Читать книгу: «Фактор Ч, или Как не угробить хорошую идею»

© 2022 by Loran Nordgren and David Schonthal. All rights reserved

© Перевод на русский язык ООО «Прогресс книга»,

© Издание на русском языке, оформление ООО «Прогресс книга», 2024

© Серия «Бизнес-психология», 2024

* * *

Права на издание получены по соглашению с John Wiley & Sons, Inc. Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В книге возможны упоминания организаций, деятельность которых запрещена на территории Российской Федерации, таких как Meta Platforms Inc., Facebook, Instagram и др. Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

Почему клиенту так трудно понять и принять новый продукт или услугу, способную изменить его жизнь или бизнес к лучшему? Книга «Фактор Ч» поможет разгадать эту тайну. В ней описываются четыре силы, противодействующие инновациям, и рассказывается, как их преодолеть. Эту книгу стоит прочитать любому предпринимателю или новатору, стремящемуся ускорить внедрение инноваций.

Стив Бланк – создатель восьми успешных стартапов, преподаватель ведущих американских университетов и основоположник концепции бережливого стартапа

Слишком часто маркетологи полагаются на характеристики, достоинства и рекламу продуктов или услуг как на способ заставить покупателя выбрать именно их. Но этого недостаточно. «Фактор Ч» – важный вклад авторов в развитие маркетинга. В книге определены четыре основных препятствия, подавляющих желание потребителя проявить интерес к новому предложению. Она научит вас предвидеть, где и когда возникнет трение, и посоветует, как его преодолеть. Обязательно прочтите «Фактор Ч», если пытаетесь запустить новый продукт или услугу на рынок.

Филип Котлер¹ – «отец современного маркетинга», автор более 80 книг и почётный профессор Школы менеджмента Келлога

Увлекательное чтение о том, как пробудить сознание других людей. Блестящий психолог и умница-предприниматель объединились, чтобы снять флёр таинственности с науки и искусства убеждать людей нарушить статус-кво. Если вы когда-нибудь испытывали разочарование от того, что люди отвергают инновационную идею или отказываются от конструктивных изменений, эта книга – то, что вам нужно.

Адам Грант – автор бестселлера Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know (Подумайте ещё раз. Сила знания о незнании) и ведущий подкаста TED WorkLife

Залог успеха инноваций – потребитель выбирает ваш продукт и услугу. Пусть эта книга станет вашим путеводителем.

Алекс Остервальдер – лидер инновационного мышления, автор бестселлера Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора) и создатель шаблона бизнес-модели

Какие незримые силы замедляют или сдерживают наши усилия по внедрению инноваций? Шонталь и Нордгрэн определяют четыре препятствия и рассказывают, как их преодолеть.

Книга «Фактор Ч» полна идей для разработчиков, новаторов и руководителей.

Том Келли – автор бестселлеров Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All (Креативная уверенность), The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Beating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization (Десять ликов инноваций), The Art of Innovation (Искусство инноваций)

Слава богу, что есть трение, – оно делает движение возможным. Но при движении по супермагистрали инноваций трение мешает. В книге «Фактор Ч» Нордгрэн и Шонталь утверждают, что хотя более мощный двигатель способствует развитию креативности, секретный ингредиент – это уменьшение силы трения. Эта интересная и захватывающая книга – незаменимый путеводитель для тех, кто стремится разрабатывать креативные идеи, которые способны изменить мир.

Эли Финкель – автор бестселлера The All-or-Nothing Marriage: How the Best Marriages Work (Брак по принципу «всё или ничего»: как работают лучшие браки), профессор Северо-Западного университета

Инновации часто ассоциируются с передовым, продвинутым или многофункциональным оборудованием. Однако в этой книге Шонталь и Нордгрэн доказывают, что инновации – это просто помощь людям. Авторы предлагают сменить парадигму поведения, что поможет менеджерам и предпринимателям повысить свои шансы на успех.

Эфоса Оджомо – автор книги The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty (Парадокс процветания: как инновации могут вывести народы из нищеты) и руководитель исследовательской группы «Глобальное процветание» в Институте радикальных инноваций Клейтона Кристенсена

Между нами и инновациями всегда стоит непреодолимое сопротивление переменам, присущее почти каждому человеку. Книга Лорана Нордгрэна и Дэвида Шонталя напоминает о том, как необходимы осторожность и внимательность, чтобы воплотить новую идею в жизнь и построить наше общее будущее.

Сэнди Спейчер – генеральный директор компании IDEO

Революционный подход к воплощению новых идей в жизнь. Увлекательная книга с глубоким смыслом. Обязательно прочтите, если хотите успешно запустить проект, продукт или идею.

Франческа Джино – лауреат премии Гарвардской школы бизнеса, профессор, эксперт по инновациям и автор книги Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life (Сделай это неправильно. Почему бунтари побеждают на работе и в жизни)

Книга «Фактор Ч» приоткрывает завесу над психическими силами, которые мешают людям принимать новые идеи и внедрять новые продукты. Вне зависимости от того, являетесь ли вы творцом, которому нужно реализовывать свои идеи, или руководителем, которому нужно создавать, эта книга будет полезна для вас.

Дэниел Х. Пинк – автор книг When. The Scientific Secrets of Perfect Timing (Когда: научно обоснованные секреты идеального тайминга), Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Драйв: что на самом деле нас мотивирует) и To Sell Is Human: The Surprising Truth about Moving Others (Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию)

Умение успешно преодолевать препятствия – один из самых важных навыков, которым должен обладать новатор. Проблема в том, что большинство им не обладает! Книга «Человеческий элемент» рассказывает, почему все мы сопротивляемся новым идеям, и предлагает интуитивно понятные инструменты и методы, позволяющие с энтузиазмом воспринимать даже самые прогрессивные из них.

Боб Моэста – автор, педагог и основоположник подхода к инновациям и маркетингу Jobs To Be Done (Решить задачи потребителя)

Нордгрэн и Шонталь предлагают революционный подход к внедрению новых идей в сознание людей: не пытайтесь воздействовать силой убеждения, лучше сосредоточьтесь на уменьшении трения, которое вызывает сопротивление. Идеи авторов завораживают, книгу легко читать, интересные примеры удачно сочетаются с научными фактами. Ключевая мысль «Фактора Ч»: превратите силу трения в энергию топлива.

Адам Галински – профессор Колумбийской школы бизнеса, соавтор бестселлера Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both (Друг и враг: когда сотрудничать, когда соперничать и как преуспеть в этом) и популярный спикер TED

Теория трения – это основа для понимания поведения пользователей. Каждый разработчик новых продуктов и услуг должен обязательно прочесть эту книгу.

Энди Макмиллан – основатель и генеральный директор UserTesting (сервис тестирования клиентского опыта для веб-сайтов и мобильных приложений)

Вопреки распространённому мнению, инновации редко «выстреливают», потому что до отказа набиты множеством разных функций. Книга приводит убедительные аргументы, опровергающие это мнение, и призывает сосредоточиться на устранении барьеров, которые стоят между вами и клиентом. Прочтите книгу, если хотите по-новому взглянуть на источники трения и понять, что делать, когда вы с ними сталкиваетесь. Она содержит ценные советы о том, как разрабатывать и внедрять инновации, которые имеют все шансы преуспеть на рынке.

Кристин Мурман – профессор кафедры делового администрирования им. Т. Остина Финча в Школе бизнеса Фукуа, Университета Дьюка, главный редактор журнала Journal of Marketing

Книга «Фактор Ч» подчёркивает важнейшую роль эмпатии в реализации инноваций и перемен. Недостаточно просто говорить об эмпатии, необходимо проявлять её в жизни, чтобы добиться желаемого эффекта. Дэвид и Лоран объяснят, как это сделать.

Маэль Гаве – автор бестселлера Trampled by Unicorns: Big Tech's Empathy Problem and How to Fix It (Затоптанные единорогами: отсутствие эмпатии у бигтеха и как с ним бороться) и генеральный директор бизнес-инкубатора TechStars

Посвящается Эрин и Элисон

1
Закон притяжения
Топливо vs трение

Пуля вылетает из ствола пистолета со скоростью 396 метров в секунду, преодолевая звуковой барьер. Если она летит по идеальной траектории (45 градусов), то может пролететь почти три километра. Но пуля – это не только мощь и энергия. Если стрелок действует уверенно, пуля способна поразить цель с высокой точностью. Но что позволяет пуле, имеющей простое устройство, достигать необычайной мощи и точности?

Большинство людей сказали бы: порох.

Когда стрелок нажимает на спусковой крючок пистолета, ударник разбивает капсюль патрона, и порох сгорает. Горящий порох выделяет газ, который создаёт внутри ствола высокое давление, выталкивающее пулю.

Для полёта пули нужен порох. Но сам по себе порох не помогает пуле преодолеть огромное расстояние, достичь высокой скорости и точности. Когда объект отправляется в полёт, будь то пуля, самолёт или теннисный мяч, на него действуют две противоположные силы. Есть движущие силы, которые толкают объект вперёд (порох, реактивный двигатель или рука игрока), а есть сдерживающие силы (гравитация и сопротивление воздуха), которые препятствуют движению вперёд.

Ответ «порох» не является неправильным ответом на вопрос «Что заставляет пулю лететь?» Он просто неполный. Порох выталкивает пулю из ствола с огромной силой, но причина, по которой она способна лететь с высокой скоростью на огромное расстояние, заключается в том, что конструкция пули была оптимизирована для уменьшения основной силы, препятствующей её движению, – силы сопротивления воздуха. Чтобы ощутить эту силу на себе, попробуйте высунуть руку в окно автомобиля во время движения по шоссе.

Сопротивление воздуха – самое большое препятствие для полёта пули. Чем быстрее движется объект, тем большее сопротивление он испытывает. Чем больше вес порохового заряда, тем с большей скоростью пуля вылетит из ствола. Но эта скорость также увеличивает и сопротивление, которое действует на пулю. Именно поэтому все пули оцениваются по баллистическому коэффициенту, определяющему их способность сохранять скорость и траекторию полёта, преодолевая сопротивление воздуха: чем меньше коэффициент, тем дальше она пролетит, тем лучше (и дороже) пуля.

Уменьшить действие сопротивления воздуха на пулю можно двумя способами. Во-первых, форма имеет решающее значение. Предметы обтекаемой формы с заострёнными концами рассекают воздушные потоки гораздо лучше, чем круглые или тупые предметы. Вот почему у пули, самолёта и высокоскоростного поезда конический «нос». Во-вторых, пуля противодействует сопротивлению воздуха за счёт вращения вокруг своей оси. Внутри ствола пистолета есть канавки, которые заставляют пулю вращаться. Вращение помогает пуле рассекать воздух, делая её менее подверженной воздействию воздуха, который может сбить её с курса.

Пуля летит так хорошо не потому, что порох сообщает ей скорость, а потому, что она обладает аэродинамическими характеристиками. Она сконструирована таким образом, чтобы уменьшить трение, действующее на неё. Пуля – хорошая метафора в контексте этой книги.

Интуиция подсказывает нам: чтобы идея «взлетела», нужно придать ей скорость. И это правда. А теперь представьте: вы конструируете самолёт, не учитывая законы аэродинамики, думая только о мощности двигателей. Именно так мы поступаем, когда пытаемся реализовать новую идею или проект. Поэтому совсем неудивительно, что лишь немногие из них «выстреливают».²

Закон притяжения

Как сподвигнуть людей принять новую идею? Большинство маркетологов, новаторов, руководителей, активистов и всех, кто инициирует перемены, живут, руководствуясь одним незыблемым представлением о мире. Это представление так глубоко укоренилось в их сознании, что они не сомневаются в его правильности. Оно называется «закон притяжения». Инициаторы перемен уверены, что лучший (и, возможно, единственный) способ убедить окружающих полюбить новую идею – это повысить её привлекательность. Они по наитию верят, что если повысить ценность продукта или услуги, люди скажут «да». Эта стереотипная уверенность заставляет их начинять продукт новыми функциями, свойствами и характеристиками и увеличивать число его достоинств в надежде привлечь покупателей. Мы называем стратегии, направленные на придание идее импульса, «подбросить топлива». Топливо – это то, что повышает привлекательность идеи и укрепляет наше желание меняться.

Мы утверждаем: люди имеют неверные представления о том, как продавать новые идеи и стимулировать перемены. Сосредоточившись на топливе в надежде повысить привлекательность, новаторы игнорируют трение, препятствующее изменениям, которые стремятся осуществить. Трение – это психические силы, создающие препятствия для инноваций. И хотя эти силы редко принимаются во внимание, преодоление трения необходимо для перемен.

Традиционный подход к инновациям, который мы называем «подбросить топлива», необходим. Непривлекательная идея не выживет. Но одного топлива недостаточно. Чтобы произошли перемены, мы должны сначала понять, какие силы направлены против них.

Возможно, мы их не видим, но они действуют, сводя на нет наши усилия по внедрению инноваций. Когда мы пытаемся нейтрализовать эти силы, подбрасывая топлива (как подсказывает нам инстинкт), мы непреднамеренно усиливаем то самое трение, которое пытаемся преодолеть.

Тайна исчезнувшего клиента

Однажды Дэвиду позвонили из компании, которой требовалась помощь. Эта компания (назовём её «Бич хаус») – быстро растущий стартап с новым подходом к продаже мебели. У компании есть уникальное предложение: клиенты имеют возможность заказывать мебель (в основном диваны) по индивидуальным проектам по цене примерно на 75 процентов ниже, чем в других мебельных компаниях, работающих на заказ.

Предложение компании было особо привлекательно для городской молодёжи, желающей приобрести свой первый комплект «взрослой» мебели. Большую роль в этом играет возможность разработать дизайн дивана по индивидуальному проекту. Каждый параметр, каждый элемент дивана – стиль, размеры, материал, даже форма ножек – выбирается клиентом. Многие покупатели с удовольствием проводят часы на сайте или работают со специалистом по дизайну в магазине, чтобы создать диван, который идеально подходит именно им. Но тут-то и происходит нечто загадочное: вместо того чтобы нажать кнопку «Заказать», они исчезают, так и не совершив покупку.

Компания «Бич хаус» задалась вопросом: почему клиенты не покупают мебель, на создание дизайн-проекта которой они потратили несколько часов? Логично предположить, что свою роль сыграли цена, время доставки или желание пройтись по магазинам, прежде чем принять окончательное решение. Хотя эти объяснения правдоподобны, они не являются истинной причиной.

Оказалось, что проблема не имеет ничего общего с привлекательностью компании. Людям нравится обслуживание в «Бич хаус», высококачественный дизайн и низкие цены, то есть всё то, что мотивирует совершать покупки. Почему же тогда так мало клиентов нажали кнопку «Заказать»? Ответ заключается в том, что на пути потенциальных покупателей стояло препятствие, мешавшее им совершить желанную покупку.

Для клиентов компании «Бич хаус» этим препятствием – злодеем в нашей истории – был (не поверите!) диван, который уже находится в их доме. Силой, которая противостояла переменам, оказался вопрос: а что делать со старым диваном? Заберёт ли его мусоровоз? Если нет, то кто его заберёт? Смогут ли они сами вынести диван из дома? Если нет, то кто поможет?

Клиенты хотят купить новый диван, но пока они не решат, что делать со старым диваном, большинство не совершат покупку.

Беседуя с потенциальными покупателями, Дэвид слышал одно и то же. Люди говорили так: «Мы были в восторге от дивана, который спроектировали в “Бич хаус”, но не могли совершить покупку, пока мой двоюродный брат не согласился забрать наш прежний диван». Или: «Мне очень понравился диван от “Бич хаус”, но мне пришлось ждать, когда мусорная компания будет вывозить крупногабаритный мусор в моём районе, прежде чем сделать заказ. Не избавившись от старого дивана, я не могла заказать новый. Невозможно жить с двумя большими диванами в маленьком доме».

На месте руководства «Бич хаус» что бы вы сделали?

Бесполезно снижать цену или добавлять новые привлекательные характеристики. Эту проблему можно решить, только устранив препятствие. Дэвид посоветовал стартапу предлагать клиентам новую услугу – забирать имеющуюся у них мебель и передавать её нуждающимся семьям в качестве благотворительной помощи. Благодаря этой простой стратегии, направленной на устранение трения, коэффициент конверсии «Бич хаус» значительно вырос.

Четыре силы трения

В нашей книге рассматриваются четыре силы трения, которые препятствуют инновациям и переменам. Подобно сопротивлению воздуха в примере с пулей, четыре силы трения противостоят идеям и инициативам, которые мы хотим привнести в мир. Когда физический объект приводится в движение, ценность или важность объекта никак не влияет на трение, с которым он сталкивается. Если покрыть пулю золотом, её ценность повысится, но сопротивление не уменьшится. К сожалению, то же происходит и с новыми идеями.

Нам хотелось бы верить, что ценная идея встретит меньшее сопротивление, чем идея, не обладающая большой ценностью. Увы, это не так. Великая идея может иметь большой первоначальный импульс, но её ценность не уменьшит трения. Это одна из главных причин, почему многие безусловно хорошие идеи так и не воплощаются в жизнь.

Четыре силы трения – это:

1.  Инерция. Стремление упорно придерживаться того, что мы знаем. Именно инерция вынуждает нас предлагать клиентам несколько вариантов, пытаясь изменить их поведение. Она также объясняет, почему, по крайней мере в спорте, американцы – социалисты, а европейцы – капиталисты.

2.  Усилие. Для того чтобы перемены произошли, необходимо приложить усилие, затратить энергию. В этом кроется объяснение, почему клиенты компании «Бич хаус» не нажимали кнопку «Заказать», почему береговые крабы питаются только моллюсками средних размеров и почему Новая Зеландия – лучшая страна для открытия бизнеса.

3.  Эмоции. Непреднамеренные негативные эмоции могут быть вызваны теми самыми изменениями, которые мы стремимся осуществить. Эмоциональное трение – это причина, по которой смеси для выпечки торта понадобилось 30 лет, чтобы завоевать популярность, почему Tinder превзошёл Match.com в качестве основного приложения для знакомств и почему менеджеры часто ставят своих лучших сотрудников на наименее важные роли.

4.  Реактивность. Сопротивление переменам. Реактивность объясняет, почему в 1980-е годы люди вели войну против ремней безопасности, почему убедительные доказательства зачастую хуже, чем их полное отсутствие, и почему производственным предприятиям так трудно изменить что-то в своей деятельности.

Несмотря на их мощь и влияние, эти силы трения трудно заметить и легко упустить из виду. Допустим, взрыв пороха невозможно игнорировать, но сопротивление воздуха – это невидимая сила, на неё можно не обратить внимания. В этом-то и заключается главная трудность.

Силы трения оказывают значительное влияние на наши идеи, часто оставаясь незамеченными.

Проведём мысленный эксперимент. Представьте, что вы руководите некоммерческой организацией, которая занимается социальным сопровождением детей, лежащих в больницах города. Ваша организация просит неравнодушных людей написать письма со словами поддержки больным детям. В настоящее время это готовы сделать 18 процентов людей, к которым вы обращались. Вы хотите увеличить их число. Как бы вы это сделали?

Когда мы задали этот вопрос добровольцам, они просили объяснить, как письма помогают детям, и предложили платить за написание таких писем. Мы разделили добровольцев на три группы, чтобы проверить эти два предложения и одно наше. Первая группа добровольцев получила отклики от больных детей, объясняющие, как много для них значат письма. Добровольцам из второй группы платили небольшую сумму за каждое написанное письмо. А последней группе мы облегчили задачу, предоставив несколько шаблонов, которые они могли использовать в качестве основы.

В первых двух случаях дело едва сдвинулось с мёртвой точки (а «психический волшебный пендель» дал обратный эффект). Но в третьей группе количество писем возросло на 60 процентов. То есть наиболее эффективным оказался именно тот метод воздействия, который никому не пришёл в голову.

Почему подход с шаблонами оказался наиболее эффективным? Разве кто-то против поддержки больных детей? Конечно же нет! Люди сопротивлялись не потому, что считали это благое дело не важным; они не хотели писать письма, потому что не знали, что в них писать.

Не знали, какие слова будут уместными, нужно ли в послании выражать сочувствие, насколько оптимистичным должно быть письмо, и т. д. Эта неопределённость стала препятствием, но шаблоны устранили эту силу трения, и поведение людей изменилось.

Анатомия инноваций

Все новые идеи состоят из четырёх основных элементов, и каждому противостоит конкретная сила трения. Первый элемент – это степень изменений, которые влечёт за собой внедрение инновации. Предполагает ли инновация серьёзное отступление от статус-кво или это лишь незначительное изменение того, что существовало раньше? Этот вопрос определяет уровень инерции, с которой столкнётся инновация. Радикальным идеям, скорее всего, будет противостоять сильная инерция, поскольку люди по своей природе не доверяют незнакомым и непроверенным идеям и отвергают их.

Второй элемент инноваций – затраты на внедрение.

Сколько физических и умственных усилий потребуется для осуществления перемен? Сколько шагов нужно совершить для покупки нового продукта? Придётся ли после покупки учиться новым навыкам или осваивать новую последовательность действий для пользования продуктом? Организационные инновации могут повлечь кардинальные изменения, включая реструктуризацию персонала или новый график работы. Чем больше требований к внедрению инновации, тем больше усилий придётся приложить.

Третий элемент инноваций связан с реакцией аудитории на возможные изменения. Ощущают ли люди угрозу, исходящую от предлагаемых перемен, и в какой степени? Ответ определяет, насколько сильным будет эмоциональное трение, вызванное нововведением. В примере с письмом люди боялись написать неуместные, неверно подобранные слова. Эта тревога помешала им сделать то, что они хотели, – помочь больным детям.

Четвёртый элемент инноваций отражает то, как новатор осуществляет изменения. Искренне ли он заинтересован в новой идее или же на аудиторию оказывается давление с целью заставить её измениться? Если меняться заставляют из-под палки, реакция будет соответствующей. Если сильно давить, люди будут сопротивляться.

Наши читатели

Мы написали эту книгу для всех, кто хочет создать что-то новое. Это может быть новый продукт, новая услуга, новая стратегия, новое движение, новое поведение или даже зарождающаяся концепция, которой ещё только предстоит обрести окончательную форму. Вне зависимости от того, что это будет за новшество, оно потребует от людей измениться. В этом смысле инновации и изменения – две переменные одного уравнения. Уравнение не решить без одной из них.

Мы заложники привычек. Хотя человек способен меняться, изменения даются нелегко. Новая идея без внедрения – это половина инновации. Книги об инновациях сосредоточены на самой идее, её особенностях и преимуществах, которые обеспечат её успех. Наша книга посвящена другой стороне инноваций: она рассказывает о людях, которые генерируют идеи, и о людях, для которых эти идеи воплощаются. О тех, кто играет особую роль в процессе создания инновации.

О сопротивлении, которое встречают новые идеи, – часто исходящим от тех самых людей, которым мы хотим помочь.

Немного об этике

Если вы собираетесь менять сознание людей, вам придётся серьёзно отнестись к вопросу этики. Какова грань между этичным влиянием и манипуляцией? Прежде всего следует отметить, что мы не являемся специалистами по этике. Мы не берёмся проводить эту грань. Но мы хотели бы упомянуть о двух этических принципах, о которых не забываем, когда применяем свои инструменты на практике. Вы можете принять наши принципы, можете применять более строгие правила, а можете и вовсе обойтись без них. Решайте сами.

Сказать правду или обмануть?

Мы считаем, что люди должны делать осознанный выбор и не должны быть введены в заблуждение. К сожалению, многие приёмы, используемые для того, чтобы заставить людей принять перемены, намеренно вводят в обман. Замечали ли вы, что имя специалиста по продажам и продвижению товаров или услуг, звонящего с предложением взять кредит, сменить тариф или посетить салон красоты, часто совпадает с вашим? Это довольно распространённый приём, используемый как менеджерами, так и мошенниками. Они пользуются им, потому что он работает благодаря принципу самоподобия (об этом в главе 4). Людям инстинктивно нравятся те, кто на них похож. По этой причине мы с большей вероятностью продолжим разговор с нашим тёзкой. Но это обманная стратегия, поэтому она не соответствует нашим принципам.

Но заметьте, нет ничего неэтичного в использовании принципа самоподобия для того, чтобы заставить людей принять инновации. Представьте, что специалист по продажам в процессе общения обнаруживает, что у вас есть общие интересы, – возможно, одно и то же хобби. Он использует это истинное сходство, что не противоречит нашим этическим принципам.

Помочь или навредить?

Другой этический момент, который мы учитываем, – это намерение помочь или навредить. Мы считаем инновации неэтичными, если их цель – получение личной выгоды за счёт других. В нашей книге мы говорим о людях, которые изобрели лучший способ что-то делать, и решили «подарить» это улучшение всему миру. Некоторые из наших историй рассказывают о новаторах, движимых главным образом альтруизмом. Другие – о новаторах, которыми движет исключительно выгода. И те и другие отвечают нашим этическим принципам. Линия, которую нельзя пересекать, проходит там, где в погоне за прибылью страдают другие люди или ущемляются их интересы. Это субъективный и нечёткий принцип, но мы считаем, что лучше иметь приблизительный этический компас, чем не иметь его вовсе.

2
Топливо
Миром правит топливо – почему?

Считается, что продавец автомобилей должен продавать около 10 машин в месяц. Это средний показатель. Более амбициозные стремятся продать 20 автомобилей в месяц. Тот, кто продаёт 30 автомобилей в месяц, может получить работу мечты в любом дилерском центре.

А есть Али Реда.

Али Реда не просто лучший продавец автомобилей в мире, он обгоняет по числу продаж большинство дилерских центров. В 2017 году Реда побил рекорд 44-летней давности, продав 1582 автомобиля марки Les Stanford Chevrolet и Cadillac в городе Дирборне, штат Мичиган (средний показатель по стране – чуть более 1000 на дилерский центр). Но 1582 автомобиля за один год! То есть Али Реда продавал в среднем 132 автомобиля в месяц, или 4,5 автомобиля в день. И 2017 год не был счастливой случайностью. Али Реда показывает такие результаты месяц за месяцем, год за годом.³

Как вообще возможна производительность на таком уровне? Что делает результат человека в 12 раз лучше среднестатистического? Но если сравнить подход Али Реды к продажам с подходом типичного продавца автомобилей, разница очевидна.

Мы покупаем автомобиль

Представьте, что заходите в ярко освещённый автосалон, вокруг всё блестит и сверкает. Практически у самой двери вас встречают крепким рукопожатием и радушной улыбкой. «Что привело вас к нам?» – спрашивает продавец. Вы объясняете, что подумываете о смене автомобиля. Упоминаете о некоторых проблемах с нынешним автомобилем и перечисляете характеристики, которые хотели бы видеть в следующем. Продавец участливо кивает головой и многократно произносит «угу», выслушивая ваши пожелания.

Но вскоре вас начинают терзать подозрения: действительно ли он слушает вас или просто ждёт, когда вы замолчите, чтобы сделать своё торговое предложение. Первые же его слова подтверждают ваши подозрения.

«Вы пришли как раз вовремя! У нас сейчас действуют фантастические спецпредложения, и вы не поверите, насколько низкие у нас ставки по автокредитам. Почему бы нам не сесть вот в этот автомобиль и не провести тест-драйв!» (И да, вопросительный знак здесь отсутствует не случайно.)

Пока вы залезаете в водительское кресло огромного внедорожника, который выбрал продавец, вы понимаете, что в течение следующего часа не будете принадлежать себе. Теперь вы находитесь в цепких лапах длиннющей презентации, цель которой – поразить вас всеми возможностями и преимуществами нового автомобиля. А те немногие вопросы, которые вам задают, должны подтолкнуть вас к покупке.

«Как вы думаете, будете ли вы пользоваться опциональным третьим рядом сидений? Вашим детям понравятся басы в этих колонках?»

После того как вы наконец с трудом вырветесь из дилерского центра, вас забросают многочисленными сообщениями и электронными письмами с вопросом, заинтересованы ли вы во внедорожнике, в котором покатались на днях, и информацией о новых акциях и предложениях, чудесным образом ставших доступными после вашего последнего визита в автосалон.

Это напоминание о поездке, которую вы не хотели совершать.

Возможно, мы слегка драматизировали ситуацию, но суть вы уловили. И именно этот сценарий, проигрываемый в нашем сознании, заставляет нас дважды подумать, прежде чем ступить на порог автосалона.

Подбросить топлива

У многих видов животных именно самка выбирает партнёра. Забота о потомстве, как правило, ложится в основном на самку, поэтому им приходится тщательно подходить к выбору. Самки, разумеется, стремятся найти лучшего из возможных партнёров – самого приспособленного к окружающим условиям и сильного самца, который передаст их потомству хорошие гены, благодаря чему у детёнышей будут наибольшие шансы на выживание. И самцы предпринимают невероятные усилия, чтобы доказать, что они лучшие. Они выпячивают грудь, демонстрируют рога или оперение, издают брачные призывы, то есть всеми силами стараются убедить самок в том, что конкретно этот самец – лучший вариант.

Выбор автомобиля происходит примерно так же. Когда мы принимаем решение купить автомобиль, мы ставим перед собой задачу найти лучший вариант для нас. У нас разные требования, но каждый стремится найти свой идеал. Дилерский центр делает всё возможное, пытаясь убедить нас, что их автомобили – лучший выбор. Характеристики и преимущества автомобиля, которые они демонстрируют во время тест-драйва, являются частью «ритуала ухаживания». У продавца совсем немного времени, чтобы сообщить информацию, которая поможет подтолкнуть нас к выбору предложенного автомобиля. Но он не знает, что именно склонит чашу весов в его сторону, поэтому вываливает на нас всю информацию – на всякий случай.

Люди любят (свои) автомобили, но ненавидят процесс их приобретения. Потому что не доверяют автодилерам. Покупка автомобиля, возможно, больше, чем любая другая крупная покупка, похожа на боксёрский поединок – покупатель против продавца. Переступая порог автосалона, мы предполагаем, что дилер захочет навязать вам невыгодные условия. Ни один покупатель не согласится на все сервисные опции, которые рекомендует продавец, поскольку уверен, что в итоге переплатит.

Хуже того, решение совершить покупку сопряжено с неоднозначностью. Дилерские центры выстроили процесс таким образом, что покупка автомобиля – это не одно решение, а ряд последовательных решений. Начнём с выбора модели. Базовая модель оснащена двухлитровым четырёхцилиндровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Но за дополнительные 7000 долларов вы можете приобрести модель Performance, которая имеет двигатель объёмом 2,5 литра и мощностью 350 лошадиных сил. Затем нужно определиться с опциями. Поскольку у вас есть дети, продавец рекомендует подключить систему помощи водителю и подогрев сидений. Далее нужно определиться с кредитованием и пакетами технического обслуживания. Вы хотите взять автомобиль в кредит или купить? Дилер рекомендует выбрать план технического обслуживания с предоплатой, потому что вы сэкономите 200 долларов на каждом следующем плановом техосмотре…

Вот в чём проблема. Если вы согласитесь на каждую предложенную опцию, то скорее всего, в итоге заплатите огромную сумму за автомобиль, обладающий ненужными вам функциями. Но если вы слепо отвергнете все опции и предложения, то, возможно, пожалеете об этом. Вы считаете, что одни из предложенных опций отвечают вашим потребностям, а другие – нет, но не можете объективно это оценить. Что действительно нужно покупателям автомобилей, так это чтобы человек, которому они доверяют, хорошо разбирающийся в автомобилях, помог им принять верное решение.

Недоверие, которое покупатели испытывают к продавцу при покупке автомобиля, – это сильное эмоциональное трение. Автодилеры не просто игнорируют эту силу трения – тактика настойчивых продаж увеличивает её. В этом контексте легко разгадать секрет экстраординарной эффективности Али Реда. Он не подбрасывает топлива, он стремится снизить эмоциональное трение. Вообще Али Реда не считает себя продавцом. Он говорит:

Я советчик для своих клиентов. Я искренне хочу помочь им. Меня интересует только то, что отвечает их интересам. Иногда я честно говорю, что автомобиль конкурента лучше и им следует обратиться в автосалон через дорогу. В других случаях я советую подождать пару месяцев, пока не уменьшатся процентные ставки по кредитам или не снизится цена на определённую модель. Иногда я даже отговариваю их покупать машину. Как только я начинаю продавать, я теряю клиентов.

Вы не ослышались. Лучший продавец в истории США не считает, что занимается продажами. Он занимается построением доверительных отношений. Завоевать доверие клиента в отрасли, где царит недоверие, нелегко. Это требует жертв и терпения. Именно поэтому Али Реда играет вдолгую. Он отмечает: «Иногда для того, чтобы продать клиенту автомобиль, мне может потребоваться семь или восемь лет. Я жду, пока он созреет. Большинство продавцов зациклены на срочности, они не отпустят человека из дилерского центра, пока тот не купит машину. Я же делаю ставку на терпение. Возможно, я не продам вам машину сегодня, но я знаю, что в какой-то момент вы вернётесь с желанием купить у меня автомобиль. И тогда я с радостью продам его вам».

Устранить недоверие в процессе покупки автомобиля – значит заручиться лояльностью. Причина, по которой Али Реда в одиночку обгоняет по объёму продаж большинство дилерских автоцентров, заключается не в том, что он прекрасно владеет техникой продаж – в 12 раз лучше, чем все остальные. Он просто обладает необыкновенной харизмой. Али Реда добивается высоких результатов потому, что, пообщавшись с ним, клиенты больше не хотят обращаться к другому продавцу. Они рассказывают о нём своим друзьям и родственникам. Каждый день в дилерский центр приходят люди, желающие купить автомобиль именно у Али, потому что кто-то из их друзей посоветовал обратиться к нему в первую очередь.

Каждый из нас – автодилер. Мы убеждены, что лучший способ продать новую идею – это повысить её привлекательность. Мы инстинктивно верим, что если добавим ей ценности, люди скажут «да». Мы полагаем, что люди говорят «нет», потому что наша идея недостаточно привлекательная. Это убеждение настолько глубоко укоренилось в нашем сознании, что мы с трудом представляем себе иной подход к инновациям. Подобное мышление (подбросим топлива!) объясняет многое из того, что мы делаем, добавляем ли бесполезную функцию в программное обеспечение или прикручиваем шестое лезвие к бритве. Если аудитория не реагирует на нашу идею (продукт, технологию), инстинкт подсказывает нам, что надо выпятить грудь и продемонстрировать красочное оперение.

Давайте поясним: энергия топлива необходима для успеха новых идей. Без топлива нет стимула к изменениям. Но хорошо продуманная идея и убедительный посыл – это решающий фактор. Для целей нашего рассказа предположим, что у вас, новатора, уже есть классная идея, но, несмотря на все ваши усилия, люди (ваши инвесторы, клиенты, партнёры, коллеги и т. д.) почему-то говорят «нет». И вы не можете понять почему.

Прежде чем навсегда распрощаться с подходом «подбросим топлива» и перейти к подходу «устраним трение», важно понять, как и почему он работает и какие у него ограничения. В этой главе мы опишем ограничения первого подхода и поймём, почему, несмотря на его недостатки, он остаётся стандартным подходом к инновациям.

Воплощаем новую идею в жизнь

Первый закон Ньютона гласит: тело, находящееся в состоянии покоя, остаётся в состоянии покоя. Какую бы обтекаемую форму ни имел объект, всё равно требуется внешняя сила, чтобы он начал движение.

В физическом мире к числу сил, приводящих объект в движение, относят движущую силу и гравитацию. Они инициируют движение и создают импульс. Идее, как и пуле, требуется внешняя сила, чтобы привести её в движение.

Топливо – это сила, которая делает идею более привлекательной и убедительной. Топливо – это особенности и преимущества идеи и способ донести её до мира. Его задача – просветить целевую аудиторию обо всех достоинствах нового продукта или технологии. Потребность в энергии топлива настолько велика, что были созданы специальные службы для её выработки (реклама, связи с общественностью, дизайн продуктов и т. д.). Мы инстинктивно воспринимаем топливо как нечто прогрессивное и дающее надежду, как инструмент, который подчеркнёт преимущества идеи и поможет потребителю представить, как она изменит его жизнь к лучшему. Существуют два типа топлива и функции, которые они выполняют.

Прогрессивное топливо

Прогрессивное топливо – это сила, которая делает идею более интересной и убедительной. Неудивительно, что стандартные методы добычи прогрессивного топлива находятся в классическом инструментарии маркетолога:

1. Продукт – воплощение всех особенностей и преимуществ идеи.

2. Пространство – место или среда, где человек может познакомиться с идеей (переговорная, автосалон, интернет-пространство, книга и т. д.).

3. Приемлемость – акции, скидки и ограниченные по времени предложения.

4. Продвижение – способ повышения осведомлённости людей о новой идее с помощью рекламы и сарафанного радио.

Это классические «4 П» мира маркетинга, популяризированные известным гуру (и нашим коллегой по Школе Келлогг) Филипом Котлером.⁴ Со временем первоначальный перечень расширился, и теперь в него входят:

5. уПаковка – внешний вид, который имеет продукт при доставке покупателю и демонстрации (если вы когда-либо смотрели ролики распаковки товаров на Ютьюбе, вы понимаете, насколько в тренде этот инструмент).

6. Позиционирование – то, что выгодно отличает данный продукт от остальных.

7. Представители – люди, связанные с идеей: пресс-секретарь, автор идеи или инфлюенсер, которые поддерживают идею в публичном пространстве.

Ознакомившись с перечнем, вы, вероятно, согласитесь с тем, что «7 П» помогают повысить ценность и великолепность инновации. В случае с продажей автомобилей большинство дилеров видят себя в роли усилителей энергии прогрессивного топлива, полагая, что рано или поздно клиент осознает, что ему нужен именно этот автомобиль.

Аверсивное топливо

Топливо предназначено для повышения привлекательности идеи, и мы склонны ассоциировать его с чем-то позитивным, что может позолотить пилюлю. Но топливо не всегда позитивно по своей природе. Иногда его задача – мотивировать к переменам, подчёркивая риски и результаты бездействия. Вместо оптимизма и воодушевления аверсивное топливо вызывает беспокойство, сомнения и тревогу.

Вспомните, когда вы в последний раз бронировали номер в отеле через интернет. Мы уверены, что первое, что вы увидели на сайте отеля, – это заявление: остался всего один номер по специальной цене!

Переживания, что вы упустите скидку, достаточно, чтобы подтолкнуть вас к бронированию. В теории менеджмента этот феномен называется «неприятие потерь», и его влияние на восприятие действительности очень велико (в главе 9 мы объясним, почему подобные волшебные пендели часто дают обратный эффект).

Выше мы приводили примеры прогрессивного топлива, а здесь приведём примеры аверсивного топлива. Вот некоторые из них:

• Страх – беспокойство или озабоченность, вызываемые возможным бездействием или неправильным выбором.

• Утрата – страдание, которое человек испытывает, когда у него отнимают то, что он имеет (или на что имеет право).

• Риск – осознание того, что попытка попробовать что-то новое влечёт за собой непредсказуемые последствия.

• Сожаление – предвкушение неприятных переживаний в случае неправильного решения.

• Нетерпение – желание немедленных перемен.

Аверсивное топливо, как правило, ориентировано на будущее: как мы отнесёмся к решению, принятому сейчас. Аверсивное топливо в меньшей степени связано с желанием сделать правильный выбор и в большей – со страхом сделать неправильный. Мы не хотим, чтобы другие люди или наше внутреннее «я» с упрёком сказали нам: «Я же тебя предупреждал…» Аверсивное топливо, как правило, провоцирует действие, а не повышает привлекательность идеи.

Хотя топливо иногда необходимо для того, чтобы инновации прижились, у него есть ограничения, которые подавляют его способность инициировать изменения.

Понимание этих ограничений – первый шаг к тому, чтобы отойти от подхода «подбросим топлива». Мы рассмотрим четыре ограничения, которые не способно преодолеть топливо, и то, почему, несмотря на эти ограничения, оно остаётся стратегией по умолчанию для осуществления перемен.

Плохое сильнее хорошего

«У меня есть хорошая и плохая новости, какую вы хотите услышать первой?» – спрашивает врач. Что бы вы ответили? Большинство людей (78 процентов, по результатам недавнего исследования) выбирают плохую новость.⁵ Так происходит потому, что плохие новости обладают большей силой. Если вы когда-нибудь проходили оценку эффективности работы как сотрудник компании, то поймёте, о чём идёт речь. Один негативный комментарий мгновенно затмевает все положительные отзывы, которые ему предшествовали. Психологи называют это «предвзятость к негативу». Тысячи социальных экспериментов подтверждают неутешительную мысль о том, что негативный опыт оказывает на нашу жизнь большее влияние, чем позитивный. Вот несколько примеров.

Давайте начнём с супружеской жизни. Каким должно быть соотношение положительных и отрицательных коммуникационных актов для создания гармонии? Можно предположить, что один к одному. То есть для счастья нужно просто уравновесить негатив позитивом. На каждое негативное замечание должен приходиться хотя бы один комплимент. Однако согласно результатам исследований в области брачно-семейных отношений оказалось, что соотношение примерно пять к одному. То есть на каждый негативный коммуникационный акт – мелкая ссора или замечание – должно приходиться пять позитивных, прежде чем вы вернёте расположение любимого человека. На отношениях негативный опыт сказывается в пять раз сильнее, чем позитивный.⁶

То же самое можно сказать и об отношениях между сотрудниками. В одном недавнем исследовании изучалось влияние токсичных сотрудников на работу коллектива. Исследователи выделили три типа «паршивых овец», которые встречаются в каждом коллективе: халтурщики (те, кто не стремится выполнять свои обязанности или выполняет их из рук вон плохо), нытики (те, кто подвержен пессимизму, вечно чем-то недоволен и подавлен) и подлецы (те, кто проявляет неуважение к коллегам). Они обнаружили, что, если в команде присутствовал хотя бы один человек, относящийся к одному из этих трёх типов, производительность труда падала на 40 процентов. Причём наличия в группе продвинутых специалистов было недостаточно для того, чтобы преодолеть негативное влияние одного сотрудника, работающего спустя рукава или не соблюдающего общепринятые нормы и правила. На рабочем месте одна паршивая овца портит всё стадо.⁷

Негатив доминирует и в наших эмоциях. В 1970-е годы психолог Пол Экман выделил шесть основных эмоций, которые испытывают все представители человечества: счастье, грусть, отвращение, страх, удивление и злость. Что заметили? Только одна из базовых эмоций (счастье) является положительной. В каждом языке существует значительно больше слов для негативных эмоций.

Негативные эмоции мощно воздействуют на человека. Психологи изучали влияние на группу добровольцев ежедневных хороших и плохих событий, таких как получение одобрения от начальника, ненастная погода, потерянное время в дорожной пробке и т. д. Неудивительно, что хорошие события положительно влияли на настроение опрошенных, а негативные приводили их в уныние. Но продолжительность переживаний в первом и во втором случае резко отличалась. Оказалось, что положительные события производили на людей мимолётное впечатление, а негативные запоминались надолго. По данным другого исследования, хороший день не оказывал заметного влияния на восприятие следующего дня. А вот негативные события оказывали существенное влияние – плохой понедельник предвещал мрачный вторник. Это закономерность человеческого поведения. Закон гедонистической асимметрии гласит: «Удовольствие уменьшается со временем и исчезает при постоянном удовлетворении желаний, тогда как боль сохраняется при постоянных аверсивных условиях».⁸

Наша склонность охотнее замечать негатив влияет на то, как мы воспринимаем окружающий мир. Мы запоминаем негативные события лучше, чем позитивные, обрабатываем негативную информацию быстрее, чем позитивную. Мы быстро замечаем сердитое лицо в толпе, но гораздо медленнее находим улыбающееся. Так происходит потому, что область мозга, отвечающая за распознавание эмоций, острее реагирует на опасность. При наличии опасности наша реакция «бей или беги» активируется за доли секунды, на позитивные же события можно реагировать гораздо медленнее. Вы отдёрнете руку от змеи гораздо быстрее, чем протянете её к любимому лакомству.

Это результат эволюции человека. Представьте себе ваше любимое блюдо. Если по тарелке пробежит таракан, лишь краем лапки наступив в еду, вы всё равно её съедите? А если вы нашли волосок в салате или муху в супе? Многие отодвинут от себя тарелку. Мозг подаёт нам сигнал: не ешь! Тараканы, например, переносят вирусы и бактерии, которые мгновенно распространяются и представляют опасность для нашего здоровья. Играет роль и чувство брезгливости. Мы не воспринимаем блюдо с насекомыми как вкусную еду, потому что плохое оскверняет всё, к чему прикасается.

Когда люди не решаются принять новую идею, тому есть два основных объяснения. Либо идея недостаточно привлекательная (недостаточно энергии топлива), либо трение препятствует прогрессу. Обычная человеческая склонность видеть негатив говорит нам, что надо бороться с трением. Эта мысль отражена в замечательной книге Боба Саттона The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (Не работайте с м^*даками), в которой рассматривается проблема, характерная для многих компаний: деструктивное поведение некоторых сотрудников на рабочем месте.

Традиционный способ вовлечь сотрудников в работу и поднять их настроение – сделать акцент на «плюшки» и разные приятные бонусы. Максимум позитива в надежде искоренить негатив. Вместо этого Саттон предлагает проявлять нетерпимость к токсичным людям и их недостойному поведению. Наша склонность охотнее замечать негатив кричит нам, что «плюшки» не помогут пережить токсичную культуру в компании.

Параллели с инновациями просто поразительны. Когда мы продаём идею, наше внимание сосредоточено на её плюсах. Мы невольно спрашиваем себя: «Как убедить потенциальных покупателей сказать “да”?» И когда наш продукт игнорируют или откровенно отвергают, наша ответная реакция – увеличить количество плюсов. Топливо, конечно, важно, но оно не является приоритетом с точки зрения нашего ума.

Топливо стоит дорого

Топливо приводит идею в движение и делает это блестяще. Но есть одна загвоздка: оно стоит дорого. Два свойства топлива делают его дорогим. Оно недолговечно, а сила его воздействия прямо пропорциональна используемому количеству. Возьмём самую распространённую валюту топлива – деньги. Деньги управляют людьми. И новаторы часто используют их, чтобы заставить людей принять перемены. Чёрная пятница – день, когда покупатели часами стоят в очередях, чтобы купить товар с большой скидкой, – хорошо иллюстрирует влияние денег. Но не бывает добра без худа. Рассмотрим, к примеру, программы экономического развития, которые американские города и штаты используют для привлечения на свою территорию компаний с помощью финансовых стимулов. В 2017 году компания Amazon объявила о планах создания HQ2, своей второй штаб-квартиры. Условие для выигрыша тендера – предоставить компании налоговые льготы и другие преференции. В конкурсе приняли участие более 200 городов, причём некоторые претенденты предлагали льготы на миллиарды долларов в денежном исчислении. Ранее штат Висконсин выделил более 4 миллиардов долларов тайваньскому производителю электроники Foxconn. А примерно в то же время штат Невада выделил компании Tesla более миллиарда долларов на строительство завода по производству аккумуляторов.

Почти все города и штаты США идут на это, чтобы повысить свою привлекательность для компаний. Но практически все исследования по определению экономического эффекта от реализации таких инициатив приходят к одному и тому же выводу: затраты значительно превышают полученную выгоду. Отчасти это объясняется тем, что незначительного финансирования просто недостаточно, чтобы заставить компании покинуть город, где они располагаются, и переехать в другое место. Для радикальных перемен требуются огромные инвестиции и налоговые льготы, а такие вложения редко окупаются.

Как и компании, сотрудники заинтересованы в деньгах. Но и в этом случае требуется много денег, чтобы сдвинуть дело с мёртвой точки. В процессе одного из недавних исследований респондентам задавали простой вопрос: «На сколько нужно увеличить вашу зарплату, чтобы повысить эффективность работы?» Для среднего сотрудника эта сумма составляла около 8 процентов. Если платить меньше, то результата это не даст. Например, кто-то зарабатывает 150 000 долларов в год, значит, для того чтобы увидеть рост производительности, нужно пообещать ему как минимум 12 000 долларов в качестве бонуса. Подобные факты привели экономиста Ури Гнизи к заключению: «Когда речь идёт о стимулах, либо платите много, либо не платите вообще».⁹

Топливо, которое даёт импульс, как правило, недолговечно, что делает его ещё более дорогостоящим. Например, программа Scared Straight («Напугать до добропорядочности») реализуется с благородной целью – помочь подросткам избежать тюремного заключения. Программа появилась в Нью-Джерси в 1970-е годы, а сегодня проводится на всей территории Соединённых Штатов и в Канаде. Идея проста: дать подросткам-правонарушителям возможность познакомиться с реалиями тюремной жизни, проведя день в тюрьме. Кульминация наступает, когда группа заключённых окружает подростков и пытается их «напугать».

Но работает ли это? И да и нет. Удаётся ли запугать подростков? Однозначно да! Подростки в ужасе. Они дрожат и плачут от бессилия, когда заключённые «наезжают» на них. Но уменьшает ли это вероятность того, что молодые люди окажутся в тюрьме? К сожалению, нет. Оказалось, программа вовсе не помогает снизить уровень преступности. Несколько хорошо спланированных экспериментов показали: участие в программе не спасает детей от тюрьмы. Более того, такие программы приносят больше вреда, чем пользы. По данным многих исследований, эти программы увеличивают вероятность совершения подростком преступления в среднем на 13 процентов.¹⁰

Почему она не работает? Не потому, что страх не является мощной формой топлива. Дети сами говорят о том, что к концу дня, проведённого в тюрьме, они готовы изменить свой образ жизни. Проблема в том, что это длится недолго. Страх, как и другие мотиваторы, возникает мгновенно и быстро исчезает. Топливо даёт временный результат. Оно хорошо работает здесь и сейчас, но для долгосрочных результатов его нужно применять постоянно.

Разумеется, топливо…

Ещё один недостаток топлива заключается в том, что многие хорошие идеи очевидны, о них знают все. Допустим, контрактная служба в армии имеет ряд преимуществ. Военная служба – это всегда адреналин. Это шанс увидеть мир, познакомиться с новыми людьми и выполнять требующие смелости задания. В военной среде существует товарищество. По словам служивших в армии, это как бы вхождение в новую семью, членство в сообществе, которое продолжается всю жизнь. Но люди не просто хотят быть частью сообщества, они хотят, чтобы их уважали в этом сообществе. За добросовестное несение службы и героические поступки военнослужащий заслуживает уважения, признания заслуг и почестей. Армия также даёт цель. Люди хотят иметь глобальные цели, с непреходящей ценностью. Патриотизм даёт такую цель. И наконец, есть финансовые стимулы. Служба в армии – это возможность заработать деньги и сделать карьеру.

Есть ли в этом описании многочисленных преимуществ военной жизни то, о чём вы ещё не знали? Мы подозреваем, что нет. Положительные стороны службы в армии не являются секретом.

Например, армия США в значительной степени полагается на телевизионную рекламу для пополнения состава. В рекламе используются яркие образы, призванные показать зрителю все преимущества службы в армии. В одном рекламном ролике солдат выполняет ответственное задание в составе команды спецназа (адреналин и товарищество). В следующем кадре он возвращается домой и принимает участие в параде в своём родном городе, где чествуют участников боевых действий (уважение и патриотизм). Ролик заканчивается тем, что теперь уже бывший солдат применяет навыки, полученные в армии, в гражданской жизни, он имеет высокооплачиваемую работу и делает карьеру.

Но молодые люди отвергают призывы поступить на службу в армию со словами «это не для меня» и «да, но…». Те, кто считает «это не для меня», хотят испытать свои силы, снискать уважение и получить остальные блага, которые даёт служба в армии. Это универсальные потребности. Но воинская служба – это не тот способ, посредством которого они хотят удовлетворить эти потребности. Возможно, армейская культура просто не для них. Может быть, они рассчитывают на финансовую помощь своих родителей, а не на армию, где есть возможность самостоятельно заработать. Никакая пропаганда не поможет убедить их пойти в армию.

Ещё есть категория молодых людей, которые соглашаются только на словах. Их привлекает всё, что предлагает служба, но что-то удерживает их от того, чтобы заключить контракт. Это целевая аудитория, которую пытаются привлечь военные. Они используют вдохновляющие телевизионные ролики в надежде подтолкнуть юношей к этому шагу. Но многие молодые люди, мечтающие о службе в армии, так и не поступают на службу. Их удерживает мощное эмоциональное трение. Причина, по которой многие потенциальные солдаты не идут в армию, заключается в том, что они… боятся сказать об этом маме. Боятся, что она расстроится при известии о том, что её сын отправляется на войну. Они не знают, как начать разговор. Несмотря на все преимущества службы в армии, многие просто не могут преодолеть эмоциональный барьер. Телевизионные ролики неэффективны в отношении категории людей с позицией «да, но…». В них рассказывается о том, что они уже знают, но их проблема остаётся нерешённой.¹¹

Большинство хороших идей имеют очевидные преимущества. Когда люди не воспринимают наши идеи, мы инстинктивно пытаемся подчеркнуть их преимущества или изыскиваем способы предоставить бонусы. Такой подход оправдан, если бы преимущества были неочевидными, но обычно это не так.

Топливо усиливает трение

В физическом мире приложение силы к объекту увеличивает трение. То же самое верно и для идей. Топливо может непреднамеренно усилить сопротивление, с которым сталкивается идея. Давайте рассмотрим на примерах.

Наш бывший студент работал в крупной экологической НКО. В организацию пришёл новый генеральный директор с большими амбициями. Ему «в наследство» достался опытный коллектив – многие сотрудники работали в организации на протяжении всей карьеры. Однако он опасался, что сотрудники стали излишне самоуверенными и пассивными. Он хотел, чтобы его команда жила делом, но не видел истинной отдачи и преданности. Поэтому, чтобы повысить вовлечённость сотрудников в работу, он выдвинул смелую инициативу, которую назвал «20 за 20».

Цель этой инициативы – собрать 20 миллионов долларов в 2020 году. Грандиозная цель! 2017 год стал лучшим в истории организации: тогда она собрала чуть больше 17 миллионов. Но это была большая удача, такой шанс выпадает лишь раз. В 2019 году организация собрала всего 14 миллионов. Поэтому цель «20 за 20» казалась предельно амбициозной. Генеральный директор дал старт инициативе на торжественном мероприятии. Сперва он рассказал о своей верности миссии организации, а потом на сцену были приглашены сотрудники, которые под аплодисменты поделились своими историями успеха. Фермер-пенсионер произнёс эмоциональную речь о том, что без помощи НКО ферме и окружающим населённым пунктам был бы нанесён непоправимый ущерб. А в завершение торжества новый генеральный директор бросил сотрудникам вызов преодолеть отметку в 20 миллионов в следующем году. Его заключительные слова звучали так: «Мне посчастливилось работать с удивительными людьми. Вы много сделали для развития общего дела, но я верю, что мы можем сделать больше. Сегодня мы услышали, насколько важно наше дело, – мы спасаем жизни людей. Поэтому я прошу вас откликнуться на вызов “20 за 20” и собрать 20 миллионов долларов в течение следующего года. Я верю и знаю, что у вас получится». В том году они собрали всего 12 миллионов долларов, на два миллиона меньше, чем в предыдущем, и зафиксировали самый высокий показатель увольнений за всю историю.

Инициатива «20 за 20» по замыслу должна была дать сотрудникам дополнительный стимул для достижения новых высот. Вместо этого она вызвала сильное эмоциональное трение. Мы подозреваем, что она провалилась, потому что сотрудники не верили в реалистичность цели. Они и так старались изо всех сил, но их попросили сделать ещё больше при том же объёме ресурсов. Генеральный директор сказал: «Я верю в вас», но они услышали: «Вы недостаточно стараетесь». Люди ушли с торжества, чувствуя себя оскорблёнными, а не воодушевлёнными.

Правильное питание во время беременности крайне важно для здоровья матери и малыша. Однако многие беременные женщины не получают всех необходимых витаминов и микроэлементов. Многие из них испытывают дефицит витаминов A, D и E, а также кальция и железа. Вместе с тем большинство беременных женщин употребляют в пищу много продуктов, не приносящих никакой пользы. Например, в рационе более чем 70 процентов будущих мам слишком много продуктов, содержащих большое количество соли.

Врачи неустанно напоминают беременным женщинам о важности получения организмом необходимых питательных веществ. Пищевые добавки – одно из решений. Но не идеальное. Добавки не решают проблему избытка вредных веществ и могут привести к переизбытку питательных веществ. Правильное решение – включать в рацион богатые полезными веществами продукты.

Больше всего таких проблем у людей с низким уровнем дохода. Нездоровая пища, как правило, дешёвая и простая в приготовлении. Сбалансированный рацион не только обходится дороже, но и требует приготовления еды дома – сложная задача, если вы работаете полный рабочий день, ведёте домашнее хозяйство, воспитываете детей и у вас нет помощников.

В самом начале карьеры Лоран участвовал в экспериментальном проекте, направленном на пропаганду здорового питания во время беременности. На регулярных врачебных осмотрах женщинам раздавали брошюры с информацией о том, как важно правильно питаться – употреблять в пищу много свежих фруктов и овощей и избегать фастфуда и подобной дешёвой, но вредной для здоровья еды.

У этого проекта были катастрофические последствия. Питание женщин не стало более здоровым, чем раньше. Хуже того, их убеждения относительно важности здорового питания изменились на диаметрально противоположные. После получения информации о здоровом питании они сочли, что придерживаться диеты, богатой овощами, не так важно. Реализация пилотной программы была быстро прекращена из-за неутешительных результатов.

Здоровое питание во время беременности, безусловно, правильная идея. Но она не оправдала себя из-за множества мощных сил, работающих против неё. Начнём с того, что покупка пяти яблок обходится в 10 долларов, а дюжины пончиков – в 1,99 доллара. Добавим к этому, что большинство женщин, получивших брошюры, жили в продовольственной пустыне – городе или районе, где нет супермаркета с полным спектром услуг.

Поставьте себя на место женщины с низким уровнем дохода. Вы (само собой разумеется) стараетесь заботиться о здоровье своего будущего ребёнка, но причины экономического и социального характера мешают вам это делать. Врач, рассказывающий о здоровом питании, создаёт у вас эмоциональное напряжение, которое хочется снять. Для многих единственным способом снять это напряжение стал вывод о том, что здоровое питание на самом деле не так уж важно. В конце концов, многие дети в вашем районе выросли на плохом питании, и у них нет проблем со здоровьем.

Инициатива «20 за 20» (собрать 20 миллионов долларов в течение 2020 года) и кампания по правильному питанию беременных – два примера того, как применение подхода «подбросим топлива» к идее может непреднамеренно усилить сопротивление, встречаемое ею.

Эти примеры иллюстрируют ещё одно важное последствие трения. Страдает не только идея, страдает и новатор. Генеральный директор организации запустил инициативу, поставил на кон свою репутацию, а потом увидел, что его замысел провалился. Чему он научился на этом горьком опыте? Многие в подобных случаях теряют веру в окружающих. Они начинают считать, что «в этой компании/организации/коллективе невозможно ничего добиться». Трение обычно скрыто от глаз. Если мы не понимаем, что действуют силы трения, то возлагаем вину на людей и институты, которые отвергают наши идеи, а не на тёмные силы, которые препятствуют их реализации.

Почему мы выбираем неправильный подход?

Почему подход «подбросим топлива» используется по умолчанию? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, как человеческий разум интерпретирует плохие результаты. Предположим, вы отправили своё резюме в компанию, но вам не ответили. Почему? Или представьте, что ваш коллега занял парковочное место, которое всегда (неофициально) считалось вашим. Почему? Есть много возможных объяснений, почему происходят неприятные события. Может быть, руководство компании не впечатлило ваше резюме, а может быть, вакантная должность уже занята. Возможно, коллега занял ваше парковочное место, потому что ненавидит вас, но не исключено, что он и понятия не имеет, что оно «ваше». Причины, которые мы находим для объяснения неприятных событий, – это наша интерпретация плохих новостей. В жизни, как и в суде, намерение имеет значение.

У людей есть странная привычка понимать действия как результат внутренних сил и приуменьшать роль ситуативных причин. Мы рассматриваем действие в первую очередь как функцию мотивации и намерения. Например, менее половины студентов американских колледжей голосуют на выборах. Почему эти показатели столь низкие? «Потому что студентам свойственна апатия (внутренняя атрибуция)», – объясняем мы. Психологи называют эту привычку «фундаментальной ошибкой атрибуции» (склонностью человека объяснять поведение других их индивидуальными особенностями, а своё поведение – ситуативными причинами и внешними обстоятельствами). И она практически неистребима.

Подход «подбросим топлива» идеально сочетается с нашей склонностью к атрибуции. Цель топлива – усилить мотивацию и укрепить намерения. Почему люди не покупают ваш продукт или игнорируют предложение? «Наверное, они не находят его интересным», – думаем мы. Если вы полагаете, что причина именно в этом, то способ изменить ситуацию – привлечь внимание к продукту или проекту. Именно так и рассуждают сторонники этого подхода.

Мы связываем плохие события с предумышленным намерением – это заложено в нашей ДНК. Представители ранних цивилизаций, например, верили, что погода – это проявление настроения богов. Находившиеся в хорошем расположении духа боги посылали погоду, благоприятную для урожая, а разгневанные боги наказывали за проступки засухой и наводнениями.

У древних людей существовали сложные ритуалы, призванные задобрить богов. Обряд вызывания дождя – пожалуй, самый известный пример. В древнем Китае шаманы проводили специальные церемонии во время засухи. Они часами танцевали в кольце сильного огня. Считалось, что капли пота, падающие во время танца, побуждают богов даровать дождь.

В этих ритуалах мы видим то же самое причинно-следственное мышление, что и сегодня. Почему не идут дожди? Потому что боги недовольны. Как убедить богов ниспослать дождь? Умиротворить их. Но люди не думали о том, что, возможно, боги не посылают дождь просто потому, что заняты другими делами.

Чужаки для самих себя

Есть ещё одна причина, по которой мы стремимся подбросить больше топлива. Топливо легко увидеть, а трение – нет. Допустим, вы изобрели лучший способ выполнения какого-либо действия и хотите убедить людей воспользоваться им. Вы объясняете им, почему ваша идея принесёт им пользу. А если изложения фактов окажется недостаточно, вы обратитесь к их мотивации. Возможно, вы будете эмоционально воздействовать на потребителя или создадите финансовый стимул. Это общие принципы, применимые к любым обстоятельствам. Никакой контекст или предыстория не нужны. Как убедить молодых людей поступить на службу по контракту в армию? Подчеркните её привлекательность и обеспечьте финансовые стимулы. Как убедить беременных женщин питаться правильно? Объясните, что полноценное питание принесёт пользу маме и её малышу.

С трением дело обстоит иначе. Его необходимо обнаружить. Вспомните пример с компанией «Бич хаус». Представьте, что чудесное превращение потенциальных покупателей в реальных покупателей объяснялось бы реферальным вознаграждением. Какое разочарование… Но почему? Потому что это очевидное решение. Любой человек мог бы до него додуматься. Гораздо сложнее увидеть то, что не лежит на поверхности.

Трение трудно заметить, для этого требуется эмпатия. Необходимо понимать свою аудиторию и уметь смотреть на мир с её точки зрения. Когда вы продаёте что-то новое, вы, естественно, зацикливаетесь на идее. Но чтобы понять, что такое трение, нужно переключить внимание с идеи на аудиторию.

Даже если вы сместите акцент, нужные инсайты не так легко обнаружить. Мы утверждаем: трение глубоко спрятано, поскольку есть ещё один слой, который нужно снять, и на него следует обратить внимание.

Люди часто не хотят говорить, что их волнует на самом деле. Если вы напрямую спросите клиента: «Что вас беспокоит?», он, возможно, что-то расскажет. Но скорее всего, не о той реальной проблеме, которая возникла на его пути.

Отчасти это происходит потому, что люди не всегда понимают истинные причины своих ощущений. А даже если и понимают, то затрудняются чётко сформулировать их. Люди во многом являются чужаками для самих себя. Чтобы понять это, необходимо разграничить понятия «чувства» и «эмоции». Чувство – это переживаемый опыт. Эмоция – это сложный когнитивный механизм, который определяет, что мы чувствуем.

Люди понимают, что они чувствуют. Например, радость или грусть. Но им трудно точно объяснить, почему они их испытывают. Недавно мы провели простой эксперимент среди студентов. Мы попросили студентов двух групп высказать свои отзывы об идее продукта. В первой группе мы сразу выдали молодым людям шаблон, необходимый для написания отзыва. Во второй группе студентам пришлось выполнить более сложную последовательность действий: они должны были перейти по ссылке, чтобы скачать его, что заняло несколько секунд. По причинам, которые мы рассмотрим в главе 5, это оказало определённое влияние на поведение людей. Около 70 процентов студентов из первой группы написали отзыв, и только около 40 процентов из второй группы перешли по ссылке, скачали шаблон и дали свой отзыв.

Затем мы попросили их объяснить, почему они выполнили или не выполнили нашу просьбу написать отзыв. Основная причина, которую они назвали, – степень их заинтересованности в задании. Те, кто был в первой группе, как правило, говорили, что задание было интересным, в отличие от студентов из второй группы. Но ведь задание одно и то же. Просто студенты из второй группы чувствовали своё нежелание писать отзыв, но не понимали, откуда оно взялось.

Чтобы обнаружить трение, необходимы терпение и труд. Нужно не только определить, что делают люди, но и потратить время на то, чтобы понять, почему они это делают. От вас требуются скорее навыки психолога, чем знания маркетолога, а такие специалисты есть далеко не во всех организациях.

Меняем мышление

«А давайте нарисуем на нём птицу!» Поклонники комедийного сериала «Портландия» наверняка узнали эту знаменитую фразу. В одной из серий два предпринимателя решили, что привлекательность обыкновенного товара можно увеличить, если просто нанести на него изображение птицы с помощью трафарета. По их мнению, таким образом он тут же превратится в произведение хипстерского искусства.

В сериале, высмеивающем современное общество с его ценностями, показан наш образ мышления, основанный на подходе «подбросить топлива», и его недостатки. Мы тратим силы на то, чтобы подбросить больше топлива в идею, а не устранить трение, которое ей мешает. Ограниченность этого подхода вызывает необходимость в новом подходе к инновациям. Оставшаяся часть этой книги посвящена изучению этого нового подхода.

3
Инерция
Почему мы выбираем знакомое

Главные герои популярного телесериала «Во все тяжкие» – Уолтер Уайт, школьный учитель химии, решивший использовать свои таланты для производства кристаллического метамфетамина, чтобы покрыть расходы на лечение рака и содержание семьи, и Джесси Пинк-ман, его бывший ученик, который выступает в роли его подельника и дилера. Уолтер изготавливает наркотик в старом, ржавом автофургоне. Когда они только начинали дело, фургон был подходящим местом. Но когда их предприятие превратилось в транснациональную сеть, приносящую немыслимую прибыль, Джесси задался вопросом: почему они до сих пор используют этот фургон?

Джесси. Почему мы всё ещё здесь? Почему мы работаем в самом дерьмовом фургоне в мире?

Уолтер. Инерция.

Джесси. Да, именно. Инерция.

Люди часто неохотно принимают новые идеи и возможности, даже если их преимущества очевидны и неоспоримы. Так происходит потому, что человеческий разум предпочитает привычный ход вещей и стабильность, отвергая неопределённость и перемены. Эта особенность имеет разные названия. Психологи называют её отклонением в сторону статус-кво, маркетологи – эффектом знакомого. Мы же, как Уолтер Уайт, называем её инерцией. Инерция отражает идею о том, что человеческий разум жёстко запрограммирован на выбор привычного. Для новатора инерция – это постоянно присутствующее трение, потому что, предлагая людям новые идеи, он требует от них принять неизвестное. В этой главе мы объясним, почему так происходит и что с этим делать.

Представьте себя потерпевшим кораблекрушение и оказавшимся на необитаемом острове. Вы находитесь в режиме выживания. Исследуя остров в поисках ресурсов, вы обнаруживаете два вида фруктовых деревьев, растущих в изобилии. Одно из них – банановое дерево. Плоды меньше, чем те, которые вы обычно покупаете в супермаркете, но это точно бананы. Другой фрукт вы никогда раньше не видели. Он имеет оранжево-красную кожицу с шипами. Внутри находится ярко-зелёная мякоть, наполненная жёлтыми семенами. Она влажная и пахнет огурцом. Какой из них вы будете есть? Для человека, который стремится выжить, выбор очевиден. Вы выбираете то, что знаете.

Знакомый образ вызывает симпатию. Мы предпочитаем известное неизвестному. И это имеет смысл с точки зрения эволюции. Ведь знакомые предметы уже были опробованы и испытаны, а значит, они более безопасны, чем незнакомые. «Знакомое» – значит, мы встречались с ним в прошлом. Наш разум инстинктивно понимает это и направляет нас в сторону знакомого варианта.

Предпочтение привычного настолько свойственно нам, что мы даже не задумываемся об этом. Этот принцип руководит многими нашими действиями. Давайте рассмотрим доказательства.

Любовь с сотого взгляда

В 1970-е годы психолог Роберт Зайонц наблюдал за поведением животных. Он заметил, что когда животные видят новый объект, их первоначальной реакцией является страх и избегание (это называется неофобией). Но когда животное снова сталкивается с этим объектом, страх быстро проходит. Через некоторое время животное начинает отдавать предпочтение этому объекту перед менее знакомыми. Например, шимпанзе, содержащиеся в неволе, избегают новых предметов, когда их впервые помещают в вольер. Если им дать игрушку, которую они раньше не видели, шимпанзе испытывают беспокойство. Они внимательно следят за незнакомым предметом, но на расстоянии. Через день-два первоначальная насторожённость сменяется любопытством. Вскоре игрушка, которую они когда-то боялись, становится их любимым предметом для игры.

Зайонц решил выяснить, действуют ли люди таким же образом. В рамках одного из самых запоминающихся экспериментов учёные подобрали трёх человек студенческого возраста, примерно одинаковых по уровню привлекательности (у психологов есть способы измерения таких характеристик). Каждый из них посещал один и тот же курс лекций, читавшийся для 200 человек. Участников эксперимента просили сохранять максимальную анонимность. Они не общались с другими студентами, не разговаривали на занятиях. Они просто присутствовали на лекции, стараясь влиться в коллектив.

Количество посещений было различным. Один человек пришёл в аудиторию всего один раз, другой побывал на пяти лекциях, а третий посетил все пятнадцать. В последний день занятий трёх участников эксперимента попросили выйти вперёд, и студенты оценили привлекательность каждого из них.

Результаты были очевидными. Человек, посетивший наибольшее количество лекций, был признан самым привлекательным, а человек, появившийся всего один раз, был признан наименее привлекательным. Поскольку никакого общения со студентами не было, оказалось, что большей привлекательности способствовало количество встреч. Зайонц назвал это явление эффектом знакомства с объектом.¹²

Множество фактов свидетельствует о том, что чем дольше и больше мы знакомы с людьми, предметами или идеями, тем больше они нам нравятся. Мы настолько привыкли отдавать предпочтение знакомому, что даже не осознаём этого. Чтобы проверить этот факт, команда Зайонца просила добровольцев смотреть на пустой монитор компьютера. Десять различных фигур неправильной формы появлялись на экране в течение 50 миллисекунд, что слишком мало для того, чтобы сознание могло их воспринять (сознанию нужно 500 миллисекунд или больше, чтобы увидеть объект). На втором этапе эксперимента каждая из десяти фигур появилась в сочетании с новой фигурой, которую участники никогда раньше не видели. Затем им задавали два вопроса: какую из этих двух фигур вы видели раньше и какая фигура вам больше нравится?

Участники эксперимента не помнили исходные объекты. Сорок восемь процентов ответов они просто угадывали. Однако сублиминальное, однократное воздействие оказало влияние на их предпочтения: они отдали предпочтение первым изображениям примерно в 60 процентах случаев.¹³

Мы покупаем то, что знаем

Инерция – одна из главных причин, почему реклама так важна для привлекательности продукта. Идёт ли речь о товарах в супермаркете или о покупках в интернете, один фактор, как правило, влияет на наши покупательские привычки прежде всего – узнаваемость бренда. Мы покупаем то, что знаем.

Возьмём интернет-магазины. Если вы наберёте в поисковой строке Google «постельное бельё из стопроцентного хлопка», появится список компаний, продающих постельное бельё. Древняя мудрость гласит: люди обращают внимание в первую очередь на те товары, которые расположены на заветной «первой позиции» вверху страницы. Поисковая оптимизация (SEO) в значительной степени направлена на то, чтобы ваш товар занял первые места среди результатов, выданных по запросам пользователей. Но многие данные не подтверждают это мнение.

Red C – маркетинговое агентство, которое проводит обширные исследования, касающиеся совершения покупок в интернете. Результаты исследований показывают, что степень знакомства с брендом играет гораздо бо́льшую роль в выборе товара или услуги, чем мы думаем. Выяснилось, что примерно в 80 процентах случаев люди отдают предпочтение уже знакомому бренду – вне зависимости от того, какое место он занимает на странице поиска. Неважно, о чём идёт речь, – о путешествии от туристической компании или о подписке на доставку еды, пользователи быстро пролистнут список, пока не найдут знакомый бренд.

Ничто так не отражает нашу неприязнь к непривычному, как массовые истерики по поводу незначительных изменений внешнего вида и содержания продуктов. Вспомним, к примеру, историю с неудачной сменой логотипа компании Tropicana. В 2009 году легендарное рекламное агентство Arnell занялось редизайном логотипа и этикетки Tropicana. Цель заключалась в том, чтобы придать ей более современный вид. Исчезло культовое изображение апельсина с соломинкой, узнаваемая цветовая гамма также была изменена. Сам продукт никак не изменился, это была всё та же Tropicana, просто упаковка выглядела немного иначе. Но людям это не понравилось. Уже через две недели после редизайна Tropicana потеряла 20 процентов выручки. Менее чем через 30 дней она отказалась от нового дизайна и вернулась к оригинальной этикетке. Вскоре после этого агентство Arnell, просуществовавшее три десятилетия, закрылось.

Tropicana в этом смысле не уникальна. Спросите у руководства Facebook. Каждый раз, когда страница Facebook меняет свой внешний вид, пользователи возмущаются, требуя вернуть прежний вариант. Если вам между 59 и 28, то вы наверняка слышали о сериале «Фелисити», который вошёл в список «100 лучших телешоу за всё время» по версии журнала Time. А героиня Кери Рассел – Фелисити Портер – была названа одним из «100 величайших персонажей последних 20 лет». Несмотря на признание критиков, поклонники сериала были крайне недовольны, когда Кери Рассел остригла свои потрясающие кудрявые волосы. Фанаты взбунтовались, а рейтинги рухнули. Стрижка оказала такое влияние на поп-культуру, что имя «Фелисити» превратилось в предостережение об опасности перемен. Всякий раз, когда внешность телеперсонажа претерпевает значительные изменения, это называют «выкинуть Фелисити».

Когда меняется внешний вид любимого продукта или культурного символа, это кажется неправильным. Связанные с этим волнения часто застают компании врасплох, потому что реакция на перемены кажется гораздо более значительной, чем сами перемены.

Машина удовольствия

Предположим, существует машина, которая может сделать вашу жизнь прекрасной. Вы могли бы стать знаменитым и богатым или жить в доме своей мечты в окружении любимых людей. Но ничего из этого не будет происходить в реальности. На самом деле вы будете плавать в резервуаре с физраствором, а к вашему мозгу будут прикреплены электроды. Однако происходящее будет казаться совершенно реальным и вы даже не заподозрите, что это иллюзия. Готовы ли вы подключиться к этой машине удовольствий на всю жизнь?

Этот известный мысленный эксперимент, разработанный философом Робертом Нозиком, известен как «машина удовольствия». В нём стремление к удовольствиям и счастью противопоставляется желанию прожить настоящую реальную жизнь. Когда людям задают вопрос о том, хотели бы они подключиться к такой машине, они в подавляющем большинстве случаев отвечают отрицательно. Чистый гедонизм может быть соблазнительным, но в конечном итоге люди предпочитают взлёты и падения реальной жизни, а не виртуальную реальность, полную удовольствий.

Теперь рассмотрим версию знаменитого эксперимента с «машиной удовольствия» психолога Джошуа Грина:

Вы просыпаетесь в белой комнате, полулёжа в глубоком кресле, на голове у вас какое-то хитроумное приспособление. Над вами стоит женщина в белом халате. «Сейчас 2659-й год, – объясняет она. – Ваша жизнь – это программа, создаваемая специальной машиной, выбранная вами около 40 лет назад. Каждые 10 лет мы прерываем программу клиента, чтобы убедиться в его удовлетворённости. Наши записи показывают, что во время трёх предыдущих прерываний вы сочли свою программу удовлетворительной и решили продолжить. Как и прежде, если вы решите продолжить работу своей программы, вы вернётесь к привычной жизни и у вас не останется вспоминании об этом прерывании. Ваши друзья, любимые, работа, дом – всё останется как прежде. Но вы можете завершить свою программу на этом этапе, если по каким-либо причинам испытываете неудовлетворённость. Вы намерены продолжить?»¹⁴

В этой ситуации выбор людей меняется. Большинство предпочитают остаться подключёнными к машине. Баланс плюсов и минусов симулированного удовольствия и реальной действительности остался прежним. Всё определяет статус-кво. Текущее положение дел хорошо известно, поэтому ему отдаётся предпочтение, в то время как альтернатива окутана неизвестностью, поэтому её отвергают.¹⁵

Наше стремление придерживаться того, что мы знаем, объясняет, почему американцы – социалисты, а европейцы – капиталисты, когда речь идёт о профессиональном спорте. В НФЛ, ведущей профессиональной спортивной лиге США, действует система распределения доходов лиги, которая заставила бы улыбнуться любого скандинава. Эта система, по сути, наказывает за успех и вознаграждает за неудачу. Наиболее слабые команды получают возможность сражаться против лучших игроков, в то время как сильным командам приходится играть с менее опытными. Команды с самыми высокими доходами делят их с командами, доход которых пока невелик.

В европейских футбольных лигах картина совсем иная. Несколько мегаклубов ежегодно сражаются между собой за титул чемпиона. Например, в испанской лиге происходит, по сути, гонка двух лошадей: клубов «Барселона» и «Реал Мадрид». Такое положение вещей обусловлено в основном огромными финансовыми преимуществами мегаклубов. В европейском футболе мало ограничений по уровню гонорара, и при существующей системе 30 самых богатых клубов получают 49 процентов (почти половину) общего дохода 679 клубов. А когда команды испытывают трудности, они не получают поддержки, а вместо этого переходят во второстепенные лиги.

Американцы одобряют деятельность своей лиги, и европейцев устраивает сложившееся у них положение вещей. Если бы кто-то попытался отменить систему разделения доходов, используемую в НФЛ, американские болельщики в большинстве своём выступили бы против. Точно так же и европейцы, скорее всего, воспротивились бы превращению лиги в эгалитарную по американскому образцу.

Это покажется странным, если принимать во внимание существующие нормы в США и Европе. Американцы имеют систему распределения доходов, которая очень похожа на схему распределения прибыли в европейских футбольных лигах, а в Европе существует налоговая система, напоминающая распределение доходов в НФЛ. Но предложение о введении аналогичных европейским налоговых сборов обречёт на провал любого американского политика. А европейцы взбунтуются, если в их странах введут в действие американские законы об оплате труда.

Вне зависимости от того, находимся мы в симулированной реальности или участвуем в реальной системе распределения доходов, мы склонны отдавать предпочтение той системе, к которой привыкли. Не потому, что эта система лучше, а потому, что она нам знакома.

Как инерция убивает инновации

Томас Кун – возможно, самая значительная фигура в философии науки – утверждал, что избегание неизвестного является главным препятствием на пути человеческого прогресса. Кун справедливо заметил, что «новые идеи, как бы они ни были очевидны, реализуются только тогда, когда поколения, считающие их новыми, умирают и сменяются поколениями, считающими эти идеи общепринятыми и старыми». Немецкий физик Макс Планк выразился более лаконично: «Новая идея делает шаг вперёд каждый раз после очередных похорон».