Читать книгу: «Психология футбола. Искусство мотивации и достижения успеха на поле», страница 3

Ситуационный подход

Согласно некоторым авторам, у предыдущих подходов есть довольно серьезные ограничения, так как они упускают из виду взаимодействие между людьми и конкретные обстоятельства, придавая излишнюю значимость действиям лидера. В ситуационном, или межличностном, подходе уделяется больше внимания обстоятельствам, как, например, организационной структуре или истории команды. Благодаря исследованиям в этой парадигме ученые пришли к очень интересным выводам, которые можно выразить в трех принципах (Вейнберг и Голд, 1996).

• Не существует фиксированного набора характеристик, гарантирующих эффективное лидерство. По этой причине по наличию определенных черт характера невозможно предсказать, будет ли конкретный человек хорошим лидером и тренером.

• Эффективное лидерство проявляется в каждой отдельной ситуации. Есть тренеры, которые успешно работали в одном клубе, а после перехода в другой потерпели провал. Дело в том, что определенный стиль лидерства может быть хорош для одной команды и совершенно не подходить для другой. Тренер делает то же самое, что и раньше, но вдруг методы перестают работать. Почему? Ситуация поменялась, а лидер подумал, что, раз что-то сработало в предыдущей команде, сработает и в новой. В его стиле нет гибкости.

• Стили лидерства можно менять. Возможно, одна из важнейших идей. Способы и форма управления командой могут меняться, и в этом и есть ключ к успеху. Лидеры могут и обязаны менять стиль в зависимости от ситуации.

Гибкость тренера стала изучаться в работах Фидлера (1967), в которых автор разделил лидеров на две категории: ориентированных на отношения и ориентированных на задачу. Первая группа посвящает больше времени развитию межличностных отношений, стремясь к тому, что каждый игрок принимал и занимал нужную, подходящую ему роль. Вторая группа ставит в приоритет последовательность целей и старается добиться максимальных результатов и продуктивности. В центре внимания – производительность, творчество же и отношения здесь отходят на второй план. Такой подход соотносится с ранее описанной заинтересованностью в структурированности. По мнению Вейнберга и Голда (1996), ориентированность на отношения более эффективна, когда обстоятельства средне благоприятны, а ориентированность на задачу – когда обстоятельства неблагоприятны или, напротив, крайне благоприятны.

Успешный тренер – тот, кто умеет перестраиваться с отношений на задачи и наоборот, в зависимости от текущего момента.

Многоплановая модель лидерства челладурая

На основе полученных во множестве исследований результатов Челладурай вывел формулу, широко используемую с тех пор в спортивной среде и давшую толчок дальнейшему изучению этой темы. Речь идет о «многоплановой модели лидерства», которая определяет лидерство как процесс взаимодействия между характеристиками собственно лидера, обстоятельств и членов команды. Из-за этого эффективное лидерство меняется в зависимости от спортсменов и ситуации. Эта модель, подробно представленная далее (см. схему 1), описывает три взаимосвязанных аспекта тренера-лидера: требуемое поведение, реальное поведение и желаемое поведение. Также в ней учитываются условия или предшествующие обстоятельства, влияющие на действия тренера: характеристики ситуации, лидера и членов команды. В заключение в модели представлены возможные итоги и последствия определенного стиля тренера. Связаны они в первую очередь с производительностью и удовлетворенностью спортсменов.

Схема 1. Многоплановая модель лидерства. Источник: Челладурай, П. (1990). Лидерство в спорте. Международный журнал спортивной психологии, 21, 328‒354

Согласно Креспо и Балагеру (1994), главное положение предложенной модели основывается на идее о том, что соответствие между тремя поведенческими аспектами лидера – необходимое условие для достижения хороших результатов. Иными словами, хороший тренер и лидер адаптируют свое естественное, реальное поведение к требованиям ситуации и предпочтениям спортсменов. Далее мы подробнее рассмотрим каждый аспект многоплановой модели лидерства в спорте.

Условия или предшествующие обстоятельства

Характеристики ситуации. Речь идет о важных переменных в каждой отдельной ситуации. Среди них можно выделить вид спорта (в нашем случае футбол) – индивидуальный или командный, количество времени на принятие решения, уровень соревнований, важность принятого решения, согласие с ним группы, обратную связь со стороны тренерского штаба, качество и количество располагаемой информации или история команды.

Характеристики тренера. Они тоже играют большую роль в том, как человек с наибольшей ответственностью в команде ею управляет. К этим характеристикам относятся: возраст, опыт, достигнутые результаты, способность убеждать, уровень вовлеченности, давность в команде и культурный уровень. Как добавляет Больос (2006), критически важно знать психологический портрет тренера, чтобы получить о нем ценную информацию:

• Превалирующий стиль распределения внимания. Важно знать, как реагирует тренер при получении большого объема информации. Некоторые из них не обладают способностью отделять малозначимые данные от крайне значимых и теряют время на незначительные и не требующие внимания ситуации.

• Реакция на стресс. Поведение в особо напряженные моменты может быть очень разным. Некоторые люди застывают и не могут сразу принять решение. В других случаях из-за накопленного стресса они не могут рассмотреть альтернативные варианты. Какие паттерны заложены в каждом тренере, мы можем наблюдать, когда, например, игрок получает красную карточку и нужно немедленно принять решение о тактике матча или позиции остальных футболистов.

• Ожидания. Есть тренеры, на которых слишком сильное влияние оказывают ранее принятые решения. С другой стороны, есть и те, кто считает, что все ситуации разные и решения нужно принимать независимо от предыдущего опыта.

• Система убеждений. Речь идет о стереотипных убеждениях, которые могут быть у тренера относительно определенных типов футболистов. Например, некоторые считают, что европейцы вносят бо́льший вклад в командный стиль, чем латиноамериканцы. Каким-то тренерам кажется, что ритм игры латиноамериканских команд слишком отличается от европейских, поэтому футболистам будет труднее адаптироваться к реалиям и у большинства из них это вообще вряд ли получится. Подобные убеждения влияют на принимаемые тренером решения и на его стиль управления командой.

• Локус контроля. Еще один очень важный и имеющий огромное влияние на работу тренера аспект. Эта психологическая характеристика означает восприятие тренером того, что является определяющим в результатах его команды. Иными словами, в какой степени, по мнению тренера, достижения зависят от внутренних факторов (усилия, работа) или внешних (удача, уровень противника, судья). Желательно, чтобы у тренера и спортсменов локус контроля был внутренним – то есть уделялось больше внимания причинам, которые зависят от них самих: концентрации, приложенным усилиям или способу действий (об этом мы подробно поговорим в главе 20).

Характеристики игроков. В этом разделе рассматриваются определенные характеристики спортсменов: возраст, уровень зрелости, личностные качества, мотивация, самооценка, опыт, знание языка, на котором говорят в команде, положение в команде и собственно психологические особенности, как, например, поведение в стрессовых ситуациях и т. д. Кроме того, тренер должен иметь в виду, что не только он влияет на игроков, но и они на него.

Поведение лидера

Требуемое поведение лидера. Речь идет об ожиданиях относительно поведения тренера в конкретных ситуациях, которые формируются на основе его реального и предпочитаемого стиля управления. Иными словами, мнение футболистов о том, что должен делать тренер в ситуациях, когда один из игроков плохо отзывается о другом за его спиной или же постоянно «съезжает» с тренировок, которые ему не по душе. Сюда же относятся ситуации, когда пресса уделяет слишком много внимания ошибкам одного игрока или команда не лучшим образом проявляет себя в игре.

Реальное или действительное поведение лидера. Имеется в виду поведение, которое тренер демонстрирует в реальности – то, к которому привыкли игроки и он сам и основывающееся на особенностях его личности.

Желаемое поведение лидера. Здесь речь идет о том, как игроки хотели бы, чтобы тренер вел себя в определенных ситуациях. Зависит этот тип поведения от внешних обстоятельств и самих спортсменов и часто не совпадает ни с реальным, ни с требуемым поведением.

Последствия. Поведение тренера сильно влияет на игроков. Степень соответствия и уместности между тремя паттернами поведения и предшествующие обстоятельства и условия тесно связаны с общим уровнем удовлетворенности спортсменов и достигаемыми результатами.

Как принимать решения для эффективного управления командой?
Нормативная модель лидерства

Выше мы рассмотрели требования, которые предъявляются в современном футболе к тренеру: он должен владеть определенными психологическими навыками, с помощью которых он будет лучше справляться со своими многочисленными задачами и устанавливать корректные отношения с футболистами и окружающей действительностью. Определенно, хороший тренер должен иметь навык управления группой, то есть влиять на каждого ее участника в отдельности и на команду в целом для достижения поставленных целей.

Способ принятия решений и коммуникации – ключевые в этом вопросе. Как обсуждалось выше, ежедневно в команде принимается множество решений, важных и не очень, но все они влияют на функционирование группы.

В связи с этим многие авторы задавались вопросом о наиболее эффективном стиле принятия решений, то есть оказывающем позитивное влияние на спортивные достижения и удовлетворенность игроков и тренерского штаба.

Для получения финальных результатов потребуются еще исследования, но авторам удалось определить и описать четыре стиля принятия решений (Ллопис, 2008). Далее мы представим суть каждого из них:

• Автократический стиль. Основная особенность заключается в том, что решения принимаются тренером без обсуждения со спортсменами (например, построение команды).

• Консультативный стиль. Тренер в индивидуальном порядке советуется со всеми или некоторыми футболистами, и, хотя последнее слово остается за ним, он может принять во внимание полученные предложения и рекомендации. Сюда же относятся случаи, когда тренер получает необходимую информацию из обсуждения со всей командой и впоследствии принимает решение. Например, тренер может прибегнуть к такому стилю управления для реорганизации тренировок после важной победы, спрашивая у более влиятельных в команде игроков, стоит ли дать команде дополнительный выходной. Другой пример: тренер хочет послушать мнения всех игроков насчет аспектов, которые стоит улучшить, и их предложения, как это можно сделать.

• Партисипативный стиль. В этом случае тренер становится еще одним членом команды, и решение принимается совместно. Например, такой стиль может пригодиться в ситуации, когда команде предстоит матч за рубежом и нужно решить, задержатся ли они там на пару дней подольше, чтобы посмотреть город.

• Делегирующий стиль. Тренер делегирует принятие решения игрокам, а затем воплощает его в жизнь. Такое возможно в ситуации, когда нужно выбрать, каким способом будет назначен капитан команды.

Одно и то же решение – например, что делать, если кто-то из игроков ведет себя неподобающе, – может быть принято любым из вышеперечисленных способов. Тренер может принять решение, основываясь только на своих соображениях и информации (автократический стиль). Может собрать мнения игроков, которым доверяет, и после этого принять решение (консультативный стиль). Также он может устроить совещание со всей командой и вместе решить, как действовать (партисипативный стиль). Наконец, он может поручить игрокам самостоятельно придумать план для решения проблемы. Но все же какой стиль наиболее корректный?

Чтобы ответить на этот вопрос, Челладурай и Хаггерти (1987) и Челладурай, Хаггерти и Бэкстер (1989) предложили модель, в которой собрана существующая информация о стиле принятия решений. В ней предложена серия рекомендаций, на которых можно основываться в выборе наиболее подходящего стиля для каждой ситуации. Авторы советуют иметь в виду как минимум следующие факторы:

• Срочность. На тренировках и во время матчей тренер должен принимать множество решений. В некоторых из них время играет большую роль. На какие-то решения у тренера есть несколько дней (например, кто будет основным вратарем и кем заменить травмированного игрока), а на другие – считаные минуты (например, команда противника забила гол в начале первого тайма, и нужно срочно поменять тактику игры). В ситуациях ограниченного времени наиболее корректным представляется автократический стиль, который в отдельных случаях и при условии большего количества времени на принятие решения может стать консультативным.

• Тип решения (качественное или важное). Решения, качественно влияющие на команду (например, приглашать какого-то игрока или нет), должны приниматься в автократическом стиле или, в более редких случаях, в консультативном. Подобный тип решений может приниматься только после тщательного обдумывания. В других случаях можно прибегнуть к более демократическому стилю или делегированию. Например, команда может выбрать второго и третьего капитана после того, как тренер выбрал первого. Выбор меню можно также поручить игрокам на основе медицинских и технических рекомендаций.

• Количество данных. В некоторых случаях у тренера нет достаточно информации и полного видения для принятия решения, соответственно, шансы совершить ошибку возрастают. Тогда стоит прибегнуть к консультативному стилю, так как вероятно, что спортсмены внесут недостающие части пазла, которые качественно повлияют на финальное решение. Например, тренеру нужно выбрать нового игрока в команду из нескольких вариантов, предложенных директором клуба, но он не обладает достаточной информацией и сомневается, какой футболист лучше впишется в группу. При этом в его команде есть игроки, хорошо знакомые с кандидатами, – в таком случае он может обратиться к ним за советом и на основе их мнения принять окончательное решение. Другое дело, если тренер после дебютного сезона продолжает работать с командой и хочет поменять аспекты, помешавшие достичь поставленных целей. Если у него достаточно информации, в таких ситуациях лучше использовать автократический стиль.

• Важность и сложность решения. Как мы выяснили ранее, ежедневно тренер должен принимать более или менее важные решения. В целом, если речь идет о сложных и важных вопросах, стоит прибегать к автократическому или консультативному стилю.

• Принятие группы. Чтобы воплотить в жизнь некоторые решения, с ними должны согласиться члены группы. Например, если команда третьего дивизиона тренируется четыре дня в неделю поздно вечером, но тренерский штаб считает, что, учитывая их положение в турнирной таблице, следует провести дополнительную пятую тренировку, необходимо, чтобы команда была с этим согласна. В противном случае подобное решение может принести больше проблем, чем преимуществ. В таких ситуациях тренеру стоит использовать демократический или делегирующий стиль.

• Власть тренера. Обычно максимальным авторитетом в команде обладает тренер. Однако мы все переживали или наблюдали случаи, когда у определенных игроков куда больший вес и важность в принятии решений. Если тренеру удалось заслужить доверие не только из-за должности, но и благодаря харизме и опыту, он становится настоящим лидером и принятые им в автократическом стиле решения лучше воспринимаются командой.

• Сплоченность команды. В идеале тренер должен добиться максимально возможного единства в группе, но не всегда это возможно. Если команда разбита на небольшие группы, лучше принимать решения в автократическом стиле, так как другие формы могут привести к еще большему разобщению.

Вышеперечисленные факторы взаимосвязаны между собой и не выступают по отдельности. Как утверждает Бусета (1999), так как между ними существует тесная связь, недостаточно сосредоточиться только на одном из аспектов – нужно иметь в виду их все и принимать решения исходя из интеграции различных факторов.

В схеме 2 представлена нормативная модель принятия решений, предложенная Челладураем и Хаггерти (1979). В диаграмме процессов предлагается соединение стилей согласно значимым обстоятельствам.

Схема 2. Нормативная модель стилей принятия решений Челладурая, включающая категории на основе работ Челладурая (1989) и Бусеты (1999)

(A-I) Автократический стиль I. Тренер принимает решение без участия спортсменов.

(A-II) Автократический стиль II. Тренер получает информацию от наиболее значимых спортсменов, а затем принимает решение.

(C–I) Консультативный стиль I. Тренер советуется с отдельными спортсменами, а затем принимает решение.

(C–II). Консультативный стиль II. Тренер советуется со всей группой, а затем принимает решение.

(P) Партисипативный стиль. Тренер делится проблемой с членами команды, и они вместе принимают решение.

(D) Делегирующий стиль. Тренер делегирует ответственность за принятие решения команде.

Десять стратегий для управления командой

Прежде чем подводить итоги, мы хотим рассмотреть книгу психолога Дэниса Перкинса «Уроки лидерства. Десять стратегий Шеклтона в великой экспедиции в Антарктиду», в которой он описывает различные аспекты британской антарктической экспедиции под руководством Эрнеста Шеклтона (Перкинс, Холтман, МакКарти, 2003). В книге рассказывается о событиях начала XX века, когда экспедиция потеряла судно «Эндьюранс». Несмотря на трудности, Шеклтон поставил перед собой цель вернуться, не потеряв ни одного члена экипажа. В книге представлены десять стратегий, к которым может прибегнуть успешный лидер, на примере действий Шеклтона.

Во-первых, автор рекомендует «никогда не терять из вида конечную цель и сосредотачивать усилия на краткосрочных промежуточных целях». В начале каждого нового сезона тренер должен четко понимать, к чему он стремится, какую команду хочет сформировать и какие шаги нужно предпринять для достижения поставленных целей. Важно, чтобы он понимал, какие качества помогут ему стать эффективным лидером.

Во-вторых, Перкинс приглашает нас «подавать пример заметным и хорошо запоминающимся поведением». Крайне важно, чтобы тренеры сами демонстрировали действия, которые ждут от игроков. Если они хотят достичь доверительной и открытой атмосферы, необходимо сначала заслужить это доверие и показать, что они заинтересованы в игроках. Третья рекомендация: внушать оптимизм и уверенность в собственных силах, оставаясь при этом на связи с реальностью. В трудные моменты тренер должен верить, что команда справится, и передавать спортсменам это ощущение, не скрываясь от окружающей действительности. Какой бы оптимистичной ни была речь, если она далека от реальности, слушатели в нее не поверят. Четвертая рекомендация гласит: «Позаботьтесь о себе: будьте сильными и не погружайтесь в чувство вины». Тренеру важно время от времени погружаться в свою жизнь и дела, не связанные с футболом, – это способ позаботиться о своем собственном состоянии и настрое. Если же он совершил ошибку, не стоит позволять чувству вины захватить сознание, гораздо лучше проанализировать произошедшее и извлечь уроки. Следующий совет состоит в транслировании сообщения: «мы едины, что бы ни случилось, и до самого конца». Это очень важная ценность для всей команды – если она общая для всех, шансы на успех возрастают. Развивая эту мысль, автор рекомендует не делать различий в статусе участников команды, культивируя скромность и взаимоуважение: мы все равны. Согласно седьмой рекомендации, нужно «контролировать конфликт и управлять злостью. Старайтесь обуздать диссидентов и пресекайте ненужную борьбу за власть». Нужно принять, что на протяжении сезона будут возникать конфликты и разные точки зрения. Будут также игроки, недовольные принятыми тренером решениями. Именно поэтому важно, чтобы тренер уделял внимание игрокам с меньшим весом в команде. По окончании сезона стоит удостовериться, что, даже если футболист не вышел на футбольное поле, у него нет претензий к тренеру. Если удается достичь такого результата, это значит, что у лидера получилось создать хорошую атмосферу в группе. Даже если что-то прошло не так, как хотелось бы, важно «найти что-то хорошее, что-то, над чем можно посмеяться» – так команде будет проще проживать непростые моменты. Нужно работать интенсивно, всерьез, прилагая усилия и необходимое внимание, но все это не противоречит поддержанию веселой атмосферы. В заключение Перкинс напоминает на примере Эрнеста Шеклтона, что хороший лидер «готов пойти на серьезный риск и никогда не сдается – ведь выход есть всегда». Тренеры должны быть готовы на все и помнить, что иногда нужно отойти от привычной парадигмы и действовать иначе. Если просто повторять одно и то же, особенно то, что не работает, – то это не приведет к успеху. Даже если что-то не удалось с первого раза, не означает, что это невозможно.