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COPYRIGHT / DERECHOS DE AUTOR

[¿Qué podría salir mal?]

Copyright © 2021 por Carlos Seoane Noroña

Registro: 2111119774183

ISBN: 978-607-99576-0-5

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Dedicatoria

Para Ana María, Andrés y Valeria. Mi más profundo y eterno amor. Con ustedes todo, sin ustedes nada.

Para mi hermano Víctor. La historia en aquellos años de tragedia la caminamos paralelamente, fuimos sobrevivientes.

A la memoria amorosa de Manuel y Susana (mis padres), es en ocasiones como esta que me doy cuenta de lo mucho que los extraño.

Por último, mi respeto, estima y admiración a todas aquellas víctimas y sus familias que se han cruzado conmigo en sus momentos más oscuros en busca de una luz que los guíe, por ustedes es que quiero y debo ser mejor.

Prólogo

Ha nacido una verdadera estrella para el mundo empresarial. ¿Qué podría salir mal? Una obra que habla de prevención, gestión y recuperación ante una crisis empresarial, es verdaderamente interesante para las empresas y para los empresarios; también para cualquiera de nosotros que, en determinado momento, puede ser que tengamos que enfrentar una crisis.

El lector se adentrará en su texto y será tan fascinante el discurrir en su lectura que, sin duda, el tiempo se quedará corto, pero el anhelo de continuar será inmenso. Analizar y percibir su contenido es una verdadera enseñanza, un cúmulo de creación de ideas y sobre todo, un sentimiento de inmensa gratitud hacia el autor quien, con tanta generosidad, deja a la comunidad empresarial y a todos, un verdadero obsequio por sus conceptos sólidos, profundos y reales.

Carlos Seoane Noroña, quien es sumamente conocido en el sector y profundo conocedor de la seguridad, con más de 35 años de experiencia en consultoría de seguridad, Licenciado y Maestro, Profesor, Docente en prestigiosas instituciones y Coordinador Académico de diversas ofertas en el ámbito académico, nos deja este gran legado.

Lo que hay que manifestar, debe decirse pronto y bien dicho. Esta obra no debe faltar en el escritorio de aquella persona que dirige los destinos de una empresa o que sea el responsable de la seguridad de la misma, o mejor dicho de ambos. Si en mis altas responsabilidades empresariales durante muchos años, hubiera contado con ella, conteniendo tantos y tan profundos conceptos sobre prevención, gestión y recuperación ante una crisis empresarial, todo hubiera sido más fácil para mí y para cuantos me rodeaban, los equipos de trabajo.

Tuvimos que hacer acopio de nuestra inventiva para establecer comités de crisis y conducirnos de un modo seguro dentro de nuestra organización empresarial. Lo logramos, sí, pero con muchos sobresaltos y sin conceptos muy claros de lo que eran estas ideas que hoy, el autor, pone a nuestra disposición, lo que le honra y es consecuente con lo que transmite en uno de los textos finales cuando manifiesta “mi hambre por impartir cátedra y enseñar hoy en día, surgió a partir del diplomado de la Universidad Pontificia de Comillas y de otras tantas experiencias docentes que hemos compartido”.

Quizá sus ideas de compartir conceptos que sean aprovechados por aquellos que los precisen, puede partir de la misma historia personal y lo que el autor ha aprendido desde muy joven, cuando tuvo que asumir tristes noticias y tomar decisiones que forjaron su espíritu con notable fortaleza. Tal como comenta el mismo autor “algo se rompió dentro de mí”, cuando tuvo vivencias difíciles de digerir por un joven de 21 años. O cuando afirma tajantemente “en ese instante, mi vida, como yo la conocía, se fue para nunca regresar”. Y al igual que él manifiesta que “las semanas que siguieron a ese oscuro día son fáciles de vislumbrar, dando tumbos por todos lados, tratando de retomar el control que había perdido en su totalidad”, así ocurre en el mundo empresarial cuando hay días que parecen noches, cuando hay circunstancias tan complejas y difíciles de resolver que parece que nunca se va a ver la luz, la claridad con la que los hombres de empresa debemos ver cada día en y a nuestra organización.

Efectivamente, el autor, como él mismo lo reconoce “fue preparado por la vida para lo que se convirtió en su profesión y objetivo de la vida misma”.

Existen circunstancias en los tiempos (familiares, guerras, destinos, adversidades) que cambian o modifican los objetivos finales de la vida, y hemos de dedicarnos a ellos y alcanzarlos. No por ser diferentes, son peores que los otros que se tenían preliminarmente. Lo interesante es servir a la comunidad y servir correctamente, haciendo las cosas bien desde la primera vez y para siempre.

Hay premisas en la obra que deben ser tenidas en cuenta por los empresarios que lean la misma. Son muy concluyentes y totalmente reales y quienes hemos vivido el mundo empresarial tan intensamente como el que suscribe, podemos testimoniar la coincidencia plena con el autor cuando afirma “que no hay persona u organización alguna exenta de atravesar una crisis” y también “no hay forma de atravesar un proceso como estos sin salir raspado, magullado abollado, desgarrado, herido, fracturado, mutilado, quemado”. Yo agregaría que muy cansado y con grandes aprendizajes. Eso es, sencillamente, lo que el autor nos está transmitiendo a través de este fascinante libro, aprendizajes.

Él afirma “encontré la mezcla mágica de pasión, deber y gozo que llevo recorriendo desde hace años”. Y quienes en esta obra profundicen y lleguen a analizar los conceptos tan interesantes que posee, podrán afirmar que han encontrado un verdadero tesoro que los apoyará en todas sus decisiones en materia de riesgos y en solución de las crisis empresariales tan comunes en este mundo y tan recurrentes como lo venimos visualizando. Estoy totalmente de acuerdo en esto: “Te aseguro que lo encontrarás útil tanto para tu organización como para tu vida personal”; reconoce errores, pero también aciertos. Soy concordante cuando afirma que “se aprende más de los errores que de los éxitos”.

En el mundo empresarial, la previsión es fundamental y aunque parezca que prevenir es un gasto, siempre consideré que era una inversión pues en materia de crisis “si se previene puede que no acontezca”; y digo de crisis porque, sin embargo en materia de planeación “si se previene acontece”. De ahí el valor tan inmenso, tan profundo y tan verdaderamente impresionante de esta obra, que nos pone alertas sobre la necesidad de prepararnos para las crisis.

Tal como el mundo se halla en este momento, las crisis son recurrentes, los empresarios debemos enfrentarlas y solucionarlas por el bien de la organización y es así que, los pensamientos expresados en esta genial obra sobre la preparación para la crisis son fundamentales.

Es excelente la exposición sobre los momentos de una crisis cuando lo describe como “la zona cero”. Quienes hemos dirigido empresas hemos tenido tantas “zonas cero” que prácticamente no podríamos recordar y además, no queremos recordarlas por el hecho de que han sido tristes acontecimientos, sino porque nuestro ánimo empresarial debe ir fundamentalmente orientado a recordar las cosas bien realizadas y, sobre todo, repetirlas para el crecimiento de la empresa a la que se sirve y, por qué no, para lograr también el éxito personal que, como empresario, siempre persigues.

La descripción de la metodología de manejo de crisis está basada en hechos reales, en acciones de la vida misma, en lo que acontece en la cotidianidad. Me he encontrado en multitud de ocasiones con personajes que dicen ser manejadores de crisis, que hablan con frases puramente académicas, pero sin fundamentos de la vida real; ello origina que los hombres de las empresas entiendan muy poco, pero se pague mucho por decirte aquello que generalmente ya conoces. Con los pensamientos aquí expresados, se pueden aplicar esos con meticulosidad y con la obtención de grandes resultados. Gracias al autor, porque de una manera ágil, de un modo real, de una forma humana, describe cómo son las crisis.

Habla claramente de lo que ocurre en el proceso de una crisis. Y realmente, aun con otras palabras, pero en el mismo sentido, es totalmente convincente y consecuente con el contenido del denominado círculo de Deming cuando determina que hay que “planear, hacer, estudiar, y actuar”. Además de las crisis que el autor describe, como empresario viví y tuve que solucionar otras. Afirma bien, “procurando siempre preservar la reputación de la organización, pero sobre todo reparar los daños provocados si es que los hubiera habido”.

Es por ello por lo que manifiesto abiertamente que este libro es una joya para los hombres de empresa en el orbe.

En ocasiones, en el mundo empresarial, no se quiere reconocer una crisis porque nunca ha ocurrido y entonces aparecen los llamados modelos mentales, negacionistas de la prevención, esa que magistralmente define el autor.

Estoy, como sin duda lo estarán los lectores, verdaderamente emocionado, sumamente complacido, y fascinado por la aparición de esta obra con contenidos y fundamentos sobre la crisis, especialmente especiales. ¡Cuánto me hubiera gustado tener este libro en mi poder en momentos en que tanto lo necesité!

Todo el entorno social, político, cultural, incide en las organizaciones, aunque ello pareciera que no es cierto. Las crisis, abaten seriamente a las empresas y neutralizan, ya no solamente su productividad, sino también su competitividad puesto que diversos factores, que son simples para algunos, afectan notablemente a los productos de las empresas en todos los sectores. Se describen las grandes categorías de crisis que pueden afectar a las empresas y el autor lo hace con una gran pulcritud y objetividad, separando claramente los conceptos que es lo que le interesa profundamente al empresario y no hacer mezcolanza, como en algunas ocasiones hacen grandes corporaciones u otros consultores. Es sensacional esta forma de describirlo.

Reitero la percepción sobre la obra: Cuánto me hubiera encantado disponer de ella pues, hubiéramos podido identificar las crisis progresivas que se van dando y que ahora el autor describe magistralmente.

Y el decálogo de preguntas sobre la crisis es simplemente fantástico. Si se conocen las respuestas de esas preguntas, sencillamente se estará conociendo el final de una crisis, que siempre será positivo para la organización.

Gracias autor, porque verdaderamente pone en manos de los empresarios una serie de herramientas tan geniales, peculiares, sensacionales, que convierte a esta obra en un libro magistral. Nunca gustan los empresarios hablar de las afectaciones que una crisis puede provocar, pero en el contenido de este libro están descritas con intachable precisión. Me ha llamado mucho la atención la inclusión entre los afectados por la crisis a los denominados “grupos de interés”, lo cual habla de un profundo conocimiento también del tema empresarial del propio autor.

Poco antes del intermedio de la obra se describe con profunda naturalidad y objetividad la maquinaria esencial en el manejo de crisis. Quienes hemos tenido la necesidad ya de poner en marcha esta maquinaria, hubiéramos deseado contar con conceptos tan claros, tan nítidos, tan precisos, tan concretos y reales como estos que se describe en esta obra.

¡Cuán importante es hablar del liderazgo en el mundo empresarial! Líder que pone flechas indicadoras, que provoca los cambios y que participa activamente en ellos, con lealtad a sus subordinados, con objetividad, estableciendo claramente una Visión, una Misión, objetivos y competencias; hoy las empresas se dirigen por los liderazgos, no por las jefaturas. Es descrito algún ejemplo de este liderazgo y de qué forma el líder se adueña de las crisis. Tal como debe ser.

Qué generosidad la del autor cuando reconoce como “no hacer nada no era una opción”. “Tomé decisiones como Dios me dio a entender, tal vez equivocándome más de lo que acertaba, pero aprendiendo lecciones de oro cuando cometía errores”. Son precisamente esas lecciones de oro las que ahora se convierten para el lector en un gran patrimonio, puesto que el autor dice cosas, narra hechos acaecidos en la realidad y esa narrativa es experiencia en su máxima expresión.

Seguir transitando por los caminos de esta sensacional obra, nos permite ir acumulando conceptos y conocimientos sobre el tema tan importante que el propio libro describe.

Aunque la obra está escrita por un hombre profundamente experto en conceptos de seguridad, hace gala de acentuados conocimientos también de tipo empresarial cuando habla de la ética y los valores, el humanitarismo y la responsabilidad, la evaluación del desempeño, aspectos tan fundamentales en las empresas de hoy.

Conocer modelos que estudian las vulnerabilidades de las organizaciones empresariales, es contar con una gran herramienta para quienes tienen la función de dirigir empresas. Y cuando esas vulnerabilidades se convierten en una realidad, hay que dejar plasmado todo lo acontecido para que las futuras generaciones puedan determinar qué hacer en una situación de crisis. Por ello es importante el concepto “escribe lo que haces, haz lo que escribes y demuéstralo”.

Verdadera fuente del saber y de conocimientos son los consejos para mantener la reputación. Y uno de esos consejos es el de decir la verdad. Puede manifestarse que “la verdad es un valor vinculado a la honestidad”. Vivir en y con la verdad es tranquilizante en el mundo de las empresas, pero más fundamental es edificante para quienes conforman esa institución empresarial. En situaciones de crisis, no mentir es fundamental como bien comenta el autor “las mentiras siempre se descubren y el precio a pagar suele ser exorbitante”.

Lector admirado, será sumamente interesante penetrar en el último de los capítulos que trata sobre redes sociales. Con profusión de datos, conceptos, descripciones y análisis, el autor nos deja muy clara la importancia en nuestro mundo de las redes sociales y las posibilidades de su utilización para la resolución de crisis.

Qué serenos y reales mensajes y consejos brinda el autor:

“No hay nada como la escuela de la vida corporativa para auxiliar en la detección de los riesgos y las vulnerabilidades que se pasaron por alto”.

“La sabiduría de aprender de los errores, las fallas y el fracaso es incontrovertible”.

“La gente puede no conocer ni recordar los detalles de una crisis en específico pero lo que sí recordarán para siempre, es como se comportó la empresa”.

“Saber ofrecer una disculpa efectiva es uno de los principales apartados en la comunicación de crisis y en redes sociales; esta será efectiva en tanto exista franqueza honestidad, remordimiento, y compromiso de cambio”.

“Nadie quiere enfrentar las crisis, nadie quiere vivirlas, pero ninguna organización es inmune a ellas (al igual que ninguna persona) por lo que deben hacer todo lo posible para entenderlas y aprender de ellas una vez que hayan finalizado”.

Al igual que ocurre en la obra cuando se habla del modelo de crisis para la toma de decisiones, concretar una publicación como esta, implica un enorme esfuerzo, pero a la vez el gran deseo de ser útil a los demás, de trascender y de dejar un testimonio escrito de lo mucho que el autor puede entregar a esta y a las generaciones venideras. Como bien dice, “mi querido motor de vida”.

El autor deja un legado inestimable.

Gracias, autor.

Muchas gracias, Carlos Seoane Noroña.

Camilo García Marcos

Ex Director Ejecutivo de Grupo Modelo.

Presidente del Consejo Latinoamericano de Calidad Humana y Responsabilidad Social.

Doctor Honoris Causa del Instituto Mexicano de Líderes de Excelencia.

Hombre de bien que ama profundamente a México y que anhela contribuir a su progreso y a la consolidación de un mundo mejor.

Cuando yo tenía 21 años, mi padre se sometió a una intervención quirúrgica (aparentemente de rutina), debido a lo que parecía ser un absceso intestinal que tendría que ser drenado. Por alguna razón que no recuerdo, yo estaba solo en el hospital el día de la cirugía, sin que nadie me acompañara. Mi familia era pequeña en ese entonces y tampoco había muchas opciones pero, al final del día, estaba solo.

Mientras corría el procedimiento en el quirófano, decidí bajar a desayunar a la cafetería del hospital, ubicado en la Colonia Roma de la Ciudad de México. Estaba a punto de terminar mi desayuno cuando, a través del sistema de audio público, vocearon mi nombre, solicitando mi presencia.

Escuchar mi nombre no me sorprendió: “Señor Carlos Seoane… Señor Carlos Seoane… por favor, presentarse en la sala de operaciones”. Previamente, el doctor me había comentado que, en caso de necesitar donación de sangre, me avisaría y que no me preocupara si se presentaba el caso. Al llegar a una pequeña recepción adyacente a los vestidores del personal médico, y a la entrada del área de quirófanos, el doctor me interceptó y me dio la noticia que nadie quiere escuchar durante un proceso quirúrgico: “Necesito que te cambies y que entres conmigo, para explicarte por qué no puedo operar a tu papá”. Cuando estaba a punto de preguntarle el porqué, él remató, diciendo: “Tiene un tumor maligno en el colon y está muy avanzado”.

En alguna consulta previa con el equipo médico, yo había mencionado que era cadete en la escuela de socorristas y paramédicos de la Cruz Roja Mexicana. Asumo que esa credencial fue suficiente para que creyeran que yo podría recibir una lección de anatomía en vivo y resistir la imagen sin desmayarme en ese instante.

Sobra decir que escuchar esas palabras produjo un ¡CRAC! Algo se rompió dentro de mí. No supe qué sentir o qué pensar en ese momento; solo obedecí, me cambié, uniformándome con el clásico ropaje médico de color azul, y seguí las indicaciones para llegar a donde estaba mi padre. Al entrar al quirófano, la siguiente escena se grabó en mi memoria, como la marca de un hierro al rojo vivo. Ahí yacía, con su rostro apacible, durmiendo por efecto de la anestesia, y a unos centímetros, estaba su vientre abierto de par en par, con un cirujano ávido por explicarme las características del enorme tumor primario adherido a su colon, mientras me mostraba las múltiples metástasis que habían invadido otros órganos, las paredes abdominales y el piso pélvico. Básicamente, me dijo, sin decírmelo, que mi papá estaba condenado y que no podía hacer nada por él.

En ese instante, mi vida, como yo la conocía, se fue para nunca regresar. Las semanas que siguieron a ese oscuro día son fáciles de vislumbrar, dando tumbos por todos lados, tratando de retomar el control que había perdido en su totalidad. Luego de una segunda cirugía y de varias sesiones de quimioterapia, mi padre murió casi año y medio después, consumido por la enfermedad. Creyendo haber vivido una experiencia que solo puede ocurrirte una vez en la vida, tres años después, mi madre fue diagnosticada con cáncer de mama. ¡CRAC! El mismo padecimiento que le arrebató la vida posteriormente en un proceso menos cruel, pero igualmente devastador que el descrito previamente.

Mientras lidiaba con la enfermedad de mi mamá, pude ver que el proceso de mi padre me ayudaba a sobrellevarla con mayor entereza. Esa brutal primera experiencia, en la cual cometí errores garrafales (que hoy no describiré), debido a mi juventud y obvia inexperiencia en un tema tan complicado, contribuyó inherentemente a que, por terribles que fueran las cosas, yo lograra tener un relativo control con mi mamá en medio de la tormenta, mientras que con la enfermedad de mi papá nunca lo logré. Siempre fui azotado por la marea. Después de la muerte de mis padres, asumí que mi dosis de crisis y drama en esta vida estaban más que cumplidas y palomeadas pero, a veces, el destino tiene un sentido del humor muy negro.

Es claro que lo que no te mata te hace más fuerte en todos los sentidos. Y fuerza fue lo que necesité para lo que yo denomino “la madre de todas las batallas”. Años después, mi esposa fue diagnosticada de cáncer renal. Nuevamente, ¡CRAC! Dudo haber estado más aterrado en toda mi vida que el día que recibí ese diagnóstico, pero también estaba con plena conciencia de que no hubiera habido forma de enfrentar esa nueva pelea, que seguimos peleando, de no haber recorrido el camino pasado.

Hoy por hoy y con varios lustros recorridos entre aquel primer quirófano a mis 21 años y el presente, que no nos deja salir de la pandemia del Covid-19, todavía, puedo ver claramente que la vida me preparó para lo que se convirtió en mi profesión y objetivo de vida. Nunca hubiera elegido vivir lo que viví, pero así me tocó; no hay reclamos ni arrepentimientos. En ese entonces, lo único que quería era salir corriendo lejos de la crisis. Ahora, profesionalmente, corro hacia ella. Pero no solo he sido un fiel escudero con mi familia amada. De un instante a otro (literalmente), fui protagonista de mi crisis por primera vez: irónicamente, tuve que someterme a dos neurocirugías en un período de 12 meses. A Dios gracias, estoy bien y no cabe duda de que el diablo sabe más por viejo que por diablo. Puse en práctica todo lo aprendido; solo que ahora fue en primerísima persona. Mis aciertos, ahora sí, sobrepasaron las fallas (que, nuevamente, hoy no describiré); si no, no estaría escribiendo este libro.

¿Existe alguna lección en estas primeras líneas? Por supuesto. La primera es que no hay persona u organización alguna exenta de atravesar una crisis. De hecho, todos viviremos varias en nuestra vida personal y profesional, ya sea que esta venga del exterior o que la provoquemos desde el interior. La segunda: no hay forma de atravesar un proceso como estos sin salir raspado, magullado, abollado, desgarrado, herido, fracturado, mutilado, quemado o cualquier otro calificativo similar que quieras usar.

Las crisis son problemas de dimensiones superlativas que rebasan, y por mucho, los mecanismos de afrontamiento del día a día. El objetivo es salir adelante con el menor daño resultante (sin daño, es imposible) y que el problema no termine (literalmente) con nosotros o con nuestra organización. Así es que el día que tuve que enfrentar, profesionalmente y por azares del destino, un proceso de gestión de crisis por secuestro, todo conectó en mi interior, todo hizo ¡CLIC!, para poder brindarle la ayuda necesaria a una familia en desgracia, y para poder surfear por aguas peligrosas, evitando ser mordido por los tiburones. A partir de ese entonces, encontré la mezcla mágica de pasión, deber y gozo que llevo recorriendo desde hace años.

Y de un caso de secuestro, pasé a 10… 20… 40… 80…160 y contando. Derivado de esto, y al estar yo trabajando para una gran empresa transnacional de seguridad privada con presencia nacional en México, cada vez que uno de nuestros clientes tenía una llamada extorsiva o un proceso de amenaza, todo derivaba en un embudo virtual donde yo era el depositario final, ya que mis compañeros sabían de mi “afición” a las crisis, y si ya sabía de secuestros, ¿por qué no de extorsiones? Los casos se acumularon por centenares en unos cuantos años. Cada vez que alguien tenía una situación difícil de descifrar, la respuesta de mis compañeros, amigos y clientes era: “Yo conozco a alguien que puede ayudarte”. Paso a paso, me convertí en lo que los americanos llaman un “problem solver”. De casos de secuestro, pasé a casos de extorsión, amenazas, accidentes con fatalidades, campañas de desprestigio, filtraciones de información confidencial, delitos de cuello blanco… En fin, crisis de todos los colores han pasado frente a mí.

Desde muy joven, tuve que enfrentar procesos críticos para los cuales no estaba ni remotamente preparado, tomando decisiones como Dios iba dándome a entender. A veces, acerté y, en muchas otras, me equivoqué.

Pero poder ver a la distancia lo que hice bien y lo que hice mal, aunado a la escuela de la vida, me permitió trazar la ruta que me llevó a escribir este libro para ti, para presentarte las 7P´s (previsión, prevención, preparación, protección, preservación, protección propia y publicitación), que construyen un marco de operación y brindan un enfoque holístico para esta disciplina.

Soy un consultor en seguridad y crisis, nacido en las trincheras, que ha caminado tanto por el camino empírico como el académico. Soy egresado de la Universidad Iberoamericana de la Ciudad de México. Cuento con dos certificaciones internacionales como profesional de seguridad, seis diplomados y una maestría en psicología forense e investigación criminal de la Universidad de Liverpool. Soy profesor en materia de crisis para tres universidades. Trabajo con uno de los grupos internacionales más grandes de respuesta a crisis con base en Londres. Mi experiencia profesional en crisis comprende poco más de mil casos de extorsión, amenazas y secuestro, al igual que la atención a crisis de origen corporativo con empresas nacionales e internacionales pertenecientes al selecto grupo del Fortune 500. He impartido cientos de cursos, pláticas y seminarios tanto en México como en el extranjero.

De ahí el valor en lo que voy a compartir contigo. Te aseguro que lo encontrarás útil tanto para tu organización como para tu vida personal. El aprendizaje aquí reflejado deriva de largas horas de trabajo, de aciertos, pero también de errores, y todos sabemos que aprendemos más de las fallas que de los éxitos.

P.D. Cuando mi primer hijo nació, padeció una depresión respiratoria aguda que lo mantuvo en terapia intensiva y al filo de la muerte durante varios días. Te digo: el destino a veces tiene un sentido del humor incomprensible. Sin embargo, la vida es maravillosa y la mía lo ha sido.

Podrás perdonarte una derrota, pero no el no haberlo intentado o dado lo mejor de ti.

Carlos Seoane

Tenemos empotrada la palabra crisis en nuestro vocabulario, entendiendo que describe un problema de dimensiones superlativas donde nuestros mecanismos de afrontamiento se ven rebasados y desbordados ante el gran contratiempo que enfrentamos. En múltiples ocasiones, has leído o escuchado frases como las siguientes: hay una crisis de valores, mi matrimonio está en crisis, me pegó la crisis de los 40 años, estoy atravesando una crisis existencial, la crisis derivada de la pandemia… En fin, esto lo hemos escuchado al por mayor.

Una sencilla búsqueda de la palabra crisis en Google arroja 826 millones de registros en su resultado. Las crisis son omnipresentes, ya que todas ellas son humanas; sin importar su origen o causas, las afectaciones las sufrirán las personas.

No existe crisis pequeña. Normalmente, dimensionamos que solo a las grandes corporaciones transnacionales pueden ocurrirles graves problemas, al contar con docenas de instalaciones y miles de empleados. Sin embargo, alguna vez ayudé a una firma de abogados con solamente cinco colaboradores. Uno de ellos había difundido información confidencial de forma anónima acerca de su principal cliente (el cual representaba el 50 % de su facturación) y amenazó con hacer lo mismo con el resto del portafolio si no era despedido uno de sus colegas, a quien no soportaba. El dilema se dividía entre guardar silencio o dar un aviso preventivo al resto de sus clientes (con los riesgos que ello implicaba).

Afortunadamente, pudimos ubicar al agresor interno antes de que hiciera más daño.

Recordemos que el objetivo de toda organización, sin importar su tamaño, es permitir la continuidad de operaciones y proteger su patrimonio, al igual que mantener una sana reputación; esto, sin importar la dimensión de la empresa o la cantidad de personal que labora en ella.

Es de vital importancia entender la naturaleza de las crisis que pueden afectarte, ya que, dependiendo del giro de tu organización, será más fácil prepararse para ellas, ergo, contenerlas y limitar el daño resultante en caso de que ocurran. Recordemos que, sin importar el tipo de crisis que se materialice, siempre existirá un factor sorpresa que jugará en tu contra.

Si cuentas con un plan en sitio que describa y gestione los factores específicos ante los cuales presentas una mayor vulnerabilidad o probabilidad de ocurrencia, entonces, será más fácil planificar para responder mejor. Aunque no solo se trata de gestionar, administrar u operar, sino también de comunicar apropiadamente en tiempo y forma. El modelo de comunicación del siglo pasado y de principios del presente ha cambiado para siempre. Las redes sociales sobrepasan (en ocasiones) en relevancia a los medios tradicionales y para esto también hay que prepararse y entrenar. Hablaré de estos temas en los capítulos VI y VII.

Nuestro mundo personal, al igual que el de los negocios, está cada vez más interconectado y es rara la semana que no salta una crisis a las primeras planas de los medios. Un tuit furioso del expresidente Donald Trump afectó la paridad de la lira turca contra el dólar en agosto de 2018. Una falla de seguridad de los sistemas de cómputo de Petróleos Mexicanos conllevó a la encriptación (y subsecuente solicitud de rescate) de los servidores de la empresa por parte de hackers en noviembre del 2019. Andrew Cuomo, gobernador de Nueva York, renunció a su puesto en agosto de 2021, tras acusaciones de acoso sexual. Esto se dio una semana después de que la Fiscalía del estado presentó un reporte en el que se establecía que había acosado a 11 mujeres. ¡Caray! Podría describir docenas de ejemplos como estos.

¿Puede administrarse, gestionarse o manejarse una crisis?

¿Recuerdas aquella vez que recibiste una llamada que te avisaba acerca del accidente de tu hermano que lo tenía en estado de gravedad? ¿Recuerdas haber escuchado de boca del doctor la confirmación de la malignidad del tumor? ¿O escuchar al neurocirujano, a las cuatro de la mañana, en la sala de urgencias, explicando qué es un aneurisma cerebral? Son situaciones que muchos hemos atravesado y con las que fácilmente puedes identificarte (inclusive, si no las has vivido).

A pesar de ese brutal contexto de miedo, desconcierto e incertidumbre iniciales, el cual suelo describir metafóricamente como “la zona cero”, justo en el sitio donde impactó el meteorito, todo se oscurece pero, poco a poco y lentamente, vamos asentándonos: las emociones desbordadas van disminuyendo, la capacidad cognitiva va recuperándose, empezamos a hacer preguntas para tratar de entender mejor el problema, analizamos los potenciales escenarios que enfrentamos, tratamos de dilucidar, con mucho esfuerzo, las ventajas y desventajas de nuestras opciones para, finalmente, tomar una decisión que nos lleve a retomar el control (aunque sea parcial) del fuerte problema que enfrentamos.

En el corto plazo, veremos si nuestra decisión fue acertada para ver qué sigue.

Curiosamente, acabo de describirte, de forma muy sintetizada, mi metodología de manejo de crisis que, seguramente, con mayor o menor grado de conciencia, también has utilizado cantidad de veces en tu vida personal y profesional.

¿Puede administrarse una grave enfermedad? ¿Pueden gestionarse los efectos alrededor de un accidente de consecuencias mayores? ¿Puede manejarse el daño a una reputación forjada durante años? Como adivinarás, la respuesta es un rotundo sí. Pero que quede claro: administrar adecuadamente una crisis no significa salir sin daño o sin consecuencias por enfrentar.

Significa reducir, en la medida de lo posible, el daño resultante y encarrilarse lo antes posible a la normalidad. O, tal vez, debería decir: a la nueva normalidad post crisis.

Todas las organizaciones, sin importar su tamaño, en algún momento de su existencia, atravesarán un grave problema que las rebase (provocado por ellas o que provenga del exterior) y que pueda poner en riesgo su continuidad operativa, su capacidad financiera, su reputación o hasta su supervivencia. Nadie, repito, nadie es inmune a padecer una crisis.

Es necesario un mayor conocimiento acerca del manejo de la crisis

Escoge un periódico de distribución nacional cualquier día de la semana. Difícilmente, evitarás toparte con noticias de accidentes mayúsculos con múltiples víctimas, escándalos políticos o hechos de grave corrupción, malversación de fondos o conflicto de interés, fenómenos naturales que provocaron muertes masivas, al igual que pérdidas millonarias en infraestructura, contaminación accidental o envenenamiento por algún descuido humano.

Como puedes ver, existen múltiples amenazas de toda índole, por lo que desarrollar un plan de crisis dista de ser una tarea fácil. Requiere la integración de diferentes áreas de conocimiento, tales como procesos de toma de decisiones, relación con los medios de comunicación y manejo de redes sociales, métodos de evaluación, administración de riesgos, comunicación de crisis y relaciones públicas, entre otras.

La meta central debe ser contar con un marco operativo y de referencia que ayude a simplificar las titánicas tareas de organización ante una crisis, sin importar la duración de esta. He visto planes y manuales con una serie de formatos prellenados acerca de qué se supone que debes hacer y decir ante una crisis. Tratar de establecer puntualmente qué hacer y cómo comunicar durante y después de la emergencia sin tener ni siquiera claro cuáles son tus potenciales críticos o amenazas con mayor probabilidad de ocurrencia me parece un desperdicio de tiempo y recursos. Pero no puedo negar que, curiosamente, es lo que los directores de las organizaciones suelen esperar de un plan de crisis; una guía puntual de instrucciones que los ayude a navegar en aguas salvajes, contemplando todas las amenazas posibles con sus variables habidas y por haber. Lamento decirte que no existe tal documento.

Las crisis son impredecibles, pero no podemos decir que son inesperadas. Aquellas organizaciones con mayor sabiduría o que ya padecieron una saben que, algún día, les tocará o volverá a tocarles. Por ejemplo, transcurrieron 22 años entre los huracanes Gilberto (1988) y Alex (2010), que causaron graves estragos en Tamaulipas y Nuevo León. Resulta inaudito que muchas empresas no hayan aprendido nada de los trágicos efectos de Gilberto y que cuando Alex llegó, los golpeó como si fuera la primera vez, sin aprendizaje alguno. No es cuestión de si volverá a ocurrir, sino cuándo.

A medida que aumenta el potencial de crisis, también, aumenta el potencial de resultados negativos. Las organizaciones están poniendo mucho en juego cuando enfrentan este escenario, por lo que el valor de la gestión y comunicación es mucho mayor ahora que cuando, a mediados de los años ochenta, los expertos comenzaron a predicar sobre la necesidad de estar preparados. El resultado final debe ser una gestión más eficaz. Las organizaciones deben seguir mejorando sus procesos y recordar que la gestión de crisis actúa como una protección limitada contra los resultados negativos y no como una varita mágica para evitarlos en su totalidad.

Una gestión adecuada puede proteger la salud y el bienestar de los afectados, reducir el tiempo de vida del ciclo de la crisis, prevenir la pérdida de ventas y clientes, limitar el daño a tu reputación e, inclusive, evitar la quiebra de tu negocio. Estar preparado es una exigencia del entorno de negocios en esta tercera década del siglo XXI y, más aún, después de haber vivido años difíciles donde el Covid-19 dejó una estela de caos en gran parte del mundo.

Experimentar una crisis a través de los noticieros y las redes sociales puede darnos la impresión de que son procesos de corta duración, que no exigen tanto tiempo, dinero y trabajo. Pero lo que el público observa es solamente una parte de la respuesta contenida dentro de un gran proceso de gestión, siendo que este es un evento continuo y en evolución permanente que no termina cuando la noticia ya no aparece en los medios.

Un traje a la medida

Idealmente, la gestión de crisis debería iniciarse antes de que esta estalle. Es importante entender qué ocurre en el proceso. Lo ideal es empezar en un ambiente tipo “laboratorio”, donde los errores no le cuesten a la organización, pero sí le dejen un aprendizaje, así sea solo en el papel.

El proceso debe iniciarse con un profundo estudio de los peligros potenciales a los cuales está expuesta la organización e identificar aquellos que podrían causar un daño mayor o convertirse en un grave problema en el corto o mediano plazo, en caso de no ser atendidos apropiadamente.

El programa tiene que ser un traje a la medida. Cada organización es diferente. No es lo mismo una aerolínea que una empresa petrolera, una que procese alimentos o que se dedique a proveer servicios bancarios. Lo que le aterra a una puede ser totalmente indiferente para la otra.

Las crisis son inevitables

Las crisis son un fenómeno natural en la diaria existencia de las organizaciones. Se han convertido en una característica integral del siglo XXI. Por ello, el concepto de previsión es de suma importancia; es similar a la idea de pronóstico: conocer lo que viene según indicios, conjeturar lo que sucederá a través de la interpretación de señales, ver con anticipación y preparar medios para futuras contingencias.

Los hechos que derivan en una crisis ya no son necesariamente aleatorios, atípicos o bizarros; suelen estar integrados en el tejido de las empresas. Si bien no todas las crisis pueden preverse, y mucho menos prevenir, todas ellas pueden administrarse de manera más eficaz.

El campo del manejo de crisis opera en problemas de todo tipo, tales como fraude, acoso sexual, secuestro, abuso de poder, corrupción, extorsión, contaminación accidental o deliberada y accidentes, entre otros tantos. Estos problemas sí pueden ser evitados; de ahí que los diferentes grupos de interés sean tan críticos con las organizaciones cuando estos ocurren.

No obstante, aun con el mejor equipo y la mejor preparación, no todas las crisis podrán ser evitadas, pero su impacto puede ser mitigado hasta cierto grado, lo cual es una buena noticia. Las habilidades requeridas no son mágicas o esotéricas; pueden ser enseñadas y aprendidas de forma directa en un aula en un ambiente controlado.

La experiencia me dicta que el principal enemigo de una adecuada visión para el manejo de crisis es la negación por parte de la alta dirección de la empresa. Eso nunca ha sucedido. Algunas frases que he escuchado muchas más veces de las que hubiera querido son: “Eso no puede pasarnos. Lo vemos después; estamos muy ocupados ahora”. No recuerdo una sola ocasión en la que una víctima de secuestro haya dicho que ya sabía que iba a tocarle. Todo lo contrario: “Jamás pensé que algo así podría pasarme”. La negación es el equivalente a meter la cabeza en la arena como un avestruz, fingiendo que uno no está ahí o que la amenaza no gravita a nuestro alrededor.

Una breve historia

Una definición de crisis a nivel emocional y psicológico se explica como una alteración aguda donde fallan los mecanismos de afrontamiento a los que normalmente recurre el individuo y donde existe evidencia de un trastorno funcional. Es la reacción subjetiva a una experiencia de vida estresante que compromete la estabilidad de la persona y su habilidad de enfrentarse a la vida o de funcionar.

Es una definición extrema, pero cierta. Ahora, imagina estar en ese estado y tener que tomar decisiones de alto impacto. No fue sino hasta mediados de los años ochenta del siglo pasado, posterior al emblemático caso del envenenamiento doloso con cianuro del medicamento Tylenol en Chicago (que provocó la muerte de siete personas), que empezó a hablarse de manejo de crisis en términos de una materia profesional. A diferencia de tantas otras profesiones, oficios y carreras, esta disciplina tiene apenas cuatro décadas en el radar de las organizaciones a nivel mundial.

Ejemplos de crisis de toda índole existen en múltiples libros ya publicados. Para su análisis, abundan casos de estudio de diferente tipo. Te comparto algunos de mayor contemporaneidad:

- Pacific Gas & Electricity (2000). Contaminación intencional. Una pequeña localidad granjera de California, conocida como Hinkley, con menos de 2000 habitantes, sufrió durante décadas la contaminación de sus aguas subterráneas debido, en gran medida, a los productos utilizados por la compañía de suministro de energía PG&E. Para mayor referencia de este caso, puedes ver la película Erin Brockovich, con Julia Roberts en su papel ganador de un Oscar.

- Maple Leaf Foods (2008). Contaminación accidental por listeriosis (bacteria). Esta empresa cuenta con más de 100 años en el mercado canadiense. Una de sus plantas procesadoras de carne en Toronto sufrió un proceso de contaminación que envenenó productos enlatados, causando la muerte de 22 personas y múltiples enfermos.

- Samsung Electronics (2016). Defectos de fabricación. Samsung suspendió las ventas de su producto estrella Galaxy Note 7 por fallas en las baterías que causaban un calentamiento excesivo y que provocaron que los teléfonos se quemaran. Samsung emitió un retiro formal en los Estados Unidos, intercambiando celulares con unidades nuevas con baterías de diferentes proveedores. Sin embargo, cuando estos teléfonos de reemplazo también causaron problemas, los Note 7 fueron retirados del mercado en todo el mundo y su producción se detuvo permanentemente.

- Boeing (2018). Fallas mecánicas y de software. El avión de pasajeros 737 MAX estuvo en tierra en todo el mundo entre marzo de 2019 y diciembre de 2020, después de que 346 personas murieran en dos accidentes con ese modelo de avión: el vuelo 610 de Lion Air y el vuelo 302 de Ethiopian Airlines. La FAA se resistió a dejar en tierra a la aeronave, hasta que recibió evidencia de similitudes entre ambos eventos. Para mediados de marzo del 2019, se prohibió el servicio a los 387 aviones modelo 737 MAX existentes.

- SCT Metro (2021). Colapso de una estructura. En mayo del 2021, parte de una estructura que sostenía el paso de un tren aéreo (metro) en la Ciudad de México se derrumbó mientras el convoy pasaba sobre ella. El saldo fue de 27 muertes, 60 heridos y una marca que no desaparecerá en la popularidad política de dos de los contendientes del partido en el poder a la presidencia de México en 2024.

Casos como estos generaron pérdidas humanas, pérdidas millonarias y un enorme desgaste. Cualquiera no sobrevive a ello.

Diferencia entre urgencia, emergencia y crisis

Para poder curar una enfermedad, primeramente, hay que saber cuál es esta. Uno de los grandes retos en el manejo de crisis recae en un adecuado diagnóstico desde el principio.

Alguna vez, ayudé a una firma de abogados especializados en propiedad intelectual con un caso en el que un exempleado agredía de forma anónima vía correo electrónico al que fuera su jefe. No contento con esto, posteriormente, extendió el envío a los socios del despacho y a todos los empleados de la firma. He de decir que los mensajes no eran amenazas; eran burlas humillantes con un sofisticado humor negro.

Pero tampoco paró ahí; no tomó mucho tiempo para que el agresor empezara una campaña de difamación con clientes y competidores e, inclusive, escribió a la Secretaría de Hacienda para acusar, falsamente, fallas en los procesos de destrucción de productos pirata que habían sido incautados y que, supuestamente, ahora eran vendidos en bazares callejeros con la venia de la firma.

Curiosamente, fui contratado por un cliente del despacho de abogados para llevar a cabo una investigación (¡la pagaría el mismo despacho que sería investigado!) y así probar o desmentir los dichos del agresor anónimo. En fin, los abogados trataban el problema como si los hubiera picado un par de mosquitos, siendo que estaban siendo mordidos por una horda de garrapatas hambrientas. ¿Qué quiero decir con esto? Su diagnóstico estaba totalmente fuera de sitio. Con decirte que ya habían perdido clientes a raíz de los ataques y seguían viendo el problema como algo bajo su control. Por cierto, tomó algunas semanas, pero logramos “fumigar” por la vía legal al atacante anónimo hasta detener sus agresiones.

Piensa en un sencillo ejemplo como el siguiente: ¿Qué sucede si se diagnostica equivocadamente un lunar maligno por uno benigno? No habrá tratamiento alguno y las consecuencias serán brutales cuando el tiempo así lo marque.

De aquí la importancia de poder diferenciar adecuadamente lo que es una urgencia, una emergencia y una crisis. La lectura y la apreciación de estos términos varían en los diferentes países de habla hispana.

Urgencia: caso que requiere pronta atención o que requiere atención sin demoras. El tema importante aquí es la aparición de un evento inesperado, que sorprende, lastima, estresa y que, en todo caso, necesita alguna acción.

El sujeto o un grupo de sujetos se encuentran ante la necesidad inminente de actuar. Aquí, lo importante es mencionar que las consecuencias de una urgencia no suelen ser mayores y solo las padece quien la vive o la provoca.

Emergencia: accidente o acontecimiento que se presenta de manera abrupta y que, por lo general, requiere algún tipo de acción inmediata para minimizar los daños y para controlar la situación.

La emergencia, en definitiva, es un suceso que implica un hecho consumado.

Sus consecuencias suelen afectar solo a la organización que la sufre; los efectos suelen quedar contenidos, al igual que el daño resultante.

Sin embargo, sí habrá regaños mayúsculos, despidos, procesos de reingeniería, reportes a autoridades, accionistas y a toda la organización, entre otros efectos.

Aquí, la noción que se destaca es el tiempo, ya que este es en extremo limitado para actuar y aparece como una condición sine qua non para contener el fenómeno que da origen al problema y para minimizar el daño resultante. O a la falta de tiempo para actuar antes de que la situación se agrave todavía más.

Crisis: grave ruptura de la regularidad de lo cotidiano provocada por un suceso repentino o de lenta evolución y que requiere medidas inmediatas y efectivas para mitigar los daños que pueda acarrear, proteger a la organización y capitalizar la experiencia. Esta es una de mis definiciones favoritas.

Mi definición: problema de dimensiones superlativas que desborda los mecanismos de afrontamiento del día a día y que tiene el potencial de dañar nuestra imagen, perjudicar seriamente las finanzas e interrumpir la continuidad operativa de la organización.

Importancia de las crisis

La gestión de crisis es relevante e importante para las empresas actuales en términos de protección de datos, cadenas de suministro, comunicación adecuada, productos seguros y desastres ambientales, entre otros tantos factores y amenazas.

Nunca lo entenderé, pero muchas empresas prefieren esperar y reaccionar ante los hechos cuando estos se presenten, en vez de trabajar para evitarlos o contar con un plan en sitio para guiarlos. Cada quien sabrá cómo manejar su empresa, pero esta disciplina es ahora más importante que nunca en el mundo posterior al Covid-19.

La falta de una gestión eficaz puede provocar graves pérdidas, daños a diferentes grupos de interés o acabar con la existencia misma de la organización.

La gestión fallida puede dañar irreparablemente la reputación de la empresa, su capacidad financiera o la continuidad de su operación; inclusive, puede ocurrir un efecto dominó, que puede afectar mucho más allá de quien la creó o de quien la sufrió en primer lugar, ya que las crisis evolucionan en todas direcciones, mientras se multiplican exponencialmente y se diversifican sus efectos.

No las perdamos de vista; aunque las crisis suelen ser una oportunidad de crecimiento y aprendizaje (doloroso), si no hacemos las cosas bien, posan una amenaza a nuestra continuidad como individuos u organizaciones.

Finalmente… ¿qué es el manejo de crisis?

Es el arte de evitar los problemas cuando sea posible y de reaccionar apropiadamente cuando no lo sea. Si quisiéramos trasladar esta definición a un ámbito empresarial, es el arte de prevenir pérdidas cuando sea posible y de reducirlas cuando no.

Y digo que esto es un arte y no una ciencia porque no hay una fórmula que pueda ser aplicada a la innumerable variedad de incidentes que desencadenan una crisis y garantizan el éxito en la respuesta.

Hay vías de acción probadas, lecciones aprendidas de los errores o aciertos de otros, las cuales pueden ayudar a mitigar impactos negativos, pero no hay un enfoque único para todos o una sola vía que logre una inmunización global para cualquier organización sin importar a qué se dedique.

Nunca desperdicies una crisis

“Never let a good crisis go to waste” es una famosa frase pronunciada por el primer ministro británico Winston Churchill a finales de la Segunda Guerra Mundial, mientras formaba la ONU junto con otros líderes políticos, con la esperanza de que la humanidad no volviera a vivir una nueva guerra mundial.

Las crisis tienen el efecto natural de sacudirnos fuera de la cotidiana complacencia, crear oportunidades para retar la convencionalidad y otorgar espacio para conseguir cambios realmente transformadores. Son oportunidades para hacer cosas que se creía que no podían ser hechas antes. Nadie las quiere ni desea tenerlas enfrente, pero si ya estás en ese callejón que solo corre en un solo sentido, aprovéchalas y aprende de ellas; son uno de los más grandes aprendizajes que la vida te dará.

La negación es un tipo de mecanismo de defensa que implica ignorar la realidad de la situación para evitar la ansiedad y puede implicar no reconocer la existencia de algo negativo o excusar las consecuencias de esta. A menudo, significa que estás luchando por aceptar algo que parece abrumador o estresante.

A corto plazo, puede tener un propósito útil; te permite tener tiempo para adaptarte a un cambio repentino, pero la negación también puede causar problemas, especialmente, si te impide abordar un problema o hacer un cambio necesario ante la adversidad.

Con este párrafo, no pretendo darte una introducción a los múltiples mecanismos de defensa existentes en el campo de la psicología. Quiero solamente compartir mi experiencia profesional ante la falta de sintonía de muchos de mis clientes en materia de prevención de manejo de crisis.

Las razones que coloquialmente suelo obtener para no profundizar en la materia son:

1. No puede suceder. “En 25 años de historia de esta compañía, nunca nos ha sucedido eso”. Esto es equivalente a pensar que, porque nunca has estado involucrado en un accidente automovilístico, no puede sucederte.

Yo nunca me enfermé de nada hasta que un día, a mis cincuenta, colapsé y, a las 4:00 a.m., en la sala de urgencias del Hospital Ángeles del Pedregal, me dieron el diagnóstico de aneurismas bilaterales en la arteria carótida interna en mi cerebro. El hecho de que nunca me hubiera enfermado con anterioridad (salvo catarros, diarreas y similares), ¿significa que no puede ocurrirme? Entonces, ¿no vale la pena hacerse chequeos y contar con un seguro de gastos médicos mayores acaso?

2. Y si es que sucede, no va a pasarnos a nosotros. Cuando este libro vea la luz, la pandemia del Covid-19 no se habrá erradicado todavía. Todos hemos conocido a alguien que se enfermó y que, al conocer su resultado positivo de la prueba de laboratorio, padeció una incredulidad total. “¿Cómo? No puede ser. Si yo me he cuidado mucho”.

Creo que no puedo darte un mejor ejemplo que este. Todos sabíamos de la existencia de este virus pegajoso como la miel y a pesar de conocer su elevado nivel de contagio, jamás creímos que uno podría ser el que enfermara.

3. Y si nos pasa a nosotros, no va a ser tan malo. Finalmente, reconocemos que puede existir la probabilidad de que la amenaza se materialice (llámale temblor, accidente, infarto, incendio, etc.) pero, aun así, la decisión es ver las cosas con optimismo, si es que el destino nos tiene reservado un enorme bache en nuestro camino.

4. Y si nos pasa a nosotros y es malo, entonces, no había nada que pudiéramos hacer desde el principio. Esto es lo que yo llamo falsa resignación. Coloquialmente, solemos decir que cuando te toca, aunque te quites, y cuando no te toca, aunque te pongas. Finalmente, ¿quién eres tú para cuestionar los sabios designios del destino o del universo?

Anticipando una crisis

La mayoría de las organizaciones son capaces de identificar, con relativa precisión, aquellos factores que específicamente pueden detonar o desencadenar un problema de dimensiones superlativas. Este es el primer paso fundamental hacia la prevención. Es de vital importancia llevar a cabo escenarios de “¿Qué pasaría si…?”, ya que proporcionan un marco para anticipar eventos. Hay, al menos, dos beneficios inmediatos de este ejercicio:

 Puedes darte cuenta de que algunas situaciones pueden prevenirse, simplemente, modificando los procesos o procedimientos existentes.

 Puedes empezar a pensar en las posibles respuestas ante los peores escenarios. Mejor ahora, en un ejercicio mental simulado, que bajo la presión de una crisis real.

Muchas organizaciones, ya sea por ley, cumplimiento o por voluntad propia, cuentan con sistemas de alerta temprana para adelantarse o, mejor aún, para evitar que un problema se desborde. De lejos y por mucho, la mejor forma de gestionar una crisis es evitarla en primer lugar.

Recuerda que el fracaso para anticipar y prevenir dificultades potenciales es un grave problema en sí mismo.Los costos de anticipación, reconocimiento y prevención siempre serán minúsculos, comparados con las pérdidas en las que normalmente se incurre como resultado de crisis para las que no estabas preparado adecuadamente.

Gastos millonarios en costos legales, operativos, de relaciones públicas y mercadotecnia podrían haberse evitado con una preparación adecuada.

La prevención es el equivalente organizativo de un chequeo médico de cuerpo completo; esto no solo te preparará para posibles crisis, sino también para hacerte más resistente ante ellas.

Tipos de crisis

Normalmente, al pensar en la palabra crisis, tendemos a imaginar terribles catástrofes que anuncian la llegada del apocalipsis. Hollywood ha dejado su influencia a través de múltiples películas que nos muestran el planeta siendo destruido por bestiales fenómenos meteorológicos o por la llegada de hordas alienígenas que destruyen todo a su paso.

Derivado de esto, puede resultar muy aburrido hablar de una crisis provocada por el mal manejo de los libros de contabilidad en una empresa. ¿Correcto? Sin embargo, los casos de las empresas norteamericanas de telecomunicaciones WorldCom y de energía Enron detonaron pérdidas por docenas de miles de millones de dólares por manejos fraudulentos en sus estados de cuenta a principios del presente siglo. A tal grado llegó el daño que, derivado de estos casos, se elaboró la Ley Sarbanes-Oxley, la cual tiene por objeto establecer medidas de control interno para evitar que las empresas que cotizan en bolsa puedan volver a llevar a cabo fraudes como estos.

Curiosamente (o, tal vez, no tanto), la fuente principal de las crisis son los empleados de las mismas organizaciones que las padecen.

Sé bien que nos atemoriza, a grado extremo, padecer un gran temblor o que ocurra una explosión en una de nuestras instalaciones industriales, pero lo que marca la historia es que la mayoría de los grandes problemas nacen y evolucionan “en casa” y los provocamos nosotros.

De ahí que podamos hacer una sencilla clasificación, para empezar a entender los diferentes tipos de crisis:

• Crisis de lenta evolución, latentes o de crecimiento lento: aquellas que, durante semanas, meses o inclusive por años, presentaron diferentes signos y síntomas que estuvieron a la vista de todos; es un problema conocido, pero ignorado o malentendido en términos de su daño potencial.

Normalmente, se vuelven crisis cuando alguien más sabe de estas y lo hace público o cuando un empleado o un afectado no aguanta más y se convierte en un kamikaze, con la misión de exponer la información al público, a un elevado costo personal. Estas crisis son mucho más comunes, pero más difíciles de identificar en sus etapas tempranas.

Mala administración, abuso de poder o errores humanos suelen estar involucrados. Y contrariamente a lo que la mayoría de la gente pudiera pensar, suelen abarcar el 70 % de las crisis que ocurren.

Piensa en el caso del magnate hollywoodense Harvey Weinstein, fundador de los estudios Miramax y The Weinstein Company. En octubre de 2017, The New York Times publicó múltiples acusaciones de abuso sexual en su contra; como consecuencia, fue expulsado de su compañía y de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas. Fue arrestado y acusado de violación, declarado culpable y sentenciado a 23 años de prisión. Seguramente, estás pensando que lo ocurrido es algo natural; este sujeto violó la ley, fue juzgado, condenado y fin del asunto.

Sin embargo, sorprende escuchar los testimonios de sus múltiples víctimas y colaboradores, quienes afirman que Harvey, durante muchos años, abusó de su poder, acosando a las actrices que pretendía protagonizar en sus películas, sin que nadie de su organización le pusiera un alto o le advirtiera el alcance potencial de su mala conducta. La actriz mexicana Salma Hayek lo describió como “un monstruo” por el acoso sufrido durante el rodaje de la película Frida, en 2002 (15 años previo a su arresto).

Para nadie fue una sorpresa que este sujeto haya sido acusado de acoso, abuso sexual e inclusive violación. Todo mundo conocía sus nefastos hábitos por años y, sin embargo, no fue sino hasta que una de sus víctimas decidió hacer público su caso, que muchas más siguieron su ejemplo, hundiendo al magnate y a su poderosa compañía productora hasta caer en desgracia.

Recuerda la clave de este tipo de crisis: exhiben signos y síntomas durante un largo período, sin que estos sean entendidos o comunicados adecuadamente a quien pueda hacer algo para evitar que el problema siga incubándose hasta eclosionar violentamente.

• Crisis de súbita evolución, repentina o de crecimiento acelerado: como bien lo dice su nombre, estas son las crisis ante las cuales, básicamente, solo podemos reaccionar, esperando cierta contención, buscando disminuir el daño resultante. Ejemplos pueden existir muchos, algunos provocados por el ser humano, como explosiones, derrames, desfogues no controlados, derrumbes, la caída de un avión o cualquier otro evento de proporciones mayores que normalmente catalogamos como “un accidente”. Por otro lado, existen las de origen natural.

El más claro ejemplo sería un terremoto; en un instante, la tierra se sacude con consecuencias devastadoras para la población que lo sufre.

Otro ejemplo muy claro podría ser el deslave de un cerro que sepulta a una población ante una tormenta inesperada.

Para aquellos que trabajamos en seguridad, este tipo de crisis nos quitan el sueño, ya que lo máximo a que podemos aspirar es contar con un plan de Protección Civil o de control de emergencias, con brigadas bien capacitadas que nos ayuden a reducir el daño resultante.

Fases de una crisis

Una crisis tiene hasta cuatro fases distintas. El objetivo es entender qué ocurre en cada una y pasar lo más rápido de la etapa anterior a la etapa posterior, si es que el problema ya se detonó.