Читать книгу: «Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние», страница 2

1.5. Жизненный цикл КСУП в организации

1.5.1. Срок существования КСУП в организации обусловлен двумя факторами:

• организационной стабильностью и наличием постоянного спроса (Заказчика);

• эффективностью соотношения затрат на содержание КСУП с получаемыми эффектами от проектов.

1.5.2. На Рисунке 7 схематично представлен жизненный цикл КСУП в организации. В своем эволюционном развитии КСУП проходит три основных этапа:

• становление КСУП;

• масштабирование КСУП;

• стабильность/тиражирование КСУП.

На графике представлена зависимость темпов наращивания портфеля проектов во временном интервале этапа развития КСУП. Описание содержания этапов жизненного цикла КСУП в организации представлено на Рисунке 8.

Рис. 7. Жизненный цикл КСУП в организации

Рис. 8. Этапы жизненного цикла КСУП

1.5.3. Длительность этапа становления КСУП самая короткая – от 0,5 до 2 лет в зависимости от масштаба компании и объема стартового портфеля проектов. На данном этапе происходит внедрение методологии, наращиваются компетенции персонала в области проектного управления и должны быть получены первые успехи в проектах.

1.5.4. Это самый интенсивный и напряженный этап для проектного офиса и заказчика проектного управления, поскольку успех этапа гарантирует только очень быстрое получение результатов в проектах. На данном этапе важно правильно выбрать подход к организации КСУП (Рисунок 8), выработать правильную стратегию работы с персоналом организации по преодолению сопротивления. На данном этапе важно опираться на критерии успеха проекта КСУП (Раздел 1.3). От успеха завершения данного этапа зависит переход на следующий этап – масштабирование КСУП.

1.5.5. На этапе масштабирования КСУП происходит интенсивный рост портфеля проектов на фоне полученных успехов на этапе становления КСУП и роста доверия к проектной деятельности как к функциональному блоку организации. Длительность этапа масштабирования КСУП может достигать 1—3 лет в зависимости от масштаба организации и темпов прироста портфеля проектов.

1.5.6. На этапе масштабирования КСУП осуществляется полноценное развертывание технологий управления КСУП: системы мотивации, системы развития компетенций, внедряется ИТ-система, формируется база знаний УП. Происходит основное инвестирование средств в развертывание данных технологий.

1.5.7. Результатом этапа масштабирования КСУП должны стать систематические успехи в проектах портфеля и достижение целей КСУП. В противном случае развитие КСУП будет заторможено вместе с замедлением темпов прироста портфеля проектов на фоне снижения доверия к эффективности КСУП со стороны работников и руководства организации (точка перехода на графике, Рисунок 7).

1.5.8. В случае достижения целей КСУП переходит в этап стабильности, портфель проектов достигает максимальных темпов прироста и далее не растет. Такой сценарий развития характерен почти для всех организаций, успешно реализовавших проект КСУП, либо для КСУП функционального блока организации. В корпорациях КСУП переходит на следующий этап развития тиражирования КСУП.

1.5.9. На этапе тиражирования КСУП доверие к эффективности КСУП со стороны работников и руководства организации находится на пике. Происходит диверсификация портфеля и делегирование ответственности за результаты проектов/инвестиции руководителям функциональных блоков.

Стратегия развития КСУП интегрируется в стратегию развития организации. Оценка стоимости владения и экономической эффективности КСУП на этапе тиражирования происходит на регулярной основе. КСУП становится отдельным полноценным видом деятельности организации. Проекты служат основным инструментом стратегического и операционного развития организации.

1.5.10. На Рисунке 8 указаны рекомендуемые подходы, наиболее эффективные для каждого из этапов развития КСУП. Компетентностный и процессный подходы будут эффективны на этапе становления КСУП как наиболее мобильные. Они позволят быстро нарастить компетентность на стартовом портфеле проектов.

1.5.11. На этапе масштабирования КСУП рекомендуется осуществить переход к системному подходу. Системный подход позволит выстроить траектории развития для каждого элемента КСУП в условиях быстрых темпов роста портфеля.

1.5.12. На этапах стабильности и тиражирования КСУП применяется стоимостной подход. С его помощью проектное управление встраивается в операционную деятельность организации, обеспечивается регулярность оценки стоимости владения и экономической эффективности КСУП и влияние проектов на финансовые результаты организации.

1.6. Модель зрелости КСУП

1.6.1. Уровень зрелости КСУП показывает степень готовности перехода на следующий этап жизненного цикла КСУП.

1.6.2. Зрелость КСУП оценивается два раза в год в соответствии с моделью оценки, представленной на Рисунке 9.

1.6.3. В модели оценки условно выделяются три уровня зрелости:

• начальный;

• сформированный;

• интегрированный.

Каждый уровень характеризуется собственным набором оцениваемых параметров (см. приложение к настоящему разделу).

Рис. 9. Модель оценки зрелости КСУП

1.6.4. Оценку уровня зрелости производит проектный офис. Для данных целей проводится аудит проектной деятельности. Шкалу оценки и программу аудита элементов КСУП проектный офис может выбрать самостоятельно (интервью участников КСУП, анкетирование, оценка 360°, экспертные оценки и прочее).

1.6.5. Объектами аудита являются все элементы КСУП:

• цели и стратегия развития КСУП;

• структура управления и компетенции персонала, эффективность принимаемых решений в рамках портфеля проектов;

• применяемые технологии управления проектами и уровень их диверсификации по видам проектов;

• эффективность применяемой методологии управления проектами и степень интеграции КСУП в операционную деятельность организации, регулярность процессов управления портфелем проектов.

1.6.6. По результатам аудита проводится оценка уровня зрелости КСУП, достижения целей КСУП и стоимости владения КСУП. На основании данных оценок принимается решение о корректировке стратегии развития КСУП в рамках этапа или о переходе на следующий этап жизненного цикла КСУП (см. Рисунок 8).

1.6.7. К оценке уровня зрелости КСУП могут быть привлечены профессиональные организации, имеющие соответствующий статус аудитора КСУП в международной или национальной системе сертификации. К таким организациям в РФ относятся Российская ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» – производит оценку уровня зрелости организации в системе IPMA Delta, а также сертификационные центры в системе международных стандартов ISO.

Часть 2. Элементы корпоративной системы управления проектами организации

2.1. Субъекты управления

Одним из основных критериев достижения целей КСУП является правильная организация действий всех участников КСУП. Это достигается за счет:

• Правильно выбранной структуры КСУП. Все заинтересованные или потенциально заинтересованные участники проектной деятельности должны быть включены в контур КСУП, каждому необходимо предусмотреть проектную роль и обеспечить его участие в проектах. Важно наделять участников КСУП уровнем ответственности, соответствующим текущему уровню жизненного цикла КСУП.

• Высокой степени вовлеченности заказчика проектного управления в КСУП. Заказчик должен принять на себя роль руководителя портфеля проектов.

• Правильно выбранной модели проектного офиса, способного профессионально поддерживать организацию участников КСУП любого статуса в организации и выстроить с каждым эффективный диалог.

• Системы стимулов, направленных на повышение заинтересованности участников принимать решения, инициировать и реализовывать проекты/программы в рамках КСУП.

2.1.1. Организационно-ролевая структура управления КСУП

2.1.1.1. Существует несколько форм организации участников проектной деятельности (проектов):

• организационно-штатная структура;

• организационно-ролевая структура;

• контракт.

2.1.1.2. В первом случае в организационно-штатной структуре под проекты создаются структурные подразделения, обязанности и ответственность работников которых закрепляется трудовым договором и должностной инструкцией. Либо работники привлекаются в проекты по договорам совместительства в любое структурное подразделение организации, реализующее проекты, например, в проектный офис.

Такая форма организации участников проектной деятельности может применяться в организациях, реализующих небольшое количество проектов; в организациях с государственным участием, где деятельность работников четко определяется законом РФ; в организациях, которые приняли для себя такую форму организации проектной деятельности и HR-службы, которой способны осуществлять дополнительные объемы кадрового администрирования.

2.1.1.3. Организационно-ролевая структура предполагает матричный подход к организации проектов.

Она позволяет в короткие сроки мобилизовать необходимое количество работников для целей реализации проектов в отличие от других форм организации участников проектной деятельности.

Недостатком такой формы организации проектов является двойное подчинение участников руководителю проекта и своему непосредственному руководителю.

Команда проекта формируется из работников структурных подразделений организации, проектная деятельность которых не является основной. Каждый работник выполняет в проекте определенную проектную роль, функции и ответственность, по которой определяются положением о проектных ролях и ролевыми инструкциями.

Основную нагрузку при такой форме организации проектов несет проектный офис и руководитель проекта: переговоры с владельцами ресурсов (непосредственными руководителями участников проектов), подготовка приказов, учет загрузки участников проектов, решение ресурсных конфликтов и прочее.

2.1.1.4. При контрактной форме организации все взаимоотношения между участниками проектной регулируются ГК РФ. Обязанности и ответственность участников проектной деятельности прописываются в договорах и контрактах. Такая форма организации участников проектов наиболее распространена в строительстве.

2.1.1.5. При формировании КСУП наиболее распространенной формой организации участников проектной деятельности является организационно-ролевая структура, особенно на этапах жизненного цикла КСУП «Становление» и «Масштабирование». На этапах «Стабильности» и «Тиражирования» осуществляется переход к организационно-штатным структурам, контрактам, но при сохранении организационно-ролевых структур для простых проектов.

Организационно-ролевая структура КСУП представлена на Рисунке 10.

Рис. 10. Организационно-ролевая структура КСУП

2.1.1.6. Проектные роли в организационно-ролевой структуре КСУП следующие:

• руководитель портфеля;

• комитет управления портфелем;

• руководитель функционального блока (владелец ресурсов);

• проектный офис;

• комитеты проектов/программ проектов;

• заказчик проекта/программы;

• куратор проекта/программы;

• руководитель проекта/программы;

• команда проекта/программы.

Описание содержания указанных проектных ролей представлено в Разделе 2.2.

2.1.1.7. В организационно-ролевой модели КСУП важное значение приобретает объем прав и полномочий, который делегируется:

• руководителем портфеля – проектному офису, руководителям функциональных блоков в части управления портфелем;

• руководителем портфеля – заказчику и куратору проекта/программы в части управления проектом/программой;

• заказчиком и куратором проекта/программы – руководителю проекта/программы в части управления проектом.

Указанные полномочия регулируют объем следующих прав:

• распоряжаться ресурсами функциональных блоков для целей реализации проектов, давать поручения без согласования непосредственным руководителем напрямую и прочее;

• самостоятельно принимать решения относительно сроков, бюджета, структуры и содержания проекта/программы или портфеля проектов без вынесения на рассмотрение комитетом управления портфелем;

• реализовывать свои функции без дополнительной верификации со стороны комитета и функциональных служб.

Объем полномочий устанавливается ролевыми инструкциями, положениями о коллегиальных органах проектной деятельности, отдельными решениями комитетов, матрицами распределения ответственности, положениями о структурных подразделениях КСУП и т. д.

Объем полномочий зависит от уровня зрелости КСУП, уровня компетентности работников проектного офиса и руководителя проекта.

2.1.1.8. Важно на старте внедрения КСУП договориться об объеме делегирования полномочий, закрепить в методологии КСУП и актуализировать при фиксации достижения целей КСУП. Это задача проектного офиса.

2.1.1.9. В Приложении 2 представлены организационно-ролевая структура участников проекта и программы. Описание функций участников проекта/программы представлено в Разделе 2.1.3.

2.1.2. Участники КСУП

Руководитель портфеля

2.1.2.1. Роль руководителя портфеля на разных этапах жизненного цикла КСУП выполняют:

• на этапе становления и масштабирования КСУП – руководитель организации или руководитель функционального блока;

• на этапе стабильности/тиражирования КСУП – руководитель организации и руководители функциональных направлений, стратегическое и операционное развитие которых осуществляется через проекты.

2.1.2.2. Руководитель портфеля является заказчиком КСУП.

2.1.2.3. Функции руководителя портфеля на протяжении всего жизненного цикла КСУП не изменяются и включают:

• постановку целей КСУП и утверждение стратегии развития КСУП;

• утверждение целей портфеля проектов и его авторизацию;

• принятие решений об открытии, закрытии, изменении проектов;

• принятие решения об изменении целей портфеля и его параметров под влиянием факторов внешней среды и рисков;

• назначение ресурсов в проекты;

• принятие решения об утилизации КСУП.

2.1.2.4. Указанный перечень функций определяет высокую степень зависимости КСУП от заказчика. Поэтому стабильность спроса на КСУП является одним из критериев успеха проекта КСУП.

2.1.2.5. Заказчик должен быть вовлечен в проект КСУП, осведомлен о ходе его реализации, подключен к принятию решений о проектах КСУП, вовлечен в коммуникацию с участниками КСУП, регулярно информирован о результатах и эффектах проектов КСУП. Успешность выполнения данной задачи зависит от уровня компетенций руководителя проектного офиса.

Комитет управления портфелем

2.1.2.6. Руководитель портфеля может принять решение о создании под своим председательством комитета управления портфелем проектов (далее комитета).

2.1.2.7. Формы организации данного органа могут быть разными: комитет, совет, иная форма, которая регулирует порядок принятия решений по портфелю через голосование.

В состав комитета включают руководителей функциональных блоков организации:

• блока стратегического развития;

• коммерческого блока (продажи, закупки);

• блока инвестиций;

• финансового блока и экономики;

• блока технического развития;

• блока капитального строительства;

• блока операционного развития;

• производственного блока;

• блока ИТ.

2.1.2.8. В составе комитета руководитель портфеля выполняет функции председателя:

• руководит деятельностью комитета;

• утверждает план-график работы и состав участников комитета;

• созывает заседания комитета;

• утверждает повестку заседаний комитета;

• председательствует на заседаниях комитета;

• подписывает протоколы заседаний комитета;

• имеет преимущественное право голоса.

2.1.2.9. Цели создания комитета:

• вовлечение владельцев ресурсов в КСУП;

• получение комплексной экспертизы решений:

• по портфелю проектов (ресурсная обеспеченность и конъюнктурные риски);

• по проектам на старте (техническая исполнимость, обеспечение ресурсами, оценка рисков реализации, источники финансирования);

• поддержка КСУП;

• делегирование ответственности за принятые решения.

2.1.2.10. Функции комитета:

• утверждение стратегии формирования портфеля (в том числе правила категоризации, подходы к ранжированию/приоритезации, распределению ресурсов и финансирования между проектами);

• утверждение стратегических и операционных целей портфеля, плановой конфигурации портфеля на предстоящий отчетный период;

• согласование структуры КСУП, порядка распределения полномочий и мотивации участников проектной деятельности;

• контроль исполнения портфеля, достижения целей портфеля и КСУП;

• разрешение ресурсных конфликтов в рамках исполнения портфеля;

• утверждение результатов балансировки портфеля, утверждение решений об изменении параметров портфеля в течение отчетного периода (бюджет, структура, сроки, ресурсы);

• утверждение решений об открытии/закрытии, изменениях проектов.

Функции комитета не меняются на протяжении жизненного цикла КСУП.

2.1.2.11. Через участие в комитете руководители функциональных блоков – будущие заказчики КСУП – вовлекаются в КСУП. Такое участие позволяет ускорить процесс принятия участниками комитета своей роли. При необходимости по решению руководителя портфеля участие в комитете вводится в обязанность руководителей функциональных блоков, что закрепляется положением о комитете. Одним из средств к ускорению данного процесса также может являться решение руководителя портфеля о распределении инвестиций между функциональными блоками только в рамках КСУП.

2.1.2.12 Организацию деятельности комитета обеспечивает проектный офис, обычно в роли секретаря. В качестве секретаря комитета проектный офис выполняет следующие функции:

• формирует проекты повесток заседаний комитета;

• обеспечивает информационную и документационную поддержку участников комитета по вопросам организации заседаний комитета;

• ведет протоколы заседаний комитета, их рассылку и хранение;

• готовит план-график работы комитета.

2.1.2.13. Руководитель проектного офиса по решению руководителя портфеля может обеспечить выполнение своей роли в КСУП в составе Комитета по управлению портфелем через:

• методологическое сопровождение процесса принятия решений по портфелю проектов (критерии отбора проектов, сценарный, причинно-следственный анализ и прочее);

• модерирование процесса принятия решений;

• обучение участников комитета своей роли.

Успешность выполнения данной задачи также зависит от уровня компетенций руководителя проектного офиса.

Офис управления портфелем проектов (проектный офис)

2.1.2.14. Проектный офис организации выполняет следующие функции:

• Методологическое обеспечение КСУП:

• разработка локальных нормативных документов, регламентирующих проектную деятельность в организации;

• организация проведения аудита зрелости КСУП;

• организация разработки технологий КСУП (система мотивации, средства автоматизации, модели организации участников проектной деятельности, программы развития персонала, профили компетенций и прочее) и их внедрения с участием компетентных функциональных блоков организации;

• типизация проектов, стандартизация процессов управления проектами в организации, интеграция с процессами операционной деятельности организации на базе ЛНД, средств автоматизации, продуктов деятельности функциональных блоков (сводный план закупок организации, стратегия развития организации, бизнес-план организации, бюджет организации и прочее);

• организация сертификации КСУП и/или участников КСУП в системе международной (национальной) сертификации.

• Обучение:

• тренинг, коучинг, наставничество команд проектов;

• обучение кадрового резерва.

• Администрирование проектов:

• методологическое сопровождение проектов;

• организация коммуникаций участников проектов (внутренних и внешних);

• документационное обеспечение проектов, ведение архива;

• информационная поддержка участников проектов;

• сбор статусов проектов, контроль поручений;

• мониторинг проектов в интересах заказчиков КСУП.

• Планирование проектов:

• календарно-сетевое и ресурсное планирование;

• планирование бюджета проекта.

• Планирование портфеля проектов:

• структура портфеля;

• ресурсы портфеля;

• бюджет портфеля проектов;

• риски портфеля;

• денежные потоки.

2.1.2.15. В зависимости от уровня жизненного цикла КСУП проектный офис имеет функциональный профиль в соответствии с Рисунком 11.

Рис. 11. Функциональный профиль проектного офиса в соответствии с уровнем зрелости КСУП

2.1.2.16. На этапе становления КСУП большое значение имеют функции методологического обеспечения КСУП и обучение персонала.

2.1.2.17. На этапе масштабирования КСУП с ростом портфеля проектов возрастает значение функций администрирования проектов и планирования проектов.

2.1.2.18. На этапе стабильности и тиражирования КСУП функции планирования укрепляются в статусе полноценных функций проектного офиса.

2.1.2.19. Методология проектной деятельности на данном этапе развития КСУП разработана и интегрирована в операционную деятельность организации, ее значение, соответственно, снижается. Обучение персонала полностью переходит на аутсорсинг в HR-подразделения организации, соответственно, значение функции обучения в составе проектного офиса тоже снижается до минимума.

2.1.2.20. В соответствии с функциональным профилем развивается и организационная структура проектного офиса. Эволюция организационной структуры проектного офиса рассматривается в разделе «Модели проектных офисов». Типовая функциональная структура проектного офиса представлена на Рисунке 12.

Рис. 12. Типовая функциональная структура

проектного офиса

2.1.2.21. Формирование численно-квалификационного состава проектного офиса осуществляется по следующему алгоритму:

• Определяется количество групп взаимодействий (далее коммуникаций) сотрудников проектного офиса на предстоящий год. Данный параметр определяется по видам проектов, формирующих структуру портфеля проектов на предстоящий год (например, ИТ-проекты, организационные проекты, проекты капитального строительства, стратегические инвестиционные проекты и т. д.).

• Определяется общий объем планируемых коммуникаций, которые будут осуществлять сотрудники проектного офиса в рамках портфеля проектов. Для этого производится сплошной расчет ресурсного пула проектов, учитываются все виды участия работников организации в проектах и это количество «участий» учитывается в расчете. То есть если работник организации участвует в двух проектах, то его участие в расчете объема взаимодействий учитывается два раза.

• Общий объем коммуникаций структурируется по видам проектов (направлениям коммуникации) в процентном соотношении.

• Производится расчет общей численности сотрудников проектного офиса как отношение общего объема коммуникаций к нормативному значению коммуникаций, осуществляемых в среднем одним сотрудником проектного офиса, независимо от уровня квалификации, в смену. Это значение равно 50.

• Производится структуризация общей численности проектного офиса по функциональным блокам проектного офиса (см. Рисунок 13).

Рис. 13. Функциональная структура проектных офисов

для целей расчета ЧКС

• Производится структуризация численности сотрудников проектного офиса в рамках функционального блока по направлениям коммуникаций.

2.1.2.22. Для целей мобилизации сотрудников проектного офиса вокруг одного направления коммуникаций организуются функциональные команды (см. Рисунок 14).

2.1.2.23. Функциональные команды могут быть сформированы распоряжением руководителя проектного офиса. Принцип формирования функциональных команд основан на матричном подходе. За счет ролевой модели организации проектного офиса может быть обеспечено масштабирование и тиражирование КСУП в более сжатые сроки.

2.1.2.24. Руководители функциональных блоков проектного офиса выполняют роль ресурсных руководителей и оказывают командам в рамках своей компетенции:

• экспертную поддержку по вопросам организации КСУП по направлению коммуникаций;

• административную поддержку в разрешении конфликтов с участниками КСУП в ходе реализации проектов.

2.1.2.25. Указанные в п. п. 2.1.3.9 и 2.1.3.10 подходы к организации проектного офиса отличаются от традиционных, когда численно-квалификационный состав проектного офиса определяется, исходя из количества и сложности проектов, а организация деятельности сотрудников проектного офиса ограничивается исключительно штатной структурой.

Рис. 14. Ролевая модель организации сотрудников

проектного офиса

2.1.2.26. Но именно коммуникация является основным инструментом сотрудников проектного офиса в организации взаимодействия всех участников КСУП, а ролевая модель позволяет быстро мобилизовать команду специалистов вокруг направления коммуникаций без проведения длительных штатных изменений структуры проектного офиса.

2.1.2.27. Проектный офис выполняет свои функции в конфликтных интересах разных участников КСУП: руководителя портфеля и руководителей проектов.

2.1.2.28. Для руководителя портфеля проектный офис предоставляет объективную информацию о статусе проектов, для руководителя проекта служит помощником в организации проекта.

2.1.2.29. На этапе становления и в меньшей степени масштабирования КСУП руководители проектов стремятся скрывать проблемы и риски, отставания по срокам проектов.

2.1.2.30. Напряженность в работе между РП и сотрудниками проектного офиса снижается по мере роста компетентности всех участников КСУП. Страх перед наказаниями снимается после первой правильно выстроенной коммуникации между РП и руководителем портфеля проектов. В коммуникацию необходимо включить причинно-следственный анализ ситуации и извлечение уроков. Организация и проведение таких коммуникаций – задача проектного офиса.

2.1.2.31. Для поддержки таких коммуникаций руководитель проектного офиса должен обеспечивать постоянное развитие компетенций сотрудников проектного офиса. Основной упор должен быть сделан на компетенции управления проектами и компетенции soft-skills.

Модели проектных офисов

2.1.2.32. В зависимости от подхода к формированию КСУП выделяют четыре модели проектных офисов (см. Раздел 1.4):

• играющий тренер;

• наставник;

• архитектор;

• менеджер.

На этапе становления КСУП рекомендуется к применению модель проектного офиса «Играющий тренер» или «Наставник». На этапе масштабирования КСУП – модель проектного офиса «Архитектор». На этапе стабильности/тиражирования КСУП – модель проектного офиса «Менеджер».

2.1.2.33. На Рисунке 15 представлен функциональный профиль разных моделей проектного офиса.

Рис. 15. Функциональные профили проектных офисов

2.1.2.34. Задачей проектного офиса «Играющий тренер» является наращивание компетенций проектного управления для реализации более сложных проектов (с большим количеством требований). Проектный офис модели «Играющий тренер» формируется для проектов с жизненным циклом «Водопад».

2.1.2.35. В такой модели возрастает роль блока «Методология проектной деятельности»: методологов, обеспечивающих разработку инструментов управления проектами, и тренеров, работающих внутри команд проектов на постоянной основе. Тренеры через обучение ориентируют команды на цели проектов, применение гибких технологий и максимальное использование горизонтальных взаимодействий, обеспечивают развитие компетенций при отработке более сложных задач и кейсов. Основными инструментами тренеров являются тренинг, коучинг, фасилитация, модерирование, оценка компетенций.

2.1.2.36. Функция администрирования проектов в модели проектного офиса «Играющий тренер» является второй по степени значимости, поскольку регламентация процессов проектного управления находится на минимальном уровне. Задачей администраторов проектов является поддержка текущего хода реализации проектов в соответствии с утвержденными планами. Администраторы выполняют совмещенную функцию администрирования и планирования проектов.

2.1.2.37. Задачей проектного офиса «Наставник» является дополнение технических компетенций организации компетенциями проектного управления для реализации более сложных проектов (по содержанию/результирующему продукту). Проектный офис модели «Наставник» формируется для проектов с жизненным циклом «Каскад».

2.1.2.38. В такой модели сохраняется значение блока «Методология проектной деятельности» и возрастает значение блока «Администрирование проектной деятельности».

2.1.2.39. Блок «Методология проектной деятельности» выполняет функцию методологического обеспечения КСУП. Блок «Администрирование проектной деятельности» выполняет функции администрирования, планирования проектов и обучения. Обучение персонала обеспечивается через наставничество.

2.1.2.40. Задачей проектного офиса «Архитектор» является проектирование элементов КСУП в соответствии со структурой портфеля проектов. В модели проектного офиса «Архитектор» усиливаются функции всех блоков.

2.1.2.41. Функция «Методология проектной деятельности» усиливается за счет повышения уровня сложности выполняемых задач в формировании КСУП, а именно:

• проектирование каждого элемента КСУП в отдельности;

• построение для каждого элемента КСУП своей траектории развития в соответствии с целями и структурой портфеля проектов;

• реализация проектов по внедрению технологий управления КСУП (ИТ-системы, системы мотивации персонала и т. д.);

• обучение персонала в рамках подготовки карового резерва проектного управления в организации.

2.1.2.42. Функция блока «Администрирование проектной деятельности» усиливается функциями обучения персонала, находящегося непосредственно в проектах. При этом администраторы могут использовать разные технологии – тренера, наставника, коуча – в зависимости от специфики проектов и уровня компетенций участников проектов.

2.1.2.43. Такое распределение функций обучения между блоками «Методология проектной деятельности» и «Администрирование проектной деятельности» в модели проектного офиса «Архитектор» позволяет увеличить охват участников КСУП и скорость внедрения КСУП.

2.1.2.44. В проектном офисе модели «Архитектор» функции планирования проектов и портфеля проектов выделяются в отдельный функциональный блок:

• Функция планирования проектов выделяется для сложных проектов, по менее сложным проектам функцию планирования выполняют администраторы проектов.

• Функция планирования портфеля включает задачи по определению целей, структуры портфеля проектов и бюджета портфеля, проведение балансировки портфеля по указанным параметрам в течение отчетного года с учетом статусов проектов.

2.1.2.45. Проектный офис «Менеджер» работает в условиях стабильности/тиражирования КСУП. Задачей проектного офиса «Менеджер» является обеспечение стратегического и операционного развития организации через проекты. Распределение функций между блоками осуществляется без наложений (см. Рисунок 15).

Заказчик проекта/программы

2.1.2.46. Основной̆ функцией̆ заказчика является реализация комплекса мероприятий, конечной̆ целью которых является обеспечение ввода в эксплуатацию материальных и нематериальных активов, служащих достижению бизнес-целей̆ проекта/программы. В рамках отдельных проектов – это продукты проекта, в рамках программы – это продукты проектов и мероприятий, входящих в ее состав (далее продукты проектов/программ). Заказчик осуществляет выполнение своей̆ функции до достижения бизнес-цели проекта (достижение срока окупаемости, завершение расчетов за продукт с заказчиком по договору/контракту и т. д.).