Читать книгу: «Нарушайте правила! Шесть контртрадиционных предпринимательских менталитетов, помогающих изменить мир», страница 3

2. Когда хотите сказать «нет», говорите «Да, мы сможем!» А потом выясняйте, как это сделать

Более четырех десятилетий широко распространенная истина в мире бизнеса гласила: самые успешные из компаний те, что реализуют возможности, для которых уже есть все требуемые компетенции. Том Петерс и Боб Уотерман в своей классической книге 1982 года «В поисках совершенства» утверждали, что любой бизнес должен «заниматься своим делом», сохраняя приверженность тому, что хорошо умеет, вместо того чтобы диверсифицироваться в дополнительные, не столь хорошо отработанные сферы.

Аналогичным образом гуру стратегий С.К. Прахалад и Гэри Хэмел построили академические карьеры, опираясь на свою классическую статью, опубликованную в 1990 году, где утверждалось, что разумные компании должны выяснить свои ключевые компетенции, а потом их отрабатывать и совершенствовать. К примеру, ключевые продукты, то есть те, в которых воплощены ключевые компетенции, компании Honda – двигатели и силовые агрегаты – обеспечили фундамент бизнес-единиц, производящих такую разнообразную продукцию, как мотоциклы, автомобили, газонокосилки и тому подобное. А ключевые продукты корпорации 3М – покрытия, грунтовки и адгезивы – позволили разработать постоянно расширяющуюся продуктовую линию, разнообразным образом сочетающую в себе ключевые компетенции.

Имеет смысл, не так ли? Поддержку данной точки зрения обеспечивают волны спин-оффов и дивестиций, которые неизбежно следуют за периодами, во время которых некоторые бизнесы отходят от «своего дела» и выстраивают высокодиверсифицированные конгломераты. Компания General Electric (GE), отошедшая от своих корней, то есть от изобретения в конце XIX века электрической лампочки Томасом Эдисоном, к 1990-м годам стала самой дорогостоящей компанией мира. GE управляла множеством в целом малосвязанных бизнесов, включая среди прочего производство бытовой техники, реактивных двигателей, систем электропитания и кредитование недвижимости и автомобилей.

Но, увы, – резкий и устойчивый спад финансовых показателей GE вынудил компанию продать много бизнесов, включая финансовый, наследственное производство электрических лампочек, нефтесервисный, производство бытовой техники и авиационный лизинг. В 2021 году GE объявила, что собирается пойти еще дальше, разделив оставшиеся операции между тремя отдельными компаниями. Как пишет Knowledge at Wharton, «когда конгломераты разделяются на более узкие компании, эти отпрыски, как правило, демонстрируют более высокие прибыли и лучшие производственные показатели, потому что уделяют безраздельное внимание и ресурсы единственной ключевой компетенции».

Многие предприниматели с этим не соглашаются. Где бы оно ни начиналось – в гараже, за кухонным столом или в недрах устоявшегося бизнеса, предпринимательское путешествие – всегда дело ненадежное, и по пути часто поджидают неожиданности. Может, клиент попросит что-то другое, а не то, что бизнес предлагал до сих пор. Может, предприниматель увидит возможность, которая покажется привлекательнее существующей. А может, в воздухе повеет ветер перемен, и предприниматель решит, что это экзистенциальная угроза его бизнесу.

Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер KPCB Рэнди Комисар задал вопрос: «Какие из компаний отказались от первоначальных бизнес-планов ради Плана Б или последующих?» Две трети участников подняли руки. Замечательно, что в среднем именно эти основатели провели по три рестарта! А предпосылки, на основании которых они запросили и получили инвестиции от KPCB, себя не оправдали.

Таким образом, многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают. Их мантра иная: «Да, мы сможем!» А как же компетенции, могли бы спросить Петерс и Уотерман. «Найдем» – ответили бы предприниматели. Отказаться от наработанных умений, выйти за рамки существующего набора ключевых компетенций? «Да, мы сможем!» Если кажется, что нынешний путь не приведет к желаемому результату, значит, пришло время изменить курс, считают они. А компетенции и традиционные правила могут идти к дьяволу.

«Многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают»

О чем глава 2. В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим кейс исторического контртрадиционного решения Джеффа Безоса из Amazon – создать аппаратный продукт, получивший название Kindle. Этот проект определенно не принадлежал к числу тех, на которые распространялись компетенции компании. Однако десять лет спустя на долю Amazon приходились продажи целых 40 % всех новых книг в США и две трети всех электронных книг. Затем мы присоединимся к бразильскому предпринимателю Арнольду Коррейе в путешествии, в ходе которого он три раза заново перестраивал бизнес, а в итоге его компания Atmo Digital заняла лидирующую позицию в бразильской индустрии наружной рекламы.

На этих двух примерах мы убедимся, как клиент – а в случае Amazon зацикленность на клиенте – сыграли центральную роль не только в решении отойти от предыдущего «своего дела», но и в изобретении подходов для достижения поставленных целей.

Но, конечно, отход от корней не всегда оправдывается. К сожалению, мы также узнаем о печальных уроках MOVE Guides, венчурного стартапа из Лондона.

Попытки Бринн Кеннеди трансформировать бизнес, отказавшись от программной поддержки паушальных операций младших сотрудников низшего звена, занимавшихся релокациями международных корпораций, и занявшись индивидуальной поддержкой топ-менеджмента, ни к чему хорошему не привели. Была ли неудача следствием отсутствия компетенции или чего-то еще? Увидим.

А в завершение мы изучим уроки этих кейсов и назовем некоторые явные шаги, которые вы можете предпринять прямо сейчас, чтобы сделать девиз «Да, мы сможем!» центром вашего предпринимательского менталитета. Читайте дальше!

Реорганизация Amazon

Шел январь 2004 года. Стив Кессель поднялся по карьерной лестнице Amazon до вице-президента международного бизнеса, занимавшегося розничными продажами медийных продуктов, включая книги, музыкальную и видеопродукцию. Основатель и глава Amazon Джефф Безос попросил Кесселя перейти с этой должности, где Стив отвечал за внушительные 77 % глобальных прибылей компании, на только что созданную позицию, в подчинение непосредственно Безосу.

Безос решил, что Amazon стоит на важном перепутье, и пришло время действовать. В 2001 году Apple выпустила iPod, и тот расходился как горячие пирожки. Но сооснователь, СЕО корпорации Apple Стив Джобс хотел еще продавать и музыкальные продукты. В апреле 2003 года Apple представила интернет-магазин iTunes. В первый же день было совершено более миллиона загрузок, а к июлю 2003 года продажи превысили 7,5 миллиона записей. Журнал Time назвал iTunes «Лучшим изобретением 2003 года». Продажи музыкальных CD-дисков Amazon пошли вниз из-за цифровых загрузок. «Что следующее – книги?», – спрашивал себя Безос.

Вызов, брошенный Кесселю

Безос не указал конкретно, что надо делать. Как раз задачей Кесселя было это определить, работая в тесной связке с Безосом. Но Безос принял два критически важных решения – кто (Кессель, который должен был возглавить работу) и как. Заниматься проблемой должна была совершенно новая команда, не зависящая от существующего розничного бизнеса, несмотря на тот факт, что цифровые медиа, предлагавшиеся к продаже, поступали, в общем, от тех же поставщиков, у которых Amazon получала книги, музыку и видео.

Билл Карр, назначенный Кесселем вести деловую сторону нового проекта наряду с инжиниринговой, вспоминает, какой логикой руководствовался Безос: «Джефф чувствовал, что, если мы попытаемся управлять цифровыми медиа как частью бизнеса физических медиа, они никогда не будут в приоритете. Ведь компанию вывозит на себе бизнес покрупнее, и он всегда будет получать больше внимания». Безос был непреклонен. «Если тебе придется руководить обоими бизнесами, то на цифровое направление у тебя не хватит целеустремленности», – говорил он Кесселю.

«Да, мы сможем!»

Очень скоро стало ясно, что ключевые компетенции, на которых строился физический бизнес Amazon, не имеют особой ценности, когда речь заходит о цифровом направлении. Amazon была в основном агрегатором и дистрибьютором книг и дисков с музыкальными и видеозаписями – товарами маленькими, легкими, с недорогой доставкой и малой вероятностью повреждения при ней, – и ассортимент у компании был самый обширный. Amazon выстроила сеть высокоэффективных дистрибьюторских центров, стратегически расположенных так, чтобы интегрироваться с входящей и исходящей логистикой FedEx, UPS и почтовой службой США, а также их партнерами за рубежом.

В результате структура расходов была намного меньше, чем у основных конкурентов – традиционных розничных книжных магазинов и ритейлеров, торгующих музыкальными и видеодисками. Таким образом, Amazon продавала книги, музыку и видео с прибылью, причем по невысоким ценам. Ее конкурентные позиции по сравнению с позициями физических конкурентов казались неуязвимыми. Но Кессель и Безос видели, что конкурентное преимущество Amazon в дистрибьюторском бизнесе – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – просто бесполезно в новом электронном бизнесе, где нет ничего физического, чтобы складировать и транспортировать!

«Кессель и Безос видели, что конкурентное преимущество Amazon в дистрибьюторском бизнесе – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – просто бесполезно в новом электронном бизнесе»

Для Безоса это означало, что Amazon должна придерживаться какого-то одного конца цепочки создания ценностей, как это сделала Apple со своими iTunes и iPod. Создание контента или его потребление: что выбрать? Но Amazon не развила компетенции ни в том, ни в другом. Хотя никто в компании не имел представления о разработке аппаратного обеспечения, Безос и Кессель решили, что начинать надо с потребительского конца цепочки – и создать лучшее устройство для электронного чтения.

Тем, кто интересовался, а как Amazon собирается совершить такой резкий скачок, Кессель напоминал, что обычные компании, желающие расширяться, анализируют свои существующие возможности и задаются вопросом: «Что мы можем сделать дальше, исходя из набора наших умений?» Но подход Amazon, воплощенный в первом из ее ключевых руководящих принципов, гласил: начинать надо с клиента, а затем «отрабатывать назад» и опять «зацикливаться на клиентах». Если будущие клиенты Amazon хотят электронную доставку, значит, Amazon это обеспечит. Если компании не хватает изначальных компетенций, значит, их надо создать самим или приобрести на стороне. Другого пути нет. А как насчет правила о том, что компания должна опираться на существующие ключевые компетенции? А нарушим его!

Но как?

По мнению Кесселя, создание и приобретение новых компетенций означало одно: надо сформировать правильную команду. В сентябре 2004 года он пригласил Грегга Зера, ветерана индустрии аппаратного обеспечения, занимавшего должность вице-президента по разработке аппаратных средств в Palm Computing и Apple. Пул талантов в этой области в Кремниевой долине был намного больше, чем в Сиэтле, поэтому Зер локализовал операционное подразделение по «железу» именно там, назвав его «Лаборатория 126» (цифры 1 и 26 обозначали буквы A и Z). Название, напоминавшее о стремлении Безоса предлагать читателю все опубликованные книги – от A до Z, должно было помочь Зеру в привлечении лучших и самых ярких инжиниринговых талантов Кремниевой долины. Карр вспоминает, что навело его на подобное решение: «Нам были нужны таланты, а Кремниевая долина была тем местом, где они водились». Итак, команда по «железу» готова!

Создание аппаратного устройства было, конечно, только одной частью вызова, брошенного Кесселю. Он нанял и других лидеров, в задачу которых входила организация команд по разработке продукта и облачного программного обеспечения, и вскоре у него была команда из 150 инженеров и продакт-менеджеров. Кроме того, Amazon нашла во Франции небольшую компанию Mobipocket, в которой работало всего десять человек. Она разрабатывала ПО для чтения книг на ПК и мобильных девайсах. Amazon приобрела компанию вместе с персоналом и вменила ему в обязанность разработать программное обеспечение для того, что вскоре стало ридером Kindle.

Создание Kindle

Безос поставил перед командой смелую задачу: «усовершенствовать изобретение, которое прошло проверку временем, просуществовав более пятисот лет без принципиальных изменений: книгу». По видению Безоса, клиентский опыт требовал, чтобы физический ридер «ушел с дороги», то есть читатель мог бы напрямую подключаться к контенту. В прежнее время, работая на Apple, Зеру пришлось иметь дело с глобальной дизайнерской фирмой Pentagram. Кессель знал, что разработка правильного дизайна продукта дает как раз тот пользовательский опыт, который нужен Безосу. Pentagram была нанята.

Дизайнеры Pentagram начали с изучения физической стороны процесса чтения. Как люди держат книгу? Как переворачивают страницы? Сами члены дизайнерской команды читали книги на других ридерах, например Sony, и на карманных персональных компьютерах (КПК). «Мы решили апеллировать к подсознанию, чтобы человек чувствовал, будто он читает настоящую книгу», – вспоминал Том Хоббс, один из дизайнеров Pentagram.

Команда стремилась устранить мельчайшие потенциальные сложности и сделать устройство простым, но эффективным. Безос разделял их мнение, но хотел, чтобы у устройства была клавиатура, с помощью которой пользователи могли бы искать названия книг и по желанию делать примечания. Еще Безос настаивал на беспроводном соединении. «Вот я еду в аэропорт. Мне нужна книжка, чтобы почитать в дороге. Я хочу загрузить ее в девайс прямо сейчас, сидя в машине».

«Но вы не сможете этого сделать», – отвечал Хоббс, не в силах сообразить, как будет функционировать и оплачиваться беспроводная связь. «Я решил, и так будет, – парировал Безос. – Я это выясню, но это не будет понятная для вас бизнес-модель. Вы дизайнеры; ваше дело проектировать, а над бизнес-моделью подумаю я».

А еще электронные книги

Безос поставил цель: сделать доступными для загрузки 100 000 наименований, включая не менее 90 % бестселлеров New York Times. Но к 2006 году издатели оцифровали только 20 000 наименований, и большинству из них прогресс по части электронных книг совсем не понравился. Их электронные продажи стремились практически к нулю. Еще один новичок Amazon Джефф Стил, бывший продакт-менеджер Microsoft, вместе с другим ветераном компании получил задачу поработать с американскими издателями. Он вспоминал: «Я описал свои должностные обязанности так: насильно втащить издателей в XXI век».

Компания Amazon, как очень значимый продавец физических книг, имела влияние и не боялась им пользоваться. Рэнди Миллер отвечал за связи с издателями в Европе. Миллер составил рейтинг всех европейских издателей по их продажам в Amazon и прибыльности. Затем он и его команда убедили отстающих поставщиков дать Amazon то, что она хотела, беззастенчиво шантажируя снижением активности продвижения их продукции на сайте компании.

«Я сделал все, что мог, чтобы поманипулировать с их показателями», – говорит Миллер. Он поднял цены на некоторые книги в прейскуранте, а другие вычеркнул из алгоритма поисковых рекомендаций Amazon. Он продвигал конкурирующие наименования. В итоге Amazon научилась безжалостным, старым как мир и невероятно эффективным трюкам, которые Walmart и ей подобные компании возвели в ранг высокого искусства. Благодаря стараниям команды Миллера в Европе и прогрессу Стила в Северной Америке издатели постепенно начали поддаваться.

«В итоге Amazon научилась безжалостным, старым как мир и невероятно эффективным трюкам, которые Walmart и ей подобные возвели в ранг высокого искусства»

Запуск и перезапуск Kindle

Кессель внимательно изучил запуски других новых потребительских электронных продуктов, включая iPod. Он разместил заказ на 25 000 устройств у азиатских поставщиков Kindle. 19 ноября 2007 года Kindle был выпущен на рынок. Через пять с половиной часов все было распродано! К сожалению, из-за многочисленных задержек в доработке «железа» и работе с издателями получилось так, что один из поставщиков прекратил выпуск ключевого компонента для беспроводного модуля. Только почти через год Amazon удалось вернуть Kindle в продажу. 24 октября 2008 года звезда американского телевидения Опра Уинфри посвятила целый выпуск своего шоу новому запуску Kindle и пригласила Безоса. «Теперь это моя новая любимейшая вещь в мире», – радостно заявила она. Продажи устремились в космос.

«Да, мы сможем!»: что было после

Первый запуск Kindle в 2007 году произвел на издательскую индустрию эффект разорвавшейся бомбы. «Бестселлеры и новинки New York Times всего за 9 долларов и 99 центов!» Немедленно началась суматоха среди издателей, которым Amazon не объяснила систему ценообразования на электронные книги. Это временная мера? Или постоянная? Только на бестселлеры?

Новые низкие цены на лучшие электронные книги в итоге неумолимо изменили ситуацию на игровом поле в пользу цифровой продукции. Они оказали давление на физических продавцов книг, создали угрозу независимым книжным магазинам и наделили Amazon растущим влиянием как на физическом, так и на электронном книжном рынке. Это рыночное влияние со временем привело к дальнейшим уступкам, которые потребители Amazon ощутили в виде сниженных цен и более дешевой доставки, а издатели – как увеличение доли рынка компании и даже появление дополнительных рычагов влияния. С точки зрения Amazon, это было правильно; с точки зрения издателей – не очень.

Почему Kindle оказался таким успешным? Расс Грандинетти, много лет занимавшийся контентом Kindle, объясняет все по-простому: «Думаю, причина, по которой Kindle ожидал успех, пока другие шли ко дну, заключалась в том, что мы зациклились не на стремлении создать самый привлекательный гаджет в мире, а такой, который бы дал людям то, что они хотят». Amazon интегрировала свой книжный магазин в девайс, сделав чтение электронных книг мэйнстримом.

Чья это была идея? Безоса! Грандинетти цитирует эксперта высоких технологий Алана Кая: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Если вам не хватает своих компетенций, привлеките со стороны. А как же традиционные правила? Да бог с ними! «Да, мы сможем!» – и все тут!

Арнольд Коррейя раз за разом говорил: «Да, мы сможем!»

Солнечным октябрьским утром 2004 года в Сан-Паулу, Бразилия, основатель и CEO SubWay Link столкнулся с дилеммой. Он нашел возможность кардинально поменять характер бизнеса своей компании, который заключался в организации и проведении мероприятий. Изменения давались Коррейе без труда, ведь ему уже однажды приходилось перестраивать свой бизнес, так что проблема была не в этом. Но ни он, ни его команда ничего не знали о технологии спутниковой передачи данных, которая сыграла бы в этом деле важнейшую роль.

«Изменения давались Коррейе без труда, ведь ему уже однажды приходилось перестраивать свой бизнес, так что проблема была не в этом»

Первое «Да, мы сможем!»

За десять лет до того дня Коррейя решил, что организация роскошных воскресных вечеринок для бразильской молодежи (домингейрас, как их называли) и руководство местной рок-группой не составляют предел его карьерных мечтаний. Он надумал направить свои умения по части эвент-менеджмента на корпоративный рынок. Коррейя разместил небольшую рекламу, и через несколько дней с ним связались из компании McDonald's, активно расширявшей операции в Бразилии. Компания нуждалась в продюсерских услугах для ближайшего мероприятия. Рынок фаст-фуда в Бразилии последние годы рос ускоренными темпами, и компании нужно было мотивировать и обучать свой персонал.

Коррейя применил нестандартный подход. «Я составил обычный прайс на систему видеоотображения и звуковой трансляции. Но в случае заключения контракта я планировал увеличить размер мониторов и качество динамиков. Я реально стремился произвести впечатление, добавив элемент неожиданности, чтобы меня запомнили и предлагали работу в будущем».

Стратегия себя оправдала. McDonald's была довольна, так как организация мероприятия превысила ожидания. Коррейя впоследствии получал много работы от компании, включая организацию заседаний совета директоров, конференций по стратегии продаж, мотивационных конференций и тому подобного. Молва росла. Вскоре Коррейя и его небольшая команда стали организовывать мероприятия для ряда крупнейших и быстрорастущих компаний Бразилии.

В 1995 году в Бразилии открылся первый универмаг Walmart. Коррейя получил заказ на рекламное мероприятие, однако видеопроизводственная компания, которую наняла Walmart, не выполнила работу. Коррейю спросили, не может ли он этим заняться. «Конечно, могу!», – ответил он с обычной уверенностью, хотя ни разу в жизни не снимал и не монтировал видео. «Я начал лихорадочно обзванивать друзей в поисках кого-нибудь, кто умеет записывать видео. Через сорок минут я нашел такого человека, но в очень странном месте. Пришлось вытаскивать его с кладбища в День мертвых – это такой христианский праздник в Бразилии, когда поминают покойных». Заручившись специалистом по видео, компания Коррейи стала экспертом «одного окна» по организации мероприятий и производству корпоративных видео.

Второе «Да, мы сможем!»

Почти десятилетие спустя, в середине 2004 года, Коррейя, неожиданно для себя, был номинирован на участие в предпринимательском конкурсе, задачей которого было выбрать лучших молодых предпринимателей «новой Бразилии». Но Коррейя не победил. «Это меня реально задело. Я хотел понять, почему мы проиграли, поэтому спросил одну из членов жюри. И это был ценнейший совет, который я когда-либо получал». Женщина выразилась прямо: «Вы занимаетесь неподходящим для вас делом; ваши амбиции и драйв больше, чем ваша сфера деятельности. А ваша компания в ее нынешнем виде немасштабируема».

Расстроенный, но не сдавшийся, Коррейя поехал в Соединенные Штаты посмотреть, как ритейлеры, подобные его бразильским клиентам, внедряют инновации. Он обнаружил, что Walmart использует телесеть для мотивации, информирования и обучения сотрудников в своих американских магазинах. Более того, Коррейя узнал, что эта сеть не была создана внутри корпорации. Walmart пользовалась услугами стороннего провайдера.

Деятельность корпоративного телевидения в исполнении Walmart состояла из производства видеоконтента и его трансляции, как правило, в режиме реального времени, на различные локации. Также концепция предусматривала обновление торговой стратегии, еженедельные мотивационные выступления перед продажниками, объявления производственных показателей, тренинги и многое другое.

Коррейя увидел для своей компании возможность поменять правила игры. Его идея заключалась в том, чтобы начать с одной удаленной розничной сети, возможно, Walmart или розничной сети продаж товаров для дома Magazine Luiza. Каждая из них владела более чем двумястами магазинами в Бразилии, обе быстро расширялись, поскольку экономический бум в стране продолжал набирать обороты. Вместо прибыли, зависящей от единичных мероприятий и видеопроизводства, корпоративное телевидение могло приносить постоянный доход каждый месяц. Коррейе больше не пришлось бы задумываться, откуда брать новые проекты. И еще он мог бы задействовать некоторые из текущих возможностей и клиентских связей своей компании.

Но он обнаружил три препятствия. Во-первых, бразильская интернет-инфраструктура, конечно, не была готова к стриминговому видео. Спутниковая связь была единственным вариантом. А выделение спутниковой частоты влекло за собой необходимость получать регуляторное разрешение бразильских властей и, следовательно, новые затраты при неопределенных сроках получения разрешения. Во-вторых, логистика. SubWay Link пришлось бы устанавливать спутниковое и электронное оборудование в удаленных точках по всей Бразилии. К тому моменту компания занималась только мероприятиями в Сан-Паулу. В-третьих, финансирование. Роберто Бокки, персона номер два после Коррейи со времен «домингейрас», оценивал необходимые инвестиции по крайней мере в 12 миллионов реалов, или примерно в 4 миллиона долларов США. А у SubWay Link был всего 1 миллион реалов на балансе.

«Но он обнаружил три препятствия»

Коррейя был настроен решительно. Он и его команда подготовили бизнес-план и показали своему клиенту Луизе Хелене, CEO розничной сети товаров для дома Magazine Luiza, для которой они уже оказывали услуги по организации мероприятий и видеопроизводству. «У меня есть идея, как расширить мой бизнес, – сказал он Луизе, – и я был бы благодарен вам за совет».

Он проницательно озаглавил бизнес-план «Предложение по корпоративному телевидению для бразильского отделения Walmart». Его задачей, однако, было продать проект не Walmart, a Magazine Luisa. «А почему не для Magazine Luisa?», – ожидаемо спросила Хелена, увидев предложение и немедленно оценив его потенциал.

Преодоление препятствий

В начале 2005 года Коррейя вложил большую часть своего миллиона американских долларов в развитие бизнеса; также он заложил собственный дом и бизнес в качестве обеспечения за финансирование покупки оборудования своей жене Барбаре. Не очень довольная подобным поворотом событий, Барбара, инженер ведущей бразильской телестудии, рекомендовала мужу специалиста по имени Хербе Замброне, который обладал очень нужным опытом в подобной сфере.

Контакты Барбары в индустрии телевещания помогли также решить технологические проблемы. Коррейя убедил знакомого Барбаре владельца спутниковой связи, у которого были свободные мощности, позволить SubWay Link пользоваться его лицензией на первых порах, что давало существенную отсрочку. Вскорости Замброне узнал, что в небольшом городке Франка не нужно ждать лицензий. Коррейя поместил там узел вещания, а скоро SubWay Link получила и собственную лицензию.

С логистикой было труднее, но Коррейя поручил логистическое направление Талесу Моралесу, ветерану видеопроизводства. Благодаря Моралесу и его команде проект Luiza был запущен и заработал, обслуживая 180 магазинов в согласованный 60-дневный срок.

Позже сама Хелена говорила о SubWay Link: «У нас очень много общего, например, дерзость и инновационный подход. Мы гордимся тем, что получили первую корпоративную систему телевещания в Бразилии. Я ценю способность SubWay Link стремиться вперед и встречать брошенный вызов, постоянно превосходя ожидания». А через недолгое время на борт корабля взошла и Walmart-Brazil.

Третье «Да, мы сможем!»

В конце 2009 года, едва пробравшись сквозь глобальный финансовый кризис, Коррейя понял, что новый бизнес корпоративного телевидения устраивает его лишь отчасти. «Клиенты были очень довольны нашими услугами. Но я беспокоился, что мы для их бизнеса – серьезная статья расходов». Кризис научил Коррейю, что «в трудные времена расходы всегда урезаются». Он задумался, нельзя ли еще раз изменить модель. «Я хотел приносить своим клиентам прибыль».

«Кризис научил Коррейю, что „в трудные времена расходы всегда урезаются“. Он задумался, нельзя ли еще раз изменить модель»

Понаблюдав, что происходит в других местах мира, Коррейя снова увидел кое-что, что можно было бы адаптировать для Бразилии: цифровое наружное телевещание. DOOH-TV предоставляло инфраструктуру и контент для вещания на внешних объектах, но целевой аудиторией являлись клиенты, а не сотрудники, как в существующей версии корпоративного телевидения.

В США провайдер Walmart продавал время DOOH-TV рекламодателям, в том числе поставщикам самой Walmart, а еще компаниям, выпускавшим кредитные карты, операторам мобильной телефонии и прочим. Walmart получала часть времени для собственной рекламы и брала комиссию за все продажи медиа. Ясно, что подобный сервис обладал определенной синергией с корпоративным телевидением и имел преимущество за счет текущих активов и возможностей компании, в отличие от первых шагов Коррейи в данном направлении. Но тут же возникли три проблемы:

● Рынок. Понадобится ли бразильским ритейлерам подобный сервис? Будут ли рекламодатели покупать время?

● Продукция. SubWay Link всегда производила специальный контент, не рассчитанный на обычных потребителей. А каждый день будет требовать большого количества материала. Возможно, понадобится лицензия на сторонний контент.

● Финансирование. Бухгалтерский баланс SubWay Link оставался неустойчивым, средств было немного, хотя компания вернулась к положительному денежному потоку.

Сознавая, что потенциальные клиенты DOOH-TV уже являются его клиентами по корпоративному телевидению, а DOOH-TV поможет оплачивать счета и, возможно, повысить продажи, Коррейя устремился вперед на полной скорости. Walmart заключила контракт. К 2012 году прибыль Walmart-Brazil от DOOH-TV составила 11 % годового дохода!

В 2013 году Коррейя поменял название компании на Atmo Digital, что лучше отражало природу бизнеса. К 2017 году Atmo Digital стала одной из крупнейших в Бразилии медийной компанией наружного вещания – более 18 000 экранов в более чем 1000 локаций. Девиз «Да, мы сможем!» трансформировал компанию Коррейи – и не один раз, а три!