задумываются о его страхе и эмоциях. Они приходят с готовыми скриптами про выгоду и совершенно игнорируют вопросы безопасности и доверия. В итоге блестящая презентация разбивается о банальное ощущение: «Что-то не то. Не знаю почему, но — нет».

История про два питча

Расскажу вам одну ситуацию, которую я наблюдала. Компания искала подрядчика для обучения отдела продаж. На финальном этапе осталось двое кандидатов. Первый, назову его Максим, был блестящим профессионалом. Подготовился идеально: красивая презентация, кейсы, цифры, отзывы клиентов, сертификаты. Говорил очень уверенно, грамотно отрабатывал каждое возражение. С точки зрения классических продаж это была почти идеальная презентация. Второй, Сергей, выглядел значительно скромнее. Без яркой презентации и без стопки дипломов. Большую часть встречи он задавал вопросы и внимательно слушал. Собственник выбрал Сергея. Я спросила его: почему? Максим объективно был сильнее по всем формальным показателям. — Возможно, — ответил он. — Но пока Максим рассказывал, какой он хороший специалист, у меня было ощущение, что меня пытаются убедить. А пока разговаривал Сергей, у меня возникло ощущение, что он пытается понять мою проблему. В какой-то момент я поймал себя на мысли, что мы уже обсуждаем реальные задачи бизнеса, а не покупку обучения. Мне показалось, что ему важен результат, а не сделка.

Говоря иначе, Максим обращался к неокортексу. Он говорил логично и убедительно. Но лимбическая система собственника оставалась холодной, потому что чувствовала примерно следующее: этот человек думает о себе, а не обо мне. Сергей же, возможно, интуитивно, возможно, осознанно сначала создал ощущение безопасности и доверия и только на этой основе разговор о сделке стал возможным.

Техники продаж не работают сами по себе. Человек принимает решение не тогда, когда слышит правильные слова, а тогда, когда начинает чувствовать безопасность и доверие.

Поэтому первое: прежде чем что-то кому-то продать, необходимо создать ощущение безопасности. Рептильный мозг клиента должен успокоиться. Никакого давления, срочности, никаких фраз, типа «предложение только до конца недели», потому что они только создадут тревогу. Сначала доверие, а уже потом всё остальное. Акции из разряда «купи до пятницы», способны легко убить ваши продажи. Все мы любим находиться в зоне комфорта и не любим, когда нас торопят с принятием решений.

Второе: прежде чем аргументировать что-либо, установите эмоциональный контакт. Лимбическая система клиента должна сказать «этот человек свой». Этот эффект достигается благодаря искреннему интересу, умению слушать и задавать правильные вопросы.

И, наконец, третье: логика и аргументы работают только после того, как сработали первые два пункта. Тогда неокортекс легко найдёт рациональное обоснование для решения, которое уже принято эмоционально.

Нейробиолог Дэниел Сигел, Калифорнийский университет: «Эмоциональная система мозга обрабатывает информацию в 80 000 раз быстрее, чем рациональная. Эмоция всегда первична».

Нейробиолог Дэниел Сигел, Калифорнийский университет: «Эмоциональная система мозга обрабатывает информацию в 80 000 раз быстрее, чем рациональная. Эмоция всегда первична»

Давайте подведём резюме

Наш мозг условно состоит из трёх эволюционных систем:

Рептильный мозг — отвечает за выживание и безопасность. Первым оценивает ситуацию и задаёт вопрос: «Это безопасно?»

Лимбическая система — отвечает за эмоции и отношения. Задаёт вопрос: «Мне это нравится? Я доверяю этому человеку?»

Неокортекс — включается последним и отвечает за логику и анализ.

Большинство техник продаж обращаются к неокортексу и проигрывают, потому что к тому времени решение уже принято на двух предыдущих уровнях. Современный клиент информированный, осторожный и чувствительный к манипуляции. Если рассматривать классические техники давления через призму теории триединого мозга, то можно понять, почему они, в большинстве случаев не срабатывают и виноваты в этом не продавцы.

Практика

Вопрос для рефлексии: вспомните последнюю встречу или звонок с клиентом, который вам отказал. На каком уровне произошёл сбой: безопасность, доверие или логика?

Задание: перед следующей встречей задайте себе три вопроса: что я сделаю, чтобы клиент почувствовал себя в безопасности? Что я сделаю, чтобы создать доверие? И только после этого какие аргументы я использую?

Глава 3. Психотипы клиентов.

Несколько лет назад я работала с командой менеджеров в одной компании, занимающейся поставками стройматериалов. Продавали они продукцию дорогого сегмента, вели проекты с суммами, начинающимися от нескольких миллионов, и работали, в основном, с собственниками бизнеса. Был там один менеджер, Дмитрий. Хороший парень, искренний, умел расположить к себе людей. Лёгкий в общении, много шутил, создавал на встречах тёплую атмосферу. С одними клиентами это работало великолепно. Другие после встречи с ним звонили и говорили, что хотят другого менеджера.

Я поехала с ним на несколько встреч. На первой встрече сидел генеральный директор крупного холдинга, жёсткий, конкретный дядька, с дефицитом времени, написанным на лице. Дмитрий улыбнулся, спросил как дела, рассказал анекдот про строителей. Клиент посмотрел на него секунды три и сказал: — Слушайте, давайте к делу. У меня двадцать минут. Дмитрий смутился и потерял темп. Встреча прошла скомкано.

На второй встрече был собственник небольшой компании, открытый и разговорчивый, явно получавший удовольствие от общения. Дмитрий расцвёл. Они проговорили почти два часа, нашли общих знакомых, обсудили рыбалку. Клиент сказал на прощание: «созвонимся на неделе». И позвонил, подписали договор. И, казалось бы, это был один и тот же Дмитрий с одними и теми же навыками, но результаты встреч были принципиально разными. Разница эта была из-за того, что Дмитрий не умел переключаться. Он работал в одном режиме со всеми, а люди очень разные.

Типология личности

Существует огромное количество классификаторов типологии личности: DISC, MBTI, соционика Аушры Аугустинавичюте, типология Адизеса, архетипы Юнга — и ещё десятки систем, каждая из которых претендует на полноту описания человеческой природы. Они полезны, но, в целом, все они условны. Люди не делятся на четыре типа или на шестнадцать и не могут оставаться одним и тем же человеком навсегда. Живой человек — это смесь черт, которая меняется в зависимости от контекста, настроения, уровня стресса и роли, в которой он находится прямо сейчас. Директор, который на работе жёсткий аналитик, дома может быть мягким и эмоциональным, а, например, на охоте он совсем не похож ни на аналитика, ни на эмоционального отца. Но в каждом человеке заложены определённые паттерны поведения. Иными словами это повторяющейся шаблон или неосознанная привычка действовать определённым образом в определённых ситуациях.

Психолог Уолтер Мишел (Колумбийский университет), концепция «если-то» профилей поведения: поведение человека не является фиксированным свойством личности, а зависит от ситуационного контекста. Один и тот же человек ведёт себя принципиально по-разному в разных ситуациях.

Для упрощения знакомства с типологиями личностей покупателей, я буду использовать модель, которая восходит к исследованиям Уильяма Марстона и его системе DISC, которую он представил в своей книге «Эмоции нормальных людей». Но использовать я её буду в интерпретации, которая даёт понимание не просто о том, кто этот человек, а чего он боится и что ему нужно от взаимодействия с вами, потому что именно это нас и интересует. Мы возьмём за основу четыре типа клиентского поведения и определим их доминирующую потребность, главный страх и способ принятия решений.

Тип первый. Доминирующий — «Мне нужен результат»

Вы сразу, при первом касании поймёте, что перед вами клиент с доминирующим психотипом личности. Этот человек на переговорах сходу берёт инициативу в свои руки. Он первым садится, всегда смотрит прямо на собеседника, говорит коротко и по делу, не любит вступлений, светских разговоров и длинных преамбул. Если при знакомстве с доминирующим типом вы начали разговор со слов «позвольте немного рассказать о нашей компании», поздравляю, вы уже потеряли несколько очков.

Этому человеку важен результат. Конкретный, измеримый и, желательно, быстрый. Ему не нужно, чтобы его любили, уважали или понимали, ему нужно, чтобы его время не тратили впустую. В бизнесе таких людей много среди собственников, генеральных директоров и людей с военным или спортивным прошлым. Они привыкли принимать решения быстро и не терпят, когда процесс искусственно затягивается.

Его главный страх: это потеря времени и контроля. Если он почувствует, что им управляют или вводят в заблуждение, он быстро прекратит встречу. Его решение принимается быстро и не в вашу пользу, если вы ему не дали то, что ему нужно: факты, цифры, конкретное предложение и чёткий следующий шаг.

Как говорить с Доминирующим: коротко и конкретно. Сначала предлагаете ему результат, а потом объясняете, каким образом и за счёт чего вы этого результата достигнете. Не «у нас есть интересное решение», а «вот что вы получите и за сколько». И лучше дайте ему выбор из двух вариантов, потому что он любит решать сам.

Чего делать нельзя: затягивать вступление, говорить общими словами, не иметь чётких ответов на его вопросы. Это его моментально раздражает.

Тип второй. Влияющий — «Мне нужно, чтобы меня оценили»

Покупатель с Влияющим типом личности харизматичен, много улыбается, приветствие у него всегда тёплое, иногда с объятиями, если вы уже знакомы, если нет, то в беседе быстро переходит на «ты». Он много говорит, легко переключается с темы на тему, любит истории и примеры.

Ему важно нравиться и быть значимым. Он хочет, чтобы его идеи ценили, опыт признавали, а его выбор одобряли. Решение для него это не просто тот продукт, который ему будет выгодно приобрести, это должно быть круто, статусно, то, что выбирают лучшие. Среди таких людей много предпринимателей-визионеров, руководителей творческих направлений, людей из маркетинга. Они умеют продавать сами и не любят, когда на них давят.

Его главный страх: быть отвергнутым, выглядеть неудачником, принять решение, которое осудят другие. Его решение принимается эмоционально и быстро при условии, что вы создали нужное доверительное ощущение, или может бесконечно откладываться, если он не чувствует энтузиазма или не понимает, как это решение будет выглядеть в глазах окружающих.

Как говорить с Влияющим: с энергией и живостью. Рассказанные вами истории для него важнее, чем сухая информация. Дайте ему почувствовать, что он первый, что это эксклюзивно, что он принимает умное решение.

Чего делать нельзя: быть сухим и формальным, давить цифрами и торопить. И никогда, никогда не обесценивайте его идеи, даже если они нереалистичны. Он это запомнит.

Тип третий. Стабильный — «Мне нужно, чтобы всё было надёжно»

Этот тип — самый тихий. Он никогда никуда не торопится, встречи с таким типажом клиентов могут длиться по несколько часов. Он будет слушать очень внимательно, редко перебивать и задавать уточняющие вопросы, которые будут подразумевать под собой развёрнутые ответы. На первый взгляд может показаться безразличным, но это обманчивое впечатление, внутри него идёт очень активная работа.

Ему важна надёжность, предсказуемость и человеческое отношение. Он долго принимает решения, но не потому, что сомневается в вас, а потому что ему нужно всё обдумать, взвесить, убедиться, что он не подведёт тех, кто зависит от его решений. Его решение принимается медленно, но если принято, то всерьёз и надолго. Стабильный тип это лучший клиент для долгосрочных отношений. Он не бегает от поставщика к поставщику.

Таких людей много среди руководителей среднего звена, финансовых директоров, операционных менеджеров. Они хранители стабильности в компании.

Его главный страх: нарушить баланс, подвести людей, оказаться в конфликтной ситуации. Именно поэтому он так долго думает: он не хочет ошибиться и подвести других.

Как говорить со Стабильным: спокойно и без спешки. Покажите, что вы надёжны, дайте ему конкретные гарантии, через истории других клиентов, которые сотрудничают с вами на постоянной основе. Всегда давайте ему время подумать.

Чего делать нельзя: торопить, создавать искусственную срочность, менять условия в последний момент. Для него это сигнал тревоги и доверие, которое вы выстраивали неделями, может рассыпается за секунды.

Тип четвёртый. Аналитический — «Мне нужны доказательства»

С этим человеком встреча иногда ощущается как экзамен. Он готовился и у него есть список вопросов, иногда прям буквально на бумаге. Он читал ваш сайт, изучил отзывы, нашёл упоминания в нескольких источниках. Ему надо знать и понимать вообще всё. Его интересуют детали, методология, доказательная база. Если вы скажете: «наши клиенты очень довольны», он спросит: «А какова доля повторных обращений? Есть ли данные о результатах?»

Таких людей много среди IT-директоров, технических специалистов, финансовых аналитиков, врачей, юристов. Люди, привыкшие работать с информацией и нести ответственность за точность.

Его решение принимается медленно и методично. Но когда он принял, это железобетонно. Он не пойдёт к конкурентам только из-за того, что там дешевле, потому что ему снова надо будет всё изучать, а это слишком много усилий.

Главный страх покупателя с Аналитическим психотипом — принять решение на основе неполных или неверных данных. Ошибиться из-за того, что он что-то не проверил.

Как говорить с клиентом с Аналитическим типом: давайте ему цифры, источники, кейсы с конкретными результатами. Если не знаете ответа на вопрос, лучше скажите ему об этом прямо и пообещайте уточнить. Любая попытка замять неудобный вопрос обернётся потерей доверия.

Чего делать нельзя: давить на эмоции, торопить с решением, быть расплывчатым. Фраза «ну, в целом результаты хорошие» его не устраивает. Ему нужны конкретные данные или признание в том, что у вас в данный момент нет информации по его вопросу.

Как определить тип за первые пять минут

Теория — это хорошо, но что делать на практике, когда клиент уже сидит напротив? Есть три «канала», по которым считывается типаж.

Первый канал: невербальный. Понаблюдайте за поведением покупателя.

Доминирующий входит в помещение быстрым, уверенным шагом, занимает собой всё пространство, садится всегда первым, независимо от того, на чьей он территории находится.

Влияющий заходит с улыбкой, активно здоровается, сразу начинает говорить.

Стабильный заходит в помещение аккуратно, чуть выжидает, садится с разрешения.

Аналитический абсолютно неэмоциональный, может достать блокнот или телефон и что-то записать ещё до начала разговора.

Второй канал: вербальный

Слушайте, какие вопросы и с какой интонацией задаёт ваш покупатель, и какие фразы он произносит.

Доминирующий: «Так, давайте сразу к делу. Что конкретно вы предлагаете?»

Влияющий: «О, вы работали с [компания]? Я их знаю! А расскажите, как вообще у вас это устроено?»

Стабильный: «Сколько лет вы уже на рынке? А с кем из похожих на нас компаний работали?»

Аналитический: «У меня есть несколько вопросов. Первый — какова методология оценки результата?»

Третий канал: визуализация

Если встреча происходит на территории клиента, посмотрите вокруг.

На столе Доминирующего минимум предметов и максимум порядка. Возможно, спортивный кубок или дипломы на стене.

На столе Влияющего хаос и творчество: стикеры, книги, несколько начатых проектов. Возможно, есть что-то яркое — необычная кружка, статуэтка.

На столе Стабильного фотографии семьи, возможно, растение. Всё аккуратно, но по-домашнему.

На столе Аналитического всё структурировано: папки, подписанные файлы, возможно, несколько мониторов. Всё функционально и на своём месте.

Смешанные типы в переговорах

В корпоративных продажах вы редко работаете с одним человеком, чаще с несколькими. Нередко бывает так, что за столом переговоров с вами сидят одновременно несколько психологических типажей. Например, директор — доминирующий тип. Ему нужен результат и контроль. Технический директор — аналитический тип и ему нужна методология и данные. HR-директор — стабильный тип, которому важно понимать, как изменения повлияют на сотрудников их организации. Финансовый директор, как правило аналитический или доминирующий тип, в зависимости от компании.

Исследование Gartner (2019) показало : в среднем в полном цикле B2B-сделк и участвует 6 человек со стороны покупателя. У каждого есть свои критерии оценки, свои приоритеты и своё видение правильного решения. Продавцы, которые умеют работать со всей группой, закрывают сделки в 2 раза чаще, чем те, кто фокусируется только на одном контакте .

Если вы готовите презентацию для такой группы и строите её под одного конкретного человека, то вы рискуете потерять остальных. Например, она может получиться слишком абстрактной для аналитического, либо слишком детальной для доминирующего типа.

Выход: строить коммуникацию слоями. Начало должно быть коротким и конкретным, для доминирующего. В середине данные и логика, эта информация для аналитического. История успеха другого клиента это для стабильного и влияющего типов клиентов. И всегда должно быть пространство для вопросов, потому что у каждого из них они будут свои.

История про провальную презентацию

Несколько лет назад я участвовала в тендере на крупный консалтинговый проект. Мы долго готовились, презентация была отличная: глубокая аналитика, кейсы, методология, конкретные шаги. Я была уверена, что мы выигрываем.

За столом в переговорной сидели три человека, представляющих компанию. Я начала с аналитики и данных. Через десять минут заметила, что генеральный директор отвернулся от презентации и уткнулся в телефон. Я не остановилась и продолжила по плану. В конце он сказал: — Интересно. Мы рассмотрим.

Мы не получили этот проект. Позже я узнала его фидбек. Он сказал примерно следующее: «Слишком много слов. Я так и не понял, что конкретно они сделают и какой будет результат». Я готовила аналитическую презентацию, потому что сама аналитический тип. А директор был доминирующим типом. Ему нужны были три цифры и один чёткий ответ на вопрос «что я получу». С тех пор я всегда первым делом пытаюсь понять, с кем именно я разговариваю.

На тренингах часто учат подстраиваться под клиента и с психологической точки зрения это действительно рабочий инструмент для быстрого установления доверительных отношений между вами и вашими покупателями. Для более эффективного взаимодействия с человеком вам необходимо научиться разговаривать с ним «на одном языке». Когда вы разговариваете с пожилым родственником, вы говорите с ним не так, как с другом-ровесником. Когда объясняете что-то ребёнку, вы делаете это иначе, чем коллеге. Умение изменять форму подачи текста и говорить так, чтобы вас услышали, это практический навык, который поможет вам сблизиться с собеседником и укрепить его доверие к вам.

Практика

Прежде чем переходить к следующей главе, сделайте небольшое упражнение. Ответьте на четыре вопроса. Это способ лучше понять себя и то, как вы воспринимаете клиентов через призму собственного психотипа.

Вопрос 1. Когда вы приходите на незнакомую встречу, что вы чувствуете первым делом?

А) Лёгкое нетерпение — хочется быстрее к делу.

Б) Интерес — кто эти люди, как тут всё устроено.

В) Лёгкую тревогу — хочется, чтобы всё прошло хорошо.

Г) Сосредоточенность — мысленно перебираю вопросы, которые нужно прояснить.

Вопрос 2. Что для вас важнее при принятии решения о крупной покупке?

А) Конкретный результат и скорость получения.

Б) Ощущение, что это правильное решение.

В) Уверенность в том, что это надёжно и проверено другими.

Г) Полная картина: все данные, риски, все условия.

Вопрос 3. Что вас раздражает в продавцах больше всего?

А) Когда тратят время на воду и не переходят к сути.

Б) Когда говорят сухо и скучно.

В) Когда торопят или создают давление.

Г) Когда дают неточные данные или уходят от прямых ответов.

Вопрос 4. Как вы обычно принимаете решение о новом партнёре или поставщике?

А) Быстро, если вижу конкретную выгоду.

Б) Когда чувствую, что мне нравится этот человек и его энергия.

В) После того, как посоветовался с кем-то, кому доверяю.

Г) После того, как изучил всё самостоятельно.

Если у вас больше ответов А — вы ближе к Доминирующему типу. Больше Б — к Влияющему. Больше В — к Стабильному. Больше Г — к Аналитическому.

Теперь подумайте: клиенты, с которыми вам сложнее всего, какого они чаще всего типа?

Глава 4. Страхи клиентов.

Однажды я вела переговоры с собственником небольшой производственной компании. Назову его Игорь. Мы предлагали ему сервисное обслуживание оборудования. Контракт на год, вполне разумные деньги, хорошие условия. Всё вроде шло хорошо, Игорь слушал меня внимательно, задавал вопросы. В конце он сказал: — Знаете, мне нужно подумать. У нас сейчас не лучший момент для новых расходов. Я поблагодарила его и мы попрощались. В коридоре меня догнала его помощница, с которой мы были немного знакомы, и тихо сказала: — Он просто боится. У него был неудачный опыт с подрядчиком. Взяли деньги и исчезли. Он теперь всем новым не доверяет. Оказывается, дело было не в дополнительной финансовой нагрузке. Человек просто испытывал страх, обоснованный неудачным личным опытом.

Я перезвонила Игорю на следующий день и спросила: «Игорь, скажите честно, что вас останавливает на самом деле? Что должно произойти, чтобы вы почувствовали себя уверенно в этом решении?» Возникла небольшая пауза, а потом он рассказал про того подрядчика, ситуацию, которая его подвела и про то, как это ударило по репутации его компании перед клиентами. Мы проговорили ещё какое-то время и, в итоге, я предложила ему нестандартное для нас условие — оплату после первого месяца работы. Это стоило нам небольших неудобств, но Игорь подписал договор о сотрудничестве на следующий день.

Страх ошибиться снова, у клиента был гораздо сильнее, чем интерес к предложению. И пока мы не видим, какой именно страх испытывает человек при отказе от покупки, мы продаём не самому покупателю, а своему представлению о нём и о его компании.

Почему человек напрямую не говорит о том, что его на самом деле останавливает?

Страх является нашей базовой, врождённой эмоцией. Это один из главных защитных механизмов нашего мозга, который помогает нам выживать, избегая физической или социальной опасности. Существует несколько источников возникновения страха, основным из которых является негативный опыт из прошлого, который оставил болезненный след в психике.

При этом страхи это неудобная тема для разговоров. Признавать их вслух для большинства из нас означает выглядеть неуверенным, слабым, некомпетентным. Существует миф о том, что общество ценит неуязвимость, а признание в страхе, воспринимается, как слабость. Этот миф особенно актуален в деловой среде, где принято демонстрировать контроль и уверенность.

Именно поэтому клиент никогда не скажет вам: «Я боюсь ошибиться». Он скажет: «Нам нужно время, чтобы всё взвесить». Он не скажет: «Я боюсь, что меня осудят коллеги, если это не сработает». Он скажет: «Нам нужно согласовать с руководством». Он не скажет: «Я не уверен в вас как в компании — вы молодые, я вас не знаю». Он скажет: «У нас сейчас не лучший момент для новых расходов».

Слова это верхний слой под которым скрываются страхи. Они у каждого свои и формируются исходя из того, чем рискует человек в той или ситуации. Задача продавца не отрабатывать то, что было сказано вслух, а слышать то, чего сказано не было.

Психолог Пол Экман, исследования микровыражений (1960–2000-е): люди неосознанно скрывают истинные эмоции за социально приемлемыми реакциями. Настоящее эмоциональное состояние считывается не из слов, а из невербальных сигналов — микровыражений лица, позы, темпа речи.

Пять страхов клиента и что за ними стоит

Страх первый: страх совершить ошибку при выборе.

Это самый распространённый и страх в покупательской среде. Частный покупатель, который выбирает диван за девяносто тысяч рублей, боится, что привезут не ту модель или что через месяц диван начнёт продавливаться. Или того, что жена скажет «зачем ты это купил». Это страх ошибки, за которую придётся отвечать перед собой или перед своей семьёй.

Менеджер по закупкам, который согласовывает контракт на несколько миллионов, боится, что поставщик его подведёт или производство встанет, а его руководитель потом спросит на планёрке: «Кто принял это решение?» и придётся отвечать лично.

Человек боится, что решение окажется неправильным и ему придётся за это платить. Деньгами, временем, репутацией или отношениями.

Именно поэтому у клиента, которого однажды подвёл подрядчик, будет тревога при встрече с любым новым подрядчиком. Даже если новый лучше, надёжнее и с отличными отзывами. Мозг не анализирует подрядчиков, он показывает предыдущий опыт и напоминает о негативных эмоциях, которые были испытаны при схожей ситуации.

Нейробиолог Антонио Дамасио: механизм «соматических маркеров» — мозг сохраняет эмоциональную память о прошлых ошибках и автоматически активирует тревогу при похожих ситуациях. Человек может не помнить детали прошлого неудачного опыта, но его тело помнит.

Как с этим работать?

Не стоит доказывать клиенту на словах, что вы хороши, ему это неинтересно. Нужно снижать ощущение риска. Используйте любые способы, которые приемлемы в вашей организации. Пробный период, гарантия возврата, поэтапная оплата и тд. Всё, что уменьшает цену ошибки в глазах покупателя.

Страх второй: потеря контроля над ситуацией

Этот страх особенно силён у людей с выраженной потребностью в управлении. Человек боится, что, купив продукт или услугу, он окажется в зависимости. Поставщик может поднять цену после подписания контракта или внедрение новой технологии затянется, и придётся подстраивать свои процессы под чужие сроки. Или того, что в какой-то момент ситуация может выйти из-под его контроля.

Вслух это звучит как «нам нужно изучить договор подробнее» или «хотим сначала попробовать в тестовом режиме». Иногда это может привести к бесконечному согласованию условий, которое ни к чему не приводит.

На одном из моих проектов был клиент, технический директор крупного завода. Умный, дотошный человек. Он мог часами обсуждать детали договора, придираться к формулировкам, требовать дополнительных гарантий, в общем, коллеги считали его сложным. Я же видела другое: он не был сложным, он был человеком, которому очень важно чувствовать, что ситуация под контролем. Что он знает все условия, риски и все варианты развития событий. Когда я перестала пытаться ускорить процесс подписания договора и начала давать ему максимальную прозрачность, объясняя, что будет происходить на каждом этапе, в какие сроки, с какими точками контроля, он расслабился и подписал договор. Он просто понял, что контроль за ситуацией будет полностью его прерогативой.

Страх третий. Страх осуждения

В корпоративных продажах этот страх часто недооценивают. Любое решение о закупке, которое принимает менеджер или руководитель, это не просто бизнес-решение, это ещё и решение репутационное. «Я тот человек, который выбрал этого поставщика. Если всё пойдёт хорошо, то меня похвалят, а если плохо, то спросят с меня». Особенно остро это ощущается, когда решение нестандартное и нужно, например, выбрать нового игрока вместо проверенного или переплатить за более качественный продукт в то время, когда все привыкли экономить.

За каждым таким решением стоит человек, который рискует не только деньгами компании, но и своим положением внутри неё.

В корпоративных продажах вы продаёте не компании. Вы продаёте конкретному человеку, который несёт личную ответственность за это решение. И боязнь, что его осудят, для него гораздо более важнее любых коммерческих условий.

Что с этим делать?

Давать человеку прикрытие. Предоставьте клиенту, например, кейсы похожих компаний, чтобы он мог сказать: «Такие же, как мы, уже сделали это». Дайте ему обоснование его покупки в точных в цифрах и показателях, чтобы ему было что показать своему руководству. Покупателю необходимо предоставлять понятный план для того, чтобы решение в его глазах выглядело взвешенным, а не импульсивным. Ваша задача не только продать продукт, но и помочь человеку продать это решение внутри своей компании.

Страх четвёртый. Страх нового

Наш мозг по своей природе консервативен и не любит лишних движений. Всё новое требует энергии, а это означает, что нужно в чём-то заново разбираться, привыкать к новизне, перестраивать процессы. Конечно же, мозг, который эволюционно заточен на экономию ресурсов, будет активно сопротивляться. Именно поэтому вы можете часто слышать от своих клиентов такие аргументы, как «у нас уже есть решение, которое нас устраивает». Это, между прочим, одно из самых сложных возражений, потому что переход к новому это усилие, неопределённость и риск. А мозг воспринимает неопределённость как угрозу.

Нейробиолог Грегори Бёрнс (Университет Эмори): исследования с фМРТ показали, что ожидание неопределённости активирует те же зоны мозга, что и физическая боль. Мозг буквально воспринимает неизвестность как болезненный опыт.

Этот страх выступает основной причиной отказа в тех ситуациях, когда продукт требует изменений в процессах, будь то новое программное обеспечение, новый поставщик или новый подход к работе. Естественно, никто вам не скажет «я боюсь перемен». Вам скажут, что им сейчас не до этого или что у них другие приоритеты.

Работать с этим страхом нужно через снижение ощущения масштаба изменений. Не надо говорить клиенту о том, что вы собираетесь полностью поменять их систему, скажите, что начнёте с одного участка, а там посмотрите, как пойдёт. Пилотная версия на пару недель или предоставление образцов для теста, например. Маленький шаг всегда менее пугающий, чем большой прыжок.

Страх пятый. Недооценивание

Зачастую это неочевидный страх, но тем не менее, он присутствует как у розничных клиентов, так и у клиентов корпоративных продаж. В рознице этот страх примерно такой: куплю, а вдруг это окажется не так круто, как я думал? Или: куплю, а вдруг люди вокруг не оценят, скажут что зря потратил деньги? В B2B: предложу это решение, а вдруг коллеги скажут, что я переплатил? Внедрим, а вдруг результат окажется скромнее ожидаемого?

За этим страхом стоит базовая человеческая потребность быть принятым, а покупка — это всегда маленькое публичное заявление о себе, о своих ценностях, вкусе и компетентности.

Именно поэтому часто так хорошо работают истории других покупателей. Не путайте с абстрактными отзывами на вашем сайте.

Это должны быть живые рассказы людей похожего статуса и ситуации. «Такой же руководитель, как вы, в похожей компании принял вот такое решение и вот что из этого получилось». Истории с удачными примерами закрывают и страх ошибки, и страх осуждения, и страх что не оценят одновременно.

Как работать со страхами

Всё, что описано в этой главе, можно свести к нескольким простым принципам.

Первое: научитесь слышать страх за словами. «Дорого» это почти никогда не про деньги. Когда человек говорит слово дорого, он говорит о том, что боится риска сделать ошибку и впустую потратить деньги или о том, что не видит ценности в вашем продукте. Сейчас многие скажут, да ерунда, дорого, это как раз о том, что у меня в данный момент нет денег на эту покупку. Но если вы прислушаетесь к себе, то услышите, что внутри вы испытываете именно страх. Страх отдать последние деньги за то, что вам, может, и не нужно, а до зарплаты ещё далеко (страх неопределённости). Или страх влезть в кредит из-за мимолётного импульса, а потом придётся нести ответственность перед банком (страх быть кому-то должным) или вы не имеете в моменте достаточно средств на покупку и боитесь показаться «бедным», а это глубинный страх отвержения обществом.

«Дорого» это страх потери в том или ином её проявлении.

«Я подумаю» это сигнал тревоги, которую нужно найти и снять. «Нам сейчас не до этого» — часто страх перемен или потери контроля.

Второе: не спорьте со страхом. Страх нельзя переспорить логикой. Искать аргументы против страха это как пытаться потушить огонь бензином. Страх нужно признать, назвать и снизить. Попробуйте спросить: «Что вас останавливает на самом деле?» и подождите честного ответа.

Третье: снижайте цену ошибки, а не цену продукта. Чем меньше кажется цена возможной ошибки, тем легче клиенту сказать «да».

Четвёртое: следите за собственным состоянием. Ваши страхи, а о них мы обязательно поговорим позже, передаются клиенту быстрее, чем та информация, которую вы ему предоставляете. Войдите на встречу спокойным, клиент почувствует ваше спокойствие и ему рядом с вами будет гораздо комфортней.

Практика

Возьмите листок и разделите его на две колонки. В левой напишите три-четыре последних отказа или зависших сделки и попробуйте сформулировать, какой страх клиента на самом деле стоял за его возражениями.

Глава 5. Психотипы менеджеров: почему один продаёт легко, а другой нет.

Думаю, картина продаж была бы не полной, если бы мы прошли мимо тех, кто сидит по ту сторону стола в переговорах с клиентами.

Несколько лет назад я управляла отделом продаж, в котором работали два менеджера с практически одинаковыми стартовыми показателями. Назову их Андрей и Светлана. Оба прошли одинаковое обучение, получили общую клиентскую базу, продавали один и тот же продукт по одной и той же цене.

Через три месяца Андрей стабильно перевыполнял план на холодных звонках и быстрых сделках. Светлана еле дотягивала до минимума в этом же сегменте, но при этом вела несколько долгих, сложных переговоров с крупными клиентами, которые в итоге закрывались на суммы втрое больше, чем у Андрея.

Я сделала классическую ошибку руководителя: попыталась «подтянуть» Светлану к показателям Андрея. Усадила её на холодные звонки, дала скрипты, которые отлично работали у него. Через месяц она пришла ко мне совершенно разбитая:— Я не понимаю, что со мной не так. Я стараюсь, но каждый звонок это пытка. А крупный клиент, с которым я полгода веду переговоры, наконец готов подписать контракт на серьёзную сумму.

В этот момент я поняла, что делаю что-то принципиально неправильное. Не Светлана была проблемой. Проблемой была я, потому что пыталась превратить человека одного типа в человека другого типа вместо того, чтобы использовать то, в чём она по-настоящему сильна. Андрей был быстрым, энергичным, любил новизну и количество контактов. Светлана была вдумчивой, терпеливой, умела держать долгий контакт и выстраивать глубокие доверительные отношения с заказчиками. Это были не лучший и худший продавец. Это были два совершенно разных типа менеджеров, которых в работе нельзя было использовать одинаково.

Почему «универсального продавца» не существует

На рынке тренингов по продажам существует заблуждение о том, что есть некий идеальный профиль продавца, и задача обучения заключается в том, чтобы привести каждого менеджера к этому профилю. В идеале это энергичный, напористый, общительный сотрудник, легко устанавливающий контакт с любым типом клиентов, умеющий «дожимать» и доводить сделку до 100% продажи.

Это заблуждение вредно. Дело в том, что разные клиенты, разные продукты и разные этапы сделки требуют принципиально разных сильных сторон. Человек, который блестяще работает с холодным трафиком и короткими циклами, может полностью провалиться на длинных B2B-сделках, требующих терпения. И наоборот, человек, отлично выстраивающий долгие доверительные отношения, может выгорать на потоке быстрых транзакционных звонков.

Психолог Брайан Литтл (Кембриджский университет), исследования личностных черт и контекста деятельности: эффективность поведения определяется не абсолютным уровнем черты личности, а соответствием этой черты требованиям конкретной задачи. «Лучшей» личности для всех задач не существует.

Задача руководителя и самого менеджера не бороться со своим психологическим типом, а понимать его, использовать его сильные стороны и компенсировать слабые. Это то же самое, что не пытаться играть в баскетбол стилем боксёра и не считать потом боксёра неудачником, если он не забивает трёхочковые.

При написании этой главы я использовала модель, основанную на исследованиях нейробиолога Хелен Фишер, которая изучала связь между доминирующими нейромедиаторными системами и типом поведения. У каждого из нас есть черты всех четырёх психотипов, но обычно один или два доминируют.

Хелен Фишер, антропологический и нейробиологический подход к типам личности (Университет Рутгерса): склонность к определённым моделям поведения связана с относительной активностью дофаминовой, серотониновой, тестостероновой и эстрогено-окситоциновой систем. Это не означает жёсткой биологической предопределённости , но даёт полезную карту тенденций.

Тип первый. Исследователь — дофаминовый тип

Дофамин, кстати, очень часто называют «гормоном счастья», но это заблуждение. Дофамин означает «предвкушение». Менеджер с дофаминовым типом это энергия в чистом виде. Он любит новизну, азарт первого контакта, скорость и скучает на рутинных задачах. Обожает холодные звонки именно потому, что каждый звонок для него это маленькая интрига: получится или нет.

Сильная сторона таких менеджеров заключается в невероятной производительности на высокочастотных активностях. Такой человек может сделать пятьдесят звонков в день и не выгорит, потому что для него это воспринимается, как игра, а не рутина. Он легко заводит контакт, создаёт энергию в разговоре, умеет зажечь клиента энтузиазмом.

Слабая сторона Исследователей заключается в том, что они теряют интерес к долгим циклам. Сделка, которая тянется три месяца с медленным согласованием, выматывает его не из-за сложности, а из-за скуки. Он может потерять фокус на финальном, самом важном этапе, потому что азарт первого контакта уже прошёл.

Тип второй. Дипломат — серотониновый тип

Серотонин в контексте эмоций означает стабильность. Менеджер данного типа спокойный, методичный, любит порядок и предсказуемость. Не любит конфликтов и резких изменений. Его сила в стабильности и надёжности, которую он транслирует клиенту даже просто своим присутствием.

Сильная сторона: клиенты от такого менеджера редко уходят к конкурентам. Он выстраивает долгосрочные отношения, помнит детали, последовательно выполняет обещания. Для сложных, тревожных клиентов такой менеджер часто оказывается идеальным собеседником, потому что сам транслирует спокойствие.

Слабая сторона: избегает конфронтации там, где она нужна. Может слишком долго подстраиваться под клиента, бояться настойчиво продвигать сделку к закрытию, потому что это для него ощущается как давление. Часто застревает на этапе поддерживающих отношений, не переводя их в продажу.

Тип третий. Командир — тестостероновый тип

Прямой и решительный, менеджер с таким психотипом ориентирован на результат и победу. Он не боится конкуренции, любит вызовы, легко выдерживает напряжённые переговоры и не теряется под давлением.

Сильная сторона: сотрудники с психотипом Командира отлично работают со сложными, статусными клиентами, которые сами относятся к доминирующему типу из главы про психотипы клиентов. Такой менеджер не пугается жёсткого тона, не суетится и говорит на одном языке с требовательными руководителями.

Слабая сторона: при этом они могут быть слишком прямолинейными с клиентами, которым нужна мягкость и время. Менеджер Командир может подталкивать человека к решению там, где нужно просто подождать. Иногда воспринимается как слишком напористый клиентами стабильного или тревожного типа и тогда сделка срывается из-за несовпадения темпа.

Тип четвёртый. Посредник — эстрогенно-окситоциновый тип

Эмпатичный, внимательный к деталям, отлично считывает эмоции собеседника. Видит то, что другие не замечают, например, лёгкое напряжение, скрытую тревогу.

Сильная сторона: именно Посредники лучше всего работают с по-настоящему тревожными, сложными клиентами, потому что умеют выстроить глубокое доверие и часто становятся для клиента не просто продавцом, а доверенным советником.