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Cambios en el mundo del trabajo: el nuevo rol del selector
Los nuevos modelos de negocios

El incremento exponencial (ley de Moore) de la tecnología está produciendo una transformación socioeconómica, cultural y de los modelos de negocios a una velocidad inédita. Ello genera el desarrollo de nuevas profesiones, la desaparición de otras y el surgimiento de nuevas modalidades de trabajo.

La expansión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en todos los ámbitos y niveles de la sociedad, los dispositivos personales con acceso a las redes de telecomunicaciones y la posibilidad de encontrar información en la nube han borrado las fronteras entre los estados, tanto como entre las de las propias casas. Han cambiado la manera de informarse, de realizar trámites y de adquirir productos a través de las distintas aplicaciones y los portales que existen.

Están cambiando los modelos de negocios, producto de esa expansión digital. Ha nacido una nueva generación de empresas que Salim, Malone y Van Geest (2016) denominan organizaciones exponenciales (ExO). Se caracterizan por el hecho de que su “impacto (o resultado) es desproporcionadamente grande –al menos diez veces superior– al compararla con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas que se sirven de las tecnologías aceleradoras” (p. 33). Las ExO se desarrollan contratando personal a demanda, utilizando big data e inteligencia artificial (IA) que les permiten alcanzar un crecimiento superlativo, nunca visto en el mundo de los negocios.

Airbnb y Uber son ejemplos de este tipo de empresas que nacieron a fines de los años 2000 y que en menos de quince años se han convertido en compañías multimillonarias. Según la revista estadounidense Entrepreneur (13 de diciembre de 2020), Airbnb, por ejemplo, empezó a cotizar en Wall Street en diciembre del 2020, con un valor de 100 mil millones de dólares.

Estas empresas no requieren de una gran cantidad de mano de obra, ni de grandes activos físicos para desarrollarse, como era común antiguamente. Se apalancan en los bienes y recursos de otros (dueños de propiedades o de los automóviles), no necesitando realizar grandes inversiones. Su éxito está en detectar necesidades insatisfechas de los clientes y proveerles soluciones intermediando entre la oferta y la demanda y aprovechando las posibilidades que brinda la tecnología.

Otro modelo de negocio muy exitoso lo constituyen las empresas denominadas freemium, que ofrecen una versión básica gratuita de su servicio y brindan la opción de un servicio premium pago. Entre ellas, podemos destacar Skype, Dropbox, LinkedIn y SurveyMonkey. Basan su negocio en minimizar los costos y maximizar el impacto que generan con una baja inversión. Pero cuando incrementan su base de suscriptores, aunque cobren un valor muy bajo por el servicio premium, se convierten en millonarias.

Por otra parte, el modelo del crowdsourcing también está desarrollándose vertiginosamente. Supone la creación de una plataforma desde la cual se genera una participación masiva de voluntarios que realizan sus aportes individuales, contribuyendo al desarrollo de proyectos sumamente interesantes como Wikipedia, o aquellos de código abierto como Linux o Mozilla. En su libro Crear o morir, Andrés Oppenheimer (2014) menciona la nueva corriente de los innovadores tecnológicos de Silicon Valley: “los makers (o hacedores), cuyos seguidores publican en Internet sus proyectos y secretos, con las premisas de que les conviene [más] compartir su trabajo con todo el mundo, y recibir sugerencias de todo el mundo, que mantenerlo en secreto” (p. 94).

Las nuevas tecnologías que están cambiando el mundo

Existen numerosas tecnologías que están transformando el mundo productivo. Las impresoras 3D son capaces de “fabricar” objetos a partir de un diseño en formato digital. Esto cambiará, en un futuro no muy lejano, la forma de “adquirir productos”. En vez de comprar el producto, se comprará el “archivo” del producto, que luego “imprimirá/fabricará” cada persona en su casa, o en la empresa. Esto impacta también en el traslado de mercaderías, pues ya no será necesario transportar los “productos” de un país o una región a otro u otra, sino que estos se enviarán en forma digital. Esto generará un cambio enorme en el mundo de la logística internacional.

Big data ya atraviesa todos los sectores de la organización (marketing, producción, RR. HH., etc.) y se transformó en una herramienta cada vez más indispensable para gestionar las empresas. Esto se expresa en la consigna que está tomando fuerza: “Los datos son el nuevo petróleo”. Las compañías buscan capturar, almacenar y procesar datos, pues las que lo consigan podrán tomar mejores y más rápidas decisiones, que les darán una ventaja competitiva en el mercado.

Pero, tal vez, el desarrollo tecnológico que más impactará en el mundo empresarial y del trabajo en el futuro sea la irrupción de la inteligencia artificial (IA). La IA permite reemplazar numerosas tareas repetitivas y rutinarias que hoy realizan operarios, secretarias, administrativos, profesionales, etc. La creación de sistemas y robots con IA permite hacer las cosas en forma más rápida, más barata y con mayor calidad. Esto va a impactar y transformar las habilidades que se requerirán en el futuro, así como las profesiones o actividades, que nacerán o desaparecerán en apenas unos años.

Los cambios que está originando la revolución digital afectan todo el tejido social y los negocios. La diferencia con las anteriores revoluciones es la rapidez con que se producen. Esto significa, tanto para las personas como para las empresas, las universidades y los estados, un gran desafío de adaptación a estos cambios para lograr una sociedad integrada donde todos obtengan los beneficios brindados por las nuevas tecnologías. Esto requiere de un profundo compromiso y el diseño de estrategias conjuntas para adaptarse.

Cambios en el mundo del trabajo
Impacto en la ocupación

El impacto de las nuevas tecnologías y de la inteligencia artificial en el trabajo es motivo de debate frecuente entre quienes creen que estas van a producir una gran masa de desocupados y quienes consideran que, si bien es cierto que van a desaparecer muchos puestos de trabajo, también se crearán otros.

En su libro ¡Sálvese quien pueda!, Oppenheimer (2018) comparte una investigación de Oxford del año 2013, cuyos resultados predecían que el 47% de los empleos podría desaparecer para el año 2023, por la automatización. También menciona que los “tecnoescépticos” “pronostican un enorme aumento del desempleo, argumentando que el viejo axioma según el cual la tecnología ha creado más trabajos que los que ha destruido ya no es válido” (pp. 44-45). En las anteriores revoluciones tecnológicas, los puestos perdidos por la introducción de la tecnología fueron reemplazados por otros nuevos a lo largo del tiempo. Sin embargo, nunca en la historia de la humanidad los avances tecnológicos fueron tan veloces y, por lo tanto, consideran que esto no ocurrirá en esta ocasión.

Un informe de PWC de Hawksworth y Berriman (2018) afirmaba que los empleos con alto riesgo de perderse debido a la automatización serían un 3% para principios de 2020, un 20% para fines de ese año 2021, y un 30% para mediados de 2030.

El informe sobre el futuro del trabajo recientemente realizado por el World Economic Forum (2020) estima que, para el año 2025, 85 millones de empleos serán desplazados por la tecnología, mientras que otros 97 millones podrían surgir, adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos. Esta visión parece contradecir la teoría de los “tecnoescépticos”.

Por otra parte, en el informe de Adecco (2016) sobre el futuro del trabajo en España se observa que el 65% de los profesionales de RR. HH. confiesa que “la automatización destruirá puestos de trabajo de los que conocemos en la actualidad, pero creará en igual medida otros diferentes ampliando el abanico de posibilidades de los trabajadores del futuro”.

El impacto no será el mismo para todas las actividades. El informe de PWC de Hawksworth et al. (2018) muestra que, para el 2037, la más afectada será la del transporte y la que recibirá menor impacto será la educación.

Tampoco va a afectar de igual manera a todos los empleados. Algunos autores, como el científico informático y empresario taiwanés Kai-Fu Lee (2019), consideran que serán más afectados los trabajos repetitivos de oficina que los que impliquen una destreza manual.

En lo que todos coinciden es en que aquellas personas con mayor nivel de estudio y preparación serán las que mejor podrán adaptarse a los nuevos trabajos que surgirán en el futuro. Por ejemplo, en los roles gerenciales y en el diseño y la supervisión de los sistemas basados en la IA seguirá siendo necesario aplicar el criterio humano y las habilidades interpersonales. Estos trabajadores posiblemente incrementarán sus ingresos debido a la productividad que estas nuevas tecnologías deberían proporcionar.

Los trabajadores menos capacitados serán los más afectados por las pérdidas de trabajo, por lo cual será imprescindible un apoyo muy importante de parte de las empresas, el Estado y los sindicatos. Ellos tendrán que promover acciones e inversiones para establecer un aprendizaje continuo que permita a esa población recalificarse para acceder al mundo del trabajo digital.

El autor taiwanés (Lee, 2019) explica que, cuanto más se requieran las cualidades de creatividad, de compasión y la capacidad para comunicarse con los seres humanos y ganarse su confianza, más difícil será que la IA reemplace al hombre y, por ende, se pierdan puestos de trabajo. Lee describe con un ejemplo cómo la IA y las personas pueden interactuar y generar sinergia, y que no necesariamente se tiene que imponer una sobre la otra. Detalla: “los médicos, a partir de los datos de los que disponen, pueden recurrir a la IA para diagnosticar con más precisión ciertas enfermedades, en tanto que ellos pueden proporcionar no solo la planificación del tratamiento, sino la calidez y la confianza fundamentales para una interacción humana”.

Si bien hay disparidad de opiniones, parecería que la IA no puede, por el momento, equiparar las competencias netamente humanas y sociales, que seguirán siendo del dominio del hombre. Pero sí podrá ser un gran aporte en la realización de las tareas repetitivas y en los análisis de gran cantidad de datos, con una velocidad, un nivel de eficiencia y una exactitud mayores a los que logran las personas. Tal vez, cómo plantea Kai-Fu-Lee, haya que pensar la aparición de la IA como un gran complemento del hombre antes que como una competidora.

Nuevas modalidades de trabajo

Las nuevas generaciones desarrollaron una relación distinta con el trabajo: integran lo laboral y lo personal en su vida. Quieren vivir una vida que tenga sentido. Por lo tanto, esperan que su trabajo sea significativo y trascendente, a la vez que un espacio de disfrute en lugar de sacrificio. Lo económico no ocupa un espacio tan importante (aunque entienden que es necesario) como ocurría con otras generaciones.

Los nuevos modelos empresariales como el crowdsourcing y las empresas exponenciales lideradas por las nuevas generaciones están transformando el mundo del trabajo. Estas organizaciones se caracterizan por ser colaborativas y abiertas, con una fuerte democratización del conocimiento. En su obra El futuro del trabajo y el trabajo del futuro, Alejandro Melamed explica: “Los nuevos modelos de negocios son livianos, veloces, con capacidad de adaptación; la gente que trabaja en la organización es ínfima…” (pp. 95); y agrega: “El desafío fundamental pasa por habilitar a los trabajadores a que sean capaces de agregar valor en lugar de asegurarse un puesto de trabajo […] Hay que pasar del modelo de ‘búsqueda de empleo’ al de condición de empleabilidad” (p. 51).

El trabajo está acompañando los cambios que se viven en la sociedad y en las empresas. Ya no se puede pensar en la permanencia en un empleo, sino en la forma de agregar valor dando lo mejor de sí. A continuación, se destacarán algunos de los cambios que se avecinan.

Trabajo por proyectos

En su libro Melamed (2017) menciona que la Society for Human Resource Management(SHRM, Asociación de Dirigentes de RR.HH. de empresas de EE. UU.) espera que “en los próximos diez años disminuya drásticamente la cantidad de empleados con mecanismos de empleo tradicional y se incrementen sustancialmente los nuevos modelos de contratación” (pp. 92-93). En el mismo sentido, en el informe de Abbatiello, Agarwal, Bersin et al. (2018) realizado para la firma Deloitte, los líderes empresariales pronostican los cambios en la composición de su fuerza de trabajo para el 2020: “El 37% de los encuestados esperaba un aumento en los contratistas, el 33% preveía un aumento en los trabajadores autónomos y el 28% esperaba un crecimiento de sus empleados”. El estudio confirma que “las organizaciones están encontrando formas de alinear su cultura y [sus] prácticas de gestión con esos segmentos de talento externo” (p. 9).

En el futuro, los empleados no tendrán un trabajo permanente y trabajarán a demanda. La relación ya no será de dependencia, sino por proyectos, a los que las personas podrán contribuir con sus conocimientos, cobrando por su aporte a la empresa y no por cumplir sus nueve horas de trabajo. Tampoco implicará una presencia física ya que la tecnología les permitirá trabajar en distintos lugares (dentro o fuera del país), llevando adelante varios proyectos a la vez.

Ya existen sitios que nuclean a estos trabajadores como, por ejemplo, freelancer.com, que fue uno de los pioneros en este tipo de plataformas que permiten a empresas como Amazon, Facebook, Deloitte, NASA, IBM, etc., encontrar colaboradores para que participen en sus proyectos.

Trabajo por objetivos

El modelo de la “ocupación de la silla” cambiará por el de cumplimiento de objetivos claros y medibles. Esto requiere de las personas varios cambios. En primer lugar, la capacidad de autogestión. En la empresa tradicional, el horario y el espacio condicionaban el trabajo, sumados a un “jefe” que marcaba el paso controlando el accionar del empleado. Hoy, los líderes tienen que establecer y transmitir claramente los objetivos de trabajo a sus empleados y realizar una supervisión estricta de su cumplimiento. Por su parte, el colaborador debe administrar sus tiempos y mantener una rigurosa disciplina para cumplir con los objetivos. Las personas tienen que aprender a ser responsables de sí mismas. En segundo lugar, se deben identificar e implementar aquellas TIC que les permiten hacer más eficiente su trabajo y agregar valor.

Este modelo que se impuso en forma casi obligatoria con la pandemia de covid-19, sumado a la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora, quedará instalado y, sin duda, se convertirá en la modalidad del trabajo del futuro.

Home office

El home office se instaló abruptamente en todo el mundo con el covid-19. Este hecho aceleró y logró masificar la implementación de las reuniones grupales, las entrevistas comerciales y las capacitaciones online. El home office no significa trabajar en casa. Es trabajar fuera de la oficina. En casa, en un bar, en el campo o en la plaza. La tecnología brinda hoy esa posibilidad. Solo se necesita una buena conexión a Internet. Si el paradigma es trabajar por objetivos, no importa el espacio sino el resultado. Actualmente, atravesando la segunda ola de la pandemia, muchos empleados desearían no volver a trabajar en la oficina. El ahorro de tiempos de traslado y la posibilidad de lograr un mejor balance entre vida personal y vida laboral los motivan para este cambio. Por otra parte, los empresarios descubrieron que la firma podía funcionar de la misma manera y que una reducción del personal haciendo uso de las oficinas implicaba una disminución de los costos de infraestructura, lo cual contribuía a mejorar su rentabilidad.

Sin duda, el home office es un elemento central de los cambios que se avecinan en el mundo del trabajo.

Trabajo colaborativo

El modelo de crowdsourcing está creciendo exponencialmente. En su libro Crear o morir, Oppenheimer (2014) postula que “la innovación es un proceso colaborativo, y menos el proceso de un acto de genialidad individual” y agrega: “Las grandes innovaciones no son chispazos de genialidad en medio de la nada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras” (pp. 67-68).

En su obra plantea numerosos ejemplos de casos, mostrando la manera en que la modalidad del trabajo colaborativo se está expandiendo y contribuye a importantísimas innovaciones que están cambiando el mundo. Uno de esos casos es la empresa 3D Robotics, creada a partir de la comunidad DIY Drones (drones artesanales, en castellano), que ha sido capaz de diseñar y construir un vehículo aéreo no tripulado a partir de los aportes de sus casi 55.000 miembros. Chris Anderson (director de la revista Wired), su fundador, y Jordi Muñoz, un joven de 20 años que conoció en el blog, empezaron a desarrollar drones y se convirtieron en referentes del mercado (Oppenheimer, 2014). Con una mínima estructura y un modelo de trabajo colaborativo, lograron que los mejores talentos del mundo trabajaran en su proyecto sin relación de dependencia y muchas veces sin un ingreso, solo por el placer de hacerlo.

Un nuevo liderazgo

Los cambios que se están gestando en las relaciones dentro de las organizaciones a partir del home office, el trabajo colaborativo y por objetivos impactan necesariamente en los modelos de liderazgo. El paradigma del “jefe” que dirige, ordena y mantiene la disciplina no es compatible con lo que está ocurriendo.

En la sociedad del conocimiento, la autoridad y el poder no van a residir en un líder formal, sino que se distribuirán por toda la empresa; no por la jerarquía, sino por las capacidades de las personas y el rol que ocupan en el equipo. Las estructuras serán más chatas, las personas estarán más empoderadas para tomar decisiones en la primera línea de contacto con los clientes, así como en los puestos operativos.

Los nuevos modelos de metodologías ágiles que buscan gestionar proyectos de una manera distinta de la tradicional, para adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cada vez más exigentes requisitos del mercado, requieren un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo modelo organizacional favorece una mayor democratización del poder y del conocimiento, en la que todos los empleados pueden participar, dar su opinión y ser escuchados. Las decisiones estratégicas quedarán en manos de la dirección, pero gran parte de las decisiones operativas del día a día podrán ser tomadas por los mismos empleados.

En El nuevo liderazgo, Martín Cañeque (2017) explica que uno de los “factores que llevan a la Generación Y a elegir dónde trabajar es el grado de participación y autonomía que pueden tener. Aspiran a ser escuchados por sus líderes, participar en la toma de decisiones, tener jefes que los ayuden a desarrollarse. También que las estructuras organizacionales sean flexibles y lo más horizontales posible” (pp. 73, 74). Ahora, las Generaciones Y y Z se han convertido en el 40% de la masa salarial en muchas empresas, por lo tanto, los viejos modelos de liderazgo deberán resignificarse para adecuarse a estos empleados con modelos mentales diferentes de los tradicionales. Martín Cañeque postula un nuevo tipo de liderazgo que se basa en la utilización de un estilo asociado a lo “femenino” y que se caracteriza por conductas más orientadas a la empatía, la contención, la escucha, la apertura y la participación. El autor realizó una investigación entrevistando a más de 300 líderes exitosos de Latinoamérica y Estados Unidos y descubrió que este modelo de liderazgo, “está cada vez más comprobado que genera mayores ganancias en las corporaciones y mayor bienestar en las personas, familias, la sociedad y el mundo” (p. 13).

Cambios en las relaciones laborales

Las relaciones de la empresa con los empleados y sindicatos se transformarán significativamente en un mundo donde se trabaje a distancia, por objetivos y no tanto por horas. La lucha sindical del siglo XX contra el abuso empresarial y por limitar la cantidad de horas laborales quedó en el pasado. Las proyecciones son que cada vez más personas trabajen por proyectos. En una publicación de noviembre de 2020 de Harvard Business Review, Fuller, Manjari, Bailey y Vaduganathan destacan que ha surgido una nueva generación de plataformas de talento, las cuales ofrecen trabajos por proyectos a trabajadores altamente calificados y crecieron de 80 a 330 en 10 años.

El mundo va hacia un modelo de relación laboral más flexible y transparente, con una mayor participación de personas que contribuyan con sus capacidades desde fuera de la organización. Sin embargo, la manifiesta dificultad para aprovechar la fuerza laboral bajo demanda o por proyectos reside en que todavía existen regulaciones y prácticas que se crearon durante la era predigital.

En la Argentina, el panorama no resulta alentador. Las organizaciones sindicales parecen muy anquilosadas en un modelo que lucha por mantener la estabilidad en el empleo a toda costa, sin comprender los cambios que están ocurriendo en el mundo. No pueden visualizar las consecuencias que tendrá el desarrollo creciente de las IA. En el futuro, muchísimos empleos tradicionales serán desplazados y el crecimiento de los modelos de trabajo a distancia y del crowdsourcing hará que la sindicalización siga desapareciendo. Estos cambios, sin duda, reducirán la cantidad de empleados en relación de dependencia. Los dirigentes sindicales, al parecer, no están pensando estrategias para afrontar un mercado laboral que será completamente distinto en apenas unos años.

Los sindicatos tendrán que entender que en el futuro la protección y el cuidado del “trabajador” serán más importantes que la protección de tareas, antigüedad y estabilidad del trabajo. No podrán seguir representando a trabajadores que no existen. Según Pallaro (20 de febrero de 2021) en su artículo de Infobae, “la tasa de sindicación mundial ha bajado del 36% en 1990 al 18% en 2016, aproximadamente”. Y esto continuará si los dirigentes no empiezan a mirar su rol en un mundo que está cambiando a pasos agigantados.

Al tema del empleo se suma otra cuestión muy importante. La velocidad de los cambios genera una desactualización de los conocimientos y habilidades que deja a muchas personas incompetentes frente a las nuevas tareas que surgirán en el futuro. Esto incentiva las empresas a contratar especialistas a demanda e inevitablemente hará más difícil la empleabilidad de muchos trabajadores.

Sin duda, los líderes sindicales deberán adaptarse a este nuevo mundo, promover una actualización de la legislación que proteja al trabajador y garantizar su empleabilidad contribuyendo a su formación para adecuarse a las nuevas competencias que requerirán los trabajos del futuro. Los analfabetos del futuro serán quienes no puedan transformarse en la cultura digital.

Las calificaciones requeridas en el futuro

La inteligencia artificial ha transformado los roles y las habilidades dentro de las organizaciones. Todos coinciden en que en el futuro se requerirán nuevas profesiones, o tareas para realizar, y otras quedarán obsoletas. En el libro Organizaciones exponenciales, Salim et al. (2016) citan a John Seely Brown señalando que “la vida media de cualquier habilidad adquirida solía ser unos treinta años. En la actualidad, ha descendido hasta cinco años” (p. 87).

El estudio “Tendencias Globales de Capital Humano 2018” desarrollado por Abbatiello et al. para Deloitte (2018) destaca que en el futuro se pondrá más énfasis en lo “exclusivamente humano” que en las competencias “técnicas”. Los profesionales de RR.HH. consultados predicen que las cualidades más importantes serán la resolución de problemas complejos (63%), habilidades cognitivas (55%) y habilidades sociales (52%).

El informe de Adecco (2016) ya citado destaca que en 2025 los trabajadores tendrán que contar con cualidades transversales a toda la organización (independientemente del puesto y de la formación) y que ganarán relevancia los perfiles relacionados con el trato con personas, como es el caso de los coaches, los facilitadores de empresas, los gestores de nuevas formas de trabajo o los psicólogos.

El paper mencionado (World Economic Forum, 2020) muestra (Figura 1) que las habilidades que más decrecerán para el 2025 serán las destrezas manuales (physical abilities) y las que requieren una alfabetización básica (core literacies). En cambio, aquellas que se incrementarán serán el pensamiento crítico y el análisis, la resolución de problemas, la autogestión, así como el uso y el desarrollo de la tecnología.

Figura 1. Relevancia relativa de los diferentes grupos de habilidades

Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.

El mismo estudio revela que, para el 2025, aumentará la demanda de puestos como analistas de datos, especialistas en machine learning e inteligencia artificial, en big data y en estrategia y marketing digital. Por su parte, los que se reducirán serán los de data entry, las secretarias ejecutivas, los empleados administrativos, contables y de payroll (World Economic Forum, 2020) (Figura 2).

Figura 2. Los 20 puestos cuya demanda se incrementará o decrecerá en las industrias

Fuente: World Economic Forum (2020), Future of Jobs survey.

Empleo y empleabilidad

El proceso de transformación actual implica la obsolescencia masiva de muchas de las competencias tradicionales debido a la sustitución tecnológica, la digitalización, la robotización y la inteligencia artificial. Existe una fuerte preocupación por el impacto en el empleo, el déficit en la formación para el trabajo y las consecuencias de desigualdad que todo ello puede generar a nivel global. Autores como Lee (2019), del mundo de los negocios, y la Organización Internacional del trabajo (OIT, 2017) comparten esta preocupación y se plantean si las instituciones educativas están preparadas para acompañar el proceso de digitalización y desarrollo de nuevas carreras, para adaptarse a la velocidad que se requiere. Si esto no se logra, las nuevas generaciones culminarán 10 o 12 años de educación académica para descubrir finalmente que no disponen de los instrumentos necesarios para ganarse la vida dignamente. La educación académica debe estar pensada para el acceso al trabajo en el futuro y no en el pasado. Esta debería ser una prioridad, tanto de las instituciones como de los gobiernos, que tendrían que facilitar y promover estos cambios.

La forma en que se resuelvan estas cuestiones impactará en si el mundo será más igualitario y sustentable o si tendrá un futuro para unos pocos acompañados de robots. En el informe de la OIT (2017) sobre el futuro de la formación profesional en América Latina y el Caribe se manifiesta que “sin recursos humanos con habilidades actualizadas y sin capacidades institucionales sólidas y efectivas para actualizar esas habilidades, el tránsito hacia una economía de alta productividad con empleo productivo y trabajo decente para todos es imposible” (p. 13).

El mismo informe (OIT, 2017) expresa más adelante la preocupación por el desarrollo de las competencias como un factor fundamental para “alcanzar el objetivo del trabajo decente como para aumentar la productividad y la sostenibilidad de las empresas y mejorar las condiciones de trabajo y empleabilidad de los trabajadores” (p. 15).

La demanda de nuevas competencias está cambiando. El futuro del trabajo no dependerá solamente del desarrollo de las nuevas tecnologías. Estará signado por la forma en que el Estado, las empresas, las instituciones educativas y los sindicatos logren trabajar en conjunto para resignificar el empleo tradicional y pasar a un modelo de empleabilidad que permitiría mantener el empleo adaptándose a las circunstancias que se presenten en el mercado. Para atender este desafío, cada uno de estos agentes deberá contribuir desde su lugar y en conjunto con los otros a la construcción de un mundo del trabajo sustentable para todos los trabajadores en términos de empleabilidad, con una mejor calidad de vida y con empresas eficientes y rentables, aprovechando el uso de las tecnologías.

Futuras estrategias de reclutamiento

Los cambios producidos en la sociedad descriptos anteriormente impactaron sin duda en el mundo del trabajo y en la gestión de RR.HH.

La captación del talento será una de las responsabilidades más importantes del área de RR.HH. y un aspecto central de la estrategia de las empresas. De igual modo, el área de selección deberá realizar cambios sustantivos para adecuarse a los nuevos requerimientos de las compañías, a los avances tecnológicos y a las estrategias de búsqueda de las nuevas generaciones.

La mayoría de los candidatos inician la búsqueda de trabajo a través de Google y entran cada vez menos a los portales de empleo. Encuentran propuestas laborales en sus redes sociales favoritas, siguiendo a sus marcas preferidas y postulándose directamente en las compañías en las que les gustaría trabajar. Esto genera la necesidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias en los selectores para que se manejen en esos entornos y de apoyo constante de parte de las áreas de sistemas y marketing, para poder realizar su trabajo.

Los principales cambios estarán dados por la introducción de nuevas tecnologías que permitirán simplificar tareas, reducir costos y lograr mayor efectividad en los procesos de selección. Muchas de las funciones como la preselección de currículums o parte de la interacción con los candidatos podrán ser realizadas por sistemas de inteligencia artificial (IA). Por otra parte, las nuevas formas en las que las personas buscan empleo están haciendo que las áreas de RR.HH. adopten estrategias de marketing digital, acercándose a los candidatos como si se tratara de clientes.

Los cambios que se están produciendo y que determinarán el futuro de la selección se detallan a continuación.

Social recruiting: el valor de las redes sociales

El social recruiting es la búsqueda de candidatos potenciales a través de las redes sociales tales como Instagram, Facebook, LinkedIn y otras plataformas web como foros, blogs, etc. Las redes sociales se han convertido en un canal de venta y fidelización muy importante para las empresas. De la misma manera se están utilizando para obtener mayor eficiencia en los procesos de selección.

La modalidad de búsqueda de empleo de las nuevas generaciones cambió notablemente. Un nuevo paradigma está naciendo y consiste en atraer a los buscadores de empleo para que se interesen en la empresa. Las compañías ya no pueden conformarse con esperar a que los candidatos se postulen. Tienen que salir a buscarlos utilizando la estrategia del social recruiting, que promueve la imagen de la empresa como un lugar ideal para trabajar y genera que los candidatos se interesen en la misma.

Se estima que el 75% de los profesionales son candidatos pasivos. El social recruiting utiliza estrategias del marketing digital para identificar grupos específicos de candidatos, sean activos o pasivos. Así, se pueden identificar personas talentosas que no estén buscando trabajo en forma proactiva. Por este motivo es cada vez más importante la interacción entre las áreas de marketing y comunicaciones y la de RR.HH.

Avanzar en el social recruiting requiere tiempo y esfuerzo, pero es una inversión necesaria para crear relaciones con potenciales candidatos y una identidad de marca fuerte para introducirse en la era digital.

La inteligencia artificial

La inteligencia artificial (IA) ya está presente en nuestra vida cotidiana, integrada a través de aplicaciones como Siri, de Apple; Alexa, de Amazon; o Cortana, de Microsoft. No existe una definición aceptada por todos los expertos de lo que significa la IA. El “Test de Turing” (creado en 1950 por Alan Turing) es una prueba que define si una máquina es o no inteligente. Si un humano interactúa con una IA y no puede distinguir si las respuestas provienen de un ser humano o de la IA, entonces la IA es inteligente. En 2014, por primera vez, una IA superó el Test de Turing.

La IA es una rama de las ciencias computacionales encargada de desarrollar sistemas o aplicaciones capaces de realizar actividades propias de los seres humanos, como el razonamiento, y de reproducir sus conductas. Consiste en una combinación de algoritmos y de identificación de patrones con el propósito de crear máquinas que imiten la inteligencia humana.

Una de las ramas de la IA es el “procesamiento del lenguaje natural” (NLP, por sus siglas en inglés), que permite programar una computadora para que “comprenda”, procese y genere un lenguaje como si fuera una persona. Es decir que desarrolla la capacidad de interpretar textos o el lenguaje oral, simulando la habilidad humana de entender el lenguaje.

Otra es el “machine learning” (ML, por sus siglas en inglés), que sirve para crear sistemas que aprenden automáticamente, es decir que el algoritmo puede identificar patrones complejos en bases con millones de datos y es capaz de predecir comportamientos futuros.

Pero lo más importante es que estos sistemas mejoran de forma autónoma con el tiempo, sin la intervención humana.

Cómo funciona la inteligencia artificial

El artículo titulado “Inteligencia artificial: qué es, cómo funciona y para qué se está utilizando” explica maravillosamente cómo aprende la IA:

En primer lugar, debe aprender a realizar una tarea. Si va a usarse para identificar fotos de gatos debe procesar miles de fotos de gatos, para aprender a distinguirlos.

A continuación, empieza el entrenamiento poniendo en práctica esa teoría: recibe fotos de diferentes animales, y debe separar los gatos. Al principio fallará mucho, y habrá que decirle las fotos que acierta, y las que falla. Así la IA irá descubriendo por qué falla, e irá mejorando sus aciertos. Como más entrene, mejor lo hará.

Finalmente, la IA será capaz de trabajar ella sola, sin recibir órdenes. Simplemente entregándole los datos de entrada (fotos) generará un resultado (fotos de gatos) sin que exista una lista de órdenes (programa) que le diga los pasos que tiene que realizar.

Este tipo de estructura (aprendizaje, entrenamiento, y resultados) es común para las IAs que tienen que realizar tareas mecánicas y repetitivas, o que trabajan con el lenguaje humano, como un asistente virtual. (Estapé, 2021.)

Ambas ramas se utilizan individualmente o en conjunto en aplicaciones para mejorar el desempeño de las áreas de RR.HH. La IA ya está afectando a la selección de personal y esto seguirá incrementándose en la medida en que siga avanzando y perfeccionándose.

Chatbot

Una de esas aplicaciones es el chatbot. Su nombre proviene de la fusión de los términos chat (hablar) y robot. Tiene el propósito de imitar una conversación y el comportamiento de una persona interactuando con otra, utilizando el “procesamiento del lenguaje natural” (NLP). Muchas empresas y entidades públicas (el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, por ejemplo.) han incorporado los chatbots para optimizar procesos, reducir costos y tiempos de ejecución. Normalmente, se utilizan para atención al cliente o a los ciudadanos.

Esta aplicación de la IA ya se está utilizando en la selección de personal para interactuar con los candidatos durante el proceso. Es posible complementar el NLP propio de los chatbots con machine learning (ML), es decir, con un sistema susceptible de ser entrenado para identificar patrones y realizar una preselección preliminar. A partir de realizar algunas preguntas al postulante, puede ir identificando si una persona cumple con los requisitos del puesto y si es conveniente que avance a una entrevista posterior con un selector humano.

Los chatbots tienen múltiples usos, especialmente en la etapa de preselección previa a la entrevista con el selector y también para algunas interacciones con los candidatos durante el proceso.

Solicitar o brindar información a los postulantes: permiten realizar preguntas sobre la experiencia, el conocimiento y las habilidades de los candidatos. Pueden consultar sus expectativas salariales y otras cuestiones específicas que se requieran para la búsqueda, como disponibilidad para viajar o trasladarse a otras ciudades. Son sumamente útiles para brindar información acerca de la empresa, su historia, sus unidades de negocios, los principales productos o servicios que ofrece, etc. De esta manera, el selector evitará una de las tareas más tediosas de su rol que es contactar a decenas de personas que no están localizables, o que finalmente no están interesadas en el puesto. Un chatbot es capaz de realizar estas consultas a cientos de personas al mismo tiempo.

Responder dudas de los candidatos: es posible entrenar al chatbot para dar respuesta a las dudas o preguntas frecuentes de los candidatos, de acuerdo con el perfil (condiciones de contratación, beneficios, etc.). Por otra parte, puede atender las consultas sobre la evolución de la búsqueda, ya sea que estos candidatos avancen o no en el proceso. Es decir que se encarga al chatbot la labor de mantener constantemente informados a los candidatos a través de mensajes personalizados. Esta es una tarea que, muchas veces, al selector le cuesta realizar debido a la carga de trabajo.

Programar entrevistas: los chatbots se pueden integrar a diversos medios, como correos electrónicos, SMS, Messenger de Facebook, aplicaciones de mensajería como Slack, WhatsApp o Telegram y softwares específicos como un ATS (Applicant Tracking System). De este modo mantienen con el postulante una comunicación fluida y, por ende, coordinan las entrevistas con los entrevistadores humanos para que este continúe con el proceso o para citarlo a realizar estudios complementarios (psicotécnicos o exámenes médicos).

Realizar una preselección curricular: los chatbots que complementan el NLP con ML son capaces de procesar múltiples fuentes de datos para detectar y evaluar determinadas características de los candidatos que les permiten seleccionar un grupo pequeño de ellos, potencialmente adecuados para el puesto. Según Sanzana (2019), pueden “entrevistar 10 a 20 veces más candidatos que en un proceso tradicional”. Esta es una gran ventaja, ya que acelera sustancialmente el proceso de selección al evitar todo el trabajo de preselección antes de la entrevista.

Los chatbots contribuyen a una reducción significativa del tiempo dedicado a esas actividades y a que los selectores se concentren en la actividad en la que suman mayor valor agregado, es decir, en la entrevista con el candidato.

Los robots

Existen varios modelos de robots para selección de personal, como Vera y Mya, que pueden encontrarse en el mercado con ese nombre, pero son solo aplicaciones de IA. Los robots no dejan de ser sistemas que utilizan IA. Se diferencian de los chatbots en que estos siempre utilizan la tecnología del lenguaje natural y en que solo algunos están desarrollados para aprender, es decir que utilizan machine learning.

La IA, a través de diferentes algoritmos informáticos, identifica patrones que permiten evaluar y clasificar de manera instantánea la información de los currículums recibidos o ya presentes en la base de datos, y también monitorear las redes sociales, detectando los candidatos que no están buscando trabajo. Las aplicaciones de IA más sofisticadas pueden incluir la utilización del reconocimiento de voz y la evaluación de distintas variables a través de videos. Mediante el machine learning consiguen aprender y automatizarse, alcanzando resultados mucho más efectivos. Esta tarea podría demandarle días o semanas enteras a un selector.

Unilever ha implementado en varios países europeos formas novedosas de selección a través de la gamificación y la IA. Gran parte del proceso se realiza sin el contacto con personas. Después de cargar sus datos en la página web, se le propone al postulante una serie de 12 juegos online que debe resolver en 20 minutos. De esta manera la IA puede evaluar competencias como capacidad analítica y toma de decisiones, entre otras. En el próximo paso se le pide al candidato que realice una entrevista online grabada, en la que responde preguntas relacionadas con problemáticas de situaciones reales susceptibles de ocurrir en la empresa. De este modo se analizan sus respuestas, sus gestos faciales y su expresión oral. La información total recopilada en estas instancias le permite a la IA realizar una preselección de candidatos que avanzarán a una etapa final, la cual ya es presencial, con un profesional de selección.

En un artículo publicado en Business Insider, Feloni (2017) presenta esta información sobre el caso Unilever: “El tiempo medio para que un candidato sea contratado pasó de cuatro meses a cuatro semanas, ahorrando un total de 50.000 horas de tiempo de candidatos. El tiempo empleado por los reclutadores para revisar las solicitudes disminuyó en un 75%”. Sin duda, la IA reduce muchísimo los tiempos del selector y el costo del proceso. Y no es solo Unilever. Tesla, Accenture, LinkedIn y Sutherland, entre otras grandes multinacionales, también están usando la IA en sus procesos de reclutamiento.

Beneficios de la aplicación de la IA a la selección de personal

Sin duda, la IA, en cualquiera de sus formas, es un complemento realmente útil para la adquisición de talento, que se ha transformado en una función estratégica de las compañías. Sirve para identificar e incorporar en el menor tiempo posible a los mejores candidatos del mercado. Normalmente se destacan los siguientes beneficios.

Foco del trabajo del selector: las tareas de preselección curricular revisando cientos de currículums que no se adecuan al perfil generan una pérdida enorme de tiempo improductivo del selector. Este podrá dedicar su disponibilidad al relevamiento del perfil y a las entrevistas personales, actividades en las que mayor valor agregado brinda. La evaluación y las decisiones que tome en cuanto a la adecuación de un candidato al puesto y a la cultura de la empresa se realizarán con más tranquilidad y a conciencia, debido a que se concentrará en esa tarea, dejando que las aplicaciones de IA se ocupen de las labores operativas y rutinarias. Las aplicaciones de IA que utilizan machine learning las llevan a cabo con muchísima velocidad y las 24 horas del día. Inevitablemente, se irá cada vez más en ese sentido.

Mejora la diversidad: los selectores, indudablemente, pueden estar atravesados por sesgos inconscientes de género, edad, raza, etc. Algunos autores consideran que estas cuestiones pueden ser neutralizadas por los robots. La IA actúa en función de algoritmos, detectando patrones para preseleccionar a los candidatos.

Esto significa que el robot lo hace de forma objetiva, según la información que le brinda la empresa. Siempre que las bases de datos que utilice la IA mantengan un nivel razonable de diversidad, factores como el género, la edad, la cultura, o cualquier otro no deberían afectar el proceso de selección.

Límites de la IA para su aplicación en la selección

Cabe, sin embargo, reconocer algunos inconvenientes de la IA.

La información que reciben: uno de los puntos que se destacan en la IA para selección es que mejora la diversidad. Es cierto que los selectores ponen inevitablemente en juego su subjetividad y eso es algo que un buen profesional busca mejorar. No obstante, no es tan cierto que a través de la IA se evita el sesgo. El caso paradigmático es el de Amazon, una de las empresas pioneras en utilizar la IA para la contratación de sus empleados. La organización detectó que el algoritmo era sexista y que prefería seleccionar hombres antes que mujeres, discriminando a estas últimas para ocupar un puesto de trabajo en la compañía. ¿Qué es lo que ocurrió con Amazon y que puede ocurrir con cualquier otra empresa? Utilizó la base de datos que tenía de los últimos diez años para enseñarle a la IA. Como la mayoría eran hombres, el algoritmo mantuvo el sesgo.

Si existe un problema de sesgo, no es un problema de la IA sino de la información (base de datos) con que se la nutre y que es provista por los humanos. En sí misma, la IA no tiene sesgos. Lo que es difícil evitar es que los sesgos humanos se trasladen a la IA cuando el sistema utiliza el aprendizaje automático.

Sin duda, los beneficios de la IA aplicada a los RR.HH. son muchos. No obstante, Dastin reproduce en un artículo publicado en Reuters (2018) las palabras de Nihar Shah, profesor de aprendizaje automático en la Universidad Carnegie Mellon: “todavía hay mucho trabajo por hacer”. Y afirma: “Cómo garantizar que el algoritmo sea justo, cómo asegurarse de que el algoritmo sea realmente interpretable y explicable, eso todavía está bastante lejos”.

La definición de los patrones para la selección: la IA requiere de criterios muy específicos de las variables que debe analizar. Teniendo en cuenta la dificultad de muchas empresas para relevar el perfil con precisión, en conjunto con la línea, puede ocurrir que los parámetros establecidos deban ser cambiados reiteradamente, como ocurre de hecho en la actualidad. La diferencia es que el selector es capaz de adecuarse rápidamente a ese cambio, mientras que la IA, una vez que hizo el trabajo de aprendizaje con un patrón, tiene que iniciar un nuevo proceso de entramiento, con el retraso correspondiente.

El tiempo de aprendizaje: la IA requiere un proceso de aprendizaje inicial seguido de un entrenamiento para lograr los resultados esperados. Esto significa tiempo y contar con información que sirva para generar los patrones de selección. Por información se entiende cientos de currículums exitosos para un determinado puesto y/o datos de los mejores empleados para esa posición. Sin esta información, el algoritmo no dispone de parámetros para aprender y realizar un pronóstico de los candidatos adecuados, lo que implica una limitación para usar la IA para todos los puestos. El tiempo y el esfuerzo de diseño del algoritmo y del entrenamiento para poder realizar la preselección no se justifican para búsquedas puntuales. Sin embargo, para perfiles con alta rotación o en empresas donde existen puestos ocupados por muchas personas (cajeros en Mc Donald por ejemplo), la utilización de la IA es sumamente recomendable. Starbucks y Procter & Gamble son líderes en ese sentido.

¿Desaparece el rol del selector?

No hay una opinión unánime al respecto. En forma mayoritaria se considera innegable la utilidad de la IA en la selección, para agilizar el proceso, reducir costos y lograr mejor eficiencia. Pero esta tecnología podría adaptarse y ser muy útil en la primera parte del proceso de selección y en la interacción automática y autónoma con los candidatos. No obstante, no reemplaza la mirada analítica, la curiosidad, la intuición y la empatía de un buen selector.

Históricamente, la aplicación de las nuevas tecnologías obliga a una nueva forma de realizar las tareas y, por ende, el desarrollo de nuevas habilidades. Las competencias que se requerían antiguamente en un selector ya no son suficientes para ejercer su profesión. Los robots podrán desplazar a las personas en algunas tareas repetitivas y de poco valor agregado, pero no en la esencia del selector. No obstante, hay que entender que va a depender de cada uno, y no de las máquinas, la posibilidad de ganar empleabilidad. Su rol está cambiando rápidamente y es imprescindible que los selectores se adapten a trabajar de manera de aprovechar al máximo las posibilidades de las nuevas tecnologías (robot, chatbot y analitics).

Sistemas de gestión de procesos de selección

Los ATS (Applicant Tracking System, sistemas de gestión de procesos de selección) son aplicaciones que sirven para llevar la gestión integral de todo el proceso de selección de personal desde la recepción de los currículums hasta la contratación de los empleados. Esta tecnología permite organizar y segmentar decenas de candidaturas, así como facilitar el contacto con el candidato y el posterior seguimiento.

Hoy existen en el mercado varios ATS que se utilizan para realizar un seguimiento completo del avance del candidato, registrar la información de las entrevistas, adjuntar las distintas evaluaciones, etc. La mayoría de ellos permiten realizar una preselección filtrando candidatos postulados a un aviso a través de algunas variables (formación, puesto, idioma, sueldo pretendido, etc.). No obstante, ya están disponibles ATS con IA destinados a realizar la preselección de los candidatos de manera inteligente, no solo evaluando a los que se postulan o ya se encuentran en la base de datos de la empresa, sino también detectando y analizando candidatos pasivos en las redes sociales como LinkedIn.

Sin duda, los ATS con IA serán de uso corriente en los próximos años y se convertirán en una herramienta fundamental para captar antes que la competencia los mejores talentos del mercado.

Gamificación

La gamificación es una práctica que nace en el marketing y se apoya en los juegos para crear experiencias atractivas y emocionantes que involucren al cliente. Esta herramienta, que ha tomado vuelo en los últimos años, utiliza las propias dinámicas del juego (como los desafíos, las reglas, el azar, las recompensas y los niveles de consecución de objetivos) para inducir al cliente a la compra o la fidelización mientras se divierte.

La gamificación es una herramienta útil para los procesos de selección y también para el desarrollo de la marca empleadora. Las empresas la aprovechan para poner a prueba los conocimientos y habilidades de los postulantes. Feloni (2017) explica el caso emblemático de Unilever, mencionado anteriormente, en el que los candidatos se postulan en LinkedIn y se les propone 12 juegos online orientados a evaluar algunas competencias específicas. Por ejemplo, el juego de los globos es sumamente útil para valorar la manera en que las personas manejan el riesgo. No hay resultados correctos o incorrectos, lo que se aprecia son las características que mejor se adecuan a los distintos puestos vacantes en la compañía.

Esta técnica se aplica cada vez más en las empresas, debido a sus grandes beneficios. Una empresa pionera en este campo fue L’Oréal (2019). En 1993, esta organización desarrolló el programa L’Oréal Brandstorm, que utiliza un simulador de negocios como herramienta de reclutamiento con el objetivo de identificar los mejores talentos en distintas universidades del mundo. El simulador les permite jugar tomando el rol de un brand manager de alguna de las marcas del grupo y mostrar sus habilidades de innovación y audacia, o su capacidad para asumir riesgos. Desde su nacimiento, han participado más de 200.000 estudiantes de todo el mundo.

La gamificación utiliza videojuegos y se le puede sumar también videos interactivos, realidad virtual y hasta juegos de escape online para ver cómo reaccionaría un candidato ante una pregunta del cliente o una variedad de situaciones posibles.

La gamificación ofrece un gran abanico de posibilidades de interacción que la convierte en una estrategia de mucho valor para la selección, que puede utilizarse además en otros procesos de RR.HH., como la inducción y la capacitación.

Los cambios tecnológicos están atravesando el mundo del trabajo e ineludiblemente implican nuevas formas de intervención y de habilidades en los profesionales de RR.HH. Los selectores encuentran en las TIC un apoyo muy importante a su gestión para reducir las tareas rutinarias y concentrarse en las actividades en las que aportan valor.

Esto implica incorporar el paradigma “Yo elijo, tú eliges”, salir a buscar a los candidatos, consustanciarse con la tecnología y adquirir nuevas habilidades orientadas a incorporar a los mejores talentos del mercado.

CAPÍTULO 2

El nuevo paradigma en la selección de talentos
Hacia el capitalismo consciente

Cada vez son más los numerosos pensadores que plantean que el mundo de los negocios está en proceso de transformación. John Mackey y Rajendra Sisodia, autores de Capitalismo consciente (2016), plantean que las empresas deben tomar conciencia de que son un sistema interdependiente de personas que trabajan en conjunto para crear valor para otras personas, los clientes, los empleados, los inversores y la sociedad en general. En este sistema complejo, los distintos grupos de interés se conectan e inciden los unos en los otros. Este modelo plantea una revisión del capitalismo, en la que no haya un solo stakeholder, el accionista. El capitalismo consciente entiende a cada uno de los miembros de este sistema como un stakeholder y considera que todos tienen que beneficiarse. Los beneficios no tienen que estar solo concentrados en las utilidades, sino en el bienestar común de todas las partes involucradas.

Estos modelos están replanteando la forma de hacer negocios, donde las empresas cumplen un nuevo rol en la sociedad. En ellos, los stakeholders ya no son el centro del sistema. Tienen un lugar distinto y, por ende, los clientes y los empleados también. Estos últimos ya no son parte de un engranaje que contribuye a brindar valor para los accionistas, sino que deberían beneficiarse de la interacción con las otras partes. Mackey (s. f.), concluye que…

[…] si tenemos clientes felices, tendremos un negocio exitoso e inversores felices. La gerencia ayuda a los miembros de los equipos a experimentar felicidad, los miembros de los equipos ayudan a que los clientes se sientan felices, los clientes ayudan a los inversores a lograr felicidad, y cuando una parte de las ganancias de los inversores es reinvertida en un negocio se logra crear un círculo virtuoso (p. 23).

La sociedad y las empresas se van encaminando hacia un modelo interdependiente donde los empleados ocupen un lugar distinto. Esto obliga a las compañías a repensar la gestión de las personas en su interior. ¿Cómo se seleccionarán a estos empleados? ¿Cómo se hará para fidelizarlos, para que se sientan plenos y felices para contribuir a servir al cliente? ¿Qué se está haciendo para que perciban que son una parte que se beneficia en el modelo del capitalismo consciente?

Un nuevo paradigma

El talento se ha convertido en un activo estratégico de las empresas. El acceso al capital y a la tecnología es cada vez más fácil, pero los empleados destacados que conducen y operan una empresa son siempre más escasos. Gabriela Samela, en su nota en el diario Clarín “Récord de escasez de talento: cuáles son los puestos más difíciles a cubrir” (2021), cita una Encuesta Global de Escasez de Talento de la consultora Manpower donde se afirma que el 72% de los empleadores locales tiene problemas para cubrir algunos puestos de trabajo, pese al desempleo que existe en el país. No obstante, no es un problema específico de Argentina. La misma nota explica que la tasa promedio a nivel mundial es del 69%. En España, por ejemplo, Manuel Llamas destaca en “Las empresas se quejan de las dificultades para encontrar personal cualificado” (2017) que el 72% de los empleadores manifiesta encontrar dificultades en la contratación de profesionales cualificados para determinados puestos.

Estamos entrando en la era digital, en la que los avances tecnológicos (IA, robótica, etc.) generan una demanda de trabajadores cada vez más calificados. Se ha pasado de la necesidad de la fuerza muscular a la exigencia de capacidad para poner en juego conocimientos (que resultan obsoletos cada vez más rápidamente) y flexibilidad para adquirir otros nuevos. Los robots están empezando a reemplazar los trabajos manuales y repetitivos, por lo tanto, las empresas necesitarán más “cabezas” y menos “manos”.

Históricamente, el proceso de selección estuvo enfocado en las necesidades de la empresa, sin tener presentes las de los postulantes. Hubo algo de soberbia en el mundo empresario cuando se promovía una búsqueda y se esperaba que la gente estuviera dispuesta a aceptarla sin reparos. El prestigio de la empresa era suficiente para que una persona deseara incorporarse a ella. Normalmente, este ingreso se constituía en el seguro de un trabajo para toda la vida. La persona que ingresaba a la empresa se consideraba una “elegida” y se sentía obligada a la gratitud y al compromiso durante toda su vida laboral. Este es el modelo “Yo elijo, tú aceptas”.

Ese mundo no existe más. Las nuevas generaciones vieron que sus padres –que tenían las mismas expectativas que sus abuelos– fueron desvinculados en los procesos de reingeniería de los años 90. Esto generó que los integrantes de las Generaciones Y y Z tengan una relación completamente distinta con el trabajo. No piensan en el trabajo de por vida, sino en el desarrollo de su propia empleabilidad. No les interesa el “nombre de la empresa”. Les interesa cuál es el propósito, qué desafíos se les presenta, cómo se afecta al ambiente, si la firma tiene políticas de diversidad y si ofrece un buen balance entre vida profesional y laboral.

Desde hace algunos años, las empresas más inquietas dejaron de pensar la selección de forma reactiva: poner un aviso y que la gente se postule. Los niveles educativos que se solicitan son mayores, los conocimientos de muchas personas quedaron obsoletos y gran parte de los perfiles que se requieren no están disponibles en el mercado. La escasez de talento es una problemática que recorre el mundo. Según Llamas (2017), el 92% de los empleadores de España cree que existe una brecha entre la preparación de los jóvenes y lo que demandan las empresas. Por otra parte, cuando una organización logra captar una persona talentosa en el mercado, le cuesta mucho retenerla.

Esta situación invita a repensar la gestión de RR.HH., y especialmente el proceso de selección y continuidad en la empresa. Ya no puede estar el foco puesto solo en la empresa, es crucial ponerlo fuertemente en el mercado. Seguramente será difícil realizar este cambio, pero, indudablemente, es primordial. Las compañías deben ya pensar cómo captar y fidelizar a las personas talentosas, porque de eso dependerá significativamente su éxito. Miriam Aguado y Alfonso Jiménez lo expresan claramente en su libro Empresas que dejan huellas (2017):

[…] hoy las empresas, además de competir por los clientes, por el capital, por la tecnología, tienen una gran batalla que librar, la batalla por los mejores, aquellos que marcan diferencias, aquellos que se automotivan, aquellos que crean, que innovan, que emprenden, que se mueven con soltura en entornos competitivos e internacionales, aquellos que tienen las mayores dosis de talento. Y esta es la principal batalla empresarial del siglo XXI. Las mejores empresas serán las que sean capaces de atraer, retener, desarrollar y aflorar las personas con más talento (p. 15).

Recursos humanos y marketing

Este cambio de enfoque en los RR. HH. invita a los profesionales del área a desarrollar una mirada similar a la que se aplica en el marketing.

Los célebres especialistas en el tema, Kotler y Armstrong (2017), definen el marketing como “la administración de las relaciones redituables con el cliente. La meta doble del marketing consiste en atraer nuevos clientes prometiéndoles un valor superior y mantener y hacer crecer a los clientes actuales satisfaciendo sus necesidades” (p. 4). Y agregan: “El objetivo del marketing consiste en crear valor para los clientes y obtener valor de ellos a cambio” (p. 2). Esta definición explica claramente una nueva manera de pensar el rol de RR.HH. Sería conveniente adoptar la mirada del marketing para redefinir la forma en que las empresas deberían empezar a pensar la gestión del talento.

Parafraseando a Kotler, podríamos decir que la gestión de RR.HH. consiste en atraer nuevos talentos prometiéndoles un valor superior (desarrollo, calidad de vida, etc.) y en mantener y hacer crecer a los empleados actuales satisfaciendo sus necesidades (a través de capacitación, desafíos, etc.). El objetivo de RR. HH. consiste en crear valor para las personas talentosas y obtener valor de ellas a cambio (conocimientos, innovación, etcétera).

Las empresas, normalmente, piensan en sus propias necesidades y no en las del mercado. Definen un perfil con un exhaustivo detalle de los conocimientos, las experiencias y las competencias que debería poseer el ingresante. Sin embargo, pocas son las organizaciones que se plantean qué tienen para ofrecer y por qué una persona talentosa debería estar interesada en incorporarse. Podrían preguntarse: ¿cuánto satisfacen mi empresa, mi liderazgo, mi cultura, mis herramientas de gestión al mercado? Hay que replantearse cuán atractiva es la compañía para captar los mejores talentos. Para “prometer un valor superior”, hay que identificar qué tiene de especial la empresa, cuáles son sus fortalezas y los aspectos que pueden agregar valor a un candidato.

Hace ya varios años que en el formulario de perfil de puesto que utilizamos para selección incluimos un apartado en el cual le pedimos al cliente que nos explique cuál es el valor agregado que pueden tener el puesto y la empresa para un postulante. Es increíble lo difícil que les resulta responder esta pregunta a los colegas de RR.HH. y a los empresarios. Les consultamos por qué un empleado talentoso, que puede estar trabajando o manejando varias propuestas, debería querer trabajar en su organización. Muchas veces, nos explican que es una empresa exitosa, una marca reconocida, que es sólida en términos financieros, etc. Pocas veces nos dicen algo que realmente le importe al postulante.

Para “mantener y hacer crecer a los empleados actuales satisfaciendo sus necesidades” hay que entender cuáles son esas necesidades y definir estrategias y acciones concretas que permitan satisfacerlas. En este sentido, la investigación de Randstad (2019), “Employer brand research 2019”, detectó qué motivos esgrimen los empleados argentinos para dejar la organización. En primer lugar está la remuneración, pero le siguen la falta de oportunidades de desarrollo profesional, la falta de reconocimiento/recompensas, la falta de estabilidad financiera y las condiciones de trabajo poco flexibles.

La investigación coincide con la opinión de Leigh Branham (2005). En su libro 7 razones ocultas por las que los empleados se van plantea que los principales motivos por los cuales las personas abandonan las empresas son la falta de reconocimiento, trabajos poco satisfactorios, limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión y falta de liderazgo.

Los directivos suelen contentarse con la explicación de que los empleados se van de la empresa porque los atraen mejores ofertas. Eso ocurre y tiene un papel importante, sin embargo, es una mirada simplista. Habría que cambiar la pregunta ¿por qué se van? por otra: ¿por qué no se quedan? La primera lleva a pensar en qué le ofrecen en el mercado. La segunda en por qué la empresa no puede satisfacer sus necesidades.

El embudo de Selección

Desde hace años, el marketing desarrolla modelos para captar y fidelizar clientes. El proceso de selección debería tener más similitudes con esta disciplina que con los clásicos modelos de selección. No es tanto el proceso en sí lo que cambia, sino el enfoque.

En la actualidad, las empresas deberían concebir el proceso de selección enfocado en el mercado. Ya no solamente desde el marco de sus necesidades, sino con una visión más abarcadora. Sin duda, es difícil atraer a los mejores talentos a las organizaciones, sin embargo, es mucho más complejo conservarlos. Por eso, habría que replantearse la idea de que el proceso de selección está aislado del paso de las personas por la empresa. Selección y fidelización debería encararse como un proceso integral.

El marketing, especialmente el digital, ha desarrollado modelos que pueden ser aplicados perfectamente a estos procesos de RR.HH. y que, además, ayudarían a cambiar el enfoque actual. El funnel o “embudo” es una herramienta desarrollada hace muchos años pero que el marketing digital ha retomado con éxito. Es una poderosa metodología de planificación de la gestión de captación y fidelización de los clientes.

Hay distintos modelos. El que se presenta a continuación (Figura 3) es uno que se considera susceptible de servir para pensar el proceso de selección y fidelización del talento.

Figura 3. Embudo de selección y fidelización

Fuente: elaboración propia, basada en el modelo desarrollado en https://www.ipanemacomunicacion.com/blog/guia-paso-a-paso-como-crear-funnel-embudo-ventas.

Fase 0. Diagnóstico

El paso inicial en este proceso es el diagnóstico. Es la instancia en la que la dirección de RR.HH. debe realizar un exhaustivo análisis a partir de los siguientes pasos.

Paso 1. ¿Cuál es mi target?

El profesional de RR.HH deberá recurrir a las metodologías del marketing y definir el target objetivo: personas con determinadas formaciones, experiencias, características, etcétera.

Con la ayuda de big data y la IA, los especialistas en marketing ya están elaborando microsegmentaciones para ofrecer a cada consumidor exactamente lo que necesita. La gestión de RR.HH. deberá empezar a definir una segmentación propia de diferentes targets para distintos puestos clave.

Paso 2. ¿Qué estoy ofreciendo?

Durante años, las empresas han incorporado prácticas y beneficios para sus empleados, adaptándose a los cambios que se iban dando. Habría que realizar una revisión de estos. Para eso, sería conveniente ejecutar un FODA para identificar sus fortalezas y debilidades con relación al mercado. Plantearse estas preguntas implica mucho más que revisar cuáles son los beneficios y condiciones de contratación. Implica volver a pensar los conceptos intangibles:

• ¿Qué tiene la empresa para ofrecer?

• ¿Cuáles son los atractivos que creemos tener?

• ¿Cómo son nuestras remuneraciones con respecto al mercado?

• ¿Cuál es la oferta de beneficios?

• ¿Qué proyección de crecimiento podemos ofrecer?

• ¿Es atractivo para el mercado ser conducido por nuestros líderes?

• ¿Tenemos una cultura acorde con lo que esperan las personas talentosas?

• ¿Es atractivo el clima laboral que se vive en la empresa?

• ¿Cuál es el balance entre vida laboral y vida personal para nuestros empleados?

Recientemente tuve que realizar una búsqueda de gerente de Finanzas para una compañía líder de entretenimiento. La empresa tenía una amplia variedad de beneficios. Cuando hicimos el relevamiento del perfil, nos comentaron que en la encuesta de clima 94% de los empleados dijeron que recomendarían a la empresa para trabajar. Este fue el aspecto que más llamó la atención y generó interés en los candidatos entrevistados. Mucho más que los vouchers de almuerzo y la cochera. Cuando lo mencionábamos abrían grandes los ojos y nos decían: “Ahhh, ¡qué bueno!”. “¡Eso es muy importante!” O cosas similares. Esto demuestra que las personas están valorando otras cosas y que no miran solamente los aspectos tangibles.

Paso 3. ¿Qué requiere el mercado?

Una vez que se hizo un detallado registro de los beneficios tangibles e intangibles que puede ofrecer la empresa, habría que pensar en otras preguntas como, por ejemplo:

• ¿Qué puede atraer a las personas talentosas?

• ¿Qué necesitan las personas que quiero captar en el mercado (mi target)?

• ¿A qué cosas le dan valor?

• ¿Qué están ofreciendo las empresas competidoras?

• ¿Qué pueden aportar las investigaciones que se están haciendo sobre el tema?

Las empresas tendrán que empezar a utilizar metodologías del marketing e investigar el mercado de distintas maneras. En las ferias de empleo universitarias, suelen recibir los currículums y contarles a los interesados acerca de la empresa siguiendo el paradigma “Yo elijo, tú aceptas”. No obstante, es una oportunidad increíble para conocer lo que esperan los estudiantes de una empresa; por ejemplo, a través de un breve cuestionario o alguna actividad de gamificación. Esto ayudaría a revisar el paradigma y a cambiarlo por “Yo elijo, tú eliges”.

Además de realizar investigaciones propias, podrían recurrir a las de otras instituciones o universidades que están preocupadas por estas cuestiones. Otra práctica para desarrollar es explorar lo que se dice de la empresa en las redes y los blogs. En ellos, los empleados o exempleados comparten comentarios que contribuyen a conocer mejor la verdadera percepción que se tiene de la empresa y las expectativas satisfechas y no satisfechas.

La guía de marca empleadora de LinkedIn invita a agudizar el oído y escuchar a los empleados y candidatos a través de información disponible en la red, y recomienda revisar y hacer un seguimiento de las “conversaciones no oficiales que tienen lugar en Internet, donde son otros los que lideran el diálogo” (LinkedIn, s. f.).

Paso 4. ¿Qué podemos cambiar?

Pero una vez evaluado qué tiene la empresa y qué esperan las personas, deberían surgir otras preguntas:

• ¿Cuáles son nuestras debilidades como empresa? ¿Cómo podemos compensarlas?

• ¿Qué se debe modificar internamente (salarios, capacitación, espacios, políticas, etcétera)?

• ¿Qué prácticas debemos incorporar (teletrabajo, horarios flexibles, días para trámites personales, diversidad, etcétera)?

• ¿Qué estamos ofreciendo que ya no implica valor para los empleados actuales y futuros?

• ¿Qué beneficios tendríamos que discontinuar?

• ¿Qué cambios tenemos que desarrollar en nuestros líderes?

• ¿Cómo podemos mejorar nuestro clima laboral?

• ¿Cómo hacer que las personas trabajen mejor y logren mayor eficiencia en su trabajo?

A partir de esta información se debería analizar la brecha existente y elaborar un plan para redefinir los cambios que sería necesario implementar en la organización.

En el futuro, como lo hace el marketing, la compañía deberá ofrecer “soluciones a medida” para cada persona. Fidelizar a los talentos implica, cada vez más, una estrategia enfocada, en vez de políticas generales. En este sentido, los líderes de cada área o departamento tendrán un rol fundamental. Serán corresponsables de identificar necesidades en su equipo y de implementar acciones precisas y efectivas, en conjunto con el área de RR.HH.

Diego Prado, el director de Asuntos Corporativos de Toyota, explicó en el II Forum Nacional de Talento organizado el 26 de septiembre de 2019 por LIDE Argentina cómo la compañía se estaba repensando como una empresa de servicio y ya no solo productiva. Las proyecciones para el futuro son que los autos se van a alquilar ya que la gente va a dejar de tener un auto propio. Desde una aplicación se contratará un auto, se lo usará y dejará cuando finalice el viaje. Esto implica una reducción enorme de costos para el consumidor. Si Toyota, una empresa líder de un mercado tan tradicional como el automotriz, está modificando radicalmente su forma de ver el negocio, qué hace pensar que no haya que hacer lo mismo en la gestión de RR. HH., donde los cambios se están dando a una velocidad mucho mayor.

Muchos empresarios y líderes de organizaciones todavía piensan que la empresa no tiene que adaptarse a todos los caprichos del mercado, sobre todo a los que tienen las nuevas generaciones (el home office, la flexibilidad horaria, etc.). Después de la irrupción del covid-19, será muy difícil captar a los mejores talentos si no se adaptan. De la misma manera en que se modificaron las expectativas del cliente y las compañías tuvieron que cambiar sus productos y modelos de negocio, también tendrán que ajustar su mirada sobre los procesos de selección y su relación con los empleados. Aquellas que no lo hagan perderán a los mejores y esto generará un impacto negativo en el mercado frente a una competencia que se adapte a un nuevo modelo de éxito.

Fase 1. El proceso de atracción
Construir una marca empleadora atractiva

Desde hace muchísimos años las empresas buscan construir una imagen de marca que sea reconocida en el mercado y que contribuya al deseo de las personas de adquirir sus productos o servicios. Continuamente las compañías buscan captar la atención de sus valiosos clientes o prospectos a través de distintos medios (televisión, radio, vía pública, redes sociales, etc.). Compiten con las empresas rivales por ellos pues son su razón de ser.

La marca empleadora (o employer branding) es la imagen que ofrece una empresa a sus empleados, tanto los actuales como los futuros, y también a la sociedad en su conjunto.

Varias firmas líderes empezaron a adoptar una nueva perspectiva de la gestión del talento, entendiendo la necesidad de captar, comprometer y fidelizar a las mejores personas del mercado.

No obstante, no es una práctica generalizada. En la investigación sobre “Prácticas actualizadas de selección” realizada por Pharus People & Business1, se observa que solo 40% de las empresas participantes realizan acciones concretas de marca empleadora. Sin embargo, en las empresas de más de 500 empleados se llega al 55,56%. En el resto, no superan el 27,78%. Esto muestra que una gran parte de las compañías no han comprendido todavía la importancia de desarrollarla.

¿Cómo desarrollar una marca empleadora?

La marca empleadora es compleja de generar. Es necesario combinar competencias de gestión de personas, de imagen, de marketing y de comunicación. No obstante, lo más importante, según Aguado y Jiménez (2017), es “desarrollar una ‘actitud’ de Employer Branding que implica tener una mentalidad ‘marketiniana’ en todo lo que hacemos desde la gestión de personas”. Una seria dificultad que obstaculiza el desarrollo de la marca empleadora tiene que ver, según los autores, con que “en muchas ocasiones la ‘comunicación corporativa’, entendiendo por tal la comunicación que emana hacia el mercado desde una corporación, no siempre está pensando que llega también a sus empleados y, sobre todo, a los que un día podrían ser sus empleados”. Esto implica la necesidad imperiosa de lograr una fuerte alineación entre las áreas de comunicación, marketing, sistemas y RR. HH. El mensaje tiene que ser uno. Es la misma imagen la que tiene que llegar al mercado en general desde el área de marketing y la que el área de RR.HH. envía al mercado laboral cuando comunica la propuesta de valor al empleado (PVE).

En su libro Empresas que dejan huella (2017), los autores destacan algunos puntos para tener en cuenta a la hora de desarrollar efectivamente una marca empleadora.

Uno de ellos es que hay que trabajarla en primer lugar desde dentro. De nada sirve si se produce un divorcio entre lo que se manifiesta hacia el mercado y lo que realmente se vive en la empresa, lo que los propios empleados o exempleados dicen de la compañía. Estos últimos son los verdaderos embajadores de la marca y su opinión es la que mejor la promociona en el mercado.

El segundo punto es el papel de los líderes respecto de la promoción de prácticas que consoliden el compromiso y la fidelización de los empleados talentosos. Ellos son fundamentales en la consolidación de la marca empleadora hacia dentro para convertir a los empleados en “embajadores de la marca”.

Aguado y Jiménez (2017) también proponen promocionar la marca en instituciones educativas antes de que las personas ingresen al mercado laboral, por un lado, y por otro hacia docentes universitarios, asociaciones profesionales y periodistas. Sin duda, en Argentina queda todavía un largo camino por recorrer. Incluso en las empresas grandes, no aparecen prácticas innovadoras para convertir en “embajadores de la marca” a otros interlocutores como los proveedores y exempleados.

La confianza de los empleados en los proyectos de la empresa debe ser tan importante como la confianza de los clientes en los productos y servicios que ofrece la compañía.

Campaña de identificación del talento

En el próximo capítulo se verá en profundidad la importancia de armar un buen perfil del puesto y se desarrollarán los ítems requeridos para contar con toda la información necesaria para llevar adelante la búsqueda.

Una vez que el área de RR.HH. tiene claro el perfil, debe iniciar una campaña de identificación de talento.

Históricamente podemos identificar distintos paradigmas para promocionar las búsquedas de personal. El aviso en el diario, presente por años, se basaba en un modelo de estímulo-respuesta. Solo se informaba la búsqueda y se esperaba la respuesta.

Hacia principios de los años noventa aparecieron varios portales de reclutamiento, entre ellos, Laborum. Este paradigma continuaba replicando el modelo reactivo de publicar y aguardar la postulación. No obstante, empezaron a aparecer las opciones para consultar las bases de datos (Bumeran, Zona Jobs, etc.). Este fue un cambio muy significativo porque se pasó del modelo reactivo al proactivo, permitiendo buscar gente que no se estaba postulando a una oferta. Pero no fue el único cambio. La posibilidad de utilizar filtros (experiencia, estudios, remuneración, etc.) facilitó la realización de una preselección más adecuada de los currículums, resultando en una enorme reducción de los tiempos del selector.

En 2002 se funda LinkedIn; en el 2003, Xing (muy fuerte en Europa), y en el 2004, Facebook. Y el mundo se transforma. Las redes sociales empiezan a crecer lentamente para adquirir en la siguiente década un crecimiento exponencial. Y el mundo de la selección se modifica. Otra vez, un modelo pierde fuerza y comienza a desarrollarse un nuevo paradigma, basado en la Web 2.0, que está transformando los modos de identificar el talento.

LinkedIn se convirtió en una herramienta fundamental de reclutamiento, especialmente para los niveles de conducción, mandos medios y profesionales. Sus mecanismos de búsqueda permiten identificar fácilmente a potenciales candidatos sin que se postulen.

La expansión de otras redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram abrió enormes posibilidades de llegar a un público masivo a un costo muy reducido, no solo por las publicaciones en sí, sino también por la viralización de la información. Las empresas empiezan a usar estas redes para promocionar sus búsquedas y desarrollar su estrategia de marca empleadora.

Estrategias de marketing para captar el talento

El impacto del social media en la selección

A partir del surgimiento de la Web 2.0, a principios de los años 2000, se desarrollaron los medios de comunicación sociales (social media en inglés) que son plataformas de comunicación en línea cuyo contenido es creado por los propios usuarios y que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información (fotos, videos, imágenes, audio, etc.). Los más utilizados son las redes sociales y los blogs.

El informe “Digital 2021: Global Overview Report” de DataReportal (2021) aporta datos muy interesantes que muestran la expansión de los medios sociales o social media a nivel mundial.

• El 53,6% de la población mundial era un usuario activo de social media, casi un 10% más que en enero de 2020.

• El número de usuarios de social media pasó de 2.310 millones en 2014 a 4.200 millones en 2020.

Con relación a la Argentina en especial, el informe “Digital 2021: Argentina” de DataReportal (febrero de 2021) destaca que:

• El porcentaje de usuarios de social media asciende en nuestro país al 79,3% de la población (45,4 millones de personas).

• El 97,5% de los usuarios de social media lo hacen a través del celular y le dedican 3 horas y 22 minutos diarios.

Las redes sociales se han convertido en las fuentes de comunicación más potentes en la actualidad, con millones de usuarios que en forma casi instantánea les permiten a las personas, así como a las empresas, ponerse en contacto. No se puede negar el impacto y los cambios que han generado en la vida cotidiana y en el mundo del trabajo. Esto hace que una parte importante de la captación del talento sea necesario hacerla a través de esta herramienta.

El viejo modelo de reclutamiento fundado en una actitud pasiva, donde la empresa propone y los candidatos se postulan, está llegando a su fin. Tiene que dejarse de lado esta vieja concepción, para pasar a un modelo fundado en el marketing. Este nuevo paradigma se basará en el desarrollo de una actitud proactiva consistente en identificar los distintos targets donde se encuentren las personas talentosas y definir una planificación para captarlos.

En julio de 2019 realizamos una investigación en torno de las nuevas prácticas de RR.HH. en Argentina, en la que participaron más de 100 empresas. Los resultados (Figura 4) mostraron que LinkedIn ya se ha instalado como el medio más usado para realizar búsquedas relativas a los niveles de gerencia, dirección, mandos medios y profesionales.

En los otros tipos de búsqueda, LinkedIn también ha empezado a ocupar un lugar importante, por ejemplo, en los puestos administrativos, de asistencia y atención al cliente (19%) frente al 23% de Bumeran y Zona Jobs.

Otro dato interesante que mostró la investigación (Figura 5) es que 11% de las empresas consultadas resuelven más del 75% de las búsquedas a través de las redes sociales y el 16% de ellas, entre 51 y 75% de las mismas.

Figura 4. Medios usados para búsquedas de personal

Fuente: investigación “Las nuevas prácticas de RR. HH. en Argentina” realizada por Pharus People & Business en 2019.

Figura 5. Búsquedas resueltas a través de las redes sociales

Fuente: investigación “Las nuevas prácticas de RR.HH en Argentina” realizada por Pharus People & Business en 2019.

Esta investigación muestra el lugar que ocupan las redes en la captación del talento. Lo que habría que preguntarse es si se está aprovechando todo su potencial. Sería conveniente evaluar de qué manera se usan las redes sociales. Los profesionales de RR.HH. no tienen ninguna formación idónea para gestionarlas. No se formaron para eso y normalmente van aprendiendo por ensayo y error. Lo que habitualmente se observa es una reproducción del modelo utilizado en los portales de empleo. Es decir, se publica un aviso y se espera que los interesados se comuniquen. Algunas empresas suelen realizar un flyer con una linda imagen que promociona el aviso y después se le agrega una síntesis de las características y los requisitos del puesto. No obstante, trabajar con las redes es mucho más que eso. El verdadero sentido que tienen es la interacción entre los miembros de una comunidad. Por eso aquellas consultoras o los selectores que entienden esta lógica generan una red de contactos y trabajan activamente en la interrelación con ellos antes de iniciar una búsqueda activa. Esto es parte del cambio de paradigma: comparten información interesante, videos, publican tips acerca de cómo buscar trabajo, cómo encarar una entrevista o el futuro del trabajo.

Al igual que en el marketing, las áreas de RR.HH. deberán identificar claramente el target de personas entre las que pueden estar las que necesitan para cubrir un puesto. Una vez detectado, habrá que evaluar qué medios serán los adecuados para captar a los candidatos.

Lo primero que hay que hacer es investigar las distintas redes sociales y analizar cuáles son sus características, los hábitos de uso y los públicos a los que apuntan. Esta información es útil a la hora de definir qué acciones realizar y en qué medio para detectar el talento.

Según el informe de la consultora IGNIS Media Agency (2018) (Figura 6), la distribución de uso de las redes por género es bastante similar, con cierta preeminencia de aproximadamente un 10% de las mujeres respecto de los hombres. La mayor diferencia se presenta en la utilización de Instagram, donde las mujeres superan a los hombres en un 16%. La excepción es Twitter, donde la diferencia está a favor de los hombres por un 6%.

Figura 6. Uso de aplicaciones según nivel socioeconómico y género

Fuente: IGNIS Media Agency, Mobile Life (2018).

El mundo de las principales redes

Facebook. Nació en 2004 y sigue siendo la red social dominante con 2.740 millones de usuarios activos. Según DataReportal (enero de 2021), el 31,6% de los usuarios tiene entre 25 y 34 años y el 23,8%, entre 18 y 24 años. En su momento fue la red social de los Millennials, pero estos la fueron dejando de lado para volcarse a Instagram. Es una red para toda la familia. La utilizan tanto los jóvenes como los abuelos. Se pueden encontrar publicaciones de compañeros de estudio, de amigos o de familiares. Teniendo esto en cuenta, es deseable que el tono de comunicación de los mensajes sea emocional y cercano.

Se utiliza también para promocionar venta de productos y servicios. Las empresas suelen tener una fanpage en la que postean novedades y también propuestas de empleo. Esta es una buena oportunidad para difundir las búsquedas, sobre todo cuando las empresas gozan de un fuerte reconocimiento en el mercado y, por ende, una gran cantidad de seguidores.

Su ventaja con respecto a Instagram es que, si se promociona una búsqueda en el muro, las personas pueden compartirla con toda su red de contactos y viralizarla fácilmente, haciendo que llegue a muchísima más gente.

Es la principal red de alcance global. Por lo tanto, no se puede dejar de tenerla en cuenta en las acciones de promoción de empleo. Tiene la posibilidad de publicar avisos pagos. Para lograr efectividad y llegar al target deseado es necesario interiorizarse acerca de cómo funcionan los algoritmos de Facebook.

Instagram. Es la red social de moda entre los Millennials y la Generación Z. Fue creada en 2010 y Facebook la compró en 2012. Desde entonces viene creciendo a gran velocidad. Según el informe de DataReportal (enero de 2021), hoy cuenta con 1.221 millones de usuarios activos en todo el mundo. Un dato fundamental es que el 62,8% de estos son menores de 35 años; por lo tanto, es una red muy buena para publicar búsqueda dirigidas a los más jóvenes.

Es una red que se caracteriza por compartir fotos (cuenta con una variedad de filtros) y videos. Esto hace que cualquier publicación que se haga tiene que estar acompañada por una imagen. A diferencia de Facebook, Instagram no permite generar tráfico hacia el sitio web.

No obstante, al no poder compartir la información con los contactos de la red propia, es efectiva solo si se consigue un gran número de seguidores. Las empresas reconocidas en el mercado reciben seguidores en forma continua, por lo cual tienen una base interesante para llegar a un público masivo. Las consultoras, en ese sentido, están algo más limitadas.

LinkedIn. LinkedIn es la red social profesional más importante del mundo. Fue fundada en diciembre de 2002. Permite realizar networking, buscar empleo y desarrollar la marca personal. El informe de DataReportal (enero y febrero de 2021) destaca que tiene 727,6 millones de usuarios activos y que el rango de edad más importante para esta red social es de 25-34 años (60,1%). Se utiliza un lenguaje profesional, aunque descontracturado.

LinkedIn vincula a los profesionales entre sí y con las empresas para compartir información, buscar empleo y promocionar productos o servicios. Está más orientada a relaciones comerciales y profesionales que a relaciones personales. Es sin duda la red de búsqueda de empleo más usada en la Argentina y en el mundo.

El objetivo de esta plataforma no es la acumulación de contactos, sino “crear relaciones nuevas” que contribuyan a lograr los objetivos profesionales, sean estos de empleo o de negocios.

La gran innovación que aporta LinkedIn es, sin duda, el acceso a los candidatos pasivos, es decir, a los profesionales que no se encuentran en búsqueda activa de empleo. Los filtros de búsqueda vienen por puesto, por empresa, por país, etc. Esta herramienta posibilita identificar personas que de otra manera sería imposible contactar.

En la medida en que LinkedIn se fue convirtiendo en la red social profesional más importante del mundo, fue desarrollando nuevos servicios como Recruiter y Recruiter Lite, que ofrecen a los selectores potentes herramientas para identificar a los mejores candidatos en la red de más de 700 millones de usuarios.

Una de las opciones del menú principal es, precisamente, “Empleo”. Funciona prácticamente como un portal de empleo. Cuenta con la posibilidad de publicar avisos pagos a los que los interesados pueden postularse.

Hay que tener en cuenta que la respuesta no es inmediata. No es una red de uso frecuente como Facebook o Instagram. Esto implica que el tiempo para contactar una persona puede extenderse y volver más lento el avance de la búsqueda.

LinkedIn también permite ingresar a grupos de determinada profesión/especialidad, para investigar el mercado o simplemente compartir información sobre la empresa para fortalecer la marca empleadora. Este es un espacio interesante para promocionar las búsquedas. Incluso, muchos de ellos tienen una instancia específica para ese fin.

Es sin duda la red social por excelencia para las búsquedas de talentos. No obstante, hay que tener presente lo mencionado por Tran (2020): más del 50% de los usuarios estadounidenses son profesionales y el 84%, mayores de 25 años. Tiene un público adulto. El 57% de los usuarios son hombres. Se utiliza especialmente para posiciones medias, altas y de profesionales sénior. En el último tiempo se han incorporado usuarios con un título secundario, aunque no superan el 10%.

WhatsApp. Creada en 2009, WhatsApp es la aplicación de mensajería instantánea dominante en el mundo. No es considerada una red social. Según el informe DataReportal (enero de 2021), hoy cuenta con 2.000 millones de usuarios activos en todo el mundo. Se ha convertido en el medio de contacto predilecto de todas las generaciones, no obstante, es la forma de comunicación casi exclusiva de Millennials y Centennials que dejaron de comunicarse por teléfono.

Permite formar grupos o difusiones para compartir información (texto, fotos, videos, etc.), por lo tanto, promover búsquedas entre la red de contactos propia. Al igual que en Instagram, no se pueden compartir los mensajes masivamente a toda la red, lo que limita la viralización.