Читать книгу: «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый», страница 3

Глава 5. Новая идеология

Том обвел взглядом людей, собравшихся в холле «МедикТех». Когда он попросил Ванессу организовать общее собрание, оказалось, что разместить две сотни человек можно только в этом помещении. Сотрудники расположились за столами, стояли вдоль стен и у любимых Томом аппаратов для пинбола. Сидевшие в первых рядах менеджеры и начальники отделов посматривали вокруг с некоторой настороженностью. Новые владельцы компании уже провели с ними встречи и обсудили предложения Тома, постарались учесть опасения и ответить на все вопросы, но менеджеры по-прежнему не проявляли особого энтузиазма.

– Что ты думаешь по этому поводу? – тихо спросил Том у Джима.

– Думаю, что уже одиннадцать и пора начинать.

– Тогда пожелай мне удачи.

– Одной удачей не обойдешься, – сказал Джим, но партнер уже вышел в центр.

– Доброе утро, – произнес Том. Он смотрел на людей; микрофон, как обычно, затрещал. Некоторые проявляли заинтересованность. Другие были недовольны, что их вообще собрали здесь. – Сегодня я хочу обсудить с вами перемены в «МедикТех».

Любопытство на лицах собравшихся постепенно сменялось безразличием. Примерно половина аудитории уставилась в потолок, в окно или друг на друга. И даже взгляды тех, кто продолжал смотреть в сторону Тома, стали пустыми. Он хорошо знал эти симптомы: люди настраивались на занудное выступление, уходили в собственные мысли, готовились переждать очередную скучную речь и разойтись.

Том посмотрел в конспект, который набросал после игры Джейсона, и продолжил:

– В большинстве компаний к сотрудникам относятся как к детям. – Несколько голов повернулись в его сторону. – Какова идеология современной компании? Мы внедряем много правил, потому что убеждены: сотрудники неспособны думать самостоятельно. Руководители разных уровней знают, как заставить всех следовать этим правилам, потому что уверены – сотрудники постараются их нарушить. Выходить за установленные рамки без разрешения начальника запрещено. То есть мы берем на работу взрослых людей – и начинаем обращаться с ними как с маленькими. Причем даже не как с хорошими, сообразительными детьми, а как с теми, кому точно не стоит доверять.

Теперь на Тома смотрели все. Он даже заметил, как кто-то из последних рядов кивнул, соглашаясь.

– Получается, – продолжал Том, – что менеджерам приходится принимать все решения. Мы много говорим о командной работе. Но в бизнесе чаще всего те, кто должен брать на себя, образно говоря, роль тренера, выходят на поле и начинают играть за своих подопечных. Все знают, что спорт – это увлекательно, а работа нет. И дело вовсе не в том, что спорт более-менее понятен. Членам баскетбольной команды, например, за одну игру приходится принимать больше решений, чем многим из нас за целый рабочий день. Вот почему спорт – это не скучно. Тренер включает вас в команду, но не пытается за вас играть: вы действуете сами.

Все внимательно слушали. Некоторые погружались в свои мысли, оценивая слова Тома или формулируя возражения.

– Очень круто быть тем, кто получил мяч, чтобы сделать решающий бросок. И не потому, что это легко. А потому, что в этот момент человек сам решает и отвечает за свои действия. Даже если вы не из тех, кто хотел бы поймать мяч на последней секунде или в самый сложный момент игры, вы можете получать удовольствие просто от того, что стали членом команды: именно вы создаете условия для решающего броска вашего партнера. Мы хотим, чтобы вы, наши игроки, так сказать, вышли на поле. Мы будем вас тренировать и поддерживать. Но мы собираемся ограничиться функциями тренера: готовить команду к блестящей игре. И с удовольствием наблюдать за развитием событий.

Том был увлечен, словно поймал волну азарта.

– Мы не хотим больше работать так, как было принято. Мы по-другому смотрим на правила игры. Мы иначе смотрим на вас.

Он сделал несколько шагов в сторону доски на стене и начал записывать основные положения.

– Мы убеждены, что вы все не похожи друг на друга, – произнес Том, выводя первое слово. – У вас разные сильные стороны и потребности. Считаем, что каждый – творческая, мыслящая личность. Мы верим, что вы способны принимать решения.

Он посмотрел на аудиторию:

– Надеемся, что вам по душе сложные задачи. – Некоторые переглянулись, как будто заподозрив лукавство. – Именно вы сможете изменить компанию к лучшему. Мы знаем, что каждый захочет внести свой вклад, и полагаем, что каждому из вас можно доверять.

Многие по-прежнему смотрели с недоверием, но Том заметил, что несколько человек как будто подались вперед и стали слушать еще внимательнее. Нет – внимательно слушали уже все без исключения.

– Все это не просто идеи, – продолжил Том, отходя от доски. – Мы хотим, чтобы эти мысли стали основой поведения в компании, новой идеологией. Я бы даже сказал, нашим стилем игры. Нам не нравится, когда кто-то из вас чувствует себя винтиком в большой системе. Мы мечтаем, чтобы каждый мог высказать свое мнение в отношении всего происходящего в компании, особенно если это касается вашей непосредственной работы. Это вы здесь эксперты. Не мы. Не ваши руководители. Если мы указываем, что и как делать, это означает, что мы не верим в вашу способность учиться или не доверяем вам. Но это совсем не так. Мы знаем, что вы все уникальные, интересные личности. Вы творческие, способные осваивать новое, принимать верные решения. И хотим дать вам возможность использовать все эти способности. Пожалуйста, станьте основными игроками.

Большинство из вас слышали, что на прошлой неделе был взрыв в производственном цехе. Его могло не быть, если бы мы больше доверяли дежурным мастерам и позволили им действовать в соответствии с собственным пониманием ситуации. Многие из вас помогали наводить порядок после аварии. Но мы могли бы и не тратить столько сил, если бы дали мастеру возможность сделать то, что он считал правильным. Вот это мы и хотим внедрить: дать каждому шанс принимать решения в той области, где он компетентен, в интересах компании и своих собственных.

Мужчина средних лет в синей спецовке поднял руку:

– А если то, что в моих интересах, окажется не в интересах компании?

Кто-то негромко засмеялся.

– Отличный вопрос, – сказал Том. – По крайней мере теперь я вижу, что вы меня слушали. Вы довольны тем, что у вас есть работа?

Мужчина кивнул.

– Она вам нравится?

Он пожал плечами:

– Да когда как, день на день не приходится.

– Понял. Уверен, бывают дни, когда вы думаете, что лучше было остаться дома, чем приходить сюда. А еще лучше взять все деньги, которые вам выдали на закупку запчастей, и махнуть в Мексику.

Мужчина снова кивнул.

– Так рассуждает ребенок, – продолжал Том. – Но мы прекрасно понимаем, что вы не дети, а взрослые здравомыслящие люди, способные принимать адекватные решения. Такие, которые все-таки будут соответствовать и вашим личным интересам, и целям компании – потому что вы ее часть. Уверены, вы в состоянии решить, куда вложить бюджет своего отдела так, чтобы это было выгодно «МедикТех». А если компания получит пользу, то это и вам на благо. Вы же сюда приходите не просто ради зарплаты.

– Разве нет? – удивился мужчина.

– А я да, за зарплатой, – сказал кто-то из последнего ряда.

Том покачал головой:

– Да, и за зарплатой тоже. Это очень важно. И мы надеемся превратить компанию в такую устойчивую и успешную, чтобы вы продолжали получать свою зарплату. Но деньги не главная и единственная цель.

Он заметил, что Джим заволновался.

– Эта компания существует не просто потому, что кто-то дает нам деньги, а мы их берем, – объяснял Том. – Есть больные люди, нуждающиеся в устройствах и препаратах, которые мы производим. Вот почему вообще существуют любые компании: потому что людям нужны обувь, еда, книги, информация. Для этого мы с вами приходим на работу: чтобы произвести и дать людям то, в чем они нуждаются. Вы каждый день делаете важные и полезные вещи. Вы изготавливаете то, что имеет значение и ценность. Скажу больше: то, что мы делаем, для кого-то из наших клиентов может оказаться в прямом смысле вопросом жизни и смерти. Но, если с вами обращаются как с ребенком, суть быстро забывается, и вы просто приходите, делаете, что вам говорят, и получаете зарплату. Но мы хотим работать иначе. Нам нужно, чтобы все вы стали частью чего-то значимого. От каждого зависят близкие. Нам нужно, чтобы вы все участвовали в принятии решений о том, как и что мы делаем для них.

Поднялась еще одна рука: на этот раз слово просила женщина с рыжими вьющимися волосами. Она застенчиво сказала:

– Извините, я пока не поняла, как все это будет работать. Понимаю, что важно принимать решения в своей области. И это очень разумно. Но ведь не всегда бывают ситуации, когда кто-то оказывается один на один со станком. Масса действий основывается на множестве факторов, причем постоянно изменяющихся. Если мы станем делать выбор, кто же будет определять, чье решение исполнять?

– Выясним это в драке, – пошутил кто-то.

Том кивнул:

– Прекрасно! Еще один очень своевременный вопрос. Мы не хотим, чтобы все решения в «МедикТех» принимались руководством. Теперь менеджеры будут лишь назначать ответственного за финальное решение в любой сфере, по каждому проекту или продукту.

– А кто тогда будет отвечать? – продолжала женщина. – Если что-то пойдет не так, с кого спросят?

Том явственно уловил в ее вопросе отголоски прежнего стиля управления, когда в компании первым делом искали виновного. Он улыбнулся и терпеливо продолжил:

– Прежде всего, мы и правда считаем, что вы сможете принимать правильные решения. Не хуже, а может быть, и лучше тех, которые приняли бы мы. И каждый будет отвечать за собственный выбор. Если вы ошиблись, вам и отвечать. Если у ваших решений вообще нет последствий, то это, в общем-то, и не решения. Это как в игре: вы получаете мяч и можете либо принести команде очко, либо проиграть. Но мы считаем, что, образно говоря, тренеры должны как можно реже брать мяч и делать броски: пусть команда ведет игру. А игроки, конечно же, несут ответственность за свои действия. Если вы пропускаете слишком много мячей или не приносите команде очков, мы об этом узнаем, но часть ответственности за эти поражения будет и на нас. Ведь это мы, тренеры, выбирали, кого включить в команду и в какой момент.

Женщина взглянула на Тома с опаской.

– Знаете, я могу рассуждать весь день, – сказал ей Том, – но от этого мало пользы. Если тот, кто принимает решение, не несет за него ответственности, решение не имеет никакого смысла.

Он обвел взглядом собравшихся.

– В ближайшие недели и месяцы мы с вами продумаем, как действовать дальше. Я буду встречаться и с менеджерами компании, и с начальниками отделов, и с вами. Но сегодня мне хотелось всей команде объявить о переменах. Повторю: мы уверены, что каждый – уникальная творческая личность, достойная доверия. Каждый способен принимать отличные решения. И мы это докажем, передав вам такое право.

Том снова вышел из центра; ему зааплодировали. Конечно, это была не овация, но все же более теплая реакция, чем на некоторых встречах. Правда, менеджеры были куда менее воодушевлены, чем в начале выступления.

Том подошел к Джиму:

– Ну как?

– Думаю, мы поймем это только со временем, – ответил тот.

Люди начали подниматься со своих мест и расходиться, обсуждая услышанное. «…за решения в своей области?..» – услышал Том обрывок фразы.

– Не волнуйся, – сказал другой голос довольно уверенно, – это просто еще одна модная затея. Подожди неделю – все пройдет и забудется.

Том повернулся, но не понял, кто это произнес.

Рядом с ним оказалась Анджела, директор по персоналу. Она поджала губы, даже не пытаясь скрыть недовольства:

– Мы можем поговорить?

Глава 6. Эксперт в своем деле

– Казалось бы, руководство нашей компании стремится к тому, чтобы решения принимались на всех уровнях иерархии, – начала Анджела. – Но ваше нынешнее выступление – один из самых одиозных примеров директивного принятия решений.

После собрания Том, Джим и Анджела перешли в кабинет Тома. Он сел за стол, собеседники устроились напротив.

Директор по персоналу продолжила:

– Я знаю, как и какие процедуры внедрить, чтобы мастер мог выключить неисправный станок. Тут ничего сложного нет. И вряд ли вы сейчас скажете, что я вас не услышала и не поняла. Но я не могу поверить, что одно такое происшествие – повод переворачивать с ног на голову всю управленческую культуру компании. Может, производственникам и правда нужно дать немного свободы, чтобы они могли делать самый очевидный выбор самостоятельно. Но что будет с решениями, для подготовки и принятия которых требуются специальные знания и навыки? Мы теперь будем делегировать рабочим полномочия, для которых требуется диплом кандидата наук? А финансовые вопросы? А стратегическое планирование?

– Я уверен, что стратегическое планирование только выиграет, если в нем примут участие новые люди, а не только руководство, – ответил Том.

– Как же прием на работу и увольнения? – продолжала Анджела. – Или страхование. Вы что, правда думаете, что эти решения может принимать рабочий? Получается, специалисты не нужны? Вы считаете, что рабочий хочет заниматься медицинскими страховками? Вовлечение новых людей – это дополнительная работа, на мой взгляд.

– Я пока не знаю, захочет ли рабочий заниматься страховками, – произнес Том. – Но было бы интересно узнать. И все это точно повлияет на их жизнь. Может, у них появится желание погрузиться в детали, посмотреть, как эти решения принимаются, оценить издержки, а не просто поставить галочки в опросниках.

– И что мы получим от этого? Кроме, возможно, укрепления морального духа, который сложно оценить и измерить. Чтобы научить кого-то работе со страховками, даже в такой компании, как наша, придется потратить много ресурсов.

– Возможно, – ответил Том. – Но в команде появятся новые люди, знающие, как работает страховая система. И компания выиграет, потому что мы не потеряем этот навык, даже если тот, кто сейчас занимается страховками, внезапно уволится. И потом, новый взгляд на задачу – это всегда неплохо. А вдруг мы сможем сэкономить, если кто-то посмотрит на проблему со стороны?

Директор по персоналу расстроилась, но она была вполне разумной и потому кивнула в знак согласия.

– И все-таки это слишком, – сказала она. – Такой переполох, и все на одном собрании.

– Дело не в собрании, – пытался объяснить Том. Он рассказал о разговоре, который подслушал в день взрыва: Бен явно не желал давать Антону свободу в принятии решений. А тот не был готов эти решения принимать, даже когда Том попросил его. К тому же сотрудники откровенно цинично рассуждали около автомата для пинбола. – Мы не хотим, чтобы «МедикТех» продолжала оставаться компанией, где люди на входе отключают мозги. Нам интересно, чтобы они вовлекались в работу. А сейчас этого не происходит вообще.

– И вы думаете, что все измените, внедрив новый подход к принятию решений? – спросила Анджела.

– Я считаю, что принцип принятия решений говорит о компании больше, чем что-либо еще. Именно от качества принимаемых решений зависит, будет компания успешной или нет. И я думаю, что люди больше всего мотивированы это делать, когда знают, что могут влиять на ситуацию, и осознают ответственность.

Анджела помрачнела и задумалась.

– Даже не знаю, – сказала она, качая головой. – Я не уверена, стоит ли планировать такие радикальные изменения, особенно после того, как совсем недавно компания сменила владельцев.

Том парировал:

– Вы подняли много очень важных вопросов. Вы настоящий эксперт в своем деле и лучше нас знаете, как внедрить эти новшества. Я хочу, чтобы вы решали, как начать эти изменения через свой отдел. И другим менеджерам напомню их задачу – убедить команду, что сейчас подобные действия в приоритете. Вы получаете ответственность – но с ней и свободу. Подумайте об этом. Попробуйте понять, как лучше всего действовать. Делайте то, что считаете правильным. Если нужно проконсультироваться с тем, кто занимается подобными вопросами, или даже проанализировать правила других компаний, дайте мне знать. Если нужны чьи-то данные или исследования – мы все добудем. Предлагайте решения, как теперь работать с персоналом.

– Чтобы вы все это согласовали? – Она по-прежнему сомневалась.

– Нет, чтобы я знал, что происходит в нашей компании, – объяснил Том.

Женщина глубоко вдохнула:

– Что ж, попробую.

– Вот это нам сейчас и нужно, – ответил Том.

Анджела направилась к выходу, но у двери остановилась:

– Спасибо.

Андерсон кивнул. Она вышла и закрыла дверь.

Том глубоко вдохнул и взглянул на Джима:

– Ты мне здорово помог в этом разговоре.

Партнер поднял бровь:

– Я все силы потратил, чтоб объяснить твои идеи Хелен Харрис. Она сказала, что мы сумасшедшие и должны были предупредить ее об этих наших особенностях, когда предлагали ей инвестировать в «МедикТех».

Том засмеялся: у Хелен все в порядке с чувством юмора.

– Я объяснил, что и сам не знал о новой стратегии, когда мы брали у нее деньги, – продолжал Джим. – Ты же все это рассказал мне только на прошлой неделе.

– И что в итоге? – спросил Андерсон.

Джим встал.

– Она говорит, что инвестировала в нас с тобой как в команду. И пока готова этой команде доверять.

– Отлично!

– Но она хотела бы активнее, чем обычно, участвовать в текущем управлении. Требует еженедельных звонков и регулярных финансовых отчетов, – продолжил Джим.

– Ее можно понять.

Джим кивнул – на его взгляд, их инвестор даже слишком терпелива.

– Она готова дать нам свободу действий и посмотреть, что получится. – Он поднял планшет, будто предупреждая об опасности. – Но только до тех пор, пока цифры не пошли вниз.