HBR. Настольная книга лидера

■ Смелость. С какими большими идеями связано видение вашей команды? Можете ли вы нарисовать такую картину будущего, которая заставила бы всех с удовольствием работать для ее воплощения в жизнь и задействовала бы не только их разум, но и эмоции?

■ Заинтересованные стороны. Кого вы должны привлечь к созданию или изменению видения вашей команды? Ее членов? Внутренних или внешних потребителей? Вашего начальника? Другие заинтересованные стороны?

■ Процесс. Какой процесс требуется вам для создания или изменения видения вашей команды? Составите ли вы первоначальный вариант сами? Передадите ли вы работу над ним команде? Будете ли вы проводить общие встречи? Воспользуетесь ли средствами виртуального общения или внутренней социальной сетью?

■ Коммуникация. Какие истории вы можете использовать для оживления вашего видения, чтобы оно не оставалось лишь лозунгом или броской фразой? Можете ли вы отразить видение в виде таблицы «до» и «после»?

2
Разработка стратегии

Суть стратегии в том, чтобы делать выбор… Одна из функций лидера – вырабатывать стратегическое мышление у других сотрудников организации, а также в нужный момент говорить «нет».

МАЙКЛ ПОРТЕР

В главе 1 мы познакомились с понятием видения – практикой построения единой картины будущего успеха. Чтобы осуществить видение, вам понадобится стратегия – скоординированный набор конкретных действий, направленных на воплощение видения в жизнь и оказания влияния на рынок. Итак, знакомьтесь: вторая практика лидерства.

Многие дискуссии о стратегии сегодня выглядят как пустословие (предложения подходящих для всех способов достижения величия) или бессмысленное отрицание (заявления о том, что современные темпы развития экономики не оставляют места для стратегии). Но на самом деле стратегия всегда зависит от конкретной ситуации, в которой находится компания, и, несмотря на то, что ее эволюция зашла уже гораздо дальше простого корпоративного планирования, вряд ли можно сказать, что идея исчерпала себя.

Развитие стратегического мышления и умение делать правильный стратегический выбор помогут вашему росту как лидера. Некоторые из топ-менеджеров, с которыми мы говорили, подчеркивали, насколько успешная стратегия способна повысить как влияние организации, так и успех самого лидера. Революционная стратегия розничных продаж генерального директора American Express France Дэвида Уинна в 1990-х гг. раскрыла перед ним блестящие карьерные возможности. Генерала Стэнли МакКристала превозносили за смелую стратегию, которая позволила значительно подорвать силы «Аль-Каиды» во время войны в Ираке. Энн Малкахи стала одним из самых влиятельных гендиректоров своего времени благодаря стратегии, спасшей Xerox от банкротства.

Но стратегия касается не только генеральных директоров. Общая корпоративная стратегия большинства организаций поддерживается более частными стратегиями отдельных бизнес-единиц, направленными на развитие конкретных продуктов или управление конкретными инициативами. Стратегия на любом уровне создает для вас широкие возможности для оттачивания ваших лидерских навыков – в процессе анализа ситуации, в которой находится ваше подразделение, осмысления различных вариантов работы на вашем рынке и формирования общей заинтересованности в конкретном курсе. Кроме того, вы учитесь тому, зачем, как и когда следует отстаивать принятые решения – говорить «нет» инициативам, которые противоречат вашей стратегии.

Мы покажем вам основы этой практики, а затем проведем через шесть ступеней выработки стратегии – от определения процесса до принятия и осуществления решений, чтобы вы имели возможность повысить свое влияние как лидера.

Начнем с недавнего примера процесса выработки стратегии в достаточно крупной организации: как небольшая команда лидеров Public Broadcasting Service (PBS) в циклическом процессе адаптивного обучения разработала стратегию для круглосуточного детского образовательного канала. Эта стратегия, результатом которой стал запуск одного из наиболее успешных проектов в современной истории PBS, началась как инициатива снизу и смогла преодолеть изначальные сомнения генерального директора.

Стратегия для детского канала в PBS

Программы для детей давно были частью культурной и образовательной миссии PBS. Но таким любимым многими передачам, как «Улица Сезам» и «Тигренок Даниэль и его соседи», постоянно приходилось конкурировать за эфирное время с другими программами местных станций, так что часы детского образовательного вещания всегда были ограничены.

В 2005 г. PBS совершила стратегический поворот, направленный на увеличение охвата детской аудитории за рамками сетки вещания местных каналов, входящих в систему. Она присоединилась к консорциуму партнеров для запуска дополнительного национального канала, посвященного исключительно детским передачам (первоначально он получил название PBS Kids Sprout), который должен был распространяться через кабельные и спутниковые сети в дневное и вечернее время. Вначале каналу сопутствовал успех, но в 2013 г. из-за того, что некоторые из партнеров поменяли приоритеты, а также ряда других образовательных проблем, PBS (под руководством Паулы Кергер) решила отказаться от участия в этом проекте.

Вслед за этим Лесли Ротенберг, старший вице-президент и генеральный менеджер по детскому и образовательному вещанию, стала искать новые возможности для расширения образовательных услуг PBS для детей. В процессе бесед с менеджерами местных станций и знакомства со статистикой для лучшего понимания закономерностей, связанных с детской аудиторией, она поняла, что существует неудовлетворенная потребность в более качественных детских передачах, особенно в выходные дни. Она была убеждена, что, если PBS независимо от партнеров создаст свои собственные вещательные услуги для детей, это позволит не только расширить дошкольную аудиторию, но и реализовать видение, на котором настаивала Кергер, – повысить охват детей в семьях, которые не могут позволить себе кабельные каналы или не имеют доступа к широкополосному интернету. Ротенберг подала Кергер идею создания нового центрального детского канала PBS.

Вначале та отнеслась к этому скептически. «Я не думала, что для нас одних здесь был достаточно большой рынок и что у местных станций есть необходимый для такого канала диапазон частот, – вспоминает Кергер. – Я сказала Лесли, что она должна убедить меня реальными цифрами и жизнеспособной новой стратегией».

Ротенберг начала собирать данные и разрабатывать экономическое обоснование. Кергер периодически встречалась с ней, чтобы обсудить полученные результаты, сохраняя при этом жесткость подхода. С самого начала Кергер настаивала на том, что новая стратегия должна отвечать на три вопроса: «Существует ли потребность рынка и возможность для PBS сделать это в одиночку?», «Захотят ли и будут ли способны местные станции распространять этот канал?», «Может ли PBS организационно развивать и поддерживать проект при имеющемся уровне инвестиций?».

«Эта концепция должна подчиняться рынку и быть устойчивой. Мы не можем разбазаривать ресурсы на идею-однодневку», – сказала Кергер Ротенберг. Но со временем генеральный директор начала видеть потенциал идеи. «Сфера СМИ менялась из-за наступления цифровой эры – и это было особенно верно для детского вещания. Я предложила Лесли поработать над стратегией вместе с Айрой Рубенштейном – главой нашего отдела цифрового маркетинга».

В процессе совместной работы Ротенберг и Рубенштейн начали видеть преимущества межплатформенного подхода. Основываясь на исследованиях, которые доказывали, что дети лучше учатся, когда у них есть возможность играть в игры и смотреть видео, направленные на одну и ту же образовательную цель, Ротенберг и Рубенштейн стали искать способы интегрировать обучающие игры в телепрограммы. Они начали привлекать другие отделы PBS (технологический, партнерских отношений и т. д), в том числе инженерный в лице Ренара Дженкинса, чтобы расширить инновационное мышление и более конкретно проработать оперативные детали.

Постепенно Кергер взяла на себя роль наставника этой расширенной команды. Она не ослабляла давления, но поощряла подход, основанный на сотрудничестве, и помогала членам команды учиться друг у друга. Так они решали технические проблемы, например расширение охвата вещания, и параллельно развивали педагогические идеи на пересечении цифровых технологий и телевещания. Кроме того, они старались найти способы уменьшить затраты.

Когда Кергер поставила цель привлечь к сотрудничеству на постоянной основе достаточное количество местных станций, чтобы обеспечить устойчивость нового сервиса, стратегическая команда начала проводить регулярные встречи с лидерами местных каналов. Эти дискуссии помогли команде наметить основные характеристики новых программ и оценить условия, необходимые для запуска и поддержания канала.

Все эти исследования и дискуссии позволили команде раскрыть ряд возможностей для ответов на вопросы Кергер, а затем сузить свои открытия до конкретных окончательных ответов. Вот что у них получилось:

● Количественно измеримая рыночная возможность для запуска круглосуточного детского канала, предлагающего программы свойственного для PBS высокого качества, действительно существует, особенно при привлечении более широкой аудитории, в том числе семей с низкими доходами (через обычное телевещание) и тех, кто пользуется интернет-телевидением (через новые цифровые сервисы).

● Также существует возможность распространить вещание PBS на ряд общественных институтов, к примеру больницы, где у детей много свободного времени для просмотра телепрограмм в разное время суток.

● У станций, входящих в систему, есть возможности для круглосуточного вещания этих программ в своих районах, и значительное их число уже готово к участию в проекте.

● Новый круглосуточный детский сервис может быть финансово жизнеспособным, если построить его на существующих программах и постепенно добавлять к ним цифровые функции и если другие отделы PBS, помимо «детской» команды, согласятся сделать этот проект приоритетным. С учетом такого подхода возможно поддерживать сервис при существующем бюджете, так как отделы компании разделят между собой обязанности по развитию и решению текущих операционных задач путем более тесного взаимодействия.

Для PBS и команды следование этим рекомендациям во многом представляло сложность. Успех инициативы зависел от участия достаточного числа телестанций и от готовности PBS перераспределить людские ресурсы и операционный бюджет.

Однако уверенный подход команды стимулировал снижающее затраты сотрудничество и помог сгладить острые углы. Вместо того чтобы соперничать за бюджет, участники проекта делились ресурсами, чтобы избежать дублирования усилий и функций. Детский отдел сократил разработку нового контента, решив вместо этого положиться на существующие образовательные программы. Цифровая команда сосредоточила свои усилия на том, чтобы вывести канал в онлайн-режим посредством прямой трансляции. А инженеры сделали техническое обеспечение нового канала своим главным приоритетом. Кергер объясняет ряд принятых решений как часть стратегического процесса: «Мы решили временно пожертвовать развитием новых программ ради того, чтобы построить более прочную и долговременную платформу для роста, которая в последующие годы смогла бы обеспечить нам еще больше новых передач».

Когда Кергер приняла стратегическое предложение команды, она начала сама пропагандировать запуск нового сервиса по всей организации. Во второй половине 2016 г., когда достаточное количество входящих в сеть станций официально заявили о своей заинтересованности и были достигнуты соответствующие соглашения сторон, генеральный директор дала проекту зеленый свет. Круглосуточный канал, получивший окончательное название PBS KIDS 24/7, был официально открыт в январе 2017 г.

Благодаря совместной работе генерального директора и стратегической команды с местными станциями было создано уникальное предложение – единственный круглосуточный общенациональный образовательный некоммерческий канал, дополненный ссылками на обучающие компьютерные игры, доступные для разнообразных цифровых устройств, используемых детьми дома и в любом другом месте. PBS KIDS 24/7 – увлекательный, межплатформенный, интерактивный и педагогически выдержанный – стал уникальным явлением на рынке. И ему сопутствовал успех: большое количество станций, принявших участие в проекте в первый год вещания канала, сделали его доступным для 95 % имеющих телевизоры американских семей. Это был большой шаг вперед в осуществлении видения Кергер и миссии организации: рейтинги PBS среди детей в целом повысились на 23 %, а среди детей из малообеспеченных семей был отмечен рост популярности на 85 %.

Кергер считает стратегию разработки и запуска этого проекта одним из наиболее успешных событий за время своей работы в компании. Она спешит отдать должное Лесли Ротенберг и всей ее команде, которая создала этот продукт совместными усилиями. (Кергер до сих пор помнит чувство гордости и удивления, которое она испытала, увидев, сколько людей, приложивших усилия для реализации этого проекта, пришло на праздник в честь запуска нового канала.) PBS KIDS 24/7 в дальнейшем стал ценной частью более широкой корпоративной стратегии PBS, направленной на развитие и распространение качественного некоммерческого контента, усиление позиций станций, входящих в сеть, и построение инновационной культуры.

Что такое стратегия?

Мы определяем стратегию как упорядоченный набор действий, который должны выполнить организации, подразделения и команды, чтобы достичь успеха: создать значительное ценностное предложение для потребителя, изменить принципы функционирования, одолеть конкурентов и двигаться к осуществлению сформулированного видения. Лидеры вырабатывают стратегию, помогая своим людям выбрать, где и как конкурировать за потребителей, чтобы превзойти конкурентов. (Наше понимание этого вопроса основано на выдающихся трудах Питера Друкера, Алана Лафли, Роджера Мартина и Майкла Портера.)

Последовательное выполнение упорядоченного набора действий напоминает нам о том, что стратегия не может быть случайной. Хотя компаниям и отдельным инициативам иногда удается достигать успеха просто благодаря появлению в нужное время в нужном месте, устойчивый успех требует целенаправленных действий. Стратегия PBS KIDS 24/7 была выбрана не наугад; все действия были скоординированы Ротенберг и всей командой под руководством Кергер.

Фраза «где и как конкурировать» указывает на возможности и варианты решений, которые вы должны просеять, чтобы найти наилучшие для вашей организации или инициативы. Создавая товары, услуги или иные бизнес-программы, вы должны решить, на каких конкретно областях сосредоточиться (например, на потребителе в определенном географическом районе, отрасли или рыночном пространстве) и как именно вы будете удовлетворять потребности этих выбранных потребителей (например, предлагая определенное сочетание преимуществ, цен, брендинга, дополнительных услуг и т. д.). Так, для своей новой инициативы в PBS Ротенберг и ее команда решили предложить сочетание телевизионного и интернет-вещания, а кроме того, не сотрудничать с другими сетями, как это было раньше, в случае со Sprout.

Идея выбора здесь очень важна, потому что, согласно знаменитому высказыванию Майкла Портера, «стратегия связана с тем, чего вы решаете не делать, не меньше, чем с тем, что вы решаете делать». Признак неудачной стратегии – попытки быть всем для всех и нехватка смелости для того, чтобы сосредоточиться на чем-то конкретном. Наилучшие стратегии развивают предложения, нацеленные на какую-то уникальную и надежную точку воздействия, – например, оптимальный набор характеристик, удовлетворяющий потребности определенных потребителей; предложение такого набора по оптимальной цене; формулировка предложения на основании конкретных сильных сторон вашей команды; а также исполнение всего вышеперечисленного так, чтобы конкурентам было сложно обойти вас в этой игре. Найдите правильную точку воздействия, и победа будет весьма возможной.

Стратегический процесс

Конечно, стратегии иногда терпят крах (в том числе громкий, как вы сами прекрасно знаете). Ваш рост как лидера должен строиться не только на успехах, но и на обучении на ошибках. В процессе выработки стратегии вы также, скорее всего, совершите их немало. Не уклоняйтесь от трудных задач. Но как развивающийся лидер вы должны понимать, почему стратегии бывают неудачными. Две типичные ловушки таковы:

● Неверная оценка внешней рыночной ситуации и/или внутренних возможностей, необходимых для стратегии.

● Неожиданное для вас появление нового фактора, меняющего правила игры в вашем бизнесе, – например, новой технологии или конкурента.

В сегодняшней динамичной мировой экономике подобные риски возникают все чаще. Вы должны пытаться сделать все возможное, чтобы минимизировать их, но даже лучшие стратеги иногда оказываются захваченными врасплох.

Практика стратегии меняется по мере того, как лидер все более целенаправленно стремится защитить себя от неудач и учится приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Длительные, углубленные сами в себя процессы планирования прежних дней уступили место гораздо более гибким, открытым, кратким и подразумевающим обучение на практике подходам – отражающим новый образ мышления и так называемые бережливые методы, которые мы можем наблюдать во многих стартапах Кремниевой долины. (Суть подобного мышления резюмировал Стив Бланк в статье «Почему метод бережливого стартапа меняет все» (Why the Lean Start-Up Changes Everything), но на самом деле эти идеи были впервые предложены Ритой Гантер Макграт и Йеном Макмилланом еще в 1995 г. в статье «Планирование на основании открытий» (Discovery-Driven Planning)). Бережливый метод может казаться более неформальным и практичным, но он не лишен собственной структуры и логики. Выдающиеся лидеры все равно осуществляют целенаправленный и структурированный процесс решения задач и прорабатывают решения, формирующие их стратегию. Так же должны поступать и вы.

Итак, каковы же обязательные ступени этого процесса? Каков наилучший способ найти оптимальный баланс между, с одной стороны, анализом и осмотрительностью, которые необходимы для принятия правильных решений, и, с другой стороны, скоростью, гибкостью и готовностью к адаптациям, что подходит для сегодняшней стремительно меняющейся обстановки?

Разработка процесса принятия стратегических решений

Вы не принимаете стратегические решения и не делаете выбор в вакууме. Вы формулируете их в целенаправленном процессе решения задач, работая с другими людьми и затрачивая на это определенное время. Даже если выработка стратегии в настоящее время происходит быстрее, более неформально и гибко, чем при использовании устаревших подходов к планированию, ряд методологических принципов способны отточить ваше мышление и структурировать ваше обучение. Давайте рассмотрим некоторые типичные ступени этого процесса, которые помогут вам сделать правильный выбор и выработать действительно удачную стратегию.

Ступень 1. Подготовьте сцену

Для начала нужно точно определить, чего вы в целом хотите достичь своей стратегией и как именно вы хотите это делать. Начните с простого списка ключевых вопросов и заданий, которые будут направлять вас в пути.

● Цель. Зачем вообще вы разрабатываете новую стратегию? Что создает потребность или возможность сделать это? Нужен ли вам свежий подход для реализации существующего видения или у вас только что появилось новое видение? Ваша стратегия должна начинаться с ответа на простой, но важный вопрос о ваших намерениях.

Кергер в PBS помогла Ротенберг оформить и уточнить ее мечту о расширении детской аудитории с помощью нового телеканала, спросив ее, существует ли потребность в этом и, если да, способна ли их сеть осуществить это самостоятельно.

● Аудитория и заинтересованные стороны. Кто может получить преимущества от новой стратегии, кто должен участвовать в ее выработке и кто в конечном итоге должен ее одобрить? Главными заинтересованными сторонами могут быть, к примеру, влиятельные лица вашей организации, члены совета директоров или люди на местах, которые будут непосредственно участвовать в деятельности согласно этой стратегии. Также, в тот или иной момент, стратегия может коснуться потребителей, партнеров и других игроков вне вашей организации. (Вы должны оценить, насколько велик риск того, что такие дискуссии за пределами вашей компании могут раскрыть ваши идеи конкурентам, в сравнении с преимуществами получения ценного вклада.)

В PBS Кергер объяснила Ротенберг, что стратегия, направленная в конечном итоге на зрителей, все же должна быть построена – и принята – как всей организацией, так и лидерами местных станций, входящих в сеть.

● Масштаб, ограничения и потенциальные проблемы деятельности. В каких областях и аналитических единицах должна работать стратегия? (То есть вырабатываете ли вы стратегию для конкретного бизнес-подразделения или для более крупной части предприятия?) Существуют ли какие-то ограничения, на которые нужно обратить внимание с самого начала? Если стратегия будет принята, какие последствия это будет иметь? Как она скажется на других корпоративных подразделениях? На потребителях? На бренде? И т. д.

В PBS новый канал начинался как сервисная стратегия в рамках отдела детского образования, но по мере своего развития затронул большинство остальных частей организации. С самого начала идея соответствовала более широкому видению компании. В то же самое время Кергер строго ограничила объем доступных для новой услуги инвестиций.

● Участники, вовлеченность, результаты. Какая команда будет работать над созданием стратегии? Как ее участники будут сотрудничать друг с другом и с более широким кругом заинтересованных сторон? Будут ли выездные семинары, виртуальные конференции, совещания по стратегическому планированию? В каком количестве, когда и т. д.? Какую конечную форму будет иметь стратегия?

Создание любой стратегии требует нахождения нужного баланса между участием ключевых заинтересованных сторон и экспертов в решении проблем и поддержанием ограниченного масштаба деятельности с целью сохранения гибкости и практичности. Лучшие проекты, как показывает пример PBS, являются в своем роде гибридными – организованными как небольшая центральная команда, которая затем периодически вовлекает других участников по мере надобности. Команда под руководством Ротенберг и Рубенштейна была собрана из специалистов по детскому вещанию и технологиям из разных подразделений PBS, но они периодически встречались с другими руководителями и менеджерами станций, входящих в сеть, которые вносили свой вклад в формирование проекта (см. врезку «Не делайте этого в одиночку»).

Не делайте этого в одиночку

Какой бы ни была ваша роль (и степень власти), вы не должны считать, что весь процесс разработки стратегии лежит на ваших плечах. Вам предстоит одобрить окончательную стратегию, создание которой вы контролируете, но очень важно, чтобы вы осознавали все ограничения и возможности, влияющие на вашу работу, а также понимали, кто разделит с вами ответственность за результат. Если вы должны разработать стратегию для вашего подразделения, которая станет частью общей стратегии компании, вы, скорее всего, получите определенные установки и ресурсы, которые будут ограничивать ваши возможности.

Однако при любом уровне вашей ответственности следует избегать искушения быть всевидящим и героическим «решателем». Результат вашей работы будет более качественным, если вы будете привлекать к процессу других людей (обращаться к профессионалам, сотрудничать с людьми внутри и вне организации), чтобы гарантировать правильную постановку задач и изучение наиболее ценных идей. Также полезно заручиться помощью и учесть взгляд со стороны на анализ и моделирование финансовых последствий и проблем, связанных с воплощением различных идей. Свежий взгляд может спасти вас от неизбежной предвзятости суждений.

Выдающиеся лидеры, с которыми мы общались, подчеркивают важность незашоренности и открытости для других точек зрения при принятии стратегических решений. Кергер признает, что вначале слишком скептически отнеслась к предложенной Ротенберг идее нового детского канала. Но, надо отдать ей должное, несмотря на это, она смогла сохранить открытость и дать шанс инициативе, в которой сомневалась.

Стараться минимизировать свои личные предубеждения особенно важно в тех случаях, когда вы слышите возражения и сомнения по отношению к вашим собственным идеям. Лучшие лидеры сознательно прислушиваются к окружающим и знают, как держать в узде собственное мнение. Если вы можете выслушивать оппонентов, это значит, что вы «понимаете, почему бизнес не должен функционировать по принципу статус-кво», как мудро заметила Тамара Лундгрен – гендиректор Schnitzer Steel.

Кроме того, если вы не принимаете во внимание точки зрения других людей в вашей организации или непосредственных участников вашей команды, это значит, что вы берете абсолютно всю работу на себя – а это, как правило, не лучший вариант. Чарли Браун, основатель фирмы Context Partners, сказал нам следующее: «Когда я только основал свою компанию, мне казалось, что у гендиректора должны быть ответы на все вопросы. Я продолжал лезть из кожи вон, пока мои сотрудники и клиенты не сказали мне: “[Твоей компании] будет гораздо лучше, если ты перестанешь пытаться делать все сам. Стратегия требует правильного использования возможностей других людей”. Теперь вся наша деятельность подчиняется этому правилу».

В начале работы с вашей командой определите, каким должен быть конечный продукт вашего труда и для кого он будет предназначен. Будет ли это письменный план, презентация для вашего босса или докладная записка для генерального директора? Будет ли он включать в себя (как это обычно бывает) конкретные цели и задачи, методы осуществления видения, анализ, обоснование какой-либо инициативы, финансовую модель, конкурентный анализ, оценку рисков и преимуществ и т. д.?

Обдумайте, как вы будете излагать другим окончательную стратегию и распространять ее на всю организацию. Подключение к процессу многих заинтересованных сторон, в том числе работников на местах, сгладит путь к принятию стратегии всеми остальными. Для тех, кто не принимал в ее разработке активного участия, правильная коммуникация будет особенно важна. Кергер в PBS обращала внимание на то, что успех стратегии PBS KIDS 24/7 во многом был обусловлен тем, как широко и последовательно команда строила сотрудничество и разжигала энтузиазм в различных подразделениях организации.

Ступень 2. Поставьте стратегические цели

После этого подготовительного этапа обсудите с командой, как должен происходить успешный процесс разработки стратегии – как лучше всего представить себе конечный результат. Затем перейдите к каким-то конкретным целям и к тому, как ваша стратегия поможет вашей организации двигаться к осуществлению видения будущего (см. врезку «Как стратегия связана с видением»).

Так как разработка стратегии в бережливом стиле требует повторяющихся циклов обучения и эволюции мышления, в процессе вашей работы, скорее всего, будут появляться различные варианты стратегического выбора, но, каким бы ни был путь вперед, конечные показатели успеха (то, чего вы в конечном итоге стараетесь достичь) обычно остаются неизменными. Выбирайте показатели, которые четко передают ценности и влияние, соответствующие видению вашей команды и компании в целом. Выбранные вами цели также должны находить отклик у основных заинтересованных сторон.

В случае с PBS KIDS Кергер и ее стратегическая команда еще на раннем этапе договорились о том, что программы нового канала должны охватить определенную аудиторию (это определялось числом дочерних станций, которые согласились бы участвовать в проекте), при этом особый акцент был сделан на предоставлении услуги малообеспеченным семьям. Кроме того, они понимали, что канал и его программное наполнение должны соответствовать общей миссии PBS – повышению образованности нации, а также корпоративной стратегии создания и распространения качественных программ, обеспечения деятельности входящих в сеть местных станций и поддержки инноваций.

Различные предприятия и различные стратегии используют разные показатели успеха. Для подразделения, стремящегося, к примеру, выйти на новый уровень роста рынка, стратегической целью может стать достижение высоких финансовых показателей для конкретных потребительских сегментов или высокого процента дохода, получаемого от новых продуктов. Для общественной или правительственной организации, чья деятельность посвящена, скажем, искоренению бедности, стратегической целью будет обеспечение питанием и жильем людей в той или иной общине или повышение уровня занятости в ней. Видением Дэвида Уинна, который стал генеральным директором терпящего крах American Express Bank во Франции, стало оживление организации при помощи знаний и опыта глобальной корпорации в области потребительских финансов; он поставил такие стратегические цели, как снова сделать банк прибыльным и увеличить его долю на рынке в сравнении с конкурентами. Миссией генерала Стэнли МакКристала в Ираке было подавление терроризма «Аль-Каиды»; он создал видение установления мира в Ираке и Афганистане, которые перестали бы быть убежищем для террористов. Стратегической целью, которую он поставил перед собой, было уничтожить или захватить как можно больше лидеров «Аль-Каиды».

Хорошая стратегия должна стимулировать людей к достижению ограниченного набора важных целей, понятных для всех заинтересованных сторон; кроме того, она должна простыми словами объяснять, как их достижение будет отражать прогресс в осуществлении видения. (Большие цели всегда естественным образом разбиваются на конкретные задачи и промежуточные результаты для исполнительного планирования; см. главу 4.)

Как стратегия связана с видением

Так как успешная стратегия следует из видения, вы на раннем этапе должны соотнести ее с общей картиной успеха для вашей команды и вашей организации. Здесь мы возвращаемся к практике видения. Если у вашей команды нет четкого понимания общего предназначения, вокруг которого она может сплотиться, вы не сможете проделать с ней стратегическую работу по достижению успеха такого рода. Если вы плохо представляете себе конечный пункт вашего движения, то как вы сможете выбрать правильный путь к нему? Четкость видения конечной цели также позволит вам более мудро подойти к рассмотрению различных вариантов этого пути.

Также вы должны спросить себя о глубинной мотивации: не является ли потребность в новой стратегии на самом деле потребностью в новом видении? Будьте честны. Иногда видение не требует обновления или изменения; но это может стать видно только после того, как вы начнете разрабатывать новую стратегию.

Так как видение и стратегия тесно связаны друг с другом («куда мы хотим попасть, как мы собираемся это сделать»), они часто развиваются в тандеме. Если вы считаете, что вместе со стратегией вам стоит переработать (или заново разработать) видение, следите за тем, чтобы этот двойной процесс не превратился в бесконечную петлю или чтобы ваша стратегия не принуждала организацию к более глубоким изменениям в формулировке ее предназначения, чем это на самом деле нужно. В конечном итоге видение должно быть достаточно широким и устойчивым, чтобы поддерживаться различными стратегиями в различных ситуациях. При переменах на рынке, изменении технологий и конкурентной ситуации вам может потребоваться разработка новых стратегий для достижения той же самой картины успеха, которая отражена в существующем видении вашей организации.

Ступень 3. Осознайте существующую ситуацию

После того как вы установили цели, связанные с видением и стратегией вашего подразделения или компании, займитесь со своей командой анализом существующего положения вещей. Честно оцените ее деятельность – уровень производительности, активы, способности, основания для конкуренции и т. д. Потом сделайте то же самое для общей среды, в которой существуют и действуют ваше подразделение и вся компания, рассмотрите изменения «ландшафта» (перемены предпочтений потребителей, появление новых конкурентов, новые технологии, требующие реструктуризации бизнес-моделей, и т. д.), а также угрозы и новые возможности, возникающие из-за этих изменений. Такая двойная оценка даст вам отправную точку для развития идей и возможностей для улучшения или преобразования вашей конкурентной ситуации и принятия решений, связанных с предоставлением отличительных ценностных предложений.