Цитаты из книги «Сила эмпатии. Ключ к конструктивному общению и успешным переговорам», страница 2

Иерархия – еще один распространенный источник системных разногласий в организации. Здесь напряжение создается разницей не в установках, а в объеме власти, которой обладают вовлеченные стороны. Дисбаланс сил оказывает существенное влияние на то, как стороны общаются (или пытаются общаться).

Решение должно соответствовать вашим личным особенностям. После того как вы задействуете гибкость мышления и выберете дальнейший курс действий, вам предстоит осуществить решение на практике, оставшись при этом самим собой. Можно черпать силы в поддержке и советах иных людей, но, чтобы добиться успеха, ваши слова и поступки должны исходить изнутри.

У проблемы не всегда существует четкое и объективно правильное решение.

Повторю, что выход из застойной ситуации не похож на решение математической задачи, в которой есть только один верный ответ. Нет единственного «правильного» способа разобраться с ситуацией. Не отчаивайтесь, если после того, как вы определите, в чем проблема, у вас уйдет еще какое-то время на поиски ее решения.

Корпорации нередко дают работникам конкурирующие установки, создавая системные разногласия внутри компании, и это не случайность. Почему так происходит? Потому что цель компании – заставить отдельных сотрудников или целые отделы работать больше и продуктивнее.

Работая с клиентами, я обнаружил, что взгляд на ситуацию со стороны – это одновременно и самый сложный, и самый продуктивный прием. Награда здесь пропорциональна затраченным усилиям. Я питаю глубокое уважение и симпатию к людям, которые осмеливаются вступить на этот путь. Если вам сложно решиться, попробуйте для начала проделать такое упражнение: представьте, что все, что вы слышите о себе, – правда. Ненадолго забудьте о недоверии и примите то, что говорят о вас другие, за чистую монету. А затем спросите себя: если все то, что обо мне говорят, соответствует истине, какая часть будет худшей? Какая – самой пугающей? Что мне нужно было бы с этим сделать?

Это всего лишь мысленный эксперимент. Проведите пять минут, рассматривая себя со стороны, даже если считаете, что все это неправда. Иногда этих пяти минут уже достаточно, чтобы встряхнуть ваше мировоззрение.

Как сообщить человеку, что его внутренний барометр, показывающий, насколько уместно то или иное действие, давно вышел из строя? Мне безболезненные способы неизвестны. Лучше всего проявить эмпатию и отчетливо донести до человека, что вы не обвиняете его в проблеме – скорее вы предлагаете ему новую схему действий, согласно которой он сможет вести себя более осо-

знанно и, скорректировав собственные ожидания и действия, изменить ситуацию.

В перемещении перспективы можно выделить два основных препятствия. Первое – это пассивное незнание. Человек даже не подозревает, что у него есть своя перспектива и что остальные могут видеть ситуацию по-другому. Второе – активное незнание, или сопротивление: мне все равно, что другие видят ситуацию по-другому, я хочу видеть по-своему.

Волшебные слова – сладкая вата в искусстве коммуникации: весело, легко, но совершенно не питательно. Тогда как перемещение перспективы – это шпинат: трудно привыкнуть, требует дисциплины, но намного полезнее.

Будучи амбициозной особой, Луиза решила нанять коуча, который помог бы ей получить повышение. На первой встрече Луиза рассказала о своей проблеме, упомянула совет начальника и в конце концов выложила:

– Научите меня делать вид, что я слушаю.

– Простите? – сказал коуч. – Вы, вероятно, имеете в виду, что хотите научиться слушать?

– О боже, нет. У меня нет времени на все эти слезливые истории и глупые идеи! Я просто выучу приемы: язык тела, выражение лица и все такое, – чтобы подчиненные поверили, что я их слушаю, и я пошла на повышение.

Конечно, над такой просьбой остается только посмеяться. Невозможно научить человека делать вид, будто он внимательно слушает собеседника. Люди распознают притворство.

Может, не сразу, но рано или поздно подчиненные поняли бы, что Луиза их не слушает, а просто стала искуснее притворяться.

Мы должны видеть ситуацию под разными углами одновременно. Это не замена «неправильного» восприятия «правильным». Это обретение «стереоскопического зрения». Это вспомогательный навык для выхода из застойной ситуации.

Я называю этот навык гибкостью мышления. Разум подобен мускулу. Чем больше вы упражняете мускулы, тем более гибкими и сильными они становятся. Наверняка вы видели мастеров йоги, которые за годы практики достигли изумительной гибкости, позволяющей их телу принимать самые невероятные позы.

Гибкое мышление способно без труда принимать различные «позы», оценивая ситуацию то с одной, то с другой стороны. Чтобы повысить гибкость мышления, тоже нужно тренироваться. Чем больше вы упражняете ум, тем более подвижным и гибким он становится. Когда вы пытаетесь представить себе, как ситуация выглядит для другого человека, вы развиваете гибкость мышления и способность воспринимать другие точки зрения, даже те (или особенно те), с которыми вы не согласны.