Читать книгу: «Zukunftsflashs»

Name: Zukunftsflashs
ISBN: 9783862009718

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Für Sharon – meine Frau, Seelenverwandte, beste Freundin und mein treuester Fan. Aus deiner Liebe schöpfe ich Kraft und Inspiration.

Und für die unzähligen Menschen rund um den Erdball, die meine Vorträge besuchen, meine Bücher lesen und meine Ideen aufgreifen und umsetzen. Die unglaublich positive Resonanz meiner Zuhörer und Leser spornt mich dazu an, beständig nach kreativen Möglichkeiten zu suchen, wie wir gemeinsam eine bessere Zukunft gestalten können.

Daniel Burrus

mit John David Mann

ZUKUNFTSFLASHS

7 radikale Impulse, um Ihr

Unternehmen zukunftstauglich

zu machen

Aus dem Amerikanischen

von Birgit Hofmann

Die amerikanische Originalausgabe »Flash Foresight: How to See the Invisible and Do the Impossible: Seven radical principles that will transform your business« erschien 2011 bei Harper Business.

Published by arrangement with Harper Business, an imprint of Harper Collins Publishers, LLC.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Lektorat: Friederike Mannsperger, Offenbach

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-431-5

ISBN epub: 978-3-86200-971-8

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Flash: ein Lichtblitz, ein Lichtstrahl, eine Einblendung; im übertragenen Sinn eine Eingebung oder ein Geistesblitz – a flash of inspiration.

Foresight: die Voraussicht, die Erkenntnis, der Weitblick; Wahrnehmung der Eigenschaften von Ereignissen, bevor sie eintreten.

Flash Foresight: ein Zukunftsflash – eine plötzliche Erkenntnis über zukünftige Entwicklungen, aus der sich eine radikal andersartige Sicht auf die Gegenwart ergibt, was verborgene Chancen sichtbar macht und unlösbar erscheinende Probleme überwinden hilft, bevor sie auftreten.

Inhalt

Einleitung

Irgendetwas brachte Dale Morgen auf eine geniale Idee.

Wie die meisten Menschen machte sich auch Dale Sorgen über die steigenden Energiekosten, die Umweltverschmutzung, den Klimawandel und die globale Erdölpolitik. Wie den meisten Menschen war auch Dale klar, dass die Erzeugung von Kernenergie mit erheblichen Problemen und Risiken verbunden ist, zu denen unter anderem die Lagerung radioaktiver Abfälle sowie die permanente Gefahr katastrophaler Atomunfälle gehören, ganz zu schweigen von dem Risiko, dass nukleares Material gestohlen und in die Hände von Terroristen gelangen könnte.

Anders als die meisten Menschen ist Dale jedoch ein renommierter Erfinder, der bereits mehr als 30 überaus erfolgreiche Patente angemeldet hat.1 Im Zuge seiner Tätigkeit verfeinerte Dale eine ganz bestimmte Begabung – das gewisse Etwas, das ihn auf die geniale Idee brachte, um die es hier geht. Ich bezeichne dieses Etwas als Zukunftsflash und möchte Ihnen in diesem Buch erklären, was es ist und wie es funktioniert, sodass auch Sie einen Blick vorauswerfen und Ihre berufliche und private Zukunft entsprechend gestalten können.

Sie haben bereits alles, was Sie hierfür benötigen: Ihre fünf Sinne, die Ihnen die »Daten« liefern, und Ihre Intuition – den sechsten Sinn, über den jeder Mensch verfügt, auch wenn ihn viele vielleicht lieber als Bauchgefühl bezeichnen. In diesem Buch geht es nun darum, wie diese sensorischen und intuitiven Fähigkeiten aufeinander abgestimmt und die gewonnenen Einsichten in die Zukunft projiziert werden können. Ein Zukunftsflash ist ein Augenblick der Erleuchtung, in dem Sie künftige Entwicklungen klar und deutlich erkennen können. Die intuitive Erkenntnis dessen, was kommt, ermöglicht es Ihnen, verborgene Chancen zu erkennen und Ihre größten Probleme zu lösen, bevor sie auftreten. Jeder Mensch ist in der Lage, einen Blick in die Zukunft zu werfen und sie nach seinen Wünschen und Vorstellungen zu gestalten.

Ich bin mir sicher, Sie wissen, wovon die Rede ist. Wir alle erleben hin und wieder diese Momente der intuitiven Vorahnung, in denen wir erkennen, in welche Richtung sich die Dinge entwickeln. Haben Sie sich auch schon des Öfteren gedacht: »Ich wusste, dass es darauf hinausläuft; hätte ich doch nur dieses oder jenes getan«? Im Nachhinein zeigt sich, dass das eigene Bauchgefühl richtig war, dem man aber oft nicht vertraut, weil man natürlich nicht wissen kann, wie gut man sich auf die eigene Intuition verlassen kann. Um genau diese Einschätzung – woher kommt die Eingebung und wie zuverlässig ist sie? – geht es in diesem Buch. Zu erkennen was kommt, ist eine Fähigkeit, die jeder entwickeln, verfeinern und stärken kann. Ich werde Ihnen erklären, wie es geht und wie Sie sich diese in Ihnen schlummernde Fähigkeit zunutze machen können.

Die in diesem Buch enthaltenen Beispiele von Zukunftsflashs beziehen sich auf reale Probleme und ebenso reale Problemlösungen. Sie werden zum Beispiel erfahren, wie es Hunderten von überarbeiteten Mitarbeitern in der medizinischen Intensivpflege gelang, ihre langen, anstrengenden Arbeitstage um drei Stunden zu verkürzen, wie ein städtischer Schulbezirk das Geld für seine Bildungsinitiativen auftrieb, ohne dafür selbst in die Tasche greifen zu müssen, und wie eine Telefongesellschaft Afrika den sozialen und wirtschaftlichen Wandel bringt, indem sie etwas tut, auf das ihre US-amerikanischen Mitbewerber nie gekommen wären. Wir werden an Dutzenden von Beispielen untersuchen, wie die auf Fakten beruhende intuitive Erkenntnis es ganz normalen Menschen ermöglicht, das Unsichtbare zu sehen und das Unmögliche zu tun.

Sehen wir uns als Erstes den Erfinder Dale an, um herauszufinden, wie er sich dieses Prinzip zunutze gemacht hat, um auf seine geniale Idee zu kommen. Dale wusste, dass zur Lösung der sich zuspitzenden Energiekrise schon seit Längerem an einer Alternative geforscht wird, die ohne fossile Brennstoffe auskommt, weder Treibhausgase noch radioaktive Abfälle produziert und die Umwelt nicht belastet. Diese Methode der Energieerzeugung, die sich nach Meinung vieler Wissenschaftler zur wichtigsten Energiequelle des 21. Jahrhunderts und darüber hinaus entwickeln wird, ist die Kernfusion.

»Die derzeit modernste und effizienteste Brennstoffzelle liefert bei der Verbrennung einer bestimmten Menge Wasserstoff und Sauerstoff eine Energieausbeute von zehn Elektronenvolt«, erklärt Morgen. »Die Fusion zweier Wasserstoffisotope liefert dagegen eine Energieausbeute von 16,7 Millionen Elektronenvolt. Für die Energie, die durch die Fusion der Wasserstoffisotope in einer vollen Badewanne gewonnen werden kann, müsste man 40 Zugladungen Kohle verbrennen. Aus einer relativ geringen Menge an Meerwasser könnte man mehr als genug Energie gewinnen, um den Energiebedarf der nächsten 50 000 Jahre zu decken. Und das einzige Nebenprodukt, das bei der Kernfusion entsteht, ist unschädliches, nicht radioaktives Helium.«

Verständlicherweise weckt diese Perspektive immenses Interesse bei zahlreichen internationalen Investoren und Verbänden aus Forschung und Wissenschaft. So haben sich beispielsweise 20 Länder – unter anderem die USA, China, Japan, Korea, Russland und sechs EU-Länder – zu einem Konsortium zusammengeschlossen, um den mehrere Milliarden US-Dollar teuren Bau des weltweit ersten Kernfusions-Versuchsreaktors zu finanzieren, der derzeit in Südfrankreich entsteht. Das Projekt ITER (International Thermonuclear Experimental Reactor) ist das größte und teuerste wissenschaftliche Forschungsvorhaben, das jemals für die Suche nach diesem Heiligen Gral ins Leben gerufen wurde. Auch in dem renommierten Lawrence Livermore Laboratory in Kalifornien wurde eine Versuchsanlage gebaut, in der auf einer Länge von drei Fußballfeldern zwei Millimeter kleine Kügelchen aus gefrorenem Wasserstoffisotopen-Gemisch mit Laserstrahlen beschossen werden.

Leider hat das Ganze aber einen Haken. Trotz der astronomischen Summen, die in diese hochmodernen, fortschrittlichen Versuchsanlagen investiert werden, übersteigt ihr Energieverbrauch noch immer die Energieausbeute. Vergleichbar mit einer Investition, bei der der Anleger ständig Kapital verliert statt Gewinne einzustreichen, wird in den heutigen Kernfusionsreaktoren weniger nutzbare Energie erzeugt als verbraucht. Der zurzeit größte in Betrieb befindliche Kernfusionsreaktor ist der britische Joint European Torus (JET); doch selbst hier beträgt die Energieausbeute maximal zwei Drittel des Energieverbrauchs – was einer schlechten Geldanlage entspricht, bei der Sie 100 Dollar investieren und weniger als 65 Dollar zurückbekommen.

Und genau an diesem Punkt kommt Dales Geistesblitz ins Spiel: Was wäre, wenn man diese Anlagen radikal verkleinern würde, anstatt immer größere zu errichten? Ja, warum sollte man den Fusionsreaktor eigentlich nicht sogar so radikal verkleinern, dass man ihn mit bloßem Auge nicht einmal mehr erkennen kann? Auf die Größe eines einzigen Moleküls, zum Beispiel. Mit anderen Worten: Nano-Kernfusion.

Nicht nur Dale kam auf diese Idee. Außer ihm ist noch eine Handvoll anderer Visionäre auf diesem neuen Forschungsfeld tätig. Vom Konzept her ähnelt Dales Modell dem des Lawrence Livermore Laboratory. Doch anstatt wie dort mit dem stärksten Laser der Welt über große Entfernungen auf winzige Kügelchen zu schießen, würde in seinem Reaktor mit einem Nanolaser aus einem einzigen Kohlenstoffmolekül – eine sogenannte Kohlenstoff-Nanoröhre – auf Wasserstoffisotope in einem als »Fulleren«, »Fußballmolekül« oder »Buckyball« bezeichneten Kohlenstoffmolekül geschossen. Und siehe da: Aufgrund der höheren Reinheit und Dichte bietet dieses Material eine positive Energieausbeute. Es wird mehr Energie erzeugt, als für die Reaktion benötigt wird. Potenziell extrem viel mehr, so Dale.

Eine solche Technologie würde unser aller Leben von Grund auf verändern. Die Energiekrise wäre praktisch mit einem Schlag beendet. Den Öl produzierenden Ländern käme keine Sonderstellung mehr zu. Sie produzierten nach wie vor Öl, doch kein anderes Land wäre mehr davon abhängig, den Großteil seines Erdölbedarfs über sie decken zu müssen. Der Menschheit stünde über Jahrhunderte – wahrscheinlich für alle Zeiten – genügend Energie zur Verfügung, um Wirtschaft und Handel global voranzutreiben. Und all das, ohne Treibhausgase in die Atmosphäre zu blasen und radioaktiven Müll zu produzieren.

»Viele Kernfusions-Experten winkten erst einmal ab, als ich ihnen von meiner Idee erzählte«, berichtet Dale. »Sie hielten sie für völlig verrückt – aber das behaupteten sie ja auch von meinen anderen Erfindungen.« Zu den »völlig verrückten« Erfindungen, die Dale im Lauf der Zeit dank seines sicheren Gespürs für zukünftige Entwicklungen patentieren ließ, gehören unter anderem der kompakte, tragbare Kleincomputer, der als PDA (Personal Digital Assistant) bekannt wurde, sowie die Matrixsteuerung für LCD- und Plasmafernseher.

»Die meisten Wissenschaftler glauben, die kommerzielle Nutzung der Kernfusion sei erst in 50 bis 100 Jahren möglich«, ergänzt Dale. »Wir sind davon überzeugt, dass es nicht mehr so lange dauert.«

Der Umsetzung von Dales radikaler Idee stehen allerdings noch beträchtliche technologische Hürden im Weg. Zum einen fehlt es den Pionieren noch an einem für die Nanotechnologie geeigneten Supraleiter. Darin erkennt Dale eine »immense Herausforderung«. Auf die Frage, wie lange es nach Dales Ansicht dauert, bis die diversen Hürden überwunden sind und erste Versuche an einem funktionierenden Modell erfolgen können, antwortet er: »Ich schätze mal, zehn bis 15 Jahre. Höchstens!«

Es geht in diesem Buch aber nicht um die Nano-Kernfusion und ihr Für und Wider und auch nicht darum, wie sich die Energiekrise ein für alle Mal lösen lässt. Wir wollen uns mit diesem Etwas befassen, das Dale auf seine Idee brachte. War es eine Eingebung, ein Bauchgefühl, eine Ahnung, Intuition? Nein, es war noch viel mehr als das: Es war ein Zukunftsflash.

Dales Geistesblitz war ein klassisches Aha-Erlebnis – einer dieser erleuchtenden Momente, in dem Intuition und vorhandenes Wissen Zusammenhänge erkennen lassen, die einen Quantensprung ermöglichen. So einen Moment erlebte Newton, als er einen vom Baum fallenden Apfel beobachtete und daraufhin das Gesetz der Schwerkraft formulierte. Und Kekulé wurde sozusagen im Schlaf erleuchtet: Sein Traum von der Schlange, die sich in den eigenen Schwanz biss, ließ ihn den Kohlenstoffring entdecken, und mit dieser Entdeckung legte er den Grundstein für die organische Chemie. Solche Geistesblitze werden gemeinhin als Zeichen außergewöhnlicher Genialität betrachtet – als eine Art göttliche Eingebung, die sich jeder logischen Erklärung entzieht. Doch es war ein sehr simples Prinzip, das Dale zu seinem intuitiven Quantensprung befähigte.

Bevor wir das Geheimnis um dieses simple Prinzip lüften, möchte ich es an einem weiteren Beispiel verdeutlichen, bei dem es auch um Energie, aber um eine andere Quelle und ein anderes Verfahren geht.

Anfang 2006 nahm ich als Gastredner an einer Konferenz internationaler Versicherer teil. Ein Thema, das die Führungskräfte der Mineralölkonzerne immer wieder aufgriffen, war das Ausmaß der Schäden, die die Wirbelstürme der letzten Hurrikansaison an den Förderanlagen im Golf von Mexiko angerichtet hatten. Im Golf von Mexiko werden nahezu ein Drittel des Erdöls sowie ein Viertel des Erdgases für den US-amerikanischen Markt gefördert. Dummerweise wird ausgerechnet der Golf von Mexiko weltweit am häufigsten von tropischen Wirbelstürmen heimgesucht, was die mit der Ölförderung einhergehenden Risiken für die Umwelt weiter verschärft.

Wie die meisten Menschen machten sich auch diese Führungskräfte Sorgen um die steigenden Energiekosten – in Anbetracht der Höhe ihrer Investitionen sogar sehr große Sorgen. Offshore-Ölbohrplattformen zählen zu den größten mobilen Bauwerken der Welt. Es kostet zum Beispiel fünf Milliarden US-Dollar, eine Bohrplattform wie die Thunder Horse zu bauen, an das Zielgebiet zu schleppen und sie auf dem Meeresboden zu verankern. Allein der Bohrturm der Bohrplattform Mars wiegt gut 1000 Tonnen. Eigentlich ist so eine Plattform (die auch als »Flotel« – also als »schwimmendes Hotel« – bezeichnet wird) eine kleine Stadt mitten im Meer, in der Tausende von Menschen leben und arbeiten.

Bohrplattformen sind bautechnisch darauf ausgelegt, einem »Jahrhundertsturm« standzuhalten, das heißt, Naturgewalten eines Ausmaßes, mit dem im Schnitt nur einmal in hundert Jahren gerechnet werden muss. Unglücklicherweise gab es in den vergangenen Jahren gleich mehrere dieser Jahrhundertstürme. Hurrikan Ivan tobte sich im Herbst 2004 im Golf von Mexiko aus und löste die höchsten bis dahin verzeichneten Wellen aus. Mit einem derart verheerenden Hurrikan, der an sieben Bohrplattformen so große Schäden anrichtete, dass die Produktion für sechs Monate ausgesetzt werden musste, war nach Expertenmeinung nur alle 2500 Jahre zu rechnen.

Im nächsten Jahr kam Katrina. Im Golf von Mexiko gibt es insgesamt rund 800 bemannte Bohrplattformen von US-amerikanischen Konzernen, auf denen mehr als 50 000 Menschen arbeiten. Den Großteil des Öls fördern ungefähr zwei Dutzend der Anlagen, für deren Inbetriebnahme jeweils ein bis zwei Milliarden US-Dollar oder mehr investiert wurden. Die Bilanz nach Katrina lautete: 50 zerstörte oder versenkte Plattformen und ein Produktionsausfall von 95 Prozent.

Wie die Vortragsredner auf der Konferenz erklärten, sahen sich die Ingenieure nun mit der schwierigen Frage konfrontiert, wie die »Hurrikansicherheit« der milliardenschweren Giganten um das 25-fache erhöht werden könnte.

»Und das ist noch nicht einmal das größte Problem«, flüsterte mir mein Sitznachbar zu, der eine leitende Funktion bei einem Ölkonzern bekleidete. »Hurrikans sind furchtbar, das stimmt, aber sie sind nicht unbedingt unsere größte Sorge. Noch ist nichts dergleichen passiert, aber wir müssen die Möglichkeit in Betracht ziehen, Ziel eines Terroranschlags zu werden. Darauf sollten wir uns vorbereiten, die Frage ist nur, wie? Es ist ja schon schwierig genug, unsere Leute dort draußen vor den Naturgewalten zu schützen. Doch wie soll man sich auf offener See gegen gezielte Anschläge schützen?«

Eine heikle Frage, die bis zu diesem Zeitpunkt der Konferenz unausgesprochen im Raum stand. Der nächste Redner müsste dieses Thema endlich einmal auf den Tisch bringen. Wie der Zufall so spielte, war ich der nächste Redner, und meine Aufgabe bestand darin, den Leitvortrag der Konferenz zu halten. Ich beschäftige mich seit über 25 Jahren intensiv mit der strategischen Analyse und Nachverfolgung von wissenschaftlichen und technologischen Innovationen, um Trends zuverlässig zu prognostizieren und Unternehmen und andere Organisationen weltweit bei der Entwicklung kreativer, produktiver und zukunftsorientierte Strategien zu unterstützen.

Ich betrat die Bühne, ließ meinen Blick über das Publikum schweifen und verkündete: »Es gibt hier eindeutig ein Problem und ich möchte Ihnen eine Lösung vorschlagen: Senken wir die Bohrplattformen auf den Meeresgrund ab.«

Es war nicht weiter schwer, die Gedanken meiner Zuhörer zu erraten: Das Unmöglich! stand ihnen auf die Stirn geschrieben. Und ich konnte es ihnen nicht verübeln. Es klingt wirklich utopisch und vor zehn Jahren wäre es genau das gewesen. Der technologische Fortschritt macht jedoch möglich, was noch vor wenigen Jahren unmöglich war. Wir setzen heute Roboter ein, um im Weltall Reparaturen an Raumschiffen und im menschlichen Körper komplizierte, operative Eingriffe vorzunehmen. Auch auf dem Meeresboden werden Tiefseeroboter bereits für Forschungs- und Reparaturzwecke und verschiedene andere Arbeiten eingesetzt. Roboterbetriebene Unterwasser-Bohranlagen sind heute durchaus machbar – und wären effizienter, sicherer und unweltfreundlicher als die konventionellen Bohrplattformen.

Der grobe Plan, den ich mehr oder weniger spontan auf der Konferenz vorstellte, lautete wie folgt:

»Wie bisher wird die Bohrinsel oberhalb des Wasserspiegels errichtet und am Meeresgrund verankert. Im Unterschied zu jetzt könnte die Gesamtstruktur, vergleichbar mit einem Raketenträger, jedoch aus lösbaren Segmenten bestehen, sodass die Bohrvorrichtung mobil bleibt und von der Insel gelöst werden kann. Ist das Ölfeld erst einmal erschlossen, kann die mobile Bohrvorrichtung abgekoppelt und die Anlage auf den Meeresgrund abgesenkt werden. Die Mannschaft wird mitsamt der Bohrvorrichtung zum nächsten Ölfeld oder in den Hafen gebracht, zurück bleibt eine automatisierte, von Robotern betriebene und gewartete Förderanlage auf dem Meeresgrund.

Bekanntlich muss man aber erst Laufen lernen, bevor man größere Sprünge unternehmen kann. Daher wäre es natürlich sinnvoll, dies zuerst in flacheren Gewässern auszuprobieren, aber die meisten Ölfelder befinden sich ja sowieso in vergleichsweise geringer Tiefe. Und wenn der Prozess sicher und ausgereift ist, ließe er sich auch in der Tiefsee realisieren, sofern das dann überhaupt noch notwendig ist.

Die Belegschaft einer Bohrplattform besteht heutzutage größtenteils aus Hilfskräften, die zur Unterstützung der produktiv arbeitenden Minderheit angeheuert werden und dafür die monatelange Trennung von ihren Familien sowie unglaublich harte Arbeitsbedingungen auf sich nehmen. Im Lauf der Jahre haben Naturgewalten und Unfälle Hunderten von Arbeitern das Leben gekostet. Ein solches Flotel zu unterhalten ist mit astronomischen Summen und immensen persönlichen Opfern verbunden. Mit Robotern ließe sich die Belegschaft innerhalb kürzester Zeit auf ein absolutes Minimum beschränken, wodurch sich nicht nur die finanziellen Ausgaben, sondern auch das Risiko tödlicher Unfälle drastisch reduzierten.

Außerdem wäre es wesentlich sicherer für die Umwelt. Im Zuge des Hurrikans Katrina liefen etwa 30 bis 35 Tausend Tonnen Roh-öl ins Meer, fast ebenso viel wie aus der havarierten Exxon Valdez. So katastrophal die Umweltschäden eines solchen sichtbaren Ölteppichs natürlich sind, darf man nicht vergessen, dass auch unter Wasser Pipelines verlegt sind, die zusammengenommen eine Länge von 50 000 Kilometer ergeben, und dieses weitläufige Netz ist ebenfalls ein kritischer wunder Punkt. Durch die beträchtlichen Schäden, die Hurrikan Ivan 2004 an den Unterwasser-Pipelines anrichtete, liefen ungeheure Mengen an Öl ins Meer, die nicht an die Oberfläche gelangten. Mit unseren heutigen Mitteln sind Reparaturarbeiten an Unterwasser-Pipelines schwierig und kostspielig. Doch wenn wir in fortschrittliche Robotertechnik und tiefseetaugliche Elektronik investieren, um Ölbohranlagen auf dem Meeresboden zu betreiben, ist es nur noch ein kleiner Schritt, um auch die Unterwasser-Pipelines besser zu warten und somit sicherer zu machen.«

Das Interesse an dieser Idee nahm schlagartig zu, als es vier Jahre nach dieser Konferenz erneut zu einer verheerenden Katastrophe im Golf von Mexiko kam. Ausgelöst wurde sie weder von einem Hurrikan noch von Terroristen, sondern von der schlimmsten aller möglichen Ursachen: menschliches Versagen. Am 20. April 2010 kam es auf der Ölbohrplattform Deepwater Horizon zu einem sogenannten »Blowout« – dem unkontrollierten Austritt von Erdöl – und infolge dessen zu einer gewaltigen Explosion. Die Plattform geriet in Brand und da das Feuer nicht unter Kontrolle gebracht werden konnte, versank sie nach zwei Tagen in einem Gewirr aus Leitungen, gebrochenen Rohren und Ventilen. Die durch den Untergang der Deepwater Horizon verursachte Ölpest gilt als die schwerste Umweltkatastrophe dieser Art und übertraf die Schäden der Exxon Valdez um ein Vielfaches.

Die Betreiber und Ingenieure suchten verzweifelt nach einer Lösung, um in 1500 Metern Tiefe das Hauptleck im abgeknickten Steigrohr abzudichten, aus dem das Rohöl austrat. Die tragische Katastrophe ist einer dieser klassischen Fälle, in denen man den mangelnden Weitblick im Nachhinein bitter bereut: Man hat es zugelassen, im Angesicht einer sich zuspitzenden Krise immer stärker in Zugzwang zu geraten, anstatt vorausschauend Maßnahmen zu ergreifen, mit denen sie sich verhindern oder doch zumindest unter Kontrolle hätte bringen lassen.

Im Zuge der späteren Untersuchungen wurden dem Mineralölkonzern BP, dem Betreiber der Deepwater Horizon, grobe Fahrlässigkeiten vorgeworfen. Zudem stellte sich heraus, dass die Nationale Aufsichtsbehörde auf die Ausarbeitung eines Notfallplans seitens BP verzichtet hatte, weil der Konzern angegeben hatte, ein »katastrophaler Blowout sei unmöglich«. Aber: Nichts ist unmöglich. Wie rückblickend klar wird, führte die Entscheidung, an allen Ecken und Enden Kosten einzusparen, zu einer Reihe folgenschwerer Fehler. Welche Faktoren spielten zusammen, dass sich dieses Unglück ereignen konnte?

Die Explosion und der anschließende Brand auf der Deepwater Horizon konnten sich nur oberhalb des Meeresspiegels ereignen; unter Wasser, auf dem Meeresgrund, wäre es nie dazu gekommen. Fakt ist, dass nahezu jede Ölpest auf Unfälle zurückzuführen ist, die sich über Wasser ereignen. Stellen wir uns einmal vor, die Deepwater Horizon wäre für den Unterwasserbetrieb auf dem Meeresgrund konzipiert gewesen. In diesem Fall wäre es sehr wahrscheinlich weder zu einer Explosion noch zu gebrochenen Rohren gekommen. Hätte man zudem rechtzeitig in wirkungsvolle Eindämmungs- und Säuberungsmethoden zur Bekämpfung von Ölteppichen sowie in geeignete Robotertechnik investiert (wie es beispielsweise in der Chirurgie und der Raumfahrttechnik der Fall ist), könnten die technischen Gerätsschaften zur Abdichtung eines Lecks – sollte sich ein derartiger Unfall tatsächlich ereignen – innerhalb weniger Tage vor Ort sein, bevor es zu einer Umweltkatastrophe gewaltigen Ausmaßes kommt. So aber dauerte es Monate, bis den Ingenieuren die Abdichtung gelang.

Ob diese Idee die Zukunft der Offshore-Ölförderung darstellt, kann ich nicht mit Sicherheit sagen, aber sie eröffnet auf alle Fälle eine interessante Perspektive. Die tragischen Ereignisse auf der Deepwater Horizon lassen sich nicht mehr rückgängig machen, doch der Ausblick, den ich 2006 den Teilnehmern der Konferenz bot, trägt mittlerweile Früchte. Einige Konzerne haben das Konzept aufgegriffen und treiben es ernsthaft voran. Meiner Einschätzung nach wird die Ölförderung in absehbarer Zukunft wesentlich sicherer, wirtschaftlicher und umweltfreundlicher werden.

Ahnen Sie schon, woraus der Impuls besteht, der Dale Morgen auf die Idee der Nano-Kernfusion und mich auf die Idee der roboterbetriebenen Bohrplattformen brachte? Ich verrate es Ihnen: aus einer Richtungsumkehr. Während der allgemeine Trend in der Kernfusion zu gigantischen Reaktoranlagen ging, die eine Fläche von mehreren Fußballfeldern einnahmen, vollzogen Dale und seine Mitstreiter eine Kehrtwende und entwickelten ein winziges Modell, das auf der Spitze einer Nähnadel Platz hätte.

Offshore-Förderanlagen werden üblicherweise als Bohrinseln konzipiert, das heißt, die Anlage befindet sich über Wasser. Wir schlugen vor, in die entgegengesetzte Richtung zu denken und sie stattdessen auf den Meeresgrund abzusenken.

Ebenso simpel wie das Prinzip selbst ist der Grund, weshalb es funktioniert: Wer in die der allgemeinen Blickrichtung entgegengesetzte Richtung blickt, kann Dinge sehen, die anderen verborgen bleiben. So zeigen sich Chancen, Ressourcen und Möglichkeiten, die bislang schlichtweg übersehen wurden, und diese können der Funke für eine zündende Idee – für einen Zukunftsflash – sein. Eine Richtungsumkehr öffnet Ihnen die Augen für Dinge, die bis zu diesem Augenblick nicht im Blickfeld waren und den meisten anderen aus diesem Grund unmöglich erscheinen.

In meinem Unternehmen verfolgen wir seit über 25 Jahren aufmerksam die neuesten technologischen und wissenschaftlichen Entwicklungen weltweit in allen nur erdenklichen Fachrichtungen – ob Laser-, Roboter-, Gentechnik oder faseroptische Systeme, wir interessieren uns für alles. Ich habe in all diesen Jahren vor allem versucht, in die nahe Zukunft zu blicken, und dabei bestätigte sich immer wieder: Je genauer man hinsieht, umso klarer wird das Bild. Die Frage ist nur, wohin man den Blick richten soll. Die Antwort ist: in eine völlig andere Richtung als alle anderen. Wenn Sie lange genug hinsehen, zeichnen sich Möglichkeiten ab, die nur Sie allein sehen und nutzen können. Und dann sind Sie in der Lage, etwas völlig Neues und Andersartiges zu vollbringen.

Nachfolgend einige Beispiele erfolgreicher Unternehmen, die bewusst oder intuitiv dem Impuls der Richtungsumkehr nachgaben und auf diese Weise auf verschiedenen Gebieten eine zündende, zukunftsorientierte Geschäftsidee entwickelten (mit denen wir uns in Kapitel 5 ausführlich befassen werden, um den Beweis zweifelsfrei anzutreten):

➤ Amazon.com

➤ Crocs

➤ Dell

➤ JetBlue und Southwest Airlines

➤ Kiva

➤ Netflix

➤ Starbucks

➤ Volkswagen

➤ Zappos

Auf die Frage, wie er sein schon fast unheimliches Gespür für lukrative Geldanlagen erklärt, meinte der weltberühmte Investor Warren Buffett, er hielte sich an folgende Regel: »Sei gierig, wenn andere ängstlich sind, sei ängstlich, wenn andere gierig sind.« Einfacher kann man das Prinzip der Richtungsumkehr kaum ausdrücken – und wohl auch nicht überzeugender, denn immerhin ist Buffet Multimilliardär.

Kann es denn wirklich so einfach sein? Offenbart sich die Lösung unlösbar erscheinender Probleme tatsächlich, wenn man sich um 180 Grad dreht? Nein, ganz so einfach ist es natürlich nicht. Aber fast. Die Richtungsumkehr ist nur einer der Impulse, die einen Zukunftsflash auslösen können. In den 25 Jahren, in denen ich mich theoretisch, praktisch und systematisch mit Zukunftsprognosen beschäftigt habe, entdeckte ich sieben dieser Auslöser.

1. Von sicheren Fakten ausgehen (mithilfe harter Trends wissen Sie, was auf Sie zukommt)

2. Antizipieren (entwickeln Sie Ihre Strategie auf der Basis dessen, was Sie vorhersehen können)

3. Transformieren (nutzen Sie den technologiegetriebenen Wandel zu Ihrem Vorteil)

4. Das größte Problem überspringen (in der Regel hakt es sowieso an etwas anderem)

5. Die Richtung umkehren (damit Sie sehen können, was sonst niemand sieht und etwas tun können, was außer Ihnen niemand kann)

6. Umdefinieren und neu erfinden (stellen Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal auf immer wieder neue und innovative Weise heraus)

7. Regisseur der eigenen Zukunft werden (schreiben Sie das Drehbuch für Ihre Zukunft selbst, sonst tut es ein anderer für Sie).

Für einen Zukunftsflash sind nicht immer alle sieben Impulse, aber doch zumindest ein paar erforderlich. Stellen Sie sich diese Impulse als die sieben Noten der Tonleiter vor. Nicht in jeder Melodie kommen alle sieben Noten zum Einsatz, aber wer ein Musikstück komponieren möchte, sollte sie alle kennen, denn irgendwann braucht er sie bestimmt.

Könnte man Dale Morgens Gedankengänge als Standbilder festhalten, um zu untersuchen, welche Überlegungen zu welchen Ergebnissen führten, sähe man sicherlich das Zusammenspiel der Impulse, die den Funken seines Zukunftsflashs zündeten. Das Gleiche gilt auch für die Idee der Unterwasser-Bohrplattformen. Eigentlich ist es nicht weiter schwierig, diese Impulse nachzuverfolgen. Auch wenn Dale als Erfinder und ich als Technologieprophet einen kleinen Vorteil genießen, werden Sie feststellen, dass es sich um nachvollziehbare Vorgänge handelt, die auch Sie problemlos umsetzen können.

➤ Wie schon gesagt, verfolgt mein Unternehmen seit über 25 Jahren aufmerksam die aktuellen Entwicklungen und Trends in den unterschiedlichsten Branchen. Die Besonderheiten und Herausforderungen der Ölförderung waren uns daher bekannt (Chevron, ExxonMobile und Shell gehören zu unseren Kunden), ebenso der aktuelle Stand der Roboter- und Automatisierungstechnik und so weiter. Den ersten Funken zu der zündenden Idee lieferte in diesem Fall Impuls 1: Von sicheren Fakten ausgehen.

➤ Da ich mit den Trends bestens vertraut bin, weiß ich, was technisch heute möglich ist, welche Veränderungen im Gange sind und – was das Wichtigste ist – was in naher Zukunft möglich sein wird. Mit anderen Worten: Ich kann antizipieren – Impuls 2.

➤ Da ich weiß, dass innerhalb weniger Jahre mit radikalen Innovationen zu rechnen ist, kann ich nach völlig andersartigen Lösungen und Methoden Ausschau halten, die momentan noch undenkbar erscheinen, anstatt in gewohnten Bahnen zu denken und mich mit kleinen, schrittweisen Veränderungen zu begnügen: Impuls 3, Transformieren.

➤ Das große Problem der Mineralölkonzerne war, dass die Bohranlagen über Wasser exponiert und den Naturgewalten oder gezielten Angriffen relativ schutzlos ausgeliefert waren. Anstatt zu versuchen, dieses Problem zu lösen, haben wir uns dafür entschieden, das größte Problem zu überspringen – Impuls 4 – und die Anlagen von der Bild-, beziehungsweise der Oberfläche verschwinden zu lassen.

➤ Und wohin? Die Richtungsumkehr weist nach unten, auf den Meeresgrund: Impuls 5.

➤ Wie kann das realisiert werden? Mithilfe von Impuls 6, Umdefinieren und neu erfinden. Man mache sich die Robotertechnik zunutze, die sich bei operativen Eingriffen in der Medizin sowie bei Außenbordarbeiten in der Raumfahrt bereits bewährt hat, um die Offshore-Ölförderung komplett neu zu erfinden.

In nur wenigen Zeilen haben Sie soeben das Ineinandergreifen von sechs der sieben Impulse nachvollziehen können. Wenn man die Idee nachträglich in die einzelnen Gedankengänge zerlegt, scheint sie das Ergebnis methodischer und folgerichtiger Überlegungen zu sein. Doch in den wenigen Minuten vor meinem Auftritt am Rednerpult hatte ich die Erkenntnis innerhalb von Sekunden, intuitiv und blitzartig. Aber das ist einfach eine Sache der Übung und Gewohnheit.

Zu lernen, sich für diese Impulse zu öffnen, ist nicht schwieriger als Laufen zu lernen. Wenn Sie den Vorgang des Laufens in seine Einzelteile zerlegen, klingt er auch kompliziert: Man muss das Körpergewicht in einer Abrollbewegung vom Fußballen zu den Zehen und abwechselnd von rechts nach links verlagern und dabei koordiniert mit den Armen schwingen, um die Gewichtsverlagerung auszugleichen. Wenn Sie vor jedem Schritt erst einmal darüber nachdenken müssten, wie Ihr Bewegungsapparat funktioniert, wären Sie völlig überfordert. Als Sie als Kleinkind das Laufen lernten, waren Sie das auch, doch mit etwas Übung klappte es doch schon bald von ganz allein, nicht wahr?

Dasselbe trifft auf die sieben Impulse zu. Die mentalen Abläufe müssen auch zuerst einmal geübt werden – bewusst, konzentriert und jeder für sich. Zu Beginn werden Sie vielleicht nur langsam vorankommen, doch mit etwas Übung und Geduld richten sich Ihre Antennen für Geistesblitze wie von selbst aus, damit der Funke zu zündenden Ideen überspringt, ohne dass Sie bewusst darüber nachdenken müssen.

Manchmal geht es bei einem Zukunftsflash darum, ungeahnte Anwendungsmöglichkeiten innovativer Technologien zu nutzen. Oft genügt es aber auch, den eigenen Augen zu vertrauen, um Dinge in einem völlig neuen Licht zu sehen.

Vor einigen Jahren eröffnete eine Freundin von mir in Chicago eine Zahnarztpraxis speziell für Kinder. Kurz nach der Eröffnung trafen wir uns zum Mittagessen, und ich erkundigte mich bei ihr, wie es lief.

»Nicht so gut, wie ich gehofft hatte«, gestand sie ein. Sie hatte zwar einen kleinen Patientenstamm, doch der erwartete Zulauf, mit dem sie durch Empfehlungen gerechnet hatte, blieb aus. Sie war auf Mundpropaganda angewiesen, die jedoch nicht in Schwung kommen wollte. Sie fragte mich, ob ich mir ihre Praxis einmal ansehen würde, vielleicht hätte ich ja eine Idee, woran es hapern könnte. Nach dem Mittagessen begleitete ich sie in ihre Praxis und sah mich um. Nach etwa zehn Minuten hatte ich genug gesehen, bat sie, mit mir vor die Tür zu gehen und sagte:

»Dies ist eine Kinderzahnarztpraxis, oder? Ich schlage vor, wir betrachten sie jetzt einmal gemeinsam aus den Augen eines Kindes.«

Und genau das taten wir dann auch. Auf allen vieren krabbelten wir ins Wartezimmer und sahen uns um. »Was siehst du?«, fragte ich meine Freundin. Erstaunt blickte sie mich an und meinte dann, »Hm, wenig bis gar nichts.«

Und wirklich: Alles befand sich auf Augenhöhe eines Erwachsenen. Die Dame am Empfang war überaus liebenswert und freundlich, aber hinter dem hohen Empfangstresen für Kinder praktisch unsichtbar.

»Was hältst du davon, den Empfangstresen niedriger zu machen, damit deine kleinen Patienten sehen, dass dahinter eine sehr nette Frau sitzt? Als nächstes achte einmal darauf, was du gerade hörst. Wie klingt das für dich?«

Wir lauschten. Es klang, als ob irgendein bösartiger Mensch im Behandlungszimmer hilflose Mäuse folterte. Solche Hintergrundgeräusche will kein Kind hören, das zum Zahnarzt muss. Ich schlug meiner Freundin vor, über Lautsprecher eine entspannende Hintergrundmusik laufen zu lassen, deren Takt in etwa dem menschlichen Herzschlag entsprach. Das hätte zum einen eine beruhigende Wirkung auf die Patienten und würde zum anderen die Geräusche aus den Behandlungszimmern übertönen. Ein bisschen schalldämpfendes Material in den Räumen wäre sicherlich auch nicht verkehrt.

Als ich meine Freundin fragte, wie sie den Praxisgeruch empfand, rümpfte sie spontan die Nase. Kein Wunder, denn es roch, wie es in einer Arztpraxis nun eben einmal so riecht. Bei einem Kind löst dieser Geruch panische Angst aus. Sobald es über die Schwelle tritt und ihn riecht, denkt es sofort an die letzte Spritze, die es bekommen hat, und bekommt Angst.

Meine Freundin sah mich nachdenklich an. »Wir sollten das Ganze komplett anders aufziehen, oder?«, fragte sie mich.

»Das sehe ich auch so«, stimmte ich ihr zu.

Das Problem war, dass meine Freundin ihre Praxis aus Zahnarztsicht statt aus Kindersicht gestaltet hatte. Die Lösung war, eine andere Perspektive einzunehmen, die sich durch die Richtungsumkehr eröffnete, sich als Erwachsener in die Wahrnehmung und Gedankenwelt eines Kindes zu versetzen. Als ich sie das nächste Mal in ihrer Praxis besuchte, bot sich mir ein vollkommen anderes Bild. Sie hatte tatsächlich jeden meiner Vorschläge umgesetzt und seitdem kann sie sich nicht mehr über mangelnden Zulauf beschweren.

Zündende Ideen lassen selten lange auf sich warten, wenn Sie bereit sind, notfalls auch auf Händen und Knien herumzukrabbeln, um die Dinge aus einer völlig neuen Perspektive zu betrachten und sich vorstellen können, wohin die aktuellen Trends uns in Zukunft treiben könnten. Der ganze Trick besteht darin, mit dem Blick auf das gegenwärtig Machbare schon heute zu vollbringen, was noch als unmöglich erscheint.

Dass Sie sich Gedanken über Sicherheitsverbesserungen an Bohrplattformen machen oder sich dazu berufen fühlen, die Lösung für die Energiekrise aus dem Ärmel zu schütteln, halte ich für eher unwahrscheinlich. Sie haben sicherlich genug damit zu tun, die Herausforderungen zu meistern, die Ihr Leben für Sie bereithält. Vielleicht sind Sie in einer ähnlichen Situation wie meine Freundin, die Kinderzahnärztin, und möchten Ihr Geschäft ankurbeln. Möglicherweise brauchen Sie dringend eine zündende Idee, um Ihre Firma vor dem Untergang zu bewahren, oder Sie fragen sich, wie Sie trotz der angespannten Lage auf dem Arbeitsmarkt Ihrer Karriere auf die Sprünge helfen können. Auch wenn Ihre Probleme vermutlich weniger weltbewegend sind wie Ölteppiche und Umweltkatastrophen, ist ihre Lösung für Sie persönlich sicherlich eine dringliche und vielleicht ebenso unmöglich erscheinende Aufgabe. Die gute Nachricht ist: Egal, ob Sie permanent unter immensem Zeitdruck stehen, die Finanzen knapp werden, Ihr Absatzmarkt schrumpft, Sie sich vor Arbeit kaum retten können oder vor einem scheinbar unüberwindbaren Hindernis stehen, es gibt für jedes Problem die perfekte Lösung – man muss sie lediglich sichtbar werden lassen.

In die Zukunft zu blicken, war schon immer praktisch, aber noch nie so essenziell wichtig wie heute. Der Wandel vollzog sich früher viel langsamer und in so kleinen Schritten, dass wir relativ mühelos mit ihm mithalten konnten. Bei dem Schwindel erregenden Tempo, mit dem sich der technologische Fortschritt mittlerweile vollzieht, ist es jedoch überlebenswichtig, schon heute zu wissen, was morgen möglich und machbar ist.

Es gab einmal eine Zeit, in der nur einige Auserwählte – Geistliche, Gelehrte und Kaufleute – lesen und schreiben konnten. Es gab einmal eine Zeit, in der kaum ein Mensch Autofahren konnte oder wollte. Es gab auch einmal eine Zeit, in der nur eine Handvoll Wissenschaftler und Militärstrategen wussten, was das Internet ist und was man damit machen kann. Und bis heute gibt es nur eine Handvoll Menschen, die ganz ohne Kristallkugel in die Zukunft blicken und treffsichere Prognosen erstellen können. Es ist höchste Zeit, dass jeder erfährt, wie das geht.

Kapitel 1
Von sicheren Fakten ausgehen

Am 10. März 1986 marschierte ich über das weitläufige Werksgelände einer großen Firma am Stadtrand von Kansas City in die Fabrikhalle, betrat die Rednerbühne, trat an das Mikrofon und räusperte mich, während ich meinen Blick über die Massen schweifen ließ. Mehrere Tausend Männer und Frauen saßen vor mir und warteten schweigend darauf, was ich ihnen wohl zu sagen hatte. Sie sahen ganz und gar nicht glücklich aus, im Gegenteil. Die Stimmung war miserabel.

Grund dafür war ein heftiger Disput zwischen dem Management und der Belegschaft der Folgers Coffee Company, der zum Abbruch der Lohnverhandlungen geführt hatte. Zum ersten Mal in der 78-jährigen Firmengeschichte standen alle Maschinen still, damit die gesamte Belegschaft an der Versammlung teilnehmen konnte.

Einige Wochen vorher hatte mich einer der Manager nach einer Veranstaltung angesprochen und gefragt, ob ich bereit wäre, vor den Angestellten von Folgers zu sprechen, um die ins Stocken geratenen Verhandlungen vielleicht auf diese Weise wieder in Gang zu bringen. Ich wies ihn darauf hin, dass ich als Zukunftsforscher nicht unbedingt der Richtige wäre, um einen Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Disput zu schlichten. Das sei ihm schon klar, meinte er, doch er habe mich über das Thema »Von sicheren Fakten ausgehen« sprechen gehört und das Gefühl, dass sich auf der Basis dieser Idee die Gespräche vielleicht wieder aufnehmen ließen. Einen Versuch war es ihm auf alle Fälle wert.

Tja, und da stand ich nun, mit trockenem Mund und einem knackenden Mikrofon.

»Mein Name ist Dan Burrus«, stellte ich mich vor. »Ich bin hier, weil mich Ihr Management darum gebeten hat, mit Ihnen zu sprechen. Ich möchte vorausschicken, dass ich mein Honorar bereits erhalten habe, daher kann ich jetzt eigentlich sagen, was ich will.«

Angespanntes Gelächter raunte durch die Menge.

»Bevor wir über irgendetwas sprechen, möchte ich zunächst abklären, ob es Punkte gibt, über die Sie einer Meinung sind«, fuhr ich fort. »Stimmen Sie mir zu, wenn ich sage, dass Sie alle Ihre Arbeitsplätze behalten möchten?«

Einige Dutzend nickten grimmig, und ich hakte den ersten Punkt auf der Checkliste ab, die ich an diesem Morgen noch schnell entworfen hatte: Arbeitsplatz behalten.

»Stimmen Sie mir zu, wenn ich sage, dass Sie und Ihre Familien nicht umziehen, sondern in Kansas City bleiben möchten?«

Dieses Mal nickten einige Hundert, und ich hörte das eine oder andere »Verdammt richtig« und »Auf jeden Fall«. Ich hakte den nächsten Punkt ab: in Kansas City bleiben.

»Gut, was noch? Stimmen Sie mir zu, wenn ich sage, dass keiner von Ihnen möchte, dass das Unternehmen den Bach hinuntergeht?«

Das ging noch eine ganze Weile so weiter, bis wir schließlich eine Liste von 40 Punkten hatten, über die sich alle einig waren. Ich las sie noch einmal im Zusammenhang vor, ließ meinen Blick über die Masse der Angestellten und das kleine Grüppchen der Führungskräfte schweifen und verkündete dann: »Sie haben sich auf 40 Punkte geeinigt. Jetzt müssen Sie nur noch gemeinsam einen Weg finden, wie Sie sie umsetzen können.«

Das Verblüffende war: Es klappte. Der Disput war innerhalb kürzester Zeit beigelegt und die Produktion wurde wieder aufgenommen.

Was war passiert? Nichts von dem, was ich auf der Bühne sagte, war etwas Neues. Durch meine Fragen habe ich lediglich einige Fakten in den Vordergrund gerückt, die allen bereits bekannt waren. Doch das reichte schon, um die Pattsituation aufzulösen, sich auf neue Arbeitsverträge zu einigen und den produktiven Betrieb wieder aufzunehmen. Die Arbeitnehmer von Folgers hatten die Lösung ihrer Probleme vor der Nase liegen, konnten sie aber nicht erkennen, weil sie sich nur auf die Punkte konzentrierten, über die keine Einigkeit herrschte.

Genau daran scheitern häufig auch diplomatische Verhandlungen zwischen Nationen oder Versöhnungsgespräche zwischen Ehepaaren. Wir alle sind gelegentlich mit Blindheit für das, was vor uns liegt, geschlagen. Es ist ja auch viel einfacher, sich auf das zu konzentrieren, was nicht klappt, was nicht möglich ist, was nicht offensichtlich und was nicht bekannt ist. Doch dieser Tunnelblick macht es nahezu unmöglich, sich auf etwas zu verständigen und eine gemeinsame Linie zu finden.

Mit einer ähnlich negativen Einstellung stehen wir für gewöhnlich der Zukunft gegenüber: Es ist doch sowieso alles unsicher und ungewiss! Noch nie zuvor drehte sich die Welt so schnell wie heute. Noch nie zuvor vollzogen sich Veränderungen so rasant und in so vielen Bereichen gleichzeitig. Unter diesen Umständen ist es doch ein Ding der Unmöglichkeit zu wissen, was die Zukunft mit sich bringt!

Das stimmt jedoch nicht. Es mag uns zwar so vorkommen, aber der Schein trügt. Fakt ist: Noch nie zuvor waren treffsichere Zukunftsprognosen so einfach wie heute. Wir wissen viel mehr über die Zukunft, als uns bewusst ist. Wir müssen nur an der richtigen Stelle suchen, um die Zeichen zu erkennen und richtig zu deuten. Ähnlich wie die streikenden Arbeiter bei Folgers lassen wir uns von den scheinbar unzähligen Ungewissheiten blenden und irritieren. Und je mehr wir uns auf das konzentrieren, was ungewiss und unabwägbar ist, umso mehr verfallen wir in eine Art Schreckstarre, die uns handlungsunfähig werden lässt. Als Beispiel möchte ich auf die USamerikanische Automobilbranche verweisen.

Im Herbst 2004 war ich zu einer Festveranstaltung des amerikanischen Verbands für öffentliches Verkehrswesen eingeladen und saß an einem Tisch mit Rick Wagoner, dem damaligen Chairman und Chief Executive Officer (CEO) von General Motors (GM).

Als wir uns nach dem offiziellen Teil entspannt unterhielten, rutschten Rick einige Bemerkungen über die Zukunft der Automobilbranche und der amerikanischen Wirtschaft heraus, die ich in ähnlicher Form auch schon von Präsidenten, Premierministern, Wirtschaftsbossen und Topmanagern weltweit gehört hatte:

»Na ja, wir wissen es einfach nicht … Wir bemühen uns um gute Prognosen, aber wer weiß schon, wie sich die Dinge wirklich entwickeln? Die Wahrheit ist: Wir können noch so viele Daten erheben und Prognosen erstellen, doch die Zukunft ist und bleibt unvorhersehbar.«

Wenn das der Fall wäre, gäbe es tatsächlich gute Gründe, der Zukunft mit all ihren lauernden Gefahren mit Angst und Sorge entgegenzusehen. Wenn das der Fall wäre, befänden wir uns tatsächlich in einer hoffungslosen Lage. Und wenn das der Fall wäre, hätte ich dieses Buch nicht zu schreiben brauchen.

Glücklicherweise ist es aber nicht der Fall. Die Zukunft hat reichlich Vorhersehbares zu bieten. Ricks Unsicherheit und Zweifel sind jedoch durchaus verständlich, wenn man sich die Entwicklungen klar macht, die GM, die Automobilindustrie und die USA durchlaufen haben.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war Amerika das Land mit dem weltweit größten Wachstumspotenzial und keiner Erfindung wurde eine rosigere Zukunft vorhergesagt als dem Automobil. Das Kraftfahrzeug war das Sinnbild amerikanischer Spitzentechnologie, in der sich Ingenieursleistung und Innovationsfreude in Perfektion vereinten. Im Lauf der Jahrzehnte veränderte das Auto die Lebens- und Denkweise, das Einkaufsverhalten und Liebesleben der Amerikaner sowie die Art der Kriegsführung und Friedensstiftung der Nation. Mitte des 20. Jahrhunderts, genauer gesagt 1953, gab der damalige Präsident von GM eine Erklärung ab, die noch Jahrzehnte nachhallte: »Was gut für GM ist, ist auch gut für unser Land.« Eine Abwandlung dieses Zitats wurde zu einem der geläufigsten amerikanischen Slogans des Jahrhunderts: »As GM goes, so goes the nation« – soll heißen, in der Entwicklung von GM spiegelt sich die Entwicklung der Nation wider.

Wie war es nun 2004 um GM bestellt? Nun, als ich in dem Jahr mit Rick Wagoner zu Tisch saß, ging es dem Unternehmen nicht gut. Nach Jahrzehnten der Spitzenerfolge und Spitzengewinne hatte der einst größte Industriekonzern der Welt gerade Milliardenverluste geschrieben, über ein Dutzend Fabriken geschlossen und Zehntausende Arbeiter entlassen. Und es sollte noch schlimmer kommen. Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2007 musste GM seinen Titel des international führenden Automobilherstellers an Toyota abtreten. Im Sommer 2009 wurden Rick und mit ihm Hunderte weiterer Führungskräfte zum Rücktritt gezwungen – von der Obama-Regierung, die astronomisch hohe Summen in das marode Unternehmen pumpte, um es vor dem endgültigen Bankrott zu bewahren. Der einst weltweit führende Automobilkonzern, Prestigeobjekt und Stolz der ganzen Nation, ging als größter unternehmerischer Misserfolg in die Geschichte des Landes ein.

Das amerikanische Automobil begann seinen Triumphzug einst als strahlend heller Zukunftsflash auf vier Rädern. Was war dann passiert? Die Branche fiel dem nur allzu menschlichen Bedürfnis zum Opfer, den Status quo um jeden Preis bewahren zu wollen. Die Verantwortlichen weigerten sich, mit offenen Augen in die Zukunft zu blicken und sich zu fragen: »Was lässt sich mit absoluter Gewissheit prognostizieren?«

»As GM goes, so goes the nation.« In welche Richtung entwickelt sich die amerikanische Automobilindustrie – und somit Amerika? 2004 sagte Rick dazu: »Wir wissen es einfach nicht«. Das stimmt aber nicht. Wir wissen jedenfalls sehr viel mehr, als uns bewusst ist.

Eine meiner Standardfragen bei Vorträgen lautet: »Wäre es nicht großartig, wenn Sie die Zukunft vorhersagen könnten – und Recht behielten?« Damit ernte ich natürlich jedes Mal Gelächter. Vielleicht, weil den meisten diese Vorstellung einfach nur lächerlich erscheint. (Stand in Ihrer Zeitung etwa schon einmal »Berühmter Wahrsager knackt den Jackpot«?) Vielleicht ist es aber auch ein erfreutes Lachen, weil sich meine Zuhörer vorstellen, welche fantastischen Möglichkeiten sich dadurch auftäten. Stellen Sie sich vor, Sie könnten die Zukunft vorhersagen – und behielten Recht. Überlegen Sie nur einmal, welchen immensen Vorsprung Sie sich dadurch verschaffen könnten. Genau darum geht es in diesem Buch.

In meinen Vorträgen fahre ich üblicherweise damit fort, dass ich behaupte: »Sie können die Zukunft exakt vorhersagen. Sie müssen dabei nur die Punkte ausklammern, in denen Sie sich täuschen könnten.«

Damit ernte ich natürlich auch immer Gelächter, aber das ist kein Witz, sondern mein voller Ernst. Das Erstaunliche ist nämlich: Selbst wenn Sie alles ausklammern, was sich als nicht zutreffend erweisen könnte, bleibt genug übrig, was sich exakt vorhersagen lässt und Sie voranbringt. Doch woher wissen Sie, was auszuklammern ist? Hier kommt der erste der sieben Zukunftsflash-Impulse ins Spiel, mit dem wir uns in diesem Kapitel eingehend befassen.

Zyklischer Wandel

Im Buch Ecclesiastes schrieb König Salomo: »Windhauch, Windhauch, das alles ist Windhauch.« Jahrhunderte später formulierte der griechische Philosoph Heraklit die Vergänglichkeit allen Seins als »Panta rhei« – alles fließt – und in der Schriftensammlung Daodejing schrieb der chinesische Philosoph Laotse: »Das einzig Beständige ist der Wandel.«

So ist es. Das Einzige, was sich nie ändert, ist, dass sich alles immerzu verändert. Die einzige Konstante in unserem Leben ist, dass alles ständig in Bewegung ist. Ein ziemlich beunruhigender Gedanke, oder? Ist unser Streben nach Sicherheit nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt, wenn sich doch alles permanent verändert?

Nein, ganz und gar nicht, denn gerade in der Beständigkeit des Wandels liegt der Schlüssel, ihn vorwegzunehmen. Im Wandel zeichnen sich bestimmte Muster ab, die erkennen lassen, dass sich manche Dinge mit der Regelmäßigkeit eines Uhrwerks verändern.

Es gibt zwei Arten des Wandels, die ein hohes Maß an Sicherheit bieten. Die erste ist der zyklische Wandel.

Der zyklische Wandel zeichnet sich durch relativ viele sichere Fakten aus. Während ich diese Zeilen schreibe, ist in der nördlichen Hemisphäre der Welt Herbst. Ich kann also problemlos vorhersagen, dass in etwa sechs Monaten Frühling sein wird. Die Natur bietet uns unzählige Beispiele des zyklischen Wandels, zu denen unter anderem der Wechsel der Jahreszeiten und der jeweiligen klimatischen Bedingungen, der Wachstumszyklus der Pflanzen, zyklische Herdenwanderungen der Tiere, Ebbe und Flut und so weiter gehören. Das Wissen um diese zyklischen Muster war entscheidend für die Entwicklung der ersten Zivilisationen der Menschheit. Die Geschichte der Zivilisation ist untrennbar mit der Beobachtung und Erforschung zyklischer Veränderungen verbunden, die sich die Menschheit zunutze machte, um ihre Überlebenschancen zu verbessern.

Auch die ökonomischen und politischen Verhältnisse verändern sich zyklisch. Fetten Jahren folgen magere Zeiten, den Expansionsbestrebungen folgen Defensivstrategien. Shakespeare schrieb: »Es gibt Gezeiten für der Menschen Treiben; nimmt man die Flut wahr, führt sie uns zum Glück.« Kein Bereich unseres Lebens ist davon ausgeschlossen. Preise und Zinsen steigen und fallen. Einmal verfügen die Demokraten über die Mehrheit im Kongress, das andere Mal die Republikaner. Dem Ruf nach mehr Sicherheit, straffer Führung und staatlicher Regulierung folgt der Ruf nach weniger Einmischung und mehr Liberalisierung. Die gesellschaftlichen Normen werden abwechselnd großzügiger und restriktiver. Das Pendel schwingt bis zum Anschlag mal in die eine, dann wieder in die andere Richtung.

Unser politisches, wirtschaftliches, gesellschaftliches und privates Treiben ist Gezeiten unterworfen, die uns abwechselnd Ebbe und Flut bescheren. Der Puls der Zeit ist der Herzschlag unserer Gesellschaft, in dessen Takt wir uns für Neues öffnen und vor ihm verschließen, sich Stimmungen verbreiten und wieder abebben, sich progressive Weltoffenheit und konservativer Protektionismus abwechseln. Diese zyklischen Trends oder »Stimmungsschwankungen« spiegeln sich in der Mode, der Innenpolitik und in den internationalen und persönlichen Beziehungen wider. Uns sind mehr als 300 konkret unterscheidbare zyklische Prozesse bekannt, die bis zu einem bestimmen Grad präzise Zukunftsprognosen ermöglichen.

Beispiele zyklischer Prozesse

Aussaat und Ernte

Geburt und Tod

Tag und Nacht

Die Gezeiten und Mondphasen

Die Jahreszeiten

Die Migrationszyklen in der Tierwelt

Aktienkurse

Wirtschaftlicher Auf- und Abschwung

Konjunkturen und Flauten in der Bau- und Immobilienbranche

Saisonale Umsatzverläufe

Steigende und fallende Zinsen

Die aufmerksame Beobachtung zyklischer Schwankungen ist eines der Erfolgsgeheimnisse des schwerreichen Investors Warren Buffett. Er ist ein wahrer Meister darin, »die Gezeiten für der Menschen Treiben« wahrzunehmen. Seine oft zitierte Investment-Philosophie – »Sei gierig, wenn andere ängstlich sind, sei ängstlich, wenn andere gierig sind« – haben wir in der Einleitung als treffende Beschreibung für den Impuls der Richtungsumkehr erwähnt, doch genauso treffend beschreibt sie das Prinzip des zyklischen Wandels. Buffets simples Motto veranschaulicht den Wert sicherer Fakten für Zukunftsprognosen. Was lässt sich mit Sicherheit vorhersagen, wenn der Markt schrumpft oder expandiert? Dass zwangsläufig schon bald der Impuls in die Gegenrichtung erfolgt.

2008 wurde die US-amerikanische Wirtschaft von der größten Finanzkrise seit der Großen Depression in den 1930er Jahren erschüttert. Warum konnte es in unserer durchorganisierten, postmodernen Welt überhaupt noch zu einer derartigen Krise kommen? Weil wir die Gesetzmäßigkeiten des zyklischen Wandels hartnäckig ignorierten. Hatten wir wirklich geglaubt, der Immobilienmarkt wachse einfach immer weiter? Hatten wir ernsthaft mit einer kontinuierlichen Steigerung – oder wie in manchen Fällen gar mit einer jährlichen Verdopplung – der Immobilienwerte gerechnet? Nach unserem Verhalten zu urteilen, scheinen wir genau darauf spekuliert zu haben.

Es war uns natürlich klar, dass es nicht ewig so weitergehen konnte. Kein Mensch glaubt ernsthaft an eine permanente Wertsteigerung. Jedes Schulkind weiß, dass alles, was ansteigt, garantiert auch wieder fällt. Wir haben uns einfach von der allgemeinen Begeisterung, vom Rausch der großen Gewinne mitreißen und blenden lassen. Wir haben uns der trügerischen Hoffnung hingegeben, dass der Markt immer weiter wächst und der Wendepunkt, an dem er sich mit schöner Regelmäßigkeit zyklisch selbst korrigiert, ausnahmsweise nicht erreicht wird. Wir ignorierten, was wir wussten, und ließen uns von dem in die Irre führen, was wir nicht wussten. Wir haben glatt vergessen, von sicheren Fakten auszugehen.

Vielleicht stimmen Sie mir im Prinzip zu, denken sich aber: Kein Mensch konnte mit Sicherheit vorhersehen, wann der Wendepunkt erreicht wäre und die Werte ins Bodenlose stürzen würden.

Doch es war vorhersehbar. 2005 wies Robert J. Shiller, Professor der Wirtschaftswissenschaften an der Yale Universität und Autor der Bücher Irrational Exuberance und The Subprime Solution in einem Radiointerview darauf hin, dass die US-amerikanischen Immobilienpreise jeglichen Bezug zur ökonomischen Realität verloren hätten. Er bezeichnete den Immobilienmarkt als »Blase«, die früher oder später hundertprozentig platzen würde. Dies sei, so betonte Shiller, nur eine Frage der Zeit.

Auch ohne Studium der Wirtschaftswissenschaften hätte man die Zeichen richtig deuten können – wenn man es gewollt hätte. Was die Blase letzten Endes zum Platzen brachte, war die große Masse an Subprime-Hypotheken mit flexibler Verzinsung (sogenannte »Adjustable-Rate Mortgages«, ARMs), für die anfänglich ein niedriger Lockvogelzinssatz galt, der nach fünf bis sieben Jahren drastisch angehoben wurde. Der Immobilienboom begann im Jahr 2000 und zwischen 2002 und 2003 wurde ein sprunghaftes Wachstum verzeichnet. Wenn wir nun von den Jahren 2002 – 2003 als Startzeitraum ausgehen und fünf Jahre hinzuaddieren, sind wir in den Jahren 2007 – 2008 angelangt – in denen der Finanzmarkt in sich zusammenbrach. Die amerikanischen Hauseigentümer konnten aufgrund der gestiegenen Zinssätze ihre Kredite nicht mehr bedienen und sahen sich gezwungen, ihre Häuser zu verkaufen, doch zu diesem Zeitpunkt befanden sich die Immobilienpreise bereits im freien Fall. Zahlreiche ARMs mit siebenjähriger Zinsfestschreibung sollten in den Jahren 2009 – 2010 an den Markt gekoppelt werden, was eine wahre Flut an Zwangsvollstreckungen auslöste. Für eine so komplexe und weltumspannende Krise waren natürlich noch viele weitere Faktoren verantwortlich, was jedoch nichts daran ändert, dass sich an ihr die Vorhersehbarkeit zyklischer Veränderungen veranschaulichen lässt.

Die Wahrheit ist: Die meisten Leute sahen die Krise kommen, hofften aber wider besseren Wissens, dass sie nicht eintritt. Eine Zukunftsstrategie lässt sich jedoch nicht auf Hoffnung, sondern nur auf Gewissheit gründen.

Dieselbe sträfliche Ignoranz führte dazu, dass zwischen 1998 und 2000 die Dotcom-Blase platzte. Im März 2000, dem Monat, in dem das NASDAQ-Börsenbarometer seinen Scheitelpunkt erreichte, machten sich einige erfahrene Börsianer Waren Buffetts Motto zu eigen und zogen sicherheitshalber ihr Kapital aus dem Technologiemarkt ab. Und während die große Mehrheit bei dem Börsencrash im Herbst 2008 Panikverkäufe tätigte, um ihre implodierenden Aktienportfolios schnellstmöglich loszuwerden, gab es ebenfalls einige erfahrene Investoren, die still und heimlich die am schwersten getroffenen Kapitalwerte aufkauften. Warum? Weil sie aus Erfahrung wussten, dass der zyklische Wandel unaufhaltsam voranschreitet. Und das ist keine Spekulation, sondern eine sichere Tatsache.

Linearer Wandel

Die Gesetzmäßigkeiten des zyklischen Wandels zu verstehen, ist für korrekte Zukunftsprognosen wichtig und hilfreich, aber damit ist es noch nicht getan. Um sich von Zukunftsflashs die Augen öffnen zu lassen, brauchen Sie einen absolut sicheren Ausgangspunkt, den Sie sich nur verschaffen können, wenn Sie ein anders geartetes Muster des Wandels verstehen. Dieses Muster ist azyklisch und progressiv, das heißt, es verläuft nicht in wiederkehrenden Zyklen, sondern linear in einer Richtung. Anders ausgedrückt: Was ansteigt, muss nicht zwangsläufig auch wieder abfallen. Es ist das Muster des linearen Wandels.

Ein simples Beispiel für den linearen Wandel ist der menschliche Alterungsprozess. Egal wie gut Sie auf Ihre Gesundheit achten – Sie werden vielleicht steinalt, aber ganz sicher niemals jünger. Und dennoch enthält der menschliche Alterungsprozess zyklische Elemente. Das sehen Sie daran, dass Sie mit fortschreitendem Alter miterleben, wie Ihre Kinder und Enkelkinder dieselben Entwicklungsphasen durchleben, wie einige Jahre oder Jahrzehnte vorher Sie selbst. Der Lebenszyklus an sich ist für jeden Menschen derselbe: Wir alle kommen nackt und hilflos auf die Welt und entwickeln uns im Lauf der Zeit zu selbstständigen, reifen Menschen. Mit fortschreitendem Alter werden wir wieder gebrechlicher und seniler, bis wir fast wieder so hilflos und von anderen abhängig sind wie ein Kleinkind.

Der Alterungsprozess selbst ist und bleibt jedoch linear. Aus Kindern werden Erwachsene und diese Entwicklung ist nicht umkehrbar.

Ein komplexeres Beispiel ist der gesellschaftliche und politische Wandel, auf dessen zyklische Elemente ich bereits verwiesen habe: gesellschaftliche Trends, die aufbranden und wieder abflauen; der gesellschaftspolitische Klimawechsel von liberal zu konservativ, von progressiv zu reaktionär, der sich regelmäßig in jedem Land der Welt vollzieht.

Langfristig und global betrachtet zeichnet sich jedoch ein eindeutig unidirektionaler, linear verlaufender Trend zu freiheitlichen, demokratischen Staatsformen ab, der unabhängig von allen regional begrenzten, zyklischen Richtungswechseln immer mehr Nationen erfasst. Dieser globale Trendverlauf ist nicht zyklisch. Trotz aller Rückschläge und zeitweiligen Niederlagen, die der Demokratisierungsprozess im Verlauf der Geschichte hinnehmen musste, ist der Siegeszug der Freiheit nicht aufzuhalten und schon gar nicht umkehrbar.

Beispiele linearer Prozesse

Der (menschliche) Alterungsprozess

Das globale Bevölkerungswachstum

Der Zuwachs an Daten, Informationen und Wissen

Der weltweite Bildungsfortschritt

Die steigende Zahl an Patenten und Erfindungen

Die zunehmend höhere Rechenleistung von Computersystemen

Die fortschreitende Konvergenz von Funktion und Funktionalität

Die Globalisierung

Zyklische Schwankungen nehmen die unterschiedlichsten Formen an. Das Elektrokardiogramm (EKG) – die Aufzeichnung der Herztätigkeit – zeichnet sich durch steile Spitzen aus, während sich der fließende Wechsel der Jahreszeiten in einer sanften, relativ gleichmäßigen Wellenbewegung widerspiegelt. Manchmal folgen die Zyklen innerhalb von Millisekunden aufeinander, wie beispielsweise bei der Darstellung der Gehirnwellen, zwischen anderen wiederkehrenden Zyklen – wie den Perioden der Eiszeiten – liegen ganze Erdzeitalter.

Ebenso vielfältig sind die Formen linearer Trendverläufe. Vom explosionsartigen Zuwachs einer Population bis zum graduell steigenden Interesse an einer neuen Musik-CD zeichnen sich lineare Trenddarstellungen aber allesamt dadurch aus, dass die Steigung der Geraden immer in eine Richtung verläuft und keine zyklischen Wiederholungen aufweist.

In den folgenden Diagrammen sind die zwei Formen der Wandlungsprozesse dargestellt.

Zyklische und lineare Prozesse

Beispiele zyklischer Prozesse

Beispiele linearer Prozesse

Die weiter oben genannten Beispiele zyklischer Prozesse – der Wechsel der Jahreszeiten und Gezeiten, Aktienkursverläufe und so weiter – nehmen Wellenformen an, wie im ersten Diagrammpaar dargestellt. Interessanter und spannender sind jedoch die linearen Trendverläufe des zweiten Diagrammpaars. Das Fehlen eines wiederkehrenden Musters deutet auf immer neue Bedingungen hin, unter denen sich einzigartige Chancen bieten. Es ist der linear verlaufende Wandel, der die Zukunft bestimmt und gestaltet, und seine Gesetzmäßigkeiten zu begreifen, schärft Ihren Blick für das, was die Zukunft bringt und lässt das noch nicht Offensichtliche Gestalt annehmen.

Die Fähigkeit, lineare Prozesse und ihr Zusammenspiel mit zyklischen Schwankungen zu erkennen, trägt in erheblichem Maß dazu bei, sich für die Art von blitzartigen Eingebungen zu öffnen, mit denen sich treffsichere Zukunftsprognosen erstellen lassen. Die Schwierigkeit dabei ist allerdings, zukunftsweisende Entwicklungen von kurzfristigen Modetrends zu unterscheiden. So mancher Trend, der Aufmerksamkeit erhascht, ist vielleicht schon nach kurzer Zeit wieder von der Bildfläche verschwunden, während andere an Bedeutung und Nachhaltigkeit gewinnen und einen klaren Blick in die Zukunft ermöglichen. Es gilt also, kurzfristige von dauerhaften Trends zu unterscheiden, um keine so kuriosen Prognosen zu treffen, wie die, von der mein nächstes Beispiel handelt.

Am 16. August 1977 starb der »King of Rock’n Roll« im Alter von nur 42 Jahren. Mit über einer Milliarde verkauften Tonträgern wurde Elvis Aaron Presley noch zu Lebzeiten zu einer Legende und gilt weltweit als der erfolgreichste Solo-Künstler aller Zeiten. Auch wenn ihm musikalisch natürlich keiner das Wasser reichen konnte, fand er jede Menge Nachahmer. Schon zu Elvis’ Lebzeiten gab es rund hundert professionelle Elvis-Imitatoren, und nach seinem Tod wurden es so viele, dass quasi eine neue Berufsgruppe geboren war. Aber war Elvis-Imitator ein Beruf mit Zukunft?

Als (zugegebenermaßen leicht wundersame) Trendanalyse-Übung untersuchte ich fünf Jahre nach Presleys Tod die Zuwachsquote der Elvis-Imitatoren nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten. Ausgehend von der Entwicklung zwischen 1977 und 1982 ergab meine Studie, dass sich bis zum Jahr 2000 jeder dritte männliche US-Bürger als Elvis-Imitator betätigen würde.

Rein statistisch gesehen schien meine Prognose durchaus realistisch zu sein, aber das war sie natürlich nicht. Aber weshalb, wenn doch die Daten stimmten? Ganz einfach deshalb, weil die »harten Fakten« einen Trend implizierten, der so schnell wieder vom Tisch sein würde wie ein Erdnussbutter-Bananen-Sandwich, das man Elvis vorsetzte – das war nämlich eine seiner Leibspeisen.

So unsinnig meine Trendanalyse auch war, veranschaulicht sie jedoch einen wichtigen Punkt: Es werden ständig falsche oder mangelhafte Zukunftsprognosen erstellt, auf deren Grundlage im privaten Bereich ebenso wie auf Unternehmens- und Regierungsebene oft schwerwiegende Entscheidungen getroffen werden, weil sie als glaubhaft und zuverlässig erachtet werden. Die Trends, die auf der Basis korrekter, harter Zahlen und Fakten ermittelt werden, stellen sich jedoch oft genug als Eintagsfliegen heraus.

1999 prognostizierte die US-Regierung einen Haushaltsüberschuss von einer Billion US-Dollar innerhalb einer Dekade. Die Prognose beruhte auf statistischen Werten, die ebenso fundiert waren wie die, die ich für meine Elvis-Imitatoren-Prognose nutzte – und sie erwies sich als ebenso unzutreffend. Gemäß den Vorhersagen müsste Amerika heute das Land mit den meisten wohlhabenden Elvis-Doubles sein. Hm … irgendetwas ist da wohl schief gelaufen.

Übrigens sahen 47 der 50 US-amerikanischen Bundesstaaten ebenfalls einen wahren Geldsegen voraus – und täuschten sich gründlich. Sie verließen sich darauf, dass der stetige Strom aus Grund- und Vermögenssteuereinnahmen nie versiegen würde, und gaben das Geld mit vollen Händen aus. Sie wetteten Haus und Hof auf die Richtigkeit der Vorhersagen und waren knapp davor, alles zu verlieren. Und warum? Weil sie auf Trends setzten, die vielversprechend und solide aussahen, es aber nicht waren. Der Elvis-Trugschluss führt geradewegs ins Desaster. Das lässt sich jedoch sehr einfach vermeiden, wenn man zwischen »harten«, zukunftsweisenden Trends und »weichen« Modetrends unterscheiden kann.

Harte und weiche Trends

Die meisten Leute halten Vorhersagen für zweifelhaft, weil sie auf der Grundlage von Trends erstellt werden, auf die man sich besser nicht verlassen sollte. Gemeinhin werden Trends mit Modeerscheinungen gleichgesetzt: Heute ist etwas schwer angesagt und schon morgen spricht kein Mensch mehr darüber. Wenn etwas »trendy« ist, ist es eben gerade in Mode, und wie jeder weiß, ändert sich die Mode ständig. »Das ist wieder so ein neuer Trend«, heißt es oft. »Auf ihn zu setzen ist ein Glücksspiel. Vielleicht setzt er sich durch, vielleicht auch nicht.«

In der Wissenschaft, Technik und Wirtschaft bezeichnet der Begriff »Trend« aber keine Modeerscheinung, sondern die »Grundrichtung einer Entwicklung oder Veränderung, von der angenommen wird, dass sie längerfristig und nachhaltig wirkt« (Gabler Online-Wirtschaftslexikon: www.wirtschaftslexikon.gabler.de). Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die ich in 25 Jahren Forschungsarbeit gewonnen habe, ist, dass es zwei unbedingt zu unterscheidende Arten von Trends gibt. Ich bezeichne sie als weiche und harte Trends. Weiche Trends verleiten zu Vorhersagen, die ebenso unwahrscheinlich sind wie meine Elvis-Imitatoren-Hochrechnung und die Billionen-Überschuss-Prognose.

Ein harter Trend dagegen ist eine Hochrechnung auf der Basis messbarer, konkreter und kalkulierbarer Fakten, Ereignisse oder Objekte. Ein weicher Trend ist eine Hochrechung auf der Basis statistischer Werte, die den Anschein erwecken, konkret und kalkulierbar zu sein. Ein harter Trend lässt heute erkennen, was in der Zukunft sicher geschehen wird, während ein weicher Trend nur zeigt, was geschehen könnte. Das ist der Unterschied zwischen Fakt und Fiktion.

Diese Unterscheidung verändert den Blick in die Zukunft radikal. Wenn Sie wissen, wie Sie harte und weiche Trends voneinander unterscheiden können, wissen Sie auch, welche zukünftigen Entwicklungen Sie treffsicher vorhersehen können und welche nicht. Durch diese Unterscheidung sind Sie in der Lage, von sicheren Fakten auszugehen, weil sie Ihnen klar und deutlich offenbart, was in Zukunft sicher und was eventuell geschehen wird. Der Grund, weshalb Trends gemeinhin als unzuverlässiges Prognoseinstrument gelten, ist, dass die wenigsten gelernt haben, harte von weichen Trends zu unterscheiden. Ein »Elvis-Trugschluss« ist nur möglich, wenn ein weicher mit einem harten Trend gleichgesetzt wird. Weiß man, wie sich der eine vom anderen unterscheiden lässt, weiß man auch, wann man sich auf sicherem Boden befindet. Und von diesem aus lässt sich ziemlich deutlich erkennen, was die Zukunft bringt.

Der Ende der 1990er Jahre von der US-Regierung prognostizierte Billionen-Überschuss beruhte ebenfalls auf einem weichen Trend, der irrtümlicherweise als zuverlässig und nachhaltig betrachtet wurde. Man rechnete nicht nur fest mit dem Geldsegen, sondern nahm ihn sogar vorweg und belastete den Etat mit Investitionen auf Pump. 1999 war ein finanziell so hervorragendes Jahr für Amerika, dass uns die Begeisterung vom Boden der Tatsachen abheben ließ. Wir waren hypnotisiert von dem weichen Trend wie ein Kaninchen, das regungslos vor einer Schlange sitzt. Ein typischer Elvis-Trugschluss!

»Harte Zahlen« allein sind keine Garantie für einen harten Trend. Meine Elvis-Hochrechnung beruhte ausschließlich auf harten Zahlen, die ich absolut korrekten Statistiken entnahm, einen harten Trend stellten sie jedoch ganz offensichtlich nicht dar. Warum nicht? Weil der Trend auf veränderbaren Werten beruhte. Die Entscheidung, sich als Elvis-Imitator seinen Lebensunterhalt zu verdienen, ist eben genau das: eine persönliche Entscheidung für einen Beruf, und wie das mit der freien Berufswahl nun einmal so ist, können sich die Interessen und Perspektiven jederzeit ändern. Eine Zukunftsprognose auf der Basis der Zuwachsrate von Elvis-Imitatoren zu erstellen, ist ebenso zweifelhaft wie die Vorhersage, dass es nach einer regnerischen Woche bis in alle Ewigkeit regnen wird oder sich die im Vorjahr erzielte Verdoppelung des Umsatzes für Hula-Hoop-Reifen oder Teddybären in den kommenden Jahren fortsetzen wird. Das sind Trends, die vom aktuellen Zeitgeist, klimatischen Bedingungen oder der Mode diktiert werden, und keine Trends, denen unumstößliche, nachhaltige und langfristig wirkende Triebkräfte zugrunde liegen.

Die Unterscheidung zwischen harten und weichen Trends ist allerdings nicht immer so einfach zu treffen. Die Billionen-Überschuss-Prognose klang für viele Beobachter durchaus realistisch. Das ist das Problem mit weichen Trends. Manche sind eindeutig als solche erkennbar – wie meine Elvis-Prognose –, andere scheinen bei oberflächlicher Betrachtung durchaus glaubwürdig zu sein. Doch auch der schönste Schein ist trügerisch, und sofern der Trend nicht auf einer Entwicklung beruht, die unumstößlich ist und auf ein klar erkennbares Ergebnis hinausläuft, darf man ihm nicht trauen. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob Sie Spekulationen darüber anstellen, was sein könnte, oder ob Sie wissen, was sein wird. Wenn Sie diese Unterscheidung treffen, sind Sie Ihren Mitbewerbern tatsächlich um Nasenlängen voraus.

Harten Trends können sowohl zyklische als auch lineare Prozesse zugrunde liegen, weshalb auch die Trendlinien zyklisch oder linear verlaufen. Wenn beispielsweise der Aktienmarkt heute einbricht, lässt sich mit Sicherheit vorhersagen, dass die Werte auch wieder nach oben klettern. Das Auf und Ab an der Börse ist ein zyklischer Prozess und zugleich ein harter Trend.

Wann genau die Werte wieder nach oben klettern und wie hoch, lässt sich dagegen nicht vorhersagen. Zu welchem Zeitpunkt und in welchem Ausmaß sich das Börsenklima ändert, hängt vom Verhalten und den Entscheidungen der Investoren ab und ist somit ein weicher Trend. Sicher ist nur, dass die Kurse nach einer Talfahrt wieder steigen und nach einem Höhenflug wieder fallen. Das mag nun nach einer extrem vereinfachten Darstellung der Finanzmärkte klingen, aber es ist ein harter Trend, der sich für Warren Buffett als absolut zuverlässig und höchst lukrativ erwiesen hat.

In Anbetracht der rasanten Geschwindigkeit, mit der in den letzten Jahren immer schnellere und bessere Laptops auf den Markt kamen, lässt sich problemlos die Vorhersage treffen, dass sie in Zukunft noch schneller und noch besser werden. Die zunehmende Rechengeschwindigkeit und Speicherkapazität von Computern ist ein eindeutig linearer Prozess und ein harter Trend.

Welcher Hersteller in fünf Jahren das beste, leistungsfähigste Spitzenmodell auf den Markt bringen wird, lässt sich zum jetzigen Zeitpunkt nicht vorhersagen. Dass sich die Computertechnik ständig weiterentwickelt, ist ein harter Trend. Wer sich die technologischen Fortschritte zunutze machen und als Erster vermarkten wird, ist ein weicher Trend.

Um den Blick für harte Trends zu schärfen, möchte ich ein Beispiel aus der Mitte des 20. Jahrhunderts aufführen, als GM noch ungeschlagen an der Spitze stand und die suburbanen Wohngebiete in den USA aus allen Nähten zu platzen drohten. Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs kehrten die siegreichen amerikanischen Soldaten aus der Schlacht zurück und feierten das Wiedersehen mit ihren Liebsten. Neun Monate später geschah etwas, das zu hundert Prozent absehbar war: Es wurden sehr, sehr viele Babys geboren. 78 Millionen Amerikaner kamen in der Babyboom-Phase zwischen 1946 und 1964 auf die Welt. Auch in Japan, Europa und vielen anderen Industrienationen stellen die Nachkriegsjahre die besonders geburtenstarken Jahrgänge dar.

Bevölkerungsstatistiken sind eine der Hauptquellen für konkrete, messbare Daten, die harte Trends erkennen lassen, und der Babyboom nach dem Zweiten Weltkrieg ist eines der eindeutigsten und dramatischsten Beispiele. Der sprunghafte Bevölkerungszuwachs ist eine im wahrsten Sinne des Wortes greifbare und nicht umkehrbare Tatsache: Die vielen Millionen Menschen, die während dieser Zeitspanne geboren wurden, lösen sich ja nicht einfach wieder in Luft auf. Und während die vielen Millionen Babyboomer altern, ergeben sich eine ganze Reihe von Konsequenzen, die ebenso zu hundert Prozent absehbar sind.

»Alles nichts Neues«, mag sich jetzt so mancher Leser denken. Die mit dem Babyboom einhergehenden Probleme sind doch bekannt. Davon hat jeder schon mal gehört. Stimmt! Und genau deshalb ist es ein so aufschlussreiches Beispiel. Obwohl angeblich alle wissen, was auf uns zukommt, werden keine geeigneten Maßnahmen ergriffen. Es ist doch höchst erstaunlich, dass ein harter Trend, der seit 50 Jahren klar ersichtlich ist, uns in jeder entscheidenden Phase seines Verlaufs mit Problemen konfrontiert, auf die wir nicht vorbereitet sind.

Schon als die amerikanischen Streitkräfte 1945 mehr oder weniger zeitgleich aus dem Krieg zurückkehrten, war absehbar, dass dies nicht ohne Folgen bleiben würde. Es wurde aber nicht berücksichtigt, und so gab es 1946 nicht genügend Krankenhausbetten für die zahlreichen Schwangeren, die kurz vor der Niederkunft standen.

Gut, das mit den Krankenhäusern haben wir glatt vergessen, könnte man sagen. Fehler sind schließlich dazu da, um aus ihnen zu lernen. Nach der ersten massiven Geburtenwelle hatten wir ja reichlich Zeit, um uns darauf vorzubereiten, dass die vielen Neugeborenen nach vier, fünf Jahren ins Kindergartenalter kommen. Kein Problem, oder? Doch! Obwohl der skandalöse Mangel an Geburtskliniken über Jahre in den Medien angeprangert wurde, fehlte es nach fünf Jahren plötzlich an Kindergärten. Und – kaum zu glauben, aber wahr – nach sieben Jahren stellte man fest, dass es nicht genug Grundschulen gab, einige Jahre später fehlte es an weiterführenden Schulen und – wer hätte es gedacht – wieder einige Jahre darauf an Hochschulen und Universitäten.

War das wirklich alles vorhersehbar? Ja. Man hätte sich nur ernsthaft und intensiv mit diesen harten Trends befassen müssen.

Kürzlich waren einige meiner Mitarbeiter und ich als Berater bei einer großen Versicherungsgesellschaft. Ich sprach gerade über harte und weiche Trends, sichere Fakten und demografische Daten als Trendindikatoren, als mich einer der Herren unterbrach: »Ja, ja, das mit den demografischen Daten und der Babyboom-Problematik ist uns bekannt, wir wissen Bescheid.«

»Großartig«, entgegnete ich, »dann muss ich das Thema ja nicht weiter vertiefen. Vielleicht beantworten Sie mir nur kurz zwei Fragen: Erstens, wie viele Topvertriebsleute beschäftigen Sie weltweit in etwa?«

Prompt wurde mir die Zahl genannt. Sie war erstaunlich hoch!

»Gut, mal sehen, ob Sie mir die zweite Frage auch so prompt beantworten können«, fuhr ich fort. »Wie viele dieser Topvertriebsleute, die 80 Prozent oder mehr Ihrer globalen Umsätze erwirtschaften, gehen in den nächsten drei Jahren in Rente?«

Betretenes Schweigen. Sie hatten keine Ahnung. Keine der Führungskräfte war je auch nur auf die Idee gekommen, sich diese Frage zu stellen.

Einer der Anwesenden klappte sein Laptop auf. Da die Daten der Vertriebsmitarbeiter in der Datenbank abgespeichert waren, war es nicht weiter schwierig, die Antwort herauszufinden. Als sie vorlag, wurde aus dem betretenen Schweigen eine Schockstarre. 60 Prozent! Im Lauf der nächsten drei Jahre würden 60 Prozent der Topvertriebsleute in den Ruhestand gehen und ihr Wissens- und Erfahrungsschatz mit ihnen. Diese wichtige neue Erkenntnis traf die Führungskräfte wie ein Blitz aus heiterem Himmel. Weshalb hatten sie diese Entwicklung nicht vorausgesehen? Weil sie blind waren für das, was vor ihrer Nase lag. Sie hatten es sich nicht zur Gewohnheit gemacht, von sicheren Fakten auszugehen.

Etwa zur selben Zeit beriet ich auch führende Vertreter des USamerikanischen Sozialversicherungswesens – der Social Security Administration. Mein Ansprechpartner, der mich eingeladen hatte, stellte mich zu Beginn der Sitzung dem Leiter der Schulungsabteilung vor, und wir unterhielten uns darüber, was auf diesen Sektor zukommen würde.

Am 1. Januar 2008 um 00:01 Uhr wurde die Amerikanerin, die den Beginn der Babyboom-Phase markierte, 62 Jahre alt und hatte somit Anspruch auf ein vorgezogenes Altersruhegeld.1 Im selben Jahr erreichten weitere 3,2 Millionen US-Bürger ihr 62. Lebensjahr – also etwa 365 pro Stunde. Aktuell beziehen 50 Millionen Amerikaner Sozialleistungen, bis 2030 werden es 84 Millionen sein. Aus den heute rund 44 Millionen Medicare-Leistungsempfängern – Medicare ist die sozialstaatliche Krankenversicherung für behinderte und über 65-jährige US-Bürger – werden 79 Millionen. Dann sind wir an einem Punkt angelangt, an dem zwei Arbeitnehmer mit ihren Sozialversicherungsbeiträgen die Leistungen für einen Pensionär finanzieren. 1945 lag dieses Verhältnis noch bei 42 zu 1.2

Ich fragte auch in dieser Runde, ob sich meine Gesprächspartner der Konsequenzen bewusst wären, die die demografische Entwicklung für ihre Organisation hätte: »Wie viele aus diesem Kreis gehen zum Beispiel in den nächsten Jahren in den Ruhestand?« Die Runde bestand aus relativ vielen hochrangigen Führungskräften, von denen nicht wenige die Hand hoben. Der Schreck stand allen ins Gesicht geschrieben. Ein beträchtlicher Anteil derjenigen, die Schlüsselpositionen innehatten und über den größten Erfahrungs- und Wissensstand verfügten, würde sich demnächst verabschieden.

»Wenn wir nur wüssten, was wir alles wissen«, hörte ich den CEO von Sony einmal sagen. Er bezog sich damals auf Daten, die irgendwo auf Sony-Computern abgespeichert waren, aber meiner Ansicht passt sein Spruch auch in diesem Kontext: Wir glauben zu wissen, dass die Babyboom-Generation nun ins Rentenalter kommt – aber wissen wir denn wirklich, was das bedeutet?

Bereits zwei Monate nach dem ersten Beratungsgespräch machte sich besagter Trend empfindlich bemerkbar. Zuerst ging mein Ansprechpartner bei der Behörde in den Ruhestand, vier Wochen später folgte ihm der Schulungsleiter. Der Exodus der in die Jahre gekommenen Babyboomer hatte begonnen. Genau genommen verlassen sie zwar die Behörde, bleiben dem Sozialversicherungswesen aber nach ihrem Abgang erhalten – als Leistungsempfänger.

Warum wir immer wieder auf den Elvis-Trugschluss hereinfallen

Trotz anhaltender Diskussionen und ausführlicher Berichterstattung über die Konsequenzen der demografischen Entwicklung verschließen wir weiterhin die Augen vor dem, was auf uns zukommt. Die Welle der 78 Millionen Babyboomer bricht heute über das amerikanische Gesundheitssystem herein, das sich auf diese Flut ebenso wenig vorbereitet hat wie das Kleinkinder-Betreuungssystem in den 1950er und das Schulsystem in den 1960er Jahren. Hält die Blindheit für den Trend weiterhin an, wird es in rund zehn Jahren an allen Ecken und Enden an Ärzten und medizinischem Pflegepersonal für die alternden Babyboomer fehlen. Gleichzeitig herrscht in den Kassen der Sozialversicherungen und Krankenkassen bereits jetzt schon chronische Ebbe. Wie soll das also finanziert werden?

Allein in den Vereinigten Staaten werden knapp 80 Millionen Babyboomer schon bald verstärkt auf medizinische Versorgung angewiesen sein, von den Zigmillionen Senioren in anderen Ländern einmal ganz zu schweigen. Das ist ein harter Trend. Können wir diese Versorgung gewährleisten oder nicht? Und wenn ja, wer erbringt diese Leistungen? Die Antworten darauf sind wiederum weiche Trends.

Wieder kommt es darauf an, zwischen hartem und weichem Trend zu unterscheiden: Dass die vielen Millionen Babyboomer mit zunehmendem Alter auch in zunehmendem Maße pflegebedürftig werden, ist ein harter Trend, da er auf harten Zahlen und Fakten beruht, an denen definitiv nichts zu ändern ist. Der absehbare Mangel an medizinischem Pflegepersonal hingegen ist ein weicher Trend, da wir Abhilfe schaffen können, sofern wir ihm Beachtung schenken und uns dazu entschließen, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Zur Verdeutlichung noch ein simples Beispiel: Wenn Sie heute in zehn Jahren noch leben – und davon gehen wir natürlich aus –, sind Sie zehn Jahre älter, ob es Ihnen gefällt oder nicht. Weder Sie noch irgendjemand sonst kann daran etwas ändern und daher ist Ihr Älterwerden definitiv ein harter Trend.

Wie wird es in zehn Jahren um Ihre Gesundheit bestellt sein? Nicht anders als heute, schlechter oder vielleicht besser? Das wissen weder Sie noch ich noch sonst jemand. Niemand kann das mit Bestimmtheit sagen, weil Ihr zukünftiger Gesundheitszustand ein weicher Trend ist, der von Ihrem Lebensstil abhängt, auf den Sie jederzeit Einfluss nehmen können.

Da wir gerade bei dem Thema »Gesundheit« sind, möchte ich noch auf einen sehr wichtigen Punkt hinweisen, der uns alle betrifft: Ganz gleich, wie eindeutig und endgültig eine medizinische Prognose klingen mag: Sie ist niemals als harter Trend zu verstehen. So niederschmetternd es ist, wenn der Halbgott in Weiß verkündet, man hätte leider nur noch sechs Monate zu leben, gibt es doch genügend Menschen, die ihre vom Arzt prognostizierte Restlebenszeit um viele Monate oder gar Jahre überleben.

Wie ist das möglich? Durch eine Änderung der Lebensgewohnheiten. Ob durch Nahrungsumstellung oder die Aufnahme sportlicher Aktivitäten, ob durch eine andere Atemtechnik, äußere Haltung oder innere Einstellung, ob durch Nahrungsergänzungsmittel oder alternative Therapien, jeder Mensch hat zahlreiche Möglichkeiten, um auf seinen Gesundheitszustand einzuwirken und ihn zu verbessern. Er ist veränderbar und somit prinzipiell immer ein weicher Trend.

Kurz gesagt: Harte Trends ermöglichen es Ihnen, in die Zukunft zu sehen, und weiche Trends ermöglichen es Ihnen, die Zukunft zu gestalten. Beides zusammen bildet die Grundlage, auf der sich das erstaunliche Potenzial eines Zukunftsflashs voll entfaltet.

Neulich erzählte mir ein Kollege aus Washington, D.C., dass in seiner Straße nachts Autos mutwillig beschädigt wurden. Zuerst traf es einen Nachbarn, der am anderen Ende der Straße wohnte, dann einen, der nur wenige Häuser entfernt wohnte, und dann seinen direkten Nachbarn.

»Tja, dann dürfte dein Auto wohl als nächstes drankommen«, sagte ich zu ihm.

War das ein harter Trend? Nein, definitiv nicht, denn er konnte ja etwas dagegen unternehmen. Was er dann auch tat und sein Auto nicht in der Einfahrt, sondern in der Garage parkte.

Natürlich können auch Ereignisse, die auf weichen Trends beruhen, eintreten. Doch trotz ihrer vielleicht sogar hohen Eintrittswahrscheinlichkeit treten sie nicht zwangsläufig ein. Bei weichen Trends besteht immer die Möglichkeit, ihren Verlauf aktiv zu verändern. Schon vor Jahren schien sich jeder damit abgefunden zu haben, dass GM im Vergleich mit Toyota irgendwann den Kürzeren ziehen würde. Seit die amerikanischen Automobilhersteller in den Siebzigern und Achtzigern ihren Qualitätsvorsprung vor der japanischen Konkurrenz verloren haben, kämpft die gesamte Branche darum, wieder aufzuholen, übersieht dabei aber seit Jahrzehnten die harten Trends.

Zum Beispiel die wachsende Bedeutung von Indien und China als Wirtschaftsmächte sowie die Preisentwicklung für Rohöl.

Seltsam genug, dass wir die zyklischen Schwankungen auf den Immobilien- und Finanzmärkten fälschlicherweise als lineare Prozesse interpretieren und von kontinuierlich steigenden Werten ausgehen. Noch seltsamer aber ist, dass wir auch lineare Prozesse mit zyklischen verwechseln. Seit Jahrzehnten bringen die »Big Three« – GM, Ford und Chrysler – Benzinschleudern auf den Markt, als könne man davon ausgehen, dass die in Amerika vergleichsweise niedrigen Kraftstoffpreise auch in Zukunft niedrig bleiben. Dem wird nicht so sein!.

Tatsächlich ist der Kraftstoffpreis – wie so vieles – zyklischen und linearen Prozessen unterworfen, die strikt zu unterscheiden und getrennt voneinander zu bewerten sind. Von besonderer Bedeutung sind die linearen Muster, da sie den Status quo nachhaltig verändern und somit im wahrsten Sinne des Wortes zukunftsweisend sind. Saisonal bedingte Schwankungen im Kraftstoffverbrauch, wirtschaftliche Auf- und Abschwünge, geopolitische Ereignisse und andere zyklische Einflussfaktoren lassen Benzin mal etwas teuerer, mal etwas günstiger werden. Diese zyklischen Faktoren sind jedoch bedeutungslos, wenn man sich den langfristigen harten Trend vor Augen hält, der den Ölpreis zwangsläufig und unumkehrbar immer weiter in die Höhe treiben wird: der weltweit kontinuierlich steigende Bedarf, der sich aus dem explosionsartigen Wirtschaftswachstum der Schwellenländer und dem damit einhergehenden Wohlstand ihrer Bürger bedingt. Die Hauptakteure in diesen Zusammenhang sind nicht so sehr Saudi-Arabien, der Irak oder Venezuela, sondern China und Indien. Bis Sie dieses Buch zu lesen bekommen, wird sich China vermutlich als das Land etabliert haben, in dem die meisten Autos hergestellt werden, und die Massen frischgebackener Autobesitzer werden eines ganz sicherlich nicht tun: statt aufs Gaspedal wieder in die Fahrradpedale treten.

Halten wir also fest: Ja, die Kraftstoffpreise schwanken abhängig von Ferien- und Jahreszeiten, und in Zeiten der weltweiten Rezession geht die Nachfrage zurück, was das Benzin vorübergehend auch um ein paar Cent billiger werden lässt. Aber jeder Rezession folgt auch wieder der Aufschwung und dann steigen auch die Nachfrage und der Preis. Diesen Schwankungen übergeordnet ist ein starker, linear und definitiv steigender Preistrend.

Seit Jahren zeichnet sich überdeutlich ab, dass die Zukunft der Automobilbranche in der Entwicklung kleiner, umweltfreundlicher Fahrzeuge mit niedrigem Kraftstoffverbrauch liegt beziehungsweise in der Entwicklung alternativer Antriebe. Nur halbherzige Bemühungen in diese Richtung zu unternehmen und in der Hoffnung darauf, dass der Benzinpreis schon irgendwann wieder auf ein verbraucherfreundliches Niveau fällt, weiterhin große Luxuskarossen mit hohem Kraftstoffverbrauch zu produzieren, hat sich als absolut unsinnige Strategie erwiesen. Und doch investierten die amerikanischen Automobilhersteller lieber Millionen in den Kampf gegen neue Emissionsstandards und Milliarden in die Produktion der Benzinschleudern samt aufwändigen Marketingkampagnen.

Kein Autofahrer käme je auf die Idee, sich bei voller Fahrt nur an dem Bild im Rückspiegel zu orientieren. Doch genau das taten die Automobilhersteller, und sie waren nicht die Einzigen, die nicht nach vorne blickten. Die US-Regierung unterstützte die Branche durch großzügige Subventionen, sodass sich die Produktion der Benzin fressenden Monster als lukratives Geschäft erwies.

Als ich 2004 mit Rick Wagoner zu Abend aß, hatte GM den Produktionsschwerpunkt gerade von herkömmlichen Limousinen auf Sport Utility Vehicles (SUV), d. h. auf Geländelimousinen, umgestellt. Die geräumigen, bequemen und gleichzeitig geländegängigen Autos waren damals der Renner, und alles deutete auf eine stetig steigende Nachfrage hin. Es war eine strategische Entscheidung, die damals durchaus vernünftig erschien. Doch der Schein trog, denn es handelte sich um einen klassischen Elvis-Trugschluss.

Für Rick war es damals sicherlich unvorstellbar, dass seine Karriere bei GM nur fünf Jahre später beendet sein würde – genauso wenig schwante es ihm, dass das Unternehmen seinen dicksten Brummer und den ultimativen Schluckspecht, den legendären Hummer, an einen chinesischen Hersteller ohne jegliche Branchenerfahrung verkaufen würde. Unvorstellbar oder nicht, aber so kam es.

Die steigende Nachfrage nach umweltfreundlichen, sparsamen Fahrzeugen war schon damals ein harter Trend. Die drohende Übernahme der Marktführerrolle durch Toyota war jedoch kein harter Trend, da GM diese Entwicklung durchaus hätte verhindern können. Was nicht geschah.

»In der Entwicklung von GM spiegelt sich die Entwicklung der Nation wider.« Das mag in den vergangenen fünf Jahrzehnten gegolten haben, muss aber nicht so bleiben. Es ist kein harter, sondern ein weicher Trend. Dass sich bisher etwas bewahrheitet oder in eine bestimmte Richtung entwickelt hat, heißt noch lange nicht, dass sich die Entwicklung zwangsläufig fortsetzt – es sei denn, ihr liegen unveränderliche, eindeutig messbare Trenddaten zugrunde. Das Einzige, worauf Sie sich tatsächlich verlassen können, ist, dass sich alles, was nicht eindeutig und kausal an harte Trends gekoppelt ist, mit Sicherheit ändern wird. Die Frage ist nur, in welche Richtung die Entwicklung gehen wird.

Zur Verdeutlichung möchte ich kurz auf zwei andere Automobilhersteller zu sprechen kommen: Toyota und Hyundai. Als bei GM die Absatzzahlen immer weiter einbrachen, während Toyota ein stetiges Umsatzplus erwirtschaftete, war allen klar, dass Toyota die Rolle des globalen Marktführers übernehmen würde. Doch Anfang 2010 brachten klemmende Pedale den japanischen Vorzeigekonzern selbst in die Klemme und anstelle des GM-Chefs geriet nun der CEO von Toyota unter Beschuss. Das ist das Schöne daran, wenn man harte und weiche Trends erkennen und unterscheiden kann: Anhand harter Trends lassen sich beispielsweise die Richtung des technologischen Fortschritts sowie die damit einhergehenden neuen Möglichkeiten erkennen. Weiche Trends dagegen weisen auf zukünftige Chancen und Geschäftsoptionen hin. Wäre Toyotas Marktführerschaft ein harter Trend, könnte die Konkurrenz einpacken, doch das ist nicht der Fall. Der unaufhaltsame technologische Fortschritt ist ein sicherer Fakt, die Frage, wer ihn sich zunutze macht und implementiert, ist noch offen.

Das vielleicht beste Beispiel liefert uns Hyundai. Jahrelang war die Marke Hyundai der Inbegriff des Billigautos und das Unternehmen galt bei vielen Großen der Branche als nicht ernst zu nehmender Konkurrent. Doch als 2009 die Finanzkrise in vollem Gange war, brachte Hyundai in Amerika einen sehr kreativen Werbespot an den Start, in dem Käufern die sofortige Rücknahme des Fahrzeugs zugesichert wurde, sollten sie in die Arbeitslosigkeit schlittern. Hyundais Absatzzahlen schossen in die Höhe, und schon 2010 versicherte der Autobauer durchaus glaubwürdig, dass man sich nun auch im lukrativen Luxus-Segment etablieren und mit eigenen Premium-Marken mit BMW, Lexus und Mercedes gleichziehen wollte.

Mit welchen Fahrzeugen die Automobilindustrie in fünf Jahren Verkaufserfolge erzielen kann, steht zumindest teilweise schon heute fest. Sicher ist zum Beispiel, dass nach wie vor große und kleinere Lastkraftwagen zum Transport von Waren und geräumige Familienautos gefragt sein werden. Wir werden also nicht alle nur noch kleine Miniflitzer kaufen. Sicher ist aber auch, dass sich zukünftige Modelle durch niedrigere Emissionswerte und einen geringeren Kraftstoffverbrauch auszeichnen müssen und werden. Gründe dafür sind die harten demografischen Trends in China und Indien sowie der nicht von der Hand zu weisende Treibhauseffekt. Das sind die Dinge, die wir jetzt schon mit Sicherheit sagen können. Was wir nicht sagen können, ist, von welchen Herstellern wir in Zukunft unsere Autos kaufen – das hängt davon ab, welche Automobilbauer die Zeichen der Zeit zu deuten und zu ihrem Vorteil zu nutzen wissen.

Vor einiger Zeit war ich bei einem großen Immobilienunternehmen in Detroit und hielt einer Gruppe von Maklern einen Vortrag über harte und weiche Trends. Wir hatten gerade die Definition eines harten Trends besprochen, als sich einer der Teilnehmer zu Wort meldete:

»Ich glaube, dazu fällt mir ein gutes Beispiel ein. Die Automobilindustrie in Detroit liegt am Boden, es gibt keine Arbeitsplätze mehr, und die Leute ziehen in Scharen weg. Eigentlich geht das schon seit über zehn Jahren so. Und nachdem nicht abzusehen ist, dass sich die Automobilindustrie demnächst erholt, wird sich auch der Bevölkerungsschwund in den nächsten Jahren fortsetzen. Das ist ein harter Trend, richtig?«

Falsch. Das ist ein weicher Trend, auch wenn viele gute Gründe für diese Entwicklung sprechen und sie sehr wahrscheinlich ist. Wahrscheinlich ist dennoch nicht dasselbe wie sicher. Was wäre denn, wenn Toyota (oder Hyundai) GM übernimmt?

Der Schlüssel, mit dem sich das Fenster zur Zukunft öffnen lässt, ist die Fähigkeit, klar zwischen harten und weichen Trends – zwischen Fakt und Fiktion, zwischen scheinbarer Sicherheit und absoluter Gewissheit – unterscheiden zu können. Die Fähigkeit, den Elvis-Trugschluss zu vermeiden.

Aus harten Trends Kapital schlagen

Neben Bevölkerungsstatistiken gibt es eine weitere aussagekräftige Datenquelle, der sich zuverlässige Informationen über harte Trends entnehmen lassen. Aus dieser Quelle – dem unaufhaltsamen technologischen Fortschritt – werde ich in diesem Buch noch häufig schöpfen.

1993 stand ich bei der Konferenz des amerikanischen Buchhandelsverbands auf dem Podium. In meinem Leitvortrag prophezeite ich den rund 10 000 anwesenden Buchhändlern:

»Innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre wird irgendjemand auf die Idee kommen, einen großen Online-Buchladen im Internet zu eröffnen, der zur Folge haben wird, dass sich die Kaufgewohnheiten Ihrer Kunden von Grund auf ändern. Kann sein, dass diese Person hier und heute in diesem Saal sitzt. Ich glaube aber, dass es ein Branchenfremder sein wird, jemand, der unbefangen ist und außerhalb der gewohnten Bahnen denken und handeln kann. Jemand der das Geschäft aus einer vollkommen anderen Perspektive betrachtet und von einem visionären Geistesblitz getroffen wird.«

Meine Prophezeiung wurde nicht wirklich ernst genommen. 1993 war das Internet mit seinen Möglichkeiten für die meisten Leute ein Buch mit sieben Siegeln. Mosaic, der erste grafikfähige Webbrowser, der die Darstellung von Webinhalten ermöglichte, war gerade mal im April 1993 veröffentlicht worden, und der erste weithin bekannte Browser (der Netscape Navigator) sollte erst im Oktober 1994 auf den Markt kommen. »E-Commerce« wie wir es heute kennen, das heißt die vollständig elektronische Abwicklung von Geschäften und Unternehmensaktivitäten über ein weltweites Netzwerk, gab es damals noch nicht.

Wie es weiterging, ist bekannt. 1994 gründete ein 30-Jähriger Visionär namens Jeff Bezos eine innovative Internet-Firma namens Cadabra.com, die ein Jahr später als Buchhandelsplattform online ging und schließlich in Amazon umgetauft wurde.

1999 ernannte das Magazin Time Jeff Bezos zum Mann des Jahres und widmete ihm die Titelstory. Bezos erkannte den harten Trend und ist heute einer der reichsten Männer der USA.

1993 war das natürlich alles noch nicht geschehen, aber angesichts der Fortschritte, die sich in der Internet-, Computer- und Modem-technologie abzeichneten, war ich sicher, dass es so kommen würde – absolut sicher, sonst hätte ich meinen guten Ruf nicht aufs Spiel gesetzt und meine Prognose vor Tausenden von Buchhändlern verkündet. Dass ich mit meiner Prophezeiung Recht behielt, war weder Glück noch Magie. Die Entwicklung war ein harter Trend und somit glasklar vorhersehbar.

Es war auch nicht die einzige Prophezeiung, mit der ich einen Volltreffer landete. In den letzten 25 Jahren habe ich Hunderte von korrekten Vorhersagen bezüglich technologischer Innovationen und ihren Auswirkungen auf unseren Alltag getroffen. Einige Beispiele mit Jahresangaben finden Sie in folgender Tabelle. Ich möchte betonen, dass ich jede dieser Prognosen entweder in Vorträgen, Artikeln, Interviews oder Büchern öffentlich verkündete und keine nachträglich »korrigiert« habe.

Jahr der Prognose	Was ich vorhergesagt habe / Wann es eingetreten ist
1983	In den 1990er Jahren werden wir eine digitale Revolution erleben.
	1983 war unsere Welt noch analog und der Begriff digital hatte sich noch nicht einmal im Wortschatz von Unternehmern, Wissenschaftlern und Akademikern etabliert. In den 1990er Jahren löste die weltweite Umstellung von analogen Datenformaten auf digitale eine Vielzahl an revolutionären Innovationen in den Bereichen Mobilfunk, Fotografie und E-Mail-Kommunikation aus, um nur einige zu nennen.
1983	Glasfaseroptik wird sich als Medium für die Breitband-Datenübertragung durchsetzen.
	1983 war die Glasfaseroptik ein noch relativ unbekanntes und nur ansatzweise erforschtes Feld. Ende der 1980er Jahre bildeten Glasfaserkabel weltweit die Grundlage für die Breitbandkommunikation, was wiederum zehn Jahre später dazu führte, dass das Internet und seine unbegrenzten Möglichkeiten praktisch der ganzen Welt zur beliebigen Nutzung offen standen.
1983	Mitte der 1990er Jahre steht in jedem Klassenzimmer ein Computer.
	1983 waren Computer noch nicht sonderlich verbreitet, da man erst einmal eine Programmiersprache wie BASIC beherrschen musste, um etwas Sinnvolles mit ihnen anfangen zu können. 1995 hieß es in einem Artikel der Zeitung USA Today, dass in jedem US-amerikanischen Klassenzimmer mindestens ein Computer zur Verfügung steht.
1984	Bis zum Jahr 2000 gelingt es, das menschliche Erbgut zu entschlüsseln.
	Sechs Jahre später, 1990, fiel der Startschuss für das »Human Genome Project«, das zum Ziel hatte, das menschliche Genom vollständig zu sequenzieren. Am 26. Juni 2000 präsentierten der damalige US-Präsident Bill Clinton und sein britischer Amtskollege Tony Blair die erste »Arbeitsversion« des menschlichen Erbguts der Weltöffentlichkeit.
1984	Die Verwendung von Icons – das heißt von Symbolen – wird sich bis 1990 als Standard für grafische Benutzeroberflächen durchsetzen.
	Die grafische Benutzeroberfläche des ersten Apple Macintosh, der 1984 auf den Markt kam, wurde von vielen als nette, aber eigentlich überflüssige Spielerei betrachtet. Auch die Microsoft-Windows-Version 1.0, die ein Jahr später herauskam, löste noch keine Begeisterungsstürme aus. Windows 3.0 aber, das 1990 veröffentlicht wurde, entwickelte sich zu einem Renner und wurde in den ersten sechs Monaten zwei Millionen Mal verkauft. Ein Computer ohne grafische Benutzeroberfläche ist seitdem überhaupt nicht mehr vorstellbar.
1986	Bis Ende der 1990er Jahre werden wir das Globale Positionsbestimmungssystem GPS in der Landwirtschaft, der Logistik und zahlreichen weiteren Anwendungsgebieten nutzen.
	1986 diente GPS ausschließlich militärischen Zwecken und nur wenige Leute konnten sich andere Anwendungsbereiche vorstellen. Seit Ende der 1990er Jahre wird GPS von Landwirten für das sogenannte »Precision Farming« (»Präzisionslandwirtschaft«) und von Spediteuren für die Positionsbestimmung ihrer Flottenfahrzeuge eingesetzt.
1988	Bis Ende der 1990er Jahre wird weltweit hauptsächlich über E-Mail kommuniziert.
	1988 kommunizierten nur Wissenschaftler, Programmierer und Technikbegeisterte per E-Mail. 1998 übertraf die Zahl der online versendeten E-Mails die Zahl der über die Post verschickten Schriftstücke bei weitem.
1988	Ab Mitte der 1990er Jahre werden die meisten Unternehmen das Internet nutzen und sich neue Online-Geschäftsoptionen erschließen.
	1988 waren zur Nutzung des Internets fundierte Programmierkenntnisse erforderlich, weshalb die meisten Leute geschäftliche Online-Aktivitäten für utopisch hielten. Das änderte sich schlagartig, als 1993 und 1994 die ersten Webbrowser mit grafischer Benutzeroberfläche auf den Markt kamen, die es den Unternehmen ermöglichten, sich ohne großen Aufwand im weltweiten Netz auf eigenen Webseiten zu präsentieren.
1988	In Indien gibt es wesentlich mehr Programmierer als in den Vereinigten Staaten. Wenn sie sich erst einmal vernetzt haben, was Ende der 1990er der Fall sein wird, werden wir eine Revolution erleben.
	Nur sehr wenigen Leuten war damals klar, dass es in Indien sehr viel mehr Programmierer gab als in den USA. Dass dies unweigerlich zu einem rasanten Wirtschaftswachstum in Indien führen und eine Revolution im Dienstleistungssektor auslösen würde, sahen noch weniger Leute kommen.
1993	In zwei bis drei Jahren wird jemand einen überaus einträglichen Online-Buchhandel gründen.
	Wie weiter oben schon gesagt, wurde Amazon.com 1994 gegründet.
1996	Der drahtlose Zugang zum Internet wird sich zwischen 2000 und 2005 massiv durchsetzen.
	Damals waren der Netscape Navigator und die Microsoft Webbrowser knapp ein Jahr auf dem Markt, der Zugang zum Internet erfolgte über Kabelverbindungen und war entsprechend langsam. Mitte 1999 brachte Apple den ersten AirPort (WiFi-Hub) auf den Markt, und das WLAN begann seinen Siegeszug.
1996	Spätestens in zehn Jahren können wir mit Smartphones bequem im Internet surfen.
	1996 brachte Nokia das erste Smartphone – ein Mobiltelefon mit Computerfunktionalität – auf den Markt. Das Modell hieß Nokia 9000 und war teuer, groß und knapp ein halbes Kilo schwer. Um 2006 wurden weltweit jährlich schon rund hundert Millionen internetfähige Smartphones verkauft.
1997	Die Webarchitektur der nächsten Generation (XML) wird uns in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts eine neue Dimension der gesellschaftlichen Vernetzung eröffnen.
	2004 waren Begriffe wie Web 2.0 und private Netzwerke in aller Munde, um den neuartigen Nutzungsarten des Internets einen Namen zu geben, die durch die XML-Technologie geschaffen wurden.
2006	2008 werden wir die ersten Anzeichen einer gewaltigen Finanzkrise zu spüren bekommen, die damit beginnt, dass immer mehr Hauseigentümer in Zahlungsverzug geraten, sobald die Lockvogelzinssätze angehoben werden. Das wird eine Welle an Zwangsvollstreckungen und einen rekordverdächtigen Preisverfall auf dem Immobilienmarkt auslösen.
	Schon 2006 zeichnete sich ab, dass Amerika und dem Rest der Welt eine Finanzkrise globalen Ausmaßes bevorstand, doch nur wenige wussten die Zeichen richtig zu deuten.
2008	Die unter dem Begriff »Social Media« zusammengefassten Medien und Technologien, die es Benutzern ermöglichen, mediale Inhalte auszutauschen oder gemeinsam zu gestalten, werden sich bis 2010 als Standard auf Smartphones durchsetzen.
	2008 waren diese Medien und Technologien noch Neuland. Wenige hielten sie für ein einträgliches Geschäftsfeld, noch weniger erkannten die Möglichkeit, die Funktionen in Mobiltelefonen zu integrieren.

Dass ich diese Ereignisse und Entwicklungen vorhersehen konnte, liegt nicht daran, dass ich gut geraten habe oder über übersinnliche Fähigkeiten verfüge. Man muss sich einfach etwas Zeit nehmen und wissen, wohin man schauen und wonach man suchen muss, um sehen zu können, was die Zukunft bringt. Die zeitliche und inhaltliche Treffsicherheit dieser und zahlreicher weiterer Vorhersagen habe ich dem Umstand zu verdanken, dass ich mich schon sehr lange intensiv mit harten technologischen Trends beschäftige.

An harten Trends lässt sich die Zukunft ablesen. Wenn Sie die besonderen Merkmale harter Trends erst einmal zu deuten gelernt haben, eröffnen sich ganz von selbst völlig neue Perspektiven.

Ende der 1980er Jahre war ich als strategischer Berater in der Non-Profit-Organisation Mayo Clinic und bat die Geschäftsführung mir zu schildern, wie sich die sichtbare Zukunft der Organisation in ihren Augen darstellte. Was die Führungskräfte sahen, waren immer striktere Sparmaßnahmen im Gesundheitswesen, Einbußen in den Notfallstationen und eine allgemeine Verschlechterung des Wirtschaftsklimas. Die von ihrem Standpunkt aus so unausweichlich erscheinenden demografischen und ökonomischen Trends ließen sie in eine sehr düstere Zukunft blicken.

Sie täuschten sich jedoch in der Einschätzung harter Trends. Die Überalterung der Bevölkerung war zwar ein sicherer Fakt, musste jedoch nicht zwangsläufig mit finanziellen Einbußen für die Mayo Clinic einhergehen.

Ich wies die Geschäftsführung daher auf einige wichtige Schlüsseltrends hin, die ihr entgangen waren: die zunehmende Zahl von immer schnelleren, leistungsfähigeren Computern in Privathaushalten in Verbindung mit der fortschreitenden Verbreitung von CD-ROMs als Speichermedien. Dank immer leistungsfähigerer Prozessoren, größerer Speicherkapazitäten und immer kleinerer Komponenten (drei harte Trends), konnten immer umfangreichere Datenmengen abgespeichert, verteilt und nach Inhalten durchsucht werden. Somit standen neuartige Möglichkeiten zur Verfügung, um einen umfangreichen Wissens- und Erfahrungspool aufzubauen und zugänglich zu machen.

In anderen Worten: Unsere Welt verwandelte sich wirtschaftlich und gesellschaftlich rapide in eine wissensbasierte Welt. Ich schlug daher vor, sich diesen Trend zunutze zu machen und die Mayo Clinic in eine Organisation zu verwandeln, die sich nicht nur über die Behandlung von Patienten finanziert, sondern auch Kapital aus ihrem Wissen schlägt.

Heutzutage käme natürlich jeder auf diese Lösung, doch Ende der 1980er Jahre war das eine absolut innovative Idee. CD-ROMs waren damals noch nicht lange auf dem Markt und bis Microsoft Encarta, die erste elektronische Enzyklopädie überhaupt, herausbrachte, sollten noch fünf weitere Jahre vergehen. Dass die Mayo-Leute trotzdem sofort von meinem Vorschlag begeistert waren, ist ihnen hoch anzurechnen. Sie erstellten eine ausgezeichnete, medizinisch fundierte Ratgeber-CD, die Kontaktadressen von Fachärzten aus allen nur erdenklichen Bereichen sowie Tipps und Fragenkataloge enthielt, anhand derer Eltern zum Beispiel zu jeder Tages- und Nachtzeit feststellen konnten, ob der Hautausschlag oder die erhöhte Temperatur ihres Kindes die sofortige Fahrt in die Notaufnahme erforderte oder erst einmal mit Aspirin behandelt werden konnte.

Es gab natürlich auch Skeptiker, die bezweifelten, dass sich der finanzielle und zeitliche Aufwand für die Realisierung eines so innovativen Projekts tatsächlich lohnte. Sie konnten sich einfach nicht vorstellen, dass es Leute geben sollte, die zuhause am Computer Gesundheitstipps und medizinische Informationen auf einer CD nachlesen.

Doch es lohnte sich und zwar gewaltig. Die CD kostete 100 USDollar, und schon im ersten Jahr wurden 670 000 Exemplare verkauft, was der Mayo Clinic demnach einen Bruttoumsatz von 67 Millionen Dollar in nur einem Jahr bescherte – das war definitiv ein sehr profitabler Zukunftsflash.

Die Klinik profitierte nicht nur in finanzieller Hinsicht. Mit der Erweitung ihres Leistungsspektrums um ein wissensbasiertes Produkt etablierte sich die Mayo Clinic nach und nach als innovative, zeitgemäße Marke, die hohes Ansehen genießt. Die Sammlung und Bereitstellung von Wissen stellten nicht nur einen neuen Wert und eine neue Einkommensquelle dar, sondern verhalfen der Klinik im Zuge der zunehmenden Informationsverbreitung über das Internet in den folgenden Jahren weltweit zu einem hervorragenden Ruf.

Die heute auf der Webseite der Organisation zugänglichen Informationen stellen das gesammelte Fachwissen der rund 2500 in Mayo-Einrichtungen tätigen Mediziner und Wissenschaftler dar und können über einen Index und andere Tools bequem durchsucht werden. Die Mayo Clinic hat sich neu erfunden und in eine Organisation verwandelt, die neben der stationären Behandlung von Patienten einen medizinischen Wissenspool aufbaut, pflegt und bereitstellt, auf den jeder Mensch an jedem Ort der Welt zu jeder Zeit zugreifen kann.

Wie sich mit harten Trends Geld verdienen lässt, zeigt auch das nächste Beispiel über den Erfinder Dale Morgen, von dem bereits in der Einleitung die Rede war.

Eines der Schwerpunkthemen, über das sich Anfang der 1990er Jahre Forscher und Entwickler die Köpfe zerbrachen, war, ausgereifte, erschwingliche LCD-Bildschirme auf den Markt zu bringen. Das größte Problem dabei war die viel zu niedrige Bildwiederholfrequenz, mit der die Bildpunkte – oder Pixel – auf dem Flüssigkristallbildschirm aktualisiert wurden, und eine Lösung war nicht in Sicht. Der Bildschirm funktionierte zwar, für die kommerzielle Nutzung war die LCD-Technik jedoch noch nicht geeignet.

Zu dieser Zeit hatte Dale Morgen wieder einmal einen seiner Geistesblitze: Was wäre, wenn man die Pixel mit einem kleinen Speicher ausstattete? Darin ließen sich Bildinformationen zwischenspeichern und der Datenfluss zwischen den Bildpunkten regeln. Dadurch käme es zwar zu einer Sekunde Verzögerung zwischen dem Empfang der Signale und ihrer Ausgabe auf dem Bildschirm, aber wem würde das schon auffallen?

Wieder hielten alle Dales Idee für völlig verrückt, unrealistisch und schlicht unmöglich. Speicherplatz war teuer, und wenn man jeden Bildpunkt mit Speicher ausstatten wollte, müsste man Zehntausende von Dollar für so einen LCD-Fernseher verlangen! Dale ließ sich davon nicht beirren. Er hatte einen harten Trend erkannt: Der Preis für Speicherplatz würde drastisch sinken.

Und genau so kam es. Dale musste sich zwar noch rund 15 Jahre gedulden, doch als der Preis dann fiel, ließ er sich seine Idee sofort patentieren. Heute liegt der Marktanteil von LCD-Fernsehern bei 50 Prozent, das heißt, pro Jahr werden weltweit mehr als 100 Millionen Geräte mit Dales Matrixsteuerung verkauft, die sich übrigens auch für den Einsatz in Plasmafernsehern eignet. Mit dieser Idee hat Dale ein kleines Vermögen verdient. Der harte Trend des technologischen Fortschritts gab ihm die Sicherheit, dass er mit seinem Patent ins Schwarze treffen würde, sobald die Zeit reif dafür wäre.

Womit sich zukünftig Millionen machen lassen

Werfen wir gemeinsam einen Blick in die Zukunft und lassen unserer Kreativität freien Lauf. Nehmen wir an, unser sicherer Ausgangspunkt ist der demografische Wandel, genauer gesagt der wachsende Anteil älterer Menschen in unserer Gesellschaft, und auf dieser Basis entwickeln wir eine zukunftsfähige Geschäftsidee. Lassen Sie uns ein erfolgreiches Unternehmen gründen, das uns zu Millionären machen wird. Die Frage ist nur, wo wir die Inspiration zu einer zündenden Geschäftsidee finden. Nach guten Ideen sucht man am besten zuerst einmal in der unmittelbaren Nähe, in unserem Fall im Kreis der Familie.

Mit 75 Jahren behauptete meine Mutter immer, das dauernde treppauf und treppab über die drei Etagen ihres Hauses hielte sie fit. Bevor sie im Alter von 82 Jahren starb, sprachen wir oft darüber, dass die vielen Treppenstufen ihr irgendwann zu beschwerlich würden und sie früher oder später umziehen müsste. Der Umzug blieb ihr glücklicherweise erspart, denn obwohl sie wusste, dass es das Vernünftigste war, wollte sie nicht umziehen. Sie liebte ihr Haus. Einen Treppenlift einzubauen, war keine Lösung, denn dafür fehlte es an Platz, und je älter und gebrechlicher sie wurde, umso schwerer fiel ihr das Treppensteigen.

Millionen von Menschen sehen sich bereits heute oder in naher Zukunft mit demselben Problem konfrontiert. Sie wohnen in zweigeschossigen Häusern, in denen sie den Rest ihres Lebens verbringen möchten. Und wenn man bedenkt, dass nicht nur 78 Millionen Babyboomer in die Jahre kommen, sondern auch deren Kinder immer älter werden, bekommt dieses Problem eine ganz neue Dimension, in der sich aber auch neue Geschäftsoptionen abzeichnen.

Eine Geschäftsidee mit immensem Zukunftspotenzial sehe ich darin, Aufzüge zu entwickeln, die sich individuell an die baulichen Gegebenheiten anpassen lassen.

Maßgeschneiderte Individuallösungen sind für diejenigen, die viel Platz haben und es sich leisten können, natürlich schon seit Jahren erhältlich, aber eine für jeden erschwingliche Liftkonstruktion, die sich für jedes Haus eignet, wäre etwas Neues. Diese Erfindung als Innenlift zu konstruieren, wäre kompliziert, teuer und aufgrund oft enger Flure und Treppenaufgänge unpraktisch. Wir könnten uns ein Beispiel an Hotels nehmen und die Richtung umkehren: Statt eines Innenlifts bauen wir einen Außenlift an der Fassade. Das ist wesentlich günstiger und äußerst praktisch, befördert Ihre Eltern bequem in jedes Stockwerk und dabei haben sie noch einen guten Überblick über das, was sich in der Nachbarschaft so tut.

Fein. Jetzt haben wir einen kostengünstigen, leichtgewichtigen und robusten Außenlift, der sich problemlos an jedes Haus anbauen lässt, um älteren Menschen das mühsame Treppensteigen zu ersparen. Aber lässt sich damit auch Geld verdienen? Da bin ich mir sicher. Die Generation 50 plus hat Eltern, die sich mit demselben Problem konfrontiert sehen, wie damals meine Mutter. Diese Lifte werden jetzt gebraucht – und in Zukunft noch viel dringender, denn auch meine Generation wird immer älter und gebrechlicher.

Ich werde in diesem Buch noch auf viele andere Geschäftsideen zu sprechen kommen, denen harte technologische Trends zugrunde liegen. Vorläufig aber bleiben wir beim demografischen Wandel, da ich Ihnen noch einige weitere Beispiele liefern möchte, mit denen Sie ein Millionengeschäft machen könnten.

Videospiele für die ältere Generation

Für Jugendliche und Kinder gibt es eine riesige Auswahl an interaktiven, aufwändig gemachten Action-, Kriegs-, Science-Fiction-, Fantasy- und Lern-Videospielen, in denen in allen nur erdenklichen Szenarien Schlachten geschlagen, Kriege gewonnen, ferne Welten erkundet, geballert und gezaubert werden kann. Was es aber nicht gibt, sind Videospiele für die Alt-Achtundsechziger und die Ex-Hippie-Generation. Ein interaktives Mehrplayer-Videospiel, das die Spieler in das legendäre Woodstock-Festival oder eine Anti-Vietnamkriegs-Demonstration versetzt, wäre sicherlich ein Renner.

Finanzberatung speziell für Ältere

Für frühere Generationen war die Finanzplanung üblicherweise ganz einfach. Man arbeitete, um Geld zu verdienen, sparte, um sich auch einmal etwas leisten zu können, und den Rest vererbte man den Kindern. Aufgrund der steigenden Lebenserwartung ist in Zukunft eine zunehmend langfristigere Planung erforderlich. Anders als ihre Eltern und Großeltern planen die heute 60- bis 65-Jährigen nach ihrem Ruhestand nicht schon ihre Beerdigung, sondern die vielen schönen Jahre, die noch vor ihnen liegen. Viel wichtiger als dass die Kinder nach ihrem Ableben gut versorgt sind, ist für diese Generation, dass sie selbst gut versorgt ist – dass ihr Geld so sicher und gewinnbringend angelegt ist, dass es für die nächsten Jahre oder gar Jahrzehnte reicht.

In Amerika verfügt die Generation 50 plus heute über gut 80 Prozent des Privatvermögens. In etwa zehn Jahren beginnt für diese Menschen mit dem Ruhestand ein neuer Lebensabschnitt – mit Betonung auf Leben. Sie werden Bedarf an konservativen Anlagemöglichkeiten haben, an sicheren Aktien oder Fonds mit stabilen Dividenden, denn eines ist diesen Menschen klar: Die Zeit, um Verluste aus spekulativen Risikoanlagen wieder wettzumachen, haben sie nicht, hohe Lebenserwartung hin oder her.

Wird sich das auf den Finanzmarkt auswirken? Bestimmt. Ist das schlecht? Nur wenn man den Trend nicht rechtzeitig erkennt. Aber ein Finanzberater, der sich auf diese neue Zielgruppe spezialisiert, könnte sich damit eine goldene Nase verdienen.

Seniorenresidenzen für »Unruheständler«

Das Konzept der Altenpflege ist reif für radikale Veränderungen. Die große Mehrheit der zukünftigen Ruheständler wird auch nach dem Austritt aus dem Arbeitsleben aktiv bleiben. Zu den üblichen »Rentnerkarrieren« zählen die Übernahme ehrenamtlicher Aufgaben und die Mitarbeit bei sozialen Hilfsprojekten, aber in Zukunft werden sich mehr frisch gebackene Ruheständler als heute den Traum von der eigenen Firma verwirklichen oder Kooperativen gründen. Und dank der guten medizinischen Versorgung, der zahlreichen Wellness-Angebote und der immer höheren Lebenserwartung werden die Älteren sehr lange aktiv bleiben. Dadurch entsteht eine große Nachfrage nach neuen, andersartigen Einrichtungen, die mit einer Kombination aus Gesundheitsfürsorge und ansprechend gestalteten Lebens- und Wohnräumen auf die Bedürfnisse älterer, aber sehr aktiver Menschen zugeschnitten sind. Mir gefällt die Bezeichnung »Seniorenresidenzen für Unruheständler«.

In Anlehnung an die erfolgreiche Geschäftsidee von Themenhotels könnte man Themen-Seniorenresidenzen errichten, in denen sich Gleichgesinnte zusammenfinden. Zum Beispiel im Stil von Kommunen gestaltete Senioren-Wohngemeinschaften, in denen Selbstversorgung, Umweltfreundlichkeit und das Leben im Einklang mit der Natur im Vordergrund stehen. Ob Musikliebhaber, Gourmets, Kunst-, Literatur- und Theaterfreunde oder Bastler und Tüftler, all diesen Unruheständlern könnte man speziell auf ihre Interessen zugeschnittene Lebens- und Wohnräume anbieten.

Und noch eine Idee: Wie wäre es mit einer Online-Partnervermittlung der etwas anderen Art für Senioren? Nicht, um im Alter noch einmal den richtigen Lebenspartner zu finden, sondern den richtigen Zimmergenossen in Pflegeeinrichtungen. Erst kürzlich habe ich in den Nachrichten gehört, dass eine Seniorin des Mordes angeklagt wurde. Sie hatte die Dame, mit der sie sich in einem Pflegeheim das Zimmer teilen musste, erwürgt, weil sie sie einfach nicht mehr ertragen konnte.

Zeitgemäße Bestattungsinstitute und Friedhöfe

Ganz gleich, wie hoch die durchschnittliche Lebenserwartung derzeit und künftig auch sein mag, irgendwann schlägt jedem die letzte Stunde. Wenn sie den Zigmillionen Babyboomern schlägt, rollt eine Sterbewelle auf uns zu, auf die die Bestattungsinstitute ebenso wenig vorbereitet sind wie früher die Krankhäuser, Kindergärten und Schulen. Mit dem Tod Geschäfte zu machen, hat vielleicht etwas Makabres an sich, das ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass die Bestattungsbranche eine äußerst lukrative Wachstumsnische darstellt. Der Boom wird die gesamte Branche, nun ja, beleben, denn gestorben wird bald massenweise, und unsere Toten müssen beerdigt oder verbrannt werden.

Die absehbare Sterbewelle wirft zum einen Platzfragen auf, zum anderen müssen sich Bestattungsinstitute und Friedhofsbetreiber auch auf neue Ansprüche einstellen. Wie sieht ein nach ökologischen Gesichtspunkten gestalteter Friedhof im 21. Jahrhundert aus? Welche Art von Leistungen und Beratungen erwartet sich die Boom-Generation bei der Planung ihres endgültigen Abschieds? Wie lassen sich Bestattungszeremonien so gestalten, dass sie den Verblichenen würdigen, sein Andenken ehren und einen bleibenden Eindruck auf die Nachwelt hinterlassen? Mit genau dieser Art von Erfahrungen lassen sich künftig gute Geschäfte machen.

Zukunftsplanung des amerikanischen Autobauers

Wir wechseln die Branche, bleiben aber beim Thema, nur dass es diesmal um die erfolgreiche Zukunft eines bestehenden Unternehmens geht. Schlüpfen Sie einmal in die Rolle eines amerikanischen Autobauers, der sein Unternehmen auf die sichtbare Zukunft ausrichten möchte, indem er sich an harten Trends orientiert und Elvis-Trugschlüsse aller Art meidet. Womit beginnen Sie Ihre Zukunftsplanung?

Wie wäre es mit der Frage: Wo ist mein größter Absatzmarkt? China ist derzeit das gelobte Land der Automobilindustrie, und den größten Exportanteil der amerikanischen Hersteller hat GM. Nehmen wir an, Sie sind der Chef von GM. Dann wissen Sie etwas, das Rick Wagoner 2004 ganz offenbar entgangen war (obwohl er es hätte wissen können): Wenn Sie Ihre Spitzenposition auf dem chinesischen Markt behalten möchten, müssen Sie möglichst schnell auf neue Fahrzeugtypen umstellen, sonst hat Sie die Konkurrenz in spätestens zehn Jahren überholt. Diese Entwicklung ist nicht eine Möglichkeit von vielen, sondern steht absolut sicher fest.

Warum? Weil Kraftstoffe auf Rohölbasis in ökologischer und ökonomischer Hinsicht auf Dauer nicht tragbar sind.

In Teilbereichen hat China die Treibhausgasemissionen schon heute auf das Maß reduziert, das man sich in Kalifornien, dem umweltfreundlichsten der amerikanischen Bundesstaaten, als Zehnjahresziel gesetzt hat. Das heißt, in punkto Schadstoffreduktion hinkt Amerika den Ansprüchen des chinesischen Markts mindestens zehn Jahre hinterher. Da China an den eigenen Abgasen zu ersticken droht, ringt es sich langsam, aber sicher dazu durch, der Realität ins Gesicht zu sehen, vor der man in Amerika noch immer die Augen verschließt. Hier scheitern striktere Vorgaben zum Schadstoffausstoß und Kraftstoffverbrauch an den Milliarden Dollar, die die Autobauer in ihre Produktionsanlagen investieren müssten. Vorausschauende Planung sieht anders aus. Wenn nicht jetzt damit begonnen wird, die Fahrzeuge zu bauen, die in Zukunft gefragt sein werden, kommt die Branche mitsamt ihren Millionen sowieso unter die Räder.

Was würden Sie also tun? Mit festem Blick auf die sichtbare Zukunft versuchen Sie nicht, den neuen Standards und Ansprüchen zähneknirschend gerecht zu werden, Sie geben vielmehr Gas und versuchen, neue Standards zu setzen, die die Erwartungen des Markts übertreffen.

Schätzungen zufolge gibt es in den aufstrebenden Wirtschaftsmächten derzeit rund eine Milliarde Jugendlicher, aus denen in den nächsten fünf bis acht Jahren kaufkräftige Marktteilnehmer werden. Hinzu kommen natürlich noch viele Hundert Millionen Erwachsener, die sich jetzt Autos kaufen. Angesichts der demografischen Entwicklung lässt sich vorhersagen, dass die Nachfrage nach Neuwagen in diesen Ländern in den nächsten zehn Jahren um knapp eine Milliarde steigen wird. Das ist ein harter Trend, der sich bewahrheiten wird. Ein weicher Trend hingegen ist, wer diese Autos baut und die Gewinne einstreicht. Der Ausgang des Rennens ist noch offen und jeder Mitbewerber kann den Verlauf zu seinen Gunsten beeinflussen. Aber nur, wenn er sich eine andere Frage stellt, deren Antwort schon feststeht: Welche Fahrzeugtypen werden diese Märkte erobern?

Die Antwort lautet: kleine und wendige Stadtflitzer, die umweltfreundlich sowie kostengünstig in der Anschaffung und Wartung sind und einen kombinierten Elektro- und Verbrennungsantrieb haben. Sogenannte »Hybridantriebe« sind ein harter Trend, der sich in den fortgesetzten Bemühungen um Alternativen zur Abhängigkeit von Erdöl als Primärkraftstoff zeigt. Werden in Amerika solche Autos gebaut? Eher nicht. Aber genau solche Fahrzeuge werden in Afrika, im Nahen Osten, in Indien, China und vielen anderen Ländern Asiens reißenden Absatz finden.

Wenn Sie sich nicht auf den Märkten der aufstrebenden Wirtschaftsmächte etablieren, überlassen Sie das Feld der Konkurrenz. Der indische Automobilhersteller Tata Motors baut bereits Miniautos, die sich durch die engen Straßen und Gassen indischer Städte gut manövrieren lassen. Wie das Unternehmen verkündete, ist ein Hybridmodell des kleinsten (und billigsten) Autos der Welt, das den passenden Namen Nano trägt, in Arbeit. In Europa und Amerika sollten spätestens seit dem Verkauf von Jaguar und Land Rover an Tata Motors die Alarmglocken schrillen.

Anstatt zuzusehen, wie ein Branchenneuling innovative Ideen erfolgreich verwirklicht (wie es den Buchhändlern mit Amazon erging), würden Sie doch sicherlich sämtliche Ressourcen Ihres Unternehmens darauf bündeln, die Autos zu bauen, mit denen sich die Märkte der Zukunft erschließen lassen, nicht wahr? Oder noch besser: Wie wäre es, wenn Sie sich das Ziel setzten, die besten Autos der Welt zu bauen? Dann würden Sie mit dem Strom und nicht gegen ihn schwimmen. Stellen Sie sich nur einmal vor, welche immensen Profite Sie damit erwirtschaften könnten, welchen Imagegewinn das für Ihr Unternehmen und Ihre Marke bedeutete! Das wäre ein echter Kick, der die ganze Branche und die gesamte amerikanische Wirtschaft ankurbeln würde.

Gegenargumente wie »Mit den Preisen von Toyota kann man doch sowieso nicht konkurrieren, die sind uns mit ihrem Produktionssystem meilenweit voraus« zählen im Übrigen nicht.

Sie könnten sich schließlich ein Beispiel an dem genialen Geschäftskonzept von Dell nehmen. Als Michael Dell 1984 seine Firma gründete, hielt man das Konzept für eine Schnapsidee: Kunden, die sich ihren Wunschcomputer nach einem Baukastensystem zusammenstellen? Vorauskasse, ohne das Produkt im Laden begutachten zu können? Just-in-Time-Beschaffung entlang der Lieferkette von Dells externen Zulieferern? Das würde doch nie funktionieren! Und ob das funktionierte! Dell war seiner Zeit weit voraus und hatte durchschlagenden Erfolg. Später wurde Dell leider zu groß und selbstherrlich und begnügte sich damit, seinen Goldesel zu melken, anstatt weiter Pionierarbeit zu leisten. Just-in-Time-Beschaffung, effiziente Abläufe innerhalb der Lieferketten sowie auf Kundenwünsche maßgeschneiderte Lösungen sind heute jedoch wichtiger denn je.

Henry Ford, Gründer der Ford Motor Company, soll einmal gesagt haben, das Ford Modell T (»Tin Lizzy«) sei in jeder beliebigen Farbe zu haben, sie müsste nur schwarz sein. Ford führte die Fließbandtechnik im Automobilbau ein, ein Fertigungsprozess, dessen Effizienz auf der Gleichartigkeit der Produkte beruht. Für die damalige Zeit war industrielle Massenproduktion ein wahrhaft revolutionäres Konzept. Nach über hundert Jahren sollten die amerikanischen Autobauer aber doch langsam mal auf zeitgemäße Systeme umstellen. Stattdessen wird über die beschränkten Möglichkeiten der veralteten Fertigungsstraßen gejammert und der Kunde für jedes noch so kleine Extra ordentlich geschröpft. Stand der Fertigungstechnik ist heutzutage, dass es kaum noch einen Unterschied macht, ob 100 verschiedenartige Einzelteile oder 100 identische Teile gefertigt werden. Besinnen wir uns auf den altbekannten Spruch »Der Kunde ist König«, denn genau so will der Verbraucher im 21. Jahrhundert bedient werden.

Was spricht dagegen, kundenspezifische Autos auf Bestellung zu fertigen, die Teilefertigung an Zulieferer auszulagern und sich die massiven Betriebs- und Personalkosten eigener Produktionsstätten zu sparen? Warum entwerfen Sie nicht einfach einen Online-Katalog mit allen Bauteilen und Ausstattungsmerkmalen, aus dem sich Ihre Kunden ihr Traumauto nach dem Baukastenprinzip selbst zusammenstellen können? Bezahlt wird vorab, sodass Sie wiederum die Zulieferer bezahlen können, die das Auto nach Kundenangaben zusammenbauen. Anstatt Milliarden in eigenen Produktionskapazitäten zu binden, finanzieren Sie den Autobau über das Geld der Kunden.

Auf den Computern von Dell, IBM und Apple steht »Made in Taiwan«; in welchem Land sie gefertigt werden, spielt aber keine Rolle. Es sind trotzdem Markenprodukte, die nach den strikten Qualitäts- und Markenstandards von Dell, IBM und Apple gefertigt werden. Auch GM könnte die Produktion ins Ausland verlagern.

Das muss aber gar nicht sein. GM könnte auch getrost weiterhin in Amerika mit einheimischen Arbeitskräften produzieren. Toyota lässt schließlich auch den Großteil der für den amerikanischen Markt bestimmten Autos mit amerikanischen Arbeitskräften in den USA fertigen. Vielleicht ließe sich mit Toyota als Hauptproduzent Ihrer kundenspezifischen Autos ein guter Deal aushandeln. Amerikanische Arbeitskräfte fertigen die Autos Ihrer Kunden nach Toyota-Spezifikationen, das fertige Produkt wird aber als Ihre Marke verkauft. Die unzähligen Kombinationsmöglichkeiten, die Ihre Kunden dank des Baukastenprinzips haben, müssen natürlich überprüft und technisch abgesichert werden; daher brauchen Sie jede Menge Kraftfahrzeugingenieure. Und mit wachsender Beliebtheit Ihrer individuell nach Kundenwünschen gefertigten Autos wird in Ihren Betriebsstätten Belegschaft auf- statt abgebaut.

Bevor Sie die ersten konkreten Schritte unternehmen, sollten Sie sich jedoch erst einmal von der überholten Vorstellung lösen, Sie seien ein amerikanischer Autobauer. Verstehen Sie sich stattdessen als global agierendes Unternehmen, das weltweit mit Arbeitskräften vor Ort produziert und jeden Absatzmarkt bedient. Können Sie strategische Allianzen mit Mitbewerbern wie Tata Motors schließen? Oder können Sie selbst eine Produktionsstätte in Indien eröffnen? China hat akzeptiert, dass umweltschädliche Benzinschlucker keine Zukunft haben, und hat sich das Ziel gesetzt, sich weltweit als führender Anbieter von Hybridfahrzeugen zu positionieren. In China zu produzieren, wäre gewiss auch keine schlechte Idee.

Wenn Sie schon den Wandel hin zu einem globalen Autobauer vollziehen, können Sie sich auch gleich in einen umweltbewussten globalen Mitspieler verwandeln. Statt (wie bei GM bisher üblich) Ihre in China gefertigten Autos zuerst zurück nach Amerika und dann zu den Verkaufsniederlassungen zu transportieren, verkaufen Sie Ihre Autos auf den regionalen Märkten der jeweiligen Fertigungsstandorte. Das ist doch viel umweltfreundlicher und schafft Arbeitsplätze an den Standorten Ihrer Produktionsstätten.

Damit hätten Sie viele, aber noch nicht alle Probleme gelöst. Die größten Hürden stellten arbeitsrechtliche Fragen und die Gesundheitsfürsorge dar. Gewerkschaften und Arbeitnehmervertretungen müssten bereit sein, der Zukunft ins Auge zu blicken, um sich zu modernisieren und Umschulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen als Chance zu begreifen, anstatt sich an die Errungenschaften vergangener Jahrzehnte zu klammern. Auch hier gilt, dass man sich von alten Vorstellungen lösen muss: An die Stelle der lebenslangen Beschäftigung tritt die lebenslange Beschäftigungsfähigkeit. Was die unternehmerische Gesundheitsfürsorge für Arbeitnehmer angeht, sind radikal neue Ansätze erforderlich. Auf beide Themen werde ich später noch ausführlicher eingehen, mit der soeben beschriebenen Generalüberholung wären Sie als amerikanischer Autobauer aber auf alle Fälle gut beraten.

Bei einer Zukunftsstrategie auf der Basis sicherer Fakten ist der Erfolg vorprogrammiert, während die Risiken minimal bleiben. Wenn Sie die sichtbare Zukunft aus harten Trends ablesen und den Verlauf weicher Trends zu Ihren Gunsten verändern – wenn Sie diese Unterscheidung treffen und entsprechend agieren –, verschaffen Sie sich die Sicherheit, die Sie für die erfolgreiche strategische Planung Ihrer geschäftlichen Aktivitäten benötigen. Dann wird Ihr Unternehmen nicht nur überleben, sondern über viele Jahre beständiges Wachstum verzeichnen.

Hoffnung ist kein stabiles Fundament für die Zukunft, Sicherheit schon.

Geschichte mag Mumpitz sein – die Zukunft aber ist real

Es heißt, aus der Geschichte kann man lernen, was ja auch stimmt – in gewissem Maße. Aber vielleicht steckt in Henry Fords humorvoll gemeinter Behauptung, Geschichte sei Mumpitz, mehr Wahrheit als man denkt. Fakt ist, dass uns die lehrreichen Lektionen der Vergangenheit nicht unbedingt klüger und weiser gemacht haben. Wenn dem so wäre, würden wir nicht immer wieder dieselben Fehler machen.

Was wir aus der Geschichte hätten lernen können, macht uns eher wehleidiger als weiser: »Hätte ich doch nur Google-Aktien gekauft, als der Preis noch bei 100 Dollar lag. Hätten wir unser Haus nur verkauft, bevor die Immobilienpreise in den Keller rauschten. Hätte ich nur früher erkannt, dass unsere Ehe zerbricht. Ich hätte es wissen müssen …«

Die altbekannte Klage: Ich hätte wissen müssen, worauf es hinausläuft. Wer zurückblickt, sieht nie, was vor ihm liegt.

Warum wird uns immer erst im letzten Moment etwas klar, wenn es schon zu spät ist, um das Ruder noch herumzureißen? Die Antwort ist geradezu erschreckend einfach: Wir sehen nicht, was auf uns zukommt, weil wir nicht hinsehen.

Als sich bei GM 2008 der unausweichliche Bankrott abzeichnete, bedauerte Rick Wagoner zutiefst, nicht schon viel früher in die Entwicklung alternativer Antriebstechnicken investiert zu haben. Es tat ihm extrem leid, dem Prototypen des Elektroautos EV1 den Hahn abgedreht zu haben. Und er gab offen zu, nicht erkannt zu haben, inwiefern die wachsenden Märkte in Indien und China zu einer Stabilisierung des Ölpreises um die 100-Dollar-Marke beigetragen hätten.3

Nachträgliches Bedauern – wie immer.

Kurz vor der GM-Jahresversammlung im Juni 2008 erklärte Rick, die stetig steigenden Benzinpreise hätten den »Strukturwandel« hin zu kleineren, kraftstoffsparenden Fahrzeugen forciert. Angesichts der Benzinpreise veränderte sich das Verbraucherverhalten nach Einschätzung des Konzerns rapide, nachhaltig und dauerhaft und sei keine vorübergehende Tendenz.4 Anders ausgedrückt: Es ist kein zyklischer, sondern ein linearer Prozess und somit ein harter Trend. Darüber hatte ich mich mit Rick bereits vier Jahre vorher unterhalten.

Warum öffneten Rick erst die hohen Benzinpreise die Augen für einen Trend, der schon Jahre vorher eindeutig erkennbar und absehbar war? Das ist eine gute Frage, die sich jeder Unternehmensmanager stellen sollte, denn GM ist nur ein Blinder unter Tausenden. Die Topmanager der amerikanischen Automobilhersteller tragen dieselben Scheuklappen wie ihre Kollegen aus anderen Branchen – wie wir alle, ob Manager, Arbeiter oder Angestellter, ob in Amerika oder anderswo. Wohin man auch blickt, nimmt uns die Gegenwart mit all ihren großen und kleinen Problemen so in Beschlag, dass wir überhaupt nicht daran denken, einen Blick in die Zukunft zu werfen, und daher sehen wir nicht, welche Risiken und vor allem Chancen auf uns zukommen.

Der Blick in die sichtbare Zukunft ist jedoch kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit, um im Strudel stetiger Fortschritte und umwälzender Veränderungen bestehen zu können. Wer an den Mythos glaubt, dass es so etwas wie Sicherheit nie gab und nie geben wird, weil sich die Welt im 21. Jahrhundert schneller dreht als jemals zuvor, riskiert Kopf und Kragen.

Es stimmt zwar, dass sich unsere Welt immer schneller dreht und verändert, aber im großen Fluss des Wandels gibt es Strömungen, die Sicherheit bieten. Strömungen, die uns nicht nur exakte Zukunftsprognosen gestatten, sondern deren Verlauf wir aktiv gestalten und lenken können. Wir müssen nur wissen, wo wir diese Strömungen finden.

Da es von Tag zu Tag komplizierter wird, die Zukunft zu erkennen, sollten Sie jetzt damit beginnen. Schon in den vergangenen Jahren vollzogen sich Veränderungen in zunehmend rasantem Tempo, doch das war erst die Aufwärmphase. Uns stehen keine Fortschritte, sondern Quantensprünge bevor.

➨ Kapitel 1 – Aktionsschritte

Vergessen Sie einfach einmal alles, was Sie nicht wissen und nicht können. Gewöhnen Sie sich an, sich auf die Dinge zu konzentrieren, die Sie wissen und tun können, und halten Sie sie schriftlich fest. Lassen Sie sich von Fragezeichen und Zweifeln nicht aus dem Konzept bringen. Wenn Sie auf etwas stoßen, das Ihnen unsicher erscheint, ignorieren Sie es. Halten Sie ausschließlich die Dinge fest, die Sie mit Sicherheit wissen.

➤ Erstellen Sie eine Liste aller zyklischen Prozesse, die sich auf Ihr Wohlbefinden, Ihr Privat- und Arbeitsleben auswirken.

➤ Erstellen Sie eine Liste aller linearen Prozesse, die für Sie relevant sind.

➤ Erstellen Sie eine Liste aller harten Trends in Ihrer Branche, damit Sie wissen, von welchen sicheren Fakten Sie ausgehen können. Wenn Sie nicht hundertprozentig wissen, um welche Art Trend es sich handelt, streichen Sie ihn.

➤ Erstellen Sie eine Liste aller weichen Trends in Ihrer Branche, damit Sie wissen, auf welche Entwicklungen Sie Einfluss nehmen können.

➤ Ignorieren Sie sämtliche Unsicherheitsfaktoren und fragen Sie sich: »Was weiß ich mit absoluter Gewissheit? Was wird zwangsläufig in den kommenden Wochen, Monaten oder Jahren geschehen? Was muss ich tun, um mich für die sichere Zukunft vorteilhaft zu positionieren?«

➤ Geschäftsstrategien auf der Basis sicherer Fakten bergen so gut wie keine Risiken. Steht Ihre Geschäftsstrategie auf sicherem Boden?

➤ Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter, Geschäftspartner und vielleicht auch Ihre Kunden in Ihre Überlegungen ein, und teilen Sie die Zukunft in mögliche und unausweichliche Ereignisse ein. Anhand der Ergebnisse haben Sie die Möglichkeit, die Zukunft gemeinsam zu gestalten.

➤ Stellen Sie Ihre Annahmen infrage. Vergewissern Sie sich, dass Sie weiche und harte Trends – die sichere und die mögliche Zukunft – korrekt voneinander unterschieden haben.

Kapitel 2
Antizipieren

Am Morgen des 26. Dezembers 2004 ereignete sich eines der gewaltigsten Erdbeben, die jemals aufgezeichnet wurden. Rund um den Erdball schlugen die Seismographen der Messstationen aus, und im Indischen Ozean verursachte das Beben eine Reihe katastrophaler Tsunamis, die die Küstenregionen von 15 Ländern verwüsteten und knapp einer Viertel Million Menschen das Leben kosteten. Seit Beginn der Geschichtsschreibung hat keine Naturkatastrophe so viele Opfer gefordert und niemand sah sie kommen.

Fast niemand.

Die Einwohner der indonesischen Insel Simeulue, die rund 150 Kilometer von der Westküste Sumatras entfernt liegt, konnten sich retten. Anders als Hunderttausende anderer Menschen, die den westlichsten Teil des Pazifischen Feuergürtels bevölkern, brachten sie sich in Sicherheit, bevor die tödlichen Fluten über die Insel hereinbrachen. Retten konnten sich auch ein schottischer Biologielehrer namens John Chroston, der mit seiner Familie auf der thailändischen Insel Phuket an der Bucht von Kamala Urlaub machte, und Tilly Smith, ein zehnjähriges Mädchen aus Großbritannien.

Chroston war an diesem Dezembermorgen zum Schwimmen im Meer. Dabei machte er eine Beobachtung, die ihn dazu veranlasste, schleunigst aus dem Wasser und zurück ins Hotel zu eilen, Frau und Tochter zu alarmieren und den Fahrer des Shuttle-Busses dazu zu bewegen, ihn und seine Familie mitsamt den anderen Touristen im Bus sofort ins Landesinnere Richtung Berge zu fahren. Unterwegs sammelten sie noch einige thailändische Frauen und Kinder ein. 25 Kilometer weiter nördlich machte Tilly Smith am Maikhao-Strand dieselbe Beobachtung wie Chroston. Sie berichtete ihren Eltern davon, die daraufhin Alarm schlugen. Dank Tillys Beobachtungsgabe war der Strand bereits vollständig evakuiert, als der Tsunami auf Land traf. Der Maikhao-Strand gilt als einer der wenigen Strände auf Phuket, an denen niemand getötet wurde.

Über 1000 Kilometer entfernt machten die Einwohner von Simeulue ebenfalls diese Beobachtung, die sie ins Landesinnere fliehen ließ. Von den 83 000 Inselbewohnern kamen sieben ums Leben.

Was fiel diesen Menschen im Gegensatz zu allen anderen auf? Ihnen fiel auf, dass das Wasser zurückwich.

Eines der sicheren Anzeichen für einen bevorstehenden Tsunami (das hatte Tilly erst einige Wochen zuvor im Erdkundeunterricht gelernt) ist das plötzliche Zurückweichen des Meeres. So wie wir vor einem Kraftakt tief Luft holen, ballt das Meer seine Wassermassen zu einer gewaltigen Kraft zusammen, bevor es sie in einer Welle der Zerstörung entfesselt. Das Zurückweichen des Meeres an sich war natürlich kaum zu übersehen, doch an vielen Stränden freuten sich die Kinder über die tolle Gelegenheit, den freigelegten Meeresgrund nach Muscheln abzusuchen. Tragischerweise gingen so viele Muschelsucher ahnungslos dem sicheren Tod entgegen.

Nordwestlich von Phuket, im Golf von Bengalen, liegt die Inselgruppe der Andamanen und Nicobaren. Auf diesen Inseln lebt eine Handvoll Ureinwohner, die sich in sechs Stämme untergliedern. Die Mehrheit überlebte die Katastrophe, doch auf den Nicobaren waren viele Opfer zu beklagen. Auf diesen Inseln lebt ein Stamm, dessen Mitglieder sich von der traditionellen Lebensweise als Sammler und Jäger losgesagt haben und ihre kulturellen und spirituellen Gebräuche zugunsten eines modernen Lebensstils aufgaben. Für die Mitglieder des Onge-Stamms dagegen ist das Wissen um den ewigen Kampf der Elemente um den Grenzverlauf zwischen Meer und Land Teil ihres kulturellen Erbes. Als sie die Anzeichen eines bevorstehenden Kampfes erkannten, war ihnen daher klar, dass es höchste Zeit war, ins Inland zu fliehen.

Mag sein, dass John Chroston, Tilly Smith, die Inselbewohner auf Simeulue und die Ureinwohner auf den Andamanen die Bezeichnung »harter Trend« noch nie gehört haben; wie er in diesem Fall aussieht und worauf er hinausläuft, wussten sie jedoch alle.

Im übertragenen Sinne steht auch uns eine gewaltige Flutwelle an Innovationen bevor, die mit großer Wucht über uns hereinbrechen und umwälzende Veränderungen in Gang setzen wird. Allerdings konnten die Menschen, die sich den entfesselten Urgewalten des Indischen Ozeans gegenübersahen, nichts tun, außer zu fliehen und zu hoffen, die Katastrophe zu überleben. Wir stehen der riesigen Welle technologischer Innovationen ganz und gar nicht hilflos gegenüber. Mithilfe der Zukunftsflash-Impulse eröffnen sich Perspektiven, die uns aufzeigen, wie wir uns nicht nur über Wasser halten, sondern uns auf dem Kamm der Welle in eine rosige, erfolgreiche Zukunft tragen lassen können.

In den kommenden Jahren wird es zunehmend darauf ankommen, die Zeichen der Zeit korrekt zu deuten. Diejenigen unter uns, die das Zurückweichen des Wassers richtig interpretieren, können sich darauf vorbereiten, auf der heranrollenden Welle zu reiten und sich zu ungeahnten neuen Möglichkeiten tragen zu lassen. Alle anderen werden von ihr überrollt, entwurzelt und in eine chaotische Zukunft mitgerissen.

Der Wandel von innen nach außen

Agilität ist ein beliebtes Schlagwort in Managementkreisen. »Die Bedürfnisse der Verbraucher ändern sich ständig«, heißt es. »Der Wettbewerb und der Markt, einfach alles entwickelt und verändert sich so rasant, dass sich nur die agilsten Spieler in der Arena behaupten können.«

Das war vielleicht vor 20 Jahren so. In den 1980er und 90er Jahren, meinetwegen auch noch um die Jahrtausendwende, konnte man von »rasanten« Veränderungen sprechen, die nach Agilität und Reaktionsfähigkeit verlangten. Das Tempo des Wandels heutzutage als »rasant« zu bezeichnen, ist die Untertreibung schlechthin. Der Wandel vollzieht sich inzwischen in einer Geschwindigkeit, der selbst mit der besten Reaktionsfähigkeit nicht beizukommen ist. Wenn man die Welle heranrollen sieht, ist es bereits zu spät. Agil und schnell zu sein, ist natürlich ein Vorteil, doch es war nicht Agilität, die es Menschen wie John Chroston, Tilly Smith und den Ureinwohnern der Andamanen ermöglichte, sich und anderen das Leben zu retten, sondern die Fähigkeit der Antizipation.

Ein weiteres beliebtes Schlagwort aus den 1990er Jahren ist proaktiv. Wer proaktiv handelt, ergreift die Initiative und nimmt sein Schicksal selbst in die Hand, anstatt sich äußeren Einflüssen und den Umständen auszuliefern. Proaktives Handeln ist an sich nicht schlecht und in jedem Fall besser als reaktives Handeln. Für das 21. Jahrhundert ist dieses Konzept dennoch nicht mehr zeitgemäß. Statt proaktiv müssen wir heute präaktiv handeln.

Wer »proaktiv« handelt, zeichnet sich üblicherweise durch Verantwortungsbereitschaft, Tatkraft, Elan, Mut und Dynamik aus. Eigenschaften also, die seit Jahrzehnten von starken Führungspersönlichkeiten erwartet werden. Wenn im Geschäftsalltag proaktives Handeln verlangt ist, lautet der Auftrag aber normalerweise so: »Los, unternehmen Sie irgendetwas, und zwar sofort!« Ja gut, aber was? Woher soll man denn wissen, dass man das Richtige tut und die geeigneten Maßnahmen umsetzt? Proaktives Handeln bezieht sich typischerweise auf die Eingrenzung und Lösung aktueller Probleme. Damit ist es heute nicht mehr getan. Wir müssen zukünftigen Problemen vorgreifen und sie lösen, bevor sie uns Probleme bereiten. Es reicht nicht mehr aus, einfach nur geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Wir müssen zukünftige Ereignisse antizipieren und ihnen mithilfe geeigneter Maßnahmen entgegensteuern. Das heißt, wir müssen präaktiv handeln.

Proaktives Handeln erfordert Agilität, präaktives Handeln erfordert Antizipation.

Der Übergang von proaktiver zu präaktiver Planung, von der Reaktion zur Antizipation, lässt uns Veränderungen aus einer neuen Perspektive betrachten. Oft werden Veränderungsprozesse als disruptiv empfunden, was im Allgemeinen aber nur zutrifft, wenn sie von außen auferlegt werden. Wenn beispielsweise ein neues Gesetz verabschiedet wird, müssen Unternehmen Veränderungen anstoßen, um die Einhaltung der neuen Regelungen sicherzustellen. Wenn ein neuer Billiganbieter auf der Bildfläche erscheint, sehen sich seine Mitbewerber zu Veränderungen gezwungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch innovative Produkte, die sich auf das Kaufverhalten der Verbraucher auswirken, strategische Kursänderungen, die von der Chefetage nach unten weitergegeben werden, oder die Entstehung konkurrierender Märkte im Ausland machen es zwingend erforderlich, sich den geänderten Bedingungen anzupassen.

Das Gleiche gilt auch für den privaten Bereich. Explodierende Benzinpreise zwingen uns dazu, unser Fahrverhalten zu ändern. In Zeiten der Rezession müssen wir den Gürtel enger schnallen, vielleicht sogar den Beruf und den Wohnort wechseln und unsere Lebensgewohnheiten ändern. Der Verlust des Arbeitsplatzes eines oder beider Ehepartner zwingt die gesamte Familie zu radikalen Veränderungen.

Bei meinen Vorträgen stelle ich immer wieder fest, dass von außen auferlegte Veränderungen den Berufsalltag meiner Zuhörer prägen. Ob in Amerika oder anderswo, ob Lehrer, Pflegepersonal, Führungskräfte oder Industriebosse, sie alle bestätigen mir, dass ihr Berufsalltag größtenteils aus Krisenmanagement besteht. Kommt der Wandel von außen, befindet man sich prinzipiell unter Zugzwang und ist vollauf damit beschäftigt, an allen Ecken und Enden die Feuer zu löschen, die der Wind des Wandels entfacht. Da er schon seit einiger Zeit immer stärker weht und immer mehr Feuer entfacht, sind agile, reaktionsschnelle Feuerwehrleute gefragt. Doch irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem auch der schnellste Brandbekämpfer erschöpft zusammenbricht, zumal sich der Wind allmählich in einen Sturm und die Feuer in einen Flächenbrand verwandeln.

Es gibt eine Alternative zum Dasein als Krisenmanager: Satteln Sie um, und werden Sie Chancenmanager.

Den Spruch »Jedes Problem birgt auch eine Chance in sich« kennt sicherlich jeder, nur leider trifft er nur sehr eingeschränkt zu. Macht sich ein Problem erst einmal als solches bemerkbar, ist es normalerweise schon zu spät, es als Chance zu nutzen. Die Welle der Probleme wird in Zukunft immer öfter über uns hereinbrechen. Sie kann nur als Chance genutzt werden, wenn man sie kommen sieht, bevor sie Probleme bereitet.

Präaktives Handeln bedeutet, sich Chancen zu schaffen, indem künftige Probleme antizipiert werden, damit sie erst gar nicht auftreten. Es bedeutet, den Wandel von innen nach außen aktiv zu gestalten, anstatt auf den von außen auferlegten Wandel zu reagieren.

Von externen Umständen forcierte betriebliche Veränderungen stören die Geschäftsabläufe üblicherweise empfindlich. Intern initiierte Veränderungen sind dagegen immer zielorientiert und konstruktiv. Durch den Wandel von innen nach außen, durch präaktiven Wandel im Sinne des Chancenmanagements, lässt sich das vorhandene persönliche und betriebliche Wachstumspotenzial voll ausschöpfen. Mit dieser Art des Wandels schreiben Sie das Drehbuch für Ihre Zukunft. Diese Art des Wandels gelingt jedoch nur durch Antizipation.

Ich wohne in der Nähe eines Bahnübergangs, an dem noch eines dieser altmodischen Holzschilder steht, auf denen geschrieben steht:

STOP

LOOK

LISTEN

Ein ausgezeichneter Rat: Anhalten, hinsehen und hinhören. Wenn sich um uns herum alles immer schneller verändert, geben wir auch lieber Gas, um nur ja nicht den Anschluss zu verpassen. Das ist zwar verständlich, aber trotzdem die falsche Strategie. Die richtige Strategie ist, auf die Bremse zu treten und einen kühlen Kopf zu bewahren.

Anhalten: Halten Sie einen Moment an beziehungsweise inne, und vergessen Sie alles, was Ihnen momentan Sorgen bereitet. Treffen Sie bewusst die Entscheidung, sich ab jetzt regelmäßig etwas Zeit zu nehmen, um Ihre antizipatorischen Fähigkeiten zu entwickeln. Die Vorwegnahme künftiger Ereignisse kommt Ihnen sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Alltag zugute.

Sobald Sie ein paar Gänge heruntergeschaltet und die Notwendigkeit zu einer präaktiven, antizipatorischen Strategie erkannt haben, geht es weiter mit:

Hinsehen: Werfen Sie einen Blick in Ihre sichtbare Zukunft und fragen Sie sich: »Welche Schwierigkeiten und Probleme kommen auf mich zu?«

Lösen Sie sich einmal von Ihren gegenwärtigen Problemen, und machen Sie sich klar, mit welchen Schwierigkeiten Sie es in den nächsten drei bis sechs Monaten, in den nächsten drei bis sechs oder gar zehn Jahren zu tun bekommen. Das sind die Hürden, die es aus dem Weg zu räumen gilt. Konzentrieren Sie sich nicht ausschließlich auf Ihre momentanen Herausforderungen. Einen echten Vorsprung verschaffen Sie sich nur, wenn Sie den Problemen von morgen schon heute entgegenwirken, um sie gar nicht erst entstehen zu lassen. In anderen Worten: Wenn Sie Probleme lösen, die Sie noch gar nicht haben, werden Sie sie auch nie bekommen.

Nachdem Sie einen scharfen Blick in die Zukunft geworfen haben, spitzen Sie die Ohren.

Hinhören: Hören Sie darauf, was Ihnen Ihre innere Stimme – Ihr Bauchgefühl – über künftige Schwierigkeiten und deren Lösungsmöglichkeiten zu sagen hat. Achten Sie auf Hinweise und Signale, die Sie auffangen, ohne sich dessen bewusst zu sein. Je häufiger Sie den Blick in die Zukunft schweifen lassen und Ihre Antennen auf die Zukunftsflash-Impulse ausrichten, umso empfänglicher werden Sie für diese Signale, was mit der Zeit den angenehmen Effekt hat, dass sich Lösungsmöglichkeiten immer schneller von ganz allein offenbaren.

Wenn ich meinen Klienten empfehle, ihre antizipatorischen Fähigkeiten zu entwickeln, lautet die übliche Antwort: »Das klingt großartig, und es wäre wirklich toll, wenn wir Ihre Empfehlung umsetzen könnten. Das Problem ist nur, dass wir uns nicht gemütlich zusammensetzen können, um drei Jahre im Voraus zu planen. Wir haben mehr als genug damit zu tun, den ganz normalen täglichen Wahnsinn zu überstehen, für Zukunftsplanung bleibt da keine Zeit.«

Schon klar. Wer hat nicht Tag für Tag mehr als genug zu tun? In der Führungsetage von GM wurde in den letzten zehn Jahren sicherlich mit Hochdruck an Problemlösungen gearbeitet, wodurch sich der Bankrott jedoch auch nicht vermeiden ließ. Wie verrückt zu arbeiten, brachte weder den GM-Managern etwas, noch wird es Ihnen etwas bringen. Es ist vollkommen unrealistisch, die Zukunftsplanung auf ruhigere Zeiten zu verschieben, denn die wird es nie geben. Die Tatsache, dass wir alle permanent viel zu beschäftigt sind, ist der Grund dafür, weshalb die meisten Menschen mit Blindheit für die Zukunft geschlagen sind. Die Frage, die Sie sich beantworten müssen, lautet: »Bin ich bereit, auf die Bremse zu treten, bevor ich mit Vollgas voranpresche?«

Dies ist beispielsweise mit einer Methode möglich, die ich als Zukunftsbenchmarking oder auch vorgreifendes Benchmarking bezeichnen möchte.

Benchmarking ist eine strategische Managementtechnik, bei der innerhalb einer Branche zielgerichtete Vergleiche zwischen Produkten oder Verfahrensweisen angestellt werden, um die besten betrieblichen Praktiken als Branchenstandards zu identifizieren und zu implementieren. Das Problem ist jedoch, dass dabei nur die besten betrieblichen Praktiken der Gegenwart untersucht werden. Bis das Benchmarking erfolgt ist und die Praktiken implementiert werden, gelten schon wieder neue Maßstäbe. Der Wandel vollzieht sich in so rasender Geschwindigkeit, dass man schon heute kaum mit ihm Schritt halten kann, und das Tempo wird sich noch weiter erhöhen. Wer sich im 21. Jahrhundert noch auf Aufholjagden einlassen will, hat schon verloren.

Das Ziel besteht auch nicht darin, mit dem Wandel Schritt halten zu können, sondern darin, sich einen Vorsprung zu verschaffen. Der Trick ist, die heute geltenden besten Praktiken zu überspringen und sich anhand harter Trends und sicherer Entwicklungen zu überlegen, welche neuen Maßstäbe in absehbarer Zukunft gelten werden.

In der Autoindustrie gilt beispielsweise das berühmte Toyota-Produktionssystem als eines der besten der Branche. Nehmen wir an, Sie bauen Autos und wollen dieses System in Ihrem Betrieb einführen. Bis Sie es implementiert haben, vergehen vier bis fünf Jahre, und wenn Sie die Produktion endlich aufnehmen können, sind Sie den Entwicklungen Ihrer Branche um eben diese vier bis fünf Jahre – heutzutage eine Ewigkeit – hinterher. Das ist also keine gute Lösung.

Anstatt sich an dem gegenwärtigen Stand des Toyota-Modells zu orientieren, studieren Sie die harten Trends und erstellen eine Prognose, welche Neuerungen Toyota innerhalb der nächsten vier bis fünf Jahre einführt.

Auf diese Weise können Sie alle Ressourcen strategisch darauf ausrichten, schon heute mit der Implementierung der besten betrieblichen Praktiken von morgen zu beginnen. Mit diesem Vorsprung setzen Sie die neuen Maßstäbe für Ihre Branche, übernehmen die Führung und überlassen die Rolle des ewigen Nachzüglers einem anderen.

»Moment mal«, denken Sie sich jetzt vielleicht. »Woher soll ich denn bitteschön wissen können, was Toyota oder wer auch immer in fünf Jahren eingeführt haben wird?«

Nun, machen Sie Ihre Hausaufgaben, und üben Sie, harte Trends richtig zu deuten. Nehmen Sie sich ein Beispiel an Tilly Smith. Sie konnte nur deshalb vorhersehen, dass ein Tsunami bevorstand, weil sie seine Vorzeichen im Unterricht gelernt hatte. Sie wusste, worauf sie achten musste, und was ein kleines Mädchen lernen kann, sollte Ihnen wohl auch gelingen.

Die acht Strömungen des technologischen Fortschritts

Auf uns rollt eine Flutwelle technologischer Innovationen zu, so viel steht fest. Aber wie kann man sich diese Welle vorstellen? Wie hoch türmt sie sich auf und wie schnell rollt sie auf uns zu?

Vorab sollte geklärt werden, was den »technologischen Wandel« eigentlich vorantreibt. Technologie per se hat keine Intelligenz. Sie erwächst nicht aus sich selbst und entwickelt auch keinerlei Eigendynamik, die sie vorantreibt. Ein Fahrrad hat ja schließlich nicht den Ehrgeiz, sich in ein Automobil zu verwandeln. Die Quelle und treibende Kraft des harten Trends nach kontinuierlichem Wissensgewinn und technologischen Fortschritt sind die Kreativität und der Erfindungsreichtum des menschlichen Geistes.

So haben zum Beispiel die Erfindung der Schrift in der Antike, die Erfindung des Buchdrucks in der Neuzeit und die digitalen Kommunikationstechnologien unserer Zeit die Alphabetisierungsrate der Weltbevölkerung stetig erhöht. Das ist ein ausgezeichnetes Beispiel für einen zunehmend steiler nach oben verlaufenden linearen Trend, wie in Kapitel 1 besprochen. Früher konnten die wenigsten Menschen lesen und schreiben, heute die große Mehrheit, und schon bald wird es weltweit keine Analphabeten mehr geben. Wie der globale Demokratisierungsprozess ist auch der globale Alphabetisierungsprozess unaufhaltsam und unumkehrbar, das heißt, er verläuft nicht zyklisch, sondern eindeutig linear.

Der kontinuierliche Wissensgewinn zieht nicht nur den kontinuierlichen technologischen Fortschritt nach sich, sondern eröffnet uns immer bessere Kommunikations- und Kooperationsoptionen. Das Produkt aus wachsendem Wissen und immer besseren Kommunikationsmöglichkeiten lässt den Bedarf nach technologischen Innovationen direkt proportional in die Höhe schnellen – und dieser geometrisch-progressiv steile Kurvenverlauf weist auf die Höhe der Welle hin, die über uns hereinbrechen wird.

Damit wir uns ein klares Bild von der Zukunft machen können, ist es sinnvoll und hilfreich, sich klar zu machen, woraus diese gewaltige Welle besteht. Der harte Trend des technologischen Wandels setzt sich aus acht spezifischen Strömungen zusammen, von denen jede für sich genommen ebenfalls einen harten Trend darstellt.

Die acht Strömungen des technologischen Fortschritts

1. Entmaterialisierung

2. Virtualisierung

3. Mobilität

4. Produktintelligenz

5. Vernetzung

6. Interaktivität

7. Globalisierung

8. Konvergenz

Man kann sich leicht vorstellen, wie diese Strömungen zustande kamen, wenn man einmal ein paar Hundert oder auch Tausend Jahre zurückblickt. Ein gutes Beispiel für den Ursprung der Strömungen 1 und 3 – Entmaterialisierung und Mobilität – ist die Entwicklung der Schrift, deren Zeichen zuerst in Stein geritzt, dann mit Tinte auf Papyrus und später auf Papier geschrieben wurden. Die fünfte Strömung, Vernetzung, entsprang den Handelsrouten der frühen Seefahrer und gewann mit dem Eisenbahnschienennetz, dem Telegrafen und später dem Telefon an Kraft. Zu unaufhaltsamen Triebkräften umwälzender Veränderungen wurden die acht Strömungen aber erst, als ihnen gegen Ende des 20. Jahrhunderts der Computer den Weg ebnete.

Die Liste der acht technologiegetriebenen Strömungen habe ich Mitte der 1980er Jahre aufgestellt und seitdem bei unzähligen Vorträgen präsentiert. Interessant war für mich zu beobachten, wie sich über die Jahre die Reaktion meines Publikums auf diese Strömungen geändert hat. Klangen die Begriffe und Konzepte in den ersten Jahren für viele noch nach mysteriöser Zukunftsmusik, sind sie heutzutage fester Bestandteil des Alltagsvokabulars. Was die acht Strömungen aber tatsächlich bedeuten und bewirken, können sich die meisten Leute momentan noch nicht vorstellen.

1. Strömung: Entmaterialisierung

In Oliver Stones 1987 erschienenem Spielfilm Wall Street gibt es eine Szene, in der der superreiche Börsenhai Gordon Gekko (dargestellt von Michael Douglas) seinen Protegé Bud Fox (dargestellt von Charlie Sheen) mit einem Anruf aus dem Schlaf reißt und ihn mit den Worten »Geld schläft nicht« aus dem Bett scheucht. Während des Gesprächs steht Gekko mit einen für damalige Zeiten hypermodernen und unglaublich teuren Mobiltelefon im Reichen-Refugium der Hamptons am Strand und bewundert den Sonnenaufgang. Diese Szene schrieb Filmgeschichte, und der Spruch wurde so populär, dass er als Titel für die Fortsetzung des Spielfilms diente, der 2010 in die Kinos kam.

Aus heutiger Sicht wirkt die berühmte Szene geradezu lächerlich, denn dieses Ding, mit dem Gekko so lässig am Strand telefoniert, dürfte mehrere Kilo gewogen haben. Seitdem wurden Mobiltelefone ständig entmaterialisiert. Im wahrsten Sinne des Wortes. In dem neuen Film Wall Street: Geld schläft nicht wird per Bluetooth-Funktechnik über sogenannte »In-Ear-Headsets« telefoniert, die so winzig sind, dass man sie kaum noch sieht.

Der Fortschritt bringt es mit sich, dass trotz zunehmender Leistungsfähigkeit der Produkte immer weniger Material für ihre Herstellung benötigt wird. Der Computer – selbst ein Mikrokosmos modernster Technologie – ist das beste Beispiel für schrumpfende Größe bei gleichzeitig wachsender Rechenleistung und Speicherkapazität. Wie das Telefon wird auch der Computer kleiner, leichter, transportabler, wirtschaftlicher (hinsichtlich des Materialbedarfs in der Produktion) und umweltfreundlicher. Laptops waren früher große, schwere Kästen, heute sind sie leichtgewichtige, flache und für jedermann erschwingliche Geräte, die ein Vielfaches der Leistung früherer Produktgenerationen bieten.

Jedes beliebige Produkt lässt sich verkleinern, sofern man das will – was nicht bei jedem Produkt der Fall ist. Entmaterialisierung ist nicht unbedingt mit Miniaturisierung gleichzusetzen. Es wäre zum Beispiel problemlos möglich, jedes Automodell radikal zu verkleinern, doch das wäre nicht sonderlich sinnvoll. Sehr sinnvoll ist es dagegen, sie leichter zu bauen, da leichtere Autos auch weniger Kraftstoff verbrauchen. Und wodurch lässt sich das erreichen? Durch Entmaterialisierung.

2. Strömung: Virtualisierung

Virtualisierung bedeutet, physische Vorgänge und Aktivitäten auf ein Medium zu verlagern, auf dem diese Vorgänge und Aktivitäten in einem Abbild der Realität – der virtuellen Welt – erfolgen. Virtuelle Welten haben sich längst über die Grenzen der Unterhaltungsbranche hinaus ausgedehnt. Eine Anwendungsmöglichkeit dieser Technik ist die Simulation. Heutzutage lassen sich unglaublich komplexe Vorgänge unserer realen Welt mit erstaunlichem Detailreichtum am Computer simulieren und in mehrdimensionalen Modellen abbilden. Wir können die Funktionsweise und Betriebssicherheit von Flugzeugen, Raumschiffen, ja sogar Atombomben testen, ohne sie erst bauen (und im Fall der Bomben zünden) zu müssen.

Zurzeit arbeite ich mit einem Firmenkunden an der effizienteren Gestaltung seiner Lieferkette. Ziel ist es, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Logistikkette zu implementieren. Wir stellten fest, dass sich die Zulieferprozesse größtenteils virtuell simulieren ließen, und erkannten mithilfe der Simulation plötzlich ungeahnte Möglichkeiten für kurze, effiziente Wege, die den Aufwand an Zeit, Energie und Kapital drastisch reduzierten. Dazu mussten wir lediglich die Daten der realen Vorgänge in die Simulationssoftware eingeben. Vor zehn Jahren war das noch ein Ding der Unmöglichkeit.

Die Virtualisierung hat die konventionelle Art, Geschäfte zu tätigen, revolutioniert. 1990 konnte sich kaum jemand vorstellen, dass ein virtueller Buchhandel möglich wäre, doch nur wenige Jahre darauf bewies Amazon das Gegenteil. Dass der Handel mit Gebrauchtwaren auf einem virtuellen Flohmarkt funktioniert, zeigt die Internetplattform eBay. Die Virtualisierung durchdringt jedoch nicht nur Wirtschaft und Handel, sondern unsere Gesellschaft und unser aller Leben. Dank Blogger & Co. verlagert sich die gesamte Medienlandschaft zunehmend in virtuelle Sphären. In der virtuellen Parallelwelt »Second Life«, dem bekannten Online-System mit riesiger Fangemeinde, tummeln sich die Avatare (die grafischen Stellvertreter) von Millionen Menschen, die sich neben ihrem realen Leben ein zweites, virtuelles Leben gestalten, in dem sie alles tun können – spielen, einkaufen, interagieren –, was im echten Leben auch möglich ist, nur dass es eben nicht real geschieht. (2008 wurden in virtuellen Welten eine Milliarde realer US-Dollar ausgegeben.)

Die Virtualisierung bringt unzählige Veränderungen mit sich, von denen wir manche nicht einmal wahrnehmen. Bei Toyota dauert es heutzutage gerade einmal zwölf Monate, bis aus einer Idee für ein neues Fahrzeug ein fahrbereites Auto wird. Innerhalb so kurzer Zeit den gesamten Prozess vom Konzept zur Fertigstellung zu durchlaufen, ist nur dank Simulation und Virtualisierung möglich. Erinnern Sie sich noch an die Crashtest-Dummys früherer Autowerbespots? Heutzutage werden die meisten Crashtests mit virtuellen Dummys mit realistischen Pulsfrequenzen und Blutdruckwerten simuliert. Nach simulierten Verkehrsunfällen können die virtuellen Opfer sogar virtuell autopsiert werden, um zu untersuchen, welche inneren Verletzungen bei dem Aufprall entstanden sind.

Die Boeing 787, Beiname Dreamliner, ist das derzeit leichteste, stabilste und komfortabelste (dank verbesserter Qualität der Atemluft und natürlicheren Druckbedingungen in der Kabine) Verkehrsflugzeug überhaupt und kann trotz drastisch reduziertem Treibstoffverbrauch längere Strecken als andere Flugzeuge fliegen. Der Dreamliner besteht aus Millionen von Einzelkomponenten. Vor zehn Jahren wäre es schlichtweg nicht möglich gewesen, ein solches Flugzeug zu bauen. Simulation und Virtualisierung haben es ermöglicht.

3. Strömung: Mobilität

Als Kind habe ich oft meine Großeltern besucht, die in einem winzigen Dorf namens Telephone etwa 100 Kilometer nördlich von Dallas, Texas, lebten. Das Kaff war so winzig, dass man das Ortseingangs- und -ausgangsschild eigentlich an denselben Pfosten hätte nageln können. Der Ort Telephone wurde im Jahr 1886 nach dem einzigen Telefonapparat weit und breit benannt, der im Krämerladen von Peter Hindman installiert war. Im Lauf der Zeit statteten immer mehr Amerikaner ihr Zuhause mit der praktischen Fernsprecheinrichtung aus, die damals eine klobige Holzkonstruktion war und wie ein Einbauschrank an der Wand befestigt wurde.

Als ich ein kleiner Junge war, gab es natürlich schon in fast jedem Haushalt ein Telefon. Ein schweres, schwarzes Ding aus Bakelit (der erste industriell produzierte Kunststoff) mit einer Wählscheibe, dessen dickes, schwarzes Kabel fest mit dem Anschluss an der Wand verschraubt war. In den 1970er Jahren kamen die ersten Modelle auf den Markt, die etwas leichter und in anderen Farben als schwarz erhältlich waren. Als nächstes kamen Klinkenstecker, um das einzige Telefon im Haus problemlos in einem anderen Zimmer anstöpseln zu können. Dann wurde das Telefon schnurlos und wir konnten überall in der Reichweite der Basisstation telefonieren. Heute telefonieren wir dank Mobiltelefon praktisch überall und ständig.

Die Weiterentwicklung der Mobilfunktechnologie (und der Entmaterialisierung) vergrößert unsere Bewegungsfreiheit, da praktisch alles immer winziger und mobiler wird. Aus Großrechnern wurden Desktop-Computer, dann Laptops, dann Palmtops, und heute verfügen schon Mobiltelefone über die Funktionalität eines Computers.

Vor einigen Jahren brachte I-Tech eine virtuelle Tastatur auf den Markt, die per Laser auf den Schreibtisch oder einen anderen flachen Untergrund projiziert wird. Die ultimativ virtualisierte und entmaterialisierte Tastatur: Man kann sie nicht anfassen, aber man kann sie sehen und benutzen. Materiell existiert sie überhaupt nicht und doch ist sie da. Ich habe kürzlich den Prototypen eines noch erstaunlicheren Minigerätes gesehen: Es sieht aus wie ein Stift mit einem winzigen Glasknopf am oberen Ende, unter dem sich ein Laserprojektor verbirgt. Mittels zweier ausklappbarer Stützen lässt sich das Gerät auf den Tisch stellen, dann schaltet man es ein, und der Laser projiziert einen Bildschirm an die Wand und eine Tastatur auf den Tisch. Der vermeintliche »Stift« ist in Wirklichkeit ein Computer. Entmaterialisierung plus Virtualisierung plus Mobilität. Ach ja, telefonieren kann man damit natürlich auch.

Die Anwendungsbereiche des Mobilfunks sind unerschöpflich. Viele Leute bezahlen Rechnungen und Parktickets schon heute per Handy. Die Kombination aus GPS (Global Positioning System), GIS (Geoinformationssystem), RFID (Radio-Frequency Identification, also die Lokalisierung von Personen oder Objekten über Funkfrequenzsignale) und sogenannte »Presence-Informationen«, die die automatische Funkortung jeder Person mit Mobilfunkgerät gestattet, eröffnet der Werbung neue Möglichkeiten, gezielt individuelle Werbebotschaften an die Verbraucher zu versenden.

Vor zehn Jahren wusste jeder PC-Benutzer noch ganz genau, wo sich seine Software und Dateien befanden: auf der Festplatte seines Computers. Mit der Verbreitung des Cloud Computing werden die IT-Infrastrukturen jedoch zunehmend abstrakter. Über webbasierte Anwendungen wie Google Docs, Salesforce.com, Hotmail und Google Kalender können Benutzer auf die Software externer Server zugreifen, Daten auf externen Servern ablegen und den eigenen Rechner als Client nutzen. Somit ist es möglich, von jedem beliebigen Rechner aus auf persönliche Daten zuzugreifen, um an der Doktorarbeit weiterzuarbeiten, Termine nachzuschlagen und so weiter.

Videokonferenzen waren früher den Reichen und Mächtigen vorbehalten. Inzwischen kann vom Flachbildschirm bis zum Mobiltelefon so gut wie jedes Kommunikationsgerät Bilddaten in Echtzeit übertragen. Für Videokonferenzen muss sich heute niemand mehr verkabeln.

Wir lösen uns in zunehmendem Maße von den physikalischen Fixpunkten des Alltags und arbeiten, spielen, treiben Sport, gehen Hobbys nach und tätigen Einkäufe, wo und wann es uns gerade beliebt. Zweifellos wird es auch künftig weiterhin reguläre Arbeitsplätze und -zeiten geben. Doch immer mehr Menschen werden dazu übergehen, zu Hause – oder wo auch immer – zu arbeiten und sich ihre Zeit frei einzuteilen. Wie die modernen Geräte wird auch der moderne Mensch immer mobiler und unabhängiger von örtlichen und zeitlichen Gegebenheiten.

Dem Austausch digitaler Informationen und multimedialer Inhalte sind keinerlei Grenzen mehr gesetzt. Seit wir elektronische Daten aus geschlossenen Netzwerken und Datenbanken befreit haben, umschwirren sie uns, und wir können sie jederzeit einfangen und nutzen. Das Einzige, was dazu nötig ist, ist ein Mobilfunkgerät.

Der eine oder andere mag sich jetzt denken, dass uns Mobilfunkgeräte ja schon seit Jahren mehr Mobilität im Privat- und Arbeitsleben gewähren. Was soll daran also neu und bemerkenswert sein? Nun, bemerkenswert ist, wie schnell sich der Grad der Mobilität erhöht und welche Leistungs- und Produktivitätsstandards sich in diesem Kontext innerhalb kürzester Zeit durchgesetzt haben. Neue Standards sind mit der Erweiterung des Leistungsspektrums um HD-Videostreaming, der Sprachsteuerung von Geräten und vielen weiteren innovativen Funktionen schon in Sicht und werden unser heutiges Verständnis von Mobilität radikal verändern.

4. Strömung: Produktintelligenz

Sie sind im Auto unterwegs und plötzlich blinkt auf der Instrumententafel ein Symbol auf: Luftverlust in einem der Reifen. Einen Moment später meldet sich auch schon Ihr Navigationssystem zu Wort: »Sie erreichen in drei Kilometern eine Tankstelle. Verlassen Sie die Autobahn an der nächsten Ausfahrt.«

Warum weiß Ihr Auto das? Weil es intelligent ist. Es verfügt über ein Reifendruckkontrollsystem und ist vernetzt (auf Vernetzung komme ich als nächstes zu sprechen). Ihr Auto weiß auch, wann die Tankfüllung zur Neige geht, und kann Ihnen sogar sagen, wo Sie am günstigsten tanken.

Seit den 1980er und 90er Jahren werden reihenweise Verbrauchsgüter auf den Markt gebracht, die dank immer leistungsfähigerer und kostengünstigerer Mikrochips über intelligente Funktionen verfügen: selbstreinigende Herde, Außenleuchten mit Bewegungsmeldern und so weiter. Aber das ist nur der Anfang. Der Umfang, in dem sich heute nahezu jedes Produkt mit intelligenten Funktionsmerkmalen ausstatten lässt, wird unseren Alltag radikal verändern.

Wo sich ein Mikroprozessor einbauen lässt, lassen sich auch intelligente Funktionen implementieren. Nicht nur die Reifen unserer Autos, sondern auch die Fahrbahnen selbst können mit Intelligenz ausgestattet werden. Wenn ich in ein Parkhaus fahre, kann ich der Anzeigetafel an der Einfahrt heute schon entnehmen, dass sich der letzte freie Parkplatz beispielsweise auf der dritten Ebene im zweiten Gang auf dem vierten Stellplatz rechts befindet. Und demnächst wird mir wahrscheinlich angezeigt: »Bitte fahren Sie auf Ebene fünf, hier wird in Kürze ein Parkplatz frei«, weil die Sensoren dem System melden, dass auf der fünften Ebene gerade ein Einkaufswagen entladen wird.

Mit Sensoren ausgestattete Baustoffe wie Stahl und Zement sind bereits im Einsatz. Mittlerweile sind auch intelligente Straßen technisch realisierbar und können Autofahrer vor Schlaglöchern warnen oder den zuständigen Stellen mitteilen, dass sich unter der Asphaltdecke ein Hohlraum bildet. Wie das? Ganz einfach: durch Sensoren im Asphalt. Intelligenten Zement, der die Brückenmeisterei über fällige Wartungsarbeiten informiert, gibt es ja schon.

Alles, was man anfassen kann, kann mit Intelligenz ausgestattet werden. Dafür sind lediglich ein Sensor und der Datenaustausch über ein Netzwerk erforderlich.

5. Strömung: Vernetzung

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurde die Musikindustrie in ihren Grundfesten erschüttert und beinahe zu Fall gebracht. Grund dafür war eine kleine Firma, die den Namen ihres Gründers, des damals 18-jährigen Collegestudenten Shawn »Napster« Fanning aus Boston, trug. Gemeinsam mit Grokster, KaZaA und einigen anderen Softwarefirmen eröffnete Napster einen bis dato unbekannten Vertriebsweg in der Musikbranche: die Internet-Musiktauschbörse. Anstatt Musikdateien wie bisher auf einem zentralen Speicherort abzulegen, auf den Benutzer nur mit den entsprechenden Zugriffsrechten zugreifen konnten, ermöglichte Napster das Filesharing in einem Peer-to-Peer-Netzwerk, das heißt den freien Austausch von Musikdateien zwischen den Benutzern.

Dagegen lief die Musikindustrie logischerweise Sturm, doch die Bemühungen ihrer Vertreter, die Stilllegung der Napster-Server durchzusetzen, scheiterten daran, dass sich der Standort der Server nicht auffinden ließ. Das war auch nicht weiter verwunderlich, denn es gab keinen zentralen Server-Standort. Es erging ihnen wie der amerikanischen Schriftstellerin Gertrude Stein, die über Oakland, Kalifornien einmal schrieb: »Wenn du dort hinkommst, gibt es kein Dort dort.«

Die Großen der Musikindustrie hatten jede Menge Geld, Einfluss, Macht und das Recht auf ihrer Seite. Napster und Grokster hatten Netzwerke. Es war ein ungleicher Kampf.

Das Bestreben, sich mit anderen zu verbinden, hegt der Mensch nicht erst seit der Erfindung des Telefons. Solche Netzwerke existieren schon seit der Antike in Form der alten Römerstraßen oder der Schifffahrtsrouten der Phönizier; später dann in Form der ersten Eisenbahn-Schienennetze. Die frühen Netzwerke verbanden die Menschen zwar über große räumliche Entfernungen, doch bis die Verbindung zustande kam, konnten Monate vergehen. Ohne zeitliche Verzögerung über große räumliche Entfernungen miteinander in Verbindung zu treten, ermöglichte uns erst das Telefon, das über Generationen das wichtigste und gebräuchlichste Medium der Kontaktpflege blieb. Dann kam das Faxgerät, kurz darauf der Computer und mit ihm die E-Mail, dann das Internet mit Chatrooms und Foren, dann Mobiltelefone und SMS. Der Durchschnitts-Teenager kommuniziert heutzutage problemlos mit zwölf Freunden gleichzeitig, ohne den Überblick zu verlieren. Napoleon wurde einst dafür bewundert, seinen Sekretären oft gleichzeitig bis zu sechs Briefe gleichzeitig diktieren zu können. Mit ihren Laptops und Handys schaffen Millionen Jugendliche heute locker die doppelte Menge.

Mit ihrer wachsenden Ausdehnung, Geschwindigkeit und Zugänglichkeit gewinnen die Netzwerke an Bedeutung und werden auf immer neue Arten genutzt, die neben der schriftlichen (per E-Mail, Instant Messaging, SMS) und mündlichen (per Telefon) auch die zwei- oder sogar dreidimensionale Videokommunikation ermöglichen. In diesem Bereich vollzieht sich der Wandel besonders rapide und wird immer neue, faszinierende Chancen eröffnen, auf die ich noch zu sprechen komme.

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