Читать книгу: «Путь руководителя: Базовые технологии повседневного управления», страница 2

История дня № 2: профессиональный руководитель

Одна из интерпретаций квантовой механики гласит, что мы живем в мультивселенной и в каждом из множества миров есть различные версии нас. Поэтому представим себе альтернативную реальность, в которой Николай пошел другим, более технологичным путем. Ему также 32 года, он женат, воспитывает сына и уже три года работает в крупной компании начальником одного из отделов юридического департамента. Однако в отличие от героя первой истории этот Николай понял, что менеджмент – это самостоятельная профессия, и теперь его закулисье выглядит иначе…

Утро понедельника начиналось прекрасно: светило солнце, настроение было отличным. Николай все выходные провел с семьей на природе и чувствовал себя полным сил. Предстоящая неделя выглядела многообещающей и насыщенной событиями. Помимо прочего, сегодня у них с женой годовщина свадьбы, и они планировали вместе с сыном отметить праздник в хорошем аргентинском ресторане. Обняв родных, Николай вышел из дома и сел в машину.

В 19:30 они договорились встретиться у входа в ресторан и уже предвкушали приятный вечер с потрясающими стейками. Можно было назначить встречу и пораньше, но Николай не хотел рисковать: если возникнет форс-мажор, придется сдвигать встречу. Лучше учесть риск заранее и встретить вечер без спешки. Даже закончив работать в 18:00, он найдет, чем полезным занять себя.

8:50 – Зайдя в кабинет, Николай сделал себе кофе и уютно расположился в кресле. Уже три года, как он завел привычку начинать день с планирования. Это здорово придавало уверенности и спасало от большинства неожиданностей. В первый месяц руководства, когда обрушился поток поручений, он усвоил закономерность: незаписанная задача – забытая задача. С тех пор он всегда носил с собой ежедневник, фиксируя в нем все дела, которые нужно сделать: во сколько и с кем встретиться, какой документ и в какой интервал времени подготовить самому, что именно и в какой день проконтролировать у сотрудников. Обновив с утра «карту дня», оставалось только периодически с ней сверяться.

Первой задачей на день оказалось ежемесячное планирование. В конце каждого месяца он просматривал задачи на год, оценивал прогресс и намечал новые дела. Это здорово держало в тонусе и позволяло не терять фокус на главном. Если не ставить себе долгосрочных целей, то текучка заполнит все свободное время и будешь вечно топтаться на месте. Такое состояние красиво описал классик в «Евгении Онегине»:

 
Проснется за полдень, и снова
До утра жизнь его готова,
Однообразна и пестра.
И завтра то же, что вчера.
 

С удовольствием отметив, что большинство годовых задач выполняется в графике, Николай сделал запись на среду: «Найти и оплатить курсы по переговорам (начать проходить до конца месяца)». Последние месяцы выдались напряженными, поэтому саморазвитие пришлось дважды переносить. Наконец-то график пришел в норму, и он может выделить достаточно времени. Николай был недоволен тем, что он часто не мог «продать» задачу коллегам и подчиненным и был вынужден прибегать к давлению. Что-то он не понимает или делает не так – нужно разобраться.

Закончив с глобальным, руководитель перешел к планам на день: до 10:00 нужно было перечитать и отдать директору департамента отчет к управляющему комитету; в 10:00 совещание у замдиректора по экономике и финансам; до 12:00 аналитик отдела Андрей должен представить проект справки для генерального, которую нужно отдать послезавтра; на 15:10 он назначил встречу с подчиненным Алексеем по претензии от партнеров, а в 16:00 – совещание с отделом по накопившимся организационным вопросам. Отлично, осталось только посмотреть документы, лежавшие стопкой на столе. Отчет к управляющему комитету он сразу положил перед глазами, а наверх стопки переместил проект регламента, срок по которому – завтра. Позицию по нему они согласовали с руководителем айтишников, но нужно было еще раз осмыслить и поставить визу. Остальные папки он отсортировал так, чтобы в первую очередь отработать те, которые требовали наибольшей концентрации.

9:15 – Закончив планирование, Николай взял в руки телефон, чтобы убедиться, что ничего срочного не произошло и можно работать по плану. В мессенджере ждало сообщение от младшего юриста Ивана, просившего встречу по личному вопросу. «Доброе утро, Иван! Заходите сегодня в 14:30, все обсудим. Ок?» – написал Николай. «Ок», – пришел через минуту ответ, и руководитель занес встречу в ежедневник.

Он уже давно предложил сотрудникам уважать время друг друга и не отвлекать от работы, когда захочется. Отдел занимался интеллектуальной, а значит, требующей концентрации работой: постоянные переключения не только удлиняли рабочий день, но и увеличивали вероятность ошибок. Если вопрос предполагает короткий ответ, то получить его можно и через мессенджер. И не сразу, а когда коллеге будет удобно ответить. Под важную проблему нужно выделить достаточно времени – соответственно, предложить встречу можно и в переписке. Если же вопрос неважный, то, скорее всего, сотрудник пытается перебросить решение и свою работу обратно на руководителя – это недопустимо. Хотя в последнем случае, возможно, все-таки потребуется встреча, чтобы разъяснить подчиненному зону его ответственности и придать мотивирующий импульс к соблюдению правил.

Личный заход без предупреждения предполагался, только если проблема требовала срочного решения. Срочными считались те ситуации, последствия которых проявятся в течение одного дня. Число таких редко превосходит число пальцев на одной руке. В качестве эксперимента они с отделом даже провели мозговой штурм, пытаясь вспомнить, сколько их было за последний месяц. Вспомнили только две: когда сотрудник накануне судебного заседания выявил ошибку в ранее подготовленной позиции и когда другой департамент внезапно перенес время совещания и потребовалось экстренно согласовать позицию. Все остальное, в том числе отчеты о выполненных задачах, можно направить через мессенджер или доложить на очередной встрече. Возможно, некоторым сотрудникам и нравится информировать руководителя лично и немедленно, но эффективность такого подхода стремится к нулю.

9:18 – Отложив телефон, Николай начал перечитывать отчет к управляющему комитету. Структура и содержание были отработаны еще на прошлой неделе. Оставалось только посмотреть документ свежим взглядом и передать директору департамента Аркадию Степановичу. «Да, все в порядке, – с удовлетворением подумал Николай, отрываясь глазами от последней строчки. – Мысли выстроены логично, полученные результаты соотнесены с плановыми, показаны проблемы, с которыми столкнулся отдел, намечены действия по их решению. Хороший самоанализ получился». Это именно то, что ожидал гендиректор от всех руководителей.

Невольно Николай вспомнил, как менеджмент компании тяжело привыкал к такому подходу. Генерального, который пришел в компанию три года назад, не волновали красивые презентации и бравые доклады о проведенной работе. «Отчет – это не сказка на ночь для моего успокоения, а форма самоконтроля, – говорил он. – Меня успокаивает, когда вы опираетесь на понятные мне управленческие технологии. Я хочу понимать через отчеты, что вы видите систему в своей работе и двигаетесь от плана к факту. Наша задача – улучшать работу, а не описывать ее».

Сначала ушлые коллеги попытались имитировать изменения и свести их к новой фразеологии. В каждый отчет они декоративно вставляли «отдельные недостатки в работе», маскируя за ними серьезные проблемы. Однако оказалось, что генеральный легко выявляет такие уловки. Он перебивал, задавал вопросы и копал вглубь, вплоть до организации процессов, методик формирования показателей, деталей сделанного. Это моментально сметало все декорации. Более того, директор выборочно проверял результаты и делал акцент не на сами ошибки, а на вызвавшие их рассуждения. «Неправильное мышление определяет неправильные действия, которые ведут к неправильным результатам», – любил он повторять. Мышление сложно сымитировать даже мастерам саботажа, отчего менеджмент компании, быстро пройдя стадии отрицания, гнева и торга, свалился в депрессию.

Первые месяцы генеральный активно объяснял свой подход и помогал понять его каждому, а потом сотрудники стали замечать, что не принявшие новый стандарт руководители один за одним уходят из организации. Они словно слышали невысказанный совет и добровольно писали заявление. Зато оставшаяся управленческая команда преобразилась: все будто перешли на единый протокол взаимодействия и понимали друг друга с полуслова. Николаю такой подход очень нравился. Он перестал видеть в своей работе бессмысленные совещания, бумаги и поручения. Перед ним развернулся захватывающий мир технологий, которые можно оттачивать и развивать.

9:28 – Николай набрал по телефону директора департамента:

– Доброе утро, Аркадий Степанович! Отчет для управляющего комитета готов. Как и когда удобнее вам его передать?

– Занеси сразу. Заодно обсудим новую задачу от генерального.

– Понял, иду. Взять какие-то материалы с собой?

– Нет, только что-то для записи. Нужно вместе подумать, как лучше выполнить.

Положив трубку, Николай взял ежедневник, блокнот с ручкой и направился в кабинет шефа в конце коридора.

– Так, продолжаем, – приступил к постановке задачи Аркадий Степанович, – генеральный видит проблему в том, что наши партнеры периодически нарушают условия соглашений с ними. Причем, когда начинаем разбираться, оказывается, что злого умысла не было, а время и деньги потеряны. Мы на троих с ним и курирующим замгенерального подумали, что причины могут быть различными – невнятно написаны нормы договоров, мы в ходе взаимодействия не акцентируем их внимание и не добиваемся соблюдения, у них так плохо организована система работы, что исполнители просто не в курсе требований. В общем, нам надо комплексно подумать над проблемой и наметить, как мы сможем ее решить. Возможно, нужна серия обучающих семинаров, изменение подхода к ошибкам контрагентов или что-то еще. Что думаешь?

Николай остановил ручку в конце записанной мысли и задумчиво посмотрел на шефа:

– Сложно сразу сказать. Проблема есть, и мы с вами разбирали факты…

– Да, именно. От них и отталкивается генеральный. И теперь он решил, что пора решить проблему системно. Он не хочет штурмовщины – нужно подумать, что можно изменить в процессах, чтобы не допускать таких случаев.

– Да, думал уже об этом… А можно взять время на осмысление и доложить предложения, например, к четвергу, обсудив с коллегами?

– Конечно. Очередной разговор с генеральным будет через две недели – как раз спокойно осмыслим и представим план действий. Есть еще вопросы?

– Пока нет.

– Тогда за работу. В четверг соберемся и наметим дальнейшие действия.

– Понял, – ответил Николай и вышел из кабинета.

Посмотрев на часы, он решил поставить задачу подчиненным позже. Времени перед следующим совещанием оставалось мало, а сложность и важность вопроса требовали детального обсуждения. Да и самому еще надо осмыслить: как он видит ситуацию и возможные решения, кого из сотрудников привлечь, как распределить роли, какие этапы наметить. Как говорится: «Без точного ТЗ (технического задания) – результат ХЗ».

9:45 – Николай зашел в свой кабинет и стал освежать в голове материалы к предстоящему совещанию, как позвонили из приемной напомнить про него. Тема касалась рисков недавно заключенных контрактов, и они с отделом еще на прошлой неделе провели анализ – неожиданностей быть не должно. Два года назад, столкнувшись с валом проблем, Николай потратил время и настроил процесс согласования договоров так, чтобы риски выявлялись заранее. Были разработаны и периодически актуализировались чек-листы, регулярно проводилось общее обсуждение сложных вопросов, и он сам лично контролировал соблюдение процесса.

Вместе с тем не все риски удавалось переложить на контрагентов – у них были свои интересы. Поэтому по каждому проблемному пункту Николай добивался понимания другими департаментами, как они управляют взятым на себя риском. На совещании он хотел рассказать о наработанной практике и обсудить сложности. Такие встречи позволяли синхронизировать подход с коллегами и были очень полезны. При общем взаимопонимании быстро решались даже непростые внезапные вопросы.

11:10 – Николай вышел с совещания. Неожиданностей не случилось: все прошло четко и конструктивно. Выявился ряд потенциальных проблем, но времени на решение было предостаточно. Самое главное – достигли понимания, как их решать. Нужно довести их до сотрудников в 16:00.

По дороге к кабинету он позвонил жене – узнать, как у нее дела, а заодно переключиться между задачами. Каждые полтора часа Николай выделял 15–20 минут, чтобы разгрузить голову и сконцентрироваться на новых задачах. После перерыва он планировал поработать с документами и, если в голове сложится целостная картинка, то поставить сотрудникам задачу от Аркадия Степановича.

11:15 – Притворив за собой дверь, Николай откинулся на кресле и закрыл глаза. Вдох на четыре счета, выдох на восемь – простая, но результативная техника, чтобы сосредоточиться на дыхании и очистить голову от мыслей. Расслабляться таким образом он научился не сразу, но раз за разом удавалось все лучше. Вместо того чтобы концентрироваться, борясь с сопротивлением мозга, проще успокоить его и приступать к работе на расчищенной площадке. Спустя несколько минут тело начало расслабляться, возникло приятное ощущение пустоты и легкости в голове.

11:30 – Почувствовав нужную концентрацию, Николай осмотрел документы на столе. На краю лежала справка для генерального директора, которую оставил Андрей в его отсутствие. «Важно, но время еще есть, – подумал руководитель, – лучше закрою сначала вопрос по проекту регламента, который надо отдать завтра». Сосредоточившись, он за 15 минут пункт за пунктом прошел взглядом весь документ и почувствовал уверенность. Теперь можно спокойно завизировать и отдать на утверждение.

Следом Николай открыл справку для гендиректора. Бегло проглядев ее, он с удовлетворением отметил, что согласованная с Андреем структура выдержана, а намеченные выводы расширены и обоснованы фактурой. Осталось только вчитаться в детали – на случай возможных противоречий и уязвимых мест. Через 10 минут он отложил документ на край стола. Андрей – молодец, качество аналитических материалов растет с каждым разом. Особенно радовало, что чем больше росла уверенность в нем, тем меньше времени требовалось для контроля. Главное было четко проговорить задачу.

Следующим документом в стопке оказалось исковое заявление в суд от сотрудницы Дианы. Еще на прошлой неделе он несколько раз вернул документ на доработку, но нужного качества так и не достиг. Видимо, он ошибся, поручив такой сложный вопрос Диане – квалификация не позволяет. Да, она исполняет все задачи в срок, тактична и доброжелательна, но уровень исполнения, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Не отработаны даже все нормативные документы по теме.

Несмотря на многократные беседы и разъяснения, подход сотрудницы не менялся. Да, наверное, и не мог поменяться, поскольку она считала, что все делает правильно, а начальник придирается. Увы, этот защитный психологический барьер блокировал любые изменения. Думать же постоянно за сотрудницу, используя ее в качестве рук, руководитель не мог себе позволить. Управленческие издержки слишком высоки, поэтому хоть по-человечески и неприятно, но придется прощаться. Решение было принято и согласовано с директором департамента еще на прошлой неделе, и теперь Николай готовился к финальному разговору с ней.

Завершив с правками искового заявления, он посмотрел проекты еще трех коротких писем. Два из них сразу завизировал, а третье решил скорректировать, поскольку выраженная в нем мысль могла двойственно толковаться. Николай никогда не правил стилистику документа, если только форма не искажала содержание. Редко, но бывает так, что одно слово или запятая может ввести в заблуждение, а излишне категоричная форма – вызвать конфликт на ровном месте. Николай помнил, как сам с увлечением писал ироничный отказ на «Требуем в течение трех дней предоставить материалы…», хотя с удовольствием выполнил бы аналогичную просьбу, выраженную более корректно: «Материалы необходимы нам для…, и мы были бы признательны за их направление в течение трех дней».

12:14 – До обеда оставалось еще немного времени, и Николай решил поставить сотрудникам задачу от Аркадия Степановича. Мозг наконец обработал информацию, и в голове сложилось ясное понимание, о чем говорить. Можно было пригласить всех к себе, но трое нужных исполнителей сидели в одном кабинете, и руководитель решил не тратить время на приглашение и сходить к ним самому.

– Коллеги, добрый день! Есть важная задача от генерального, нужно обсудить. Можем сейчас спокойно поговорить минут 10–15 или вы заняты? Расскажу задачу, в выполнении которой вам всем нужно поучаствовать.

Увидев устремленные на него взгляды трех пар глаз, Николай попросил сделать пометки и изложил в деталях то, что записал сам на встрече с Аркадием Степановичем. Закончив, он перешел к обсуждению:

– Ребят, что думаете по поводу ситуации? Какие могут быть причины?

Выслушав ответы, он удостоверился, что сотрудники правильно поняли суть задачи, и продолжил:

– Так, коллеги, в четверг к обеду я должен доложить предложения шефу. Прошу каждого подумать над решением. В среду вечером соберемся и обсудим более детально. Ивана прошу сделать подборку документов по возникавшим проблемным ситуациям. Далее. Вебинар с контрагентами точно будет нужен, поэтому Константину надо продумать формат. Раньше вы уже проводили такие мероприятия. Игорь, а вы посмотрите регламенты работы с контрагентами – возможно, нужно править. Кроме того, от нас потребуется записка с планом действий, так что начинайте набрасывать мысли для нее. Есть вопросы?

– Может быть, не будем писать, а просто обсудим? – возразил Игорь.

– А как предлагаете дальше докладывать и обсуждать с руководством? На пальцах и их память тренировать? – вернул ему вопрос Николай.

– Нет, но можно же просто на листок предложения выписать.

– Чем тогда листок от записки отличаться будет? – иронично прищурился начальник отдела. Очевидно, Игорь уже понял, что документ готовить все равно придется, и пытается сделать вид, будто так и хотел изначально. Вопрос Николая давал ощущение свободы ответа и выбора, но при этом задавал четкие рамки возможного.

– Я в том смысле, что между собой ключевые тезисы зафиксируем, а когда нужно будет доложить наверх, я за час оформлю их в записку.

– Да, конечно. Так и сделаем, – поддержал руководитель. Загонять в угол сотрудника не было никакой целесообразности. Предложенный вариант вполне устраивал, а Игорю было приятно, что его мнение учтено.

Обсудив еще ряд вопросов, Николай завершил встречу:

– Тогда, как и договорились, в среду вечером соберемся и обсудим задачу детально. Приятного аппетита! – сказал он и вышел в коридор.

12:40 – Обед был временем забыть о рабочих задачах и почувствовать простые радости жизни. Николай старался не спешить и получать от еды удовольствие. Бывали, конечно, срочные дела, и приходилось есть быстро, но за все время работы он по пальцам руки мог сосчитать ситуации, когда решить проблему нужно было немедленно. Это же не приемное отделение больницы. Да и там быстрая реакция определяется не экспромтом, а заблаговременной настройкой процессов и подготовкой людей.

Обычно срочность создавалась искусственно. Более того, привычка к срочности была симптомом людей, плохо планирующих и организующих работу. Если они не решали проблему здесь и сейчас, то переключались на новую и забывали о предыдущей. Поэтому они суетились сами и ввергали в суету окружающих. Николай же не хотел быть заложником чужой неорганизованности и всегда спрашивал о причине срочности. Обычно ничего объективного не находилось, и он с максимальным уважением обозначал удобный для себя срок. Что характерно, от такой размеренности мир не рухнул и ни одна задача не была провалена. Скорее наоборот.

13:45 – Николай уже полчаса работал с текущими документами, пытаясь сосредоточиться, как зашел Арам – товарищ из финансового департамента:

– Привет, свободен?

– Привет! Работаю пока. Что-то срочное?

– Не, просто так зашел пообщаться.

– Можем ближе к вечеру или завтра в обед? – предложил Николай.

– Позже не могу. Давай завтра на обед вместе сходим.

– Ага, отлично! Я тогда за тобой около полпервого зайду.

– Договорились, – ответил Арам и пошел к себе в кабинет.

14:00 – Когда дверь за товарищем закрылась, Николай открыл ежедневник, чтобы записать намеченную встречу и посмотреть оставшиеся дела. Короткий разговор будто вытащил его из трясины послеобеденной сонливости. В списке дел как раз была важная, но не срочная задача – подготовить записку по оптимизации отдела. В последнее время он много думал об изменении функционала сотрудников. Было очевидно, что можно делать гораздо больше, если структурировать рутинные задачи в виде регламентов процессов и каждый займется вопросами, к которым наиболее склонен. Настало время шагнуть вперед в развитии.

Через полчаса была назначена встреча с Иваном, и Николай, не желая прерываться, решил перенести ее сразу после короткой встречи с Алексеем. Часа на работу с запиской должно было хватить с запасом. «Можем встретиться попозже, в 15:20? Или неудобно?» – написал он в мессенджере. Он мог назначить новое время и принудительно, но предпочитал согласовывать даже такие решения. Во-первых, это демонстрировало уважение, а во-вторых, у сотрудника могут быть рабочие планы, и встреча сорвет их. Такое поведение было частью его стиля – не командовать, а вести переговоры, пусть и с позиции сильного. Если обсуждать и «продавать» решение, то сотрудники добровольно его примут и будут считать своим. Подчиненные же знали, что участие в «переговорах» не ритуальное: обоснованные альтернативы и возражения Николай принимает. Под влиянием аргументов начальник не раз признавал ошибки и корректировал решения, если это шло на пользу делу.

Получив от Ивана подтверждение нового времени встречи, руководитель открыл файл с записями и погрузился в размышления. Вопрос о настройке системы управления был стратегическим и не терпел суеты.

15:10 – Внезапно раздался стук в дверь и в комнату зашел старший юрист Алексей:

– Шеф, мы договаривались встретиться в это время и обсудить вопрос по моему документу.

– Да, заходите, присаживайтесь. Только дайте минуту – допишу мысль, – попросил Николай, поняв, что немного просчитался со временем. Час пролетел незаметно, и закончить прежнюю задачу до встречи он не успел.

– Напомните, что за вопрос? – закрыв файл, спустя пару минут продолжил руководитель. Он тепло относился к сотрудникам, но предпочитал разговаривать на «Вы». Так не только демонстрировалось уважение, но и создавалась дистанция, с которой удобней управлять, оказывая воздействие.

– Как быть с ответом на последний запрос, где наши любимые партнеры претензию написали? Что, думаете, стоит ответить? Я всю голову сломал – там много подводных камней.

Николай не раз писал такие документы, но силой воли заставил замолчать в себе эксперта. Стоит только начать, и он с утра до вечера будет принимать за всех решения и выполнять роль справочного бюро. Это будет греть самолюбие, но никак не разовьет сотрудников. Когда же он уйдет в отпуск, то либо встанет работа отдела, либо будут приниматься такие дикие решения, что их последствия придется разгребать еще несколько месяцев. Николай предпочитал не давать готовые решения, а обучать алгоритмам их принятия. Он внимательно посмотрел на Алексея:

– Что сами думаете и почему?

Алексей был толковым, но ленивым сотрудником. Периодически он проверял шефа на прочность, пытаясь вернуть порученную задачу. Впрочем, быстро возвращался в границы дозволенного, когда о них ему напоминали. «Не получилось, ну, и ладно, не очень-то хотелось», читалось в его глазах. Потенциала развития в подчиненном Николай не видел, но соотношение результата к затратам своих нервов и времени устраивало.

– Не знаю, сложно. Вы же лучше в таких вопросах понимаете! – начал льстивый подкат Алексей.

– Спасибо за комплимент, и все-таки? Что сами думаете и почему? – холодно повторил вопрос руководитель.

– Не знаю. Сложная ситуация, – продолжил саботировать работу своего мозга сотрудник, хотя чутье уже нашептывало, что он совершает глупость.

– Хорошо, допустим. А что вы сделали, чтобы получить ответ, прежде чем прийти ко мне? – попал в крепкий захват Алексей.

– Посмотрел нормативку.

– Какую? Можно поподробнее? И что там написано по нашей ситуации?

Алексей понял, что сейчас позиция посыплется, и попытался ретироваться:

– Ладно-ладно, понял, пойду еще посмотрю.

Но Николай уже увидел проблему и устремился к ней, как акула, почуявшая кровь. Алексей давно не получал мотивирующего воздействия и начал терять рабочий настрой, расслабился. Такой типаж хорошо работает, только когда система снаружи принуждает их выкладываться. Значит, наступил момент напомнить, что нижний порог толерантности достигнут и дальше, как в консалтинговых компаниях будет «Up or Out» (вверх или на выход):

– Постойте. А предыдущие аналогичные ответы смотрели? Спросили у коллег практику?

Разговор нравился Алексею все меньше. Ошибочность поведения ощущалась уже физически. И тут он совершил фатальную ошибку:

– Шеф, у нас же нет регламента на подобные ситуации. Если бы был, то…

Фразу он не закончил. Поймав на себе едва уловимую улыбку и проникающий в душу взгляд начальника, Алексей прекратил бессмысленное словоблудие.

– Напомните, пожалуйста, как называется ваша должность? – спросил Николай.

– Старший юрист, – запнувшись, произнес Алексей.

– Точно, целый старший юрист. Не стажер. И работаете вы в компании шесть лет, насколько я помню, а не вчера окончили вуз. То есть должность и зарплата предполагают высокую квалификацию, при которой сотрудник сам должен понимать алгоритм решения проблем и решать их. Я правильно понимаю, что вы сейчас мне пытаетесь сказать, что ваша квалификация не соответствует должности? – тон был размеренным и спокойным, отчего у подчиненного потели ладони и сжимался желудок. Лучше бы наорал по-человечески!

– Я… Не… Вы меня неправильно поняли. Наверное, не то что-то сказал, – промямлил Алексей.

– Да, наверное. Пусть будет так. Попробуем начать сначала, будто предыдущего разговора не было? Сколько нужно времени, чтобы проработать вопрос и доложить предложения? Логика, как это сделать, ясна? – спокойно закончил экзекуцию Николай. В его словах не было ничего личного или жестокого. Он лишь помогал сотруднику осознать проблему и алгоритм решения. При этом воздействовал строго дозированно, придавая тем самым импульс воплотить осознание в жизнь.

– Конечно, завтра до обеда доложу, – Алексей уже выбегал из кабинета.

Вероятно, в его голове диалог продолжился, и можно было только догадываться, какими эпитетами был награжден руководитель отдела. Но Николая это не волновало: ему платили деньги не за дружбу с сотрудниками, а за надлежащее выполнение ими задач. Все, что он мог, это быть максимально вежливым, корректным и профессиональным. Сильные сотрудники это ценят и любят, а слабые вынужденно уважают. Опыт бывшего начальника, пытавшегося быть хорошим для всех, научил, что такие нравятся в основном лентяям и имитаторам бурной деятельности. Николаю же хотелось работать с профессионалами, решая вместе крутые задачи.

15:20 – Вслед за Алексеем зашел Иван:

– Удобно? Можем поговорить?

– Да, конечно, присаживайтесь, – руководитель закончил записывать задачу проконтролировать завтра Алексея и перевернул мобильник вниз экраном, чтобы ничто не отвлекло от беседы. Личный характер вопроса, о котором предупредил Иван, требовал особого уважения и внимания.

– Николай, скажу сразу прямо – хочу поговорить о своих перспективах. Я уже два года работаю в отделе, реализовал ряд важных проектов и хотел бы понять, чего ожидать. Что я могу сделать, чтобы получить повышение?

Руководитель ожидал подобного вопроса, хотя и отметил его как личный просчет. Значит, недостаточно ясно он доносит до сотрудников их оценку и проговаривает планы развития. Надо будет подумать, как исправить.

– Давайте сразу отвечу на главный вопрос, а затем проговорим по деталям. За два года вы проделали огромную работу, в том числе над собой, и мы с Аркадием Степановичем и эйчаром уже обсуждали перспективы повышения. Планируем это сделать в течение года, возможно, раньше. Но предупреждаю: на новой должности функционал будет шире и сложнее, и нам нужно отдельно обсудить взаимные ожидания.

Иван просиял:

– Конечно, я готов. Если нужно сходить на какие-то курсы или что-то прочитать – только скажите. Мне самому интересно!

– Не сомневаюсь, что у вас все получится, – ободряюще улыбнулся руководитель, – но, повторюсь, нам нужно провести отдельный обстоятельный разговор. Я подготовлюсь, и мы обсудим все детали. Ориентировочный срок по назначению я обозначил. Хорошо?

– Да, конечно!

– Отлично. Тогда давайте пока поговорим о текущих вопросах. Есть какие-то проблемы? Чем я могу помочь?

Иван заговорил про один из проектов, в котором участвовал. Ему казалось, что коллеги из другого департамента могут ущемить интересы их отдела, и требовался совет, как правильно себя вести. Николай очень ценил такие разговоры – через них он не только получал информацию о состоянии дел, но и «настраивал» мышление сотрудников. Благодаря этому отдел все больше действовал как единый организм, и руководитель мог полагаться на решения подчиненных, как на свои собственные.

15:45 – Иван вышел в приподнятом состоянии духа, и Николай, зафиксировав в ежедневнике их договоренности, начал готовиться к предстоящему совещанию с отделом. Подняв свои записи за неделю, он быстро набросал на отдельном листе ключевые тезисы, которые хотел довести и обсудить с сотрудниками.

Внезапно завибрировал телефон, и Николай услышал голос шефа:

– Нужно переговорить по важному вопросу. Зайди, пожалуйста.

– Конечно, Аркадий Степанович. А могу я зайти около 17:00? У меня сейчас плановое совещание с отделом назначено, – попросил Николай. Не хотелось ломать график десятка людей, если в вопросе нет большой срочности. В конце концов, именно они производят результат.

– Да, конечно, не горит. Тогда в пять жду тебя в своем кабинете.

– Принял, буду, – подтвердил Николай. В 17:00 он планировал позвонить коллеге из другого департамента, но звонок можно было легко перенести.

За три минуты до начала совещания руководитель вошел в переговорку и, разместившись на своем обычном месте, раскрыл записи.

16:00 – Все сотрудники с блокнотами сидели на местах. В отделе считалось само собой разумеющимся, что встречи с руководителем начинаются вовремя, и даже минутное опоздание недопустимо. Никто не мог объяснить почему именно так, но уже не представляли, как может быть иначе. Только старожилы помнили, как предыдущий начальник постоянно «задерживался», и его подход переняли все сотрудники. Приходя с большим опозданием в пустой кабинет, начальник начинал заново всех собирать, на что уходило еще минут 10–15. Николай быстро пресек эту вредную традицию. Личный пример помог лишь отчасти – вовремя приходить стали только самые ответственные. Остальных отрезвили начало совещания ровно в назначенное время и моральные санкции к опоздавшим. Приходить позже стало себе дороже.

Тогда же Николай убедился на практике, что четкость работы подразделения начинается с точности и уважения ко времени руководителем. А еще понял, что можно успешно воздействовать на людей даже без выговоров и штрафов. Замолкание и тяжелый взгляд на опоздавшего – само по себе сильное воздействие. А если дополнить их мрачно-ироничным вопросом типа: «Часы сломались?» или «В пробку в коридоре попали?», то можно не сомневаться – краснеющий подчиненный на глазах меняет свое отношение к пунктуальности.

– Коллеги, еще раз добрый день! Кратко о регламенте. Как и договаривались на прошлой неделе, сначала пройдемся по накопившимся оргвопросам, а затем попрошу остаться тех, кто готовит контракты – есть несколько вводных по итогам совещания с замгенерального по экономике и финансам. Первую часть закончим ориентировочно за 30 минут, вторую – еще минут за 15. Есть вопросы?

– Давайте обсудим регламент по закупкам, который поступил к нам на согласование – предложила Диана.

– Зачем? – задал свой любимый вопрос Николай.

– Чтобы все были в курсе, – не задумываясь ответила Диана.

– Хорошо, уточню свой вопрос: зачем всем быть в курсе вопроса, который касается только вас и Константина? – пристально посмотрел на нее руководитель.

– Я думала, что всем будет полезно, – отреагировала Диана пустой, ничего не значащей фразой.

Николай вздохнул, поняв, что дальнейший диалог бессмыслен и будет выглядеть издевательством. Суть его реакции всем присутствующим была ясна, а сотрудница все равно не поймет. Поэтому Николай мягко свернул тему:

– Нет, этот вопрос мы обсудим отдельно, только втроем. Остальные с этой процедурой не сталкиваются, и нет смысла тратить их время. Еще вопросы?

Других вопросов не было, и он перешел к делу. Совещание прошло довольно бодро. Они разобрали две проблемные ситуации, возникшие на прошлой неделе, и договорились, как дальше поступать в таких случаях. Кроме того, Игорь, отвечавший за мониторинг обновлений законодательства, довел до всех важные изменения. Было приятно, что с каждым разом участники все меньше спорили о субъективных трактовках понятий и все больше обсуждали аргументы за те или иные действия. В какой-то момент Николай поймал внимательный, вдумчивый взгляд Ивана – все-таки не зря он сделал на парня ставку, далеко пойдет.

17:15 – Сделав короткий перерыв после совещания и сходив к Аркадию Степановичу, Николай возвращался в кабинет. Навстречу ему попалась сотрудница Елена, причудливо сочетавшая в себе ум и суетливую манеру поведения. Для нее все задачи всегда были срочными. Можно было бы не обращать на это внимания, но она создавала вокруг себя вечную круговерть, вовлекая в нее окружающих.

– Николай, у меня важный и срочный вопрос. Нужно принять решение по… – начала Елена.

– Какой дедлайн по этому решению? – не дав ей договорить, спросил он.

– До завтрашнего вечера надо передать позицию финансистам.

– Понятно, значит, время есть. Что за вопрос?

– По процедуре оплаты 49 000 000 – полную или упрощенку применить.

– Немало – не скрепки на отдел закупаем. Кажется, понял, о каком контракте говорите. Позицию подготовили? – сухо уточнил руководитель.

– Да.

– Тогда завтра в 10:15 у меня в кабинете встретимся и обсудим. Устраивает?

Елена кивнула и с досадой подумала, что опять поддалась порыву. Начальник много раз просил ее не обсуждать важные вопросы в коридоре. Сэкономленное на решении время всегда оборачивалось последствиями, бившими больно и в самый неподходящий момент. Никаких сложностей договориться о встрече в кабинете не было – время всегда находилось. Елена это понимала, но все равно срывалась в спешку и потом корила себя. Николай же старался сдерживаться и не передавливать, принимая эту ее черту как неизбежность. В конце концов, у каждого свои особенности, и мудрее на некоторые закрыть глаза, чем бороться с ветряными мельницами.

17:20 – Сев в кресло, Николай посмотрел неотвеченные звонки в телефоне и перезвонил. Во время деловых встреч или интеллектуальной работы он старался не отвлекаться на телефон, если не было чего-то экстренного. Либо он совсем не смотрел на экран, либо оценивал срочность разговора, видя имя звонящего. Затем выбирал время и разом всем перезванивал или писал ответные СМС. Да, это эгоистично, зато удобно и эффективно. Не нужно отрываться от своих дел, чтобы сделать чужие. В конце концов, звонившие набирали номер, когда было удобно им. Николай же предпочитал найти время, удобное обеим сторонам.

17:45 – Он открыл ежедневник и с удовлетворением отметил, что почти все задачи выполнены. Оставался ряд несрочных задач, но их он перенесет на завтра. Сегодня уже не хотелось ими заниматься – мозг настраивался на предстоящую приятную встречу с семьей. Форс-мажора не случилось, поэтому заложенный с утра буфер времени, как это называется в проектном управлении, остался нетронутым. До выхода с работы оставался еще час, который можно потратить на себя.

Он посмотрел еще пару документов и открыл книгу. Это был бизнес-роман Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Описание спасения завода новым директором не только легко читалось, но и здорово прокачивало системное мышление. Во многом именно в книгах и тренингах Николай видел причину своей спокойной и размеренной работы. Он не зря регулярно читал, обучался и отрабатывал новые навыки в работе – благодаря этому он стал свободнее и теперь эффективнее управляет не только подчиненными, но и своей жизнью. Это стоило потраченных усилий и мотивировало продолжать!

18:45 – Николай закрыл кабинет и быстрым шагом вышел из офиса. До места встречи было рукой подать, но он предпочитал не рисковать и подождать жену с сыном возле ресторана. Настроение было отличным, хотелось жить и радоваться жизни…

Надеюсь, в двух историях вы узнали ситуации из жизни коллег или своей. Происходят они на любом уровне управления – от начальника отдела до руководителя организации. Каждый менеджер управляет прежде всего ближним кругом подчиненных. У начальника отдела это рядовые исполнители, у гендиректора или руководителя органа власти – его заместители, начальники департаментов и управлений. Даже занимающийся стратегическими вопросами топ-менеджмент должен транслировать вниз и организовывать исполнение своих идей. Ему не уйти от повседневного управления, то есть от планирования, делегирования, контроля, проведения совещаний и других технологий. Какой толк в сильных идеях, если они останутся словами и убранными в стол документами?