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2 Wege der Kommunikation: Die wichtigsten Modelle
2.1 Motivationstheorien: Maslow und Herzberg
Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide ist ein Modell des US-amerikanischen Psychologen Abraham Maslow (1908–1970) und beschreibt auf einfache Weise, welche Bedürfnisse Menschen haben. Sie ist in fünf Bereiche untergliedert und verfügt über eine hierarchische Struktur. An unterster Ebene der Pyramide stehen die physiologischen Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst, Atmung, Reproduktion. Sind diese abgesichert, folgt Stufe zwei mit dem Bedürfnis nach sozialen Kontakten, Liebe und Zugehörigkeit. Darüber wiederum liegen Anerkennung und Status. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. In Kurzform erklärt Maslow damit,

• welche Bedürfnisse Menschen haben und wie diese priorisiert werden können,

• zu erkennen, was jemand überhaupt will,

• warum jemand eventuell unzufrieden ist,

• welche Motive Menschen in Bewegung bringen können.

Eine der Haupterkenntnisse, die für den Arbeitsalltag elementar sind: Es müssen erst die unteren Bedürfnisse erfüllt sein, um die nächst höheren anzustreben. Dazu gehören beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes und das existentielle Auskommen. Geld ist wichtig, ohne Frage. Geld ist aber nicht alles und motiviert tatsächlich nur kurze Zeit zur Mehrleistung.

Der Psychologe und Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg ergänzt mit seinen Forschungen die Maslowsche Bedürfnispyramide und differenziert bei diesen Bedürfnissen zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Motivatoren sind Anerkennung, persönliche Entwicklung, das Gefühl, wirklich gehört zu werden. Zu den Hygienefaktoren gehören Essen, Trinken, Sicherheit und Geld. Dieses Bild passt perfekt in einen Krankenhausalltag: Das Händewaschen ist so selbstverständlich wie klares, sauberes Wasser, das automatisch aus dem Hahn kommt. Genauso selbstverständlich ist für einen festangestellten Mitarbeiter die regelmäßige, pünktliche Gehaltszahlung. So wird Geld zu einem Hygienefaktor: Die Pflegekraft erwartet, dass ihr Gehalt zur richtigen Zeit in der richtigen Höhe auf dem richtigen Konto landet. Erst wenn das nicht der Fall ist, beschwert sie sich bei ihren Vorgesetzen.

Daher wirkt sich eine Gehaltserhöhung nicht nachhaltig auf das Engagement aus. Eine einmalige finanzielle Anerkennung wirkt länger, wenn sie mit einer positiven Emotion verbunden ist, wie ein schöner Abend in einem kostspieligen Restaurant, der nur durch die finanzielle Einmalzahlung möglich war. Diese außergewöhnliche Erinnerung bleibt im Gedächtnis. Wer erfolgreich führen will, weiß deshalb, worum es den Menschen geht: Anerkennung, Wertschätzung, Förderung, die Möglichkeit, sich selber zu verwirklichen und um die Sicherheit, sich im Team gehalten zu fühlen. Wer das versteht, versteht die Menschen. Und punktet als Führungspersönlichkeit im Stationsalltag.

Hinter jeder menschlichen Reaktion steckt eine Motivation, im Extremfall sogar Angst. Sie kann aber auch auf der niedrigsten Ebene erkennen lassen, dass bestimmte Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Hier geht es für die Führungskraft darum, die wahren Gründe für das Verhalten des Mitarbeiters zu erkennen und gezielt gegenzusteuern.

Wenn Sie mit einem Menschen in der Zusammenarbeit auf Schwierigkeiten stoßen, können Ihnen folgende zwei Fragen weiterhelfen: (1) Welches Motiv treibt mein Gegenüber an?, (2) Wovor hat mein Gegenüber zur Zeit Angst? Wenn Sie die Motive bedienen und/oder die Angst nehmen, wird sich die Zusammenarbeit unmittelbar verbessern.

Abb. 3: Maslow’sche Bedürfnispyramide

2.2 Motivation erhalten und lenken

Was tun, wenn keiner mitmacht? Wie werden Mitarbeiter motiviert? Das sind Fragen, die sich wohl die meisten Pflegeleitungen schon einmal gestellt haben. Ohne Zweifel fühlen sie sich für die Motivation innerhalb ihres Teams verantwortlich und werden dafür von ihren Vorgesetzten und auch von den Mitarbeitern verantwortlich gemacht. Doch welchen Einfluss haben Leitungskräfte auf die Motivation ihrer Mitarbeiter? Kann es überhaupt gelingen, zum Beispiel aus einem lustlosen Mitarbeiter einen motivierten zu machen?

Das Wort Motivation geht zurück auf das lateinische Verb movere, bewegen, und beschreibt die bewegten Gründe menschlichen Handelns und Verhaltens. Da zielgerichtetes Handeln und Verhalten zu den grundlegenden Eigenschaften des Menschen gehören, ist Motivation, dem eigentlichen Wortsinn entsprechend, immer vorhanden. Das gilt auch in Situationen, in denen sich Mitarbeiter zu verweigern scheinen oder Ablehnung gegen Veränderung zeigen. Der grundsätzliche Wille, Leistung zu erbringen, ist den meisten Menschen eigen. Folgerichtig ist es nicht die Aufgabe von Pflegeleitungen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, sondern deren vorhandene Motivation zu erkennen, zu lenken und auszurichten sowie zu erhalten.

Kurz: Führungskräfte sind verantwortlich für die Richtung, die die Motivation ihrer Mitarbeiter nimmt. Doch mit welchen Mitteln lässt sich die vorhandene Motivation erhalten oder gar lenken? Gute Pflegeleitungen erkennen die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und lenken diese gezielt auf neue oder bereits vorhandene Projekte. Es ist eine individuelle Situation, die Menschenkenntnis, Beobachtungsgabe und Empathie verlangt, aber äußerst zielführend seien kann. Motivierend kann es bei dem einen Mitarbeiter sein, ihm die Führung für ein Projekt zu übergeben, ein anderer empfindet Lob und Anerkennung als motivierend oder einfach nur die wertschätzende Anteilnahme an seiner Person. Aufmerksam hinschauen hilft, seine Mitarbeiter zu erkennen, evtl. auch zu erspüren, wenn es mal Probleme gibt und dann den richtigen Weg aufzuzeigen. Motivation steigert sich dadurch, dass Verkrustungen aufgebrochen, Prozesse verbessert und erreichbar werden.

Druck schafft keine Motivation. Motivierend ist der Sog! Man fühlt sich hingezogen zu einer Aufgabe, einer Idee, einem Team. Wer so denkt und fühlt, ist auch motiviert. Wer so führt, führt erfolgreich. Gleichzeitig muss eine Führungskraft die eigene Motivation ständig hinterfragen. Warum bin ich Führungskraft geworden und was verbinde ich damit? Bin ich nur »reingerutscht« in den Job oder fülle ich die Position mit meinem eigenen Werteverständnis aus. Es sollte Ihnen um mehr gehen als nur um die Floskel, »Menschen zu helfen«. Reflektieren Sie! Was verbinden Sie mit Ihrer Rolle als Leitungskraft? Welche Ziele haben Sie? Wenn auch Sie hin und wieder nicht motiviert sind, hilft ein innerer Wertekern, ein eigener Leitsatz, an den Sie sich halten können.

2.2.1 Die fünf Axiome Paul Watzlawick

Paul Watzlawick (1921–2007) war Kommunikationswissenschaftler, Psychologe und Sozialwissenschaftler und als solcher einer der bekanntesten seiner Zeit. Er hat sich intensiv mit Kommunikation, zwischenmenschlichen Konflikten, der Ursache von Missverständnissen und Streitigkeiten beschäftigt, dabei gewisse Regelmäßigkeiten entdeckt und seine Forschungen in fünf Axiomen (Grundsätze) zusammengefasst. Sie helfen, Stolperfallen zu erkennen, eigenes Verhalten zu analysieren und Denkblockaden zu lösen.

Axiom: »Man kann nicht nicht kommunizieren«

Alles ist Kommunikation – verbal und nonverbal. Auch wer nicht spricht, gibt Signale von sich. Ein Kompliment verkehrt sich ins Gegenteil, wenn das Gesagte durch verdrehte Augen oder Naserümpfen begleitet wird. Wer andere ignoriert, provoziert eine Befindlichkeit bei seinem Gegenüber. Ein Beispiel: Geht eine Pflegeleitung grußlos an einem Pflegeschüler vorbei oder dreht sich sogar aktiv weg, mag das diesen verunsichern und ihn den ganzen Tag negativ begleiten. Die Gedanken kreisen stundenlang um die vermeintlichen Hintergründe. Man fragt sich, was möglicherweise falsch gelaufen ist.

Axiom: »Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und Beziehungsaspekt.«

Die erste Frage hier: Wie stehen die Gesprächspartner zueinander? Denn Informationen vermitteln nicht nur sachliche Inhalte, sondern unterschwellige Botschaften über das Verhältnis der beteiligten Gesprächspartner. Differenzierte Meinungen über die Sachebene werden über die Beziehungsebene ausgetragen. Menschen mit einem eher schlechten Verhältnis zueinander nutzen beispielsweise im Grunde einen sachlichen Informationsaustausch, um unterschwellig einen Konflikt auszutragen oder ihre gesellschaftliche Stellung zu unterstreichen. Das geschieht manchmal bewusst, manchmal unbewusst. Es kann aber auch vorkommen, dass der eine in die Situation etwas hineininterpretiert, was der andere in diesem Fall nicht gemeint hat.

Axiom: »Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.«

Es hilft immer Fragen zu stellen, um die Interpunktionen der Mitarbeiter überhaupt erst verstehen zu können.

Wenn sie als Pflegedienstleitung Aufträge erteilen oder Anweisungen geben, ist es sehr hilfreich zu erläutern, was die Hintergründe des Auftrags sind und warum dieser gerade auf diese ggf. kurze und knappe Art vergeben wird. Machen Sie sich klar: Sie leiten das Team und sind damit kein Teil des Teams. Oft sind Leitungskräfte sehr nah dran an den Kollegen – das verhindert die professionelle Distanz und unter Umständen einen klaren Blick auf Tatsachen und Situationen. Ein weiterer wichtiger Tipp: Alle Mitarbeiter müssen gleich behandelt, aber individuell geführt werden. Sympathie, Antipathie, freundschaftliche Verhältnisse – diese Dinge dürfen keinen Einfluss auf die Führungsprinzipien einer Führungskraft haben. Jedem Mitarbeiter kommt dabei aber immer genau die Führung zu, die er entsprechend seines Reifegrades benötigt.

Jede Aktion von der einen löst eine Reaktion auf der anderen Seite aus. Das kann sich hochspielen, zu Fehlern führen, die Situation für alle unerträglich machen bis zu einer Eskalationsstufe, an der sich anscheinend keine Lösung mehr finden lässt.

Axiom: »Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.«

Paul Watzlawick unterscheidet zwischen digitaler (verbaler) und analoger (nonverbaler) Kommunikation. Die verbale Kommunikation erfolgt über die Sprache, Mitteilungen werden gewöhnlich über die Inhaltsebene vermittelt. Der analoge Teil ist die Körpersprache, die wiederum Informationen auf der Beziehungsebene enthält. Die Aussage: »Ich freue mich, dass Sie wieder gesund sind« klingt zunächst freundlich und positiv. Wird dabei die Stirn gerunzelt, die Nase gerümpft, die Arme verschlossen, verkehrt sich die Aussage ins Gegenteil. Was das Problem noch vergrößert, ist unter Umständen eine falsche Analyse der Situation. Möglicherweise hat die Pflegeleitung nur Schnupfen und rümpft deshalb die Nase, meint es also gar nicht negativ. Der andere interpretiert also die Beziehungsebene falsch. Das ist nur lösbar durch ein aktives Gespräch. Wir interpretieren die Körpersprache unseres Gegenübers intuitiv in einer zehntel Sekunde und gleichen sie mit dem gesprochenen Wort ab. Die Körpersprache toppt immer das gesprochene Wort.

Axiom: »Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär.«

Paul Watzlawick definiert hierin, dass es zwischen Gesprächspartnern entweder eine gleichberechtigte Beziehung auf Augenhöhe oder eine mit unterschiedlichen Hierarchiestufen gibt, wie beispielsweise die zwischen Pflegekräften und ärztlichem Personal. Eine Beziehung auf Augenhöhe wird als symmetrisch, die mit einem Machtgefälle als komplementär beschrieben. Während bei der symmetrischen Beziehungsform eher Gleichheit herrscht, eventuelle Ungleichheiten reduziert werden und die Kommunikationspartner versuchen, ihrem Status gerecht zu handeln, folgen komplementäre Beziehungen anderen Regeln. Zwei Chefärzte unterhalten sich ggf. anders miteinander als wären sie im Gespräch mit einem Assistenzarzt oder einer Pflegekraft. Zu Spannungen kann es kommen, wenn die Führungskraft oberflächlich eine »symmetrische« Zusammenarbeit anbietet, aber komplementär, also unkollegial agiert und beispielsweise nur auf die eigenen Vorteile bedacht ist. Zu Problemen kann es auch kommen, wenn oberflächlich komplementäre Strukturen mit Macht symmetrisch werden. Ein Beispiel: Das durch Harmoniebestreben ignorierte Gefälle zwischen unterschiedlichen Hierarchiestufen schafft nicht automatisch ein Gleichheitsgefühl der Gesprächspartner. Ein Vertrauensverhältnis auf Augenhöhe entsteht also nicht zwangsläufig, nur weil sich Pflegedienstleitung und Stationsleitung duzen. Es kann immer noch sein, dass unterschiedliche Hierarchiestufen den Mitarbeiter vorsichtig machen und Informationen nicht wie gewünscht fließen.

Abb. 4: Inhalts- und Beziehungsebene: Laut Watzlawick kann man sich nicht nicht verhalten. Alles Verhalten ist Kommunikation. Jedes Gespräch hat eine Inhalts- und Beziehungsebene. Die Beziehungsebene trägt die Inhaltsebene. Ist die Beziehungsebene gestört, kann inhaltlich erst dann weitergearbeitet werden, wenn die Beziehung geklärt ist.

Bevor Sie verunsichert sind, was Ihr Gegenüber eigentlich will und ob Sie ihn wirklich richtig verstanden haben, interpretieren Sie nicht falsch oder fehl, sondern fragen Sie einfach nach: »Was wolltest Du mir mit dieser Aussage sagen?« Durch das Ausleuchten der Aussage Ihres Gegenübers erschließt es sich, ob Sie ihn richtig verstanden haben. So klärt sich vieles auf.

2.2.2 Das Vier-Ohren-Modell

Der Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun hat das so genannte Kommunikationsquadrat entwickelt. Es ist sein bekanntestes Modell und inzwischen weit über die Grenzen Deutschlands bekannt. Es wird auch als Vier-Ohren-Modell oder Nachrichtenquadrat bezeichnet. Demnach wird alles, was ein Mensch von sich gibt, vierfach wirksam und interpretiert: Als Sachinformation, Selbstoffenbarung, Beziehungshinweis und Apell. Vierfach »gesendet« kann demnach vom gegenüber auch unter Umständen vierfach »empfangen« werden. Merkwürdig mag es erscheinen, das ein Gegenüber gerade ganz anders hört, als es der Sprechende gemeint hat. Möglicherweise hört er nur über das Appell- Ohr oder das Beziehungs-Ohr. Das macht ihn verletzlich. Er empfängt möglicherweise eine Botschaft, die so gar nicht gesendet wurde. Hier hilft Selbstreflexion, um festzustellen, mit welchem Ohr man selber gerade hört. Umgekehrt gilt auch für den Sprechenden zu erkennen, welche Botschaft beim Gegenüber wirklich ankommen soll.

Ein Beispiel:

Allein die Information eines Mitarbeiters an seinen Kollegen »Die Besprechung war heute aber langatmig« beinhaltet vier einzelne Botschaften:

1. Diese Besprechung hat länger gedauert als erwartet (Sachinformation).

2. Ich mag es nicht, wenn Meetings so zäh verlaufen (Selbstoffenbarung).

3. Ich bin mit der Zusammenarbeit der Kollegen in der Besprechung unzufrieden (Beziehungshinweis).

4. Die nächste Besprechung muss abwechslungsreicher gestaltet werden (Appell).

Der Empfänger kann nun auf vier Ebenen mit diesem einen Satz umgehen und ihn – je nach Stimmung oder der persönlichen Beziehung zu dem Sender – unterschiedlich interpretieren:

1. Auf der Sachinformation: Stimmt das? Ist diese Aussage relevant oder von Belang?

2. Als Selbstoffenbarung: Muss ich mein eigenes Engagement in der Besprechung hinterfragen?

3. Als Beziehungshinweis: Was stört den Kollegen an der Zusammenarbeit in der Besprechung?

4. Als Appell: Will er, dass wir etwas ändern?

Abb. 5: Das Vier-Ohren-Modell

Auf der Sachebene des Gesprächs steht die Sachinformation im Vordergrund, hier geht es um Daten, Fakten und Sachverhalte. Die Herausforderung besteht also darin, klar und deutlich zu sagen, was gemeint ist. Bei der Selbstoffenbarung offenbart man persönliches, ob man will oder nicht. Der Empfänger filtert es dementsprechend auch durch sein Selbstoffenbarungs-Ohr nach dem Prinzip: Was ist das für einer? Was will er? Die Beziehungsseite zeigt, was der Sender in dem Empfänger sieht. Formulierungen, Gestik und Mimik spielen hier eine entscheidende Rolle. Der Empfänger filtert entsprechend und fühlt sich wertgeschätzt oder abgelehnt. Am Ende steht durch die Appellseite die Einflussnahme des Senders auf den Empfänger.

Dementsprechend kann ein einzelner dahingeplauderter Satz, wenn es schlecht läuft, dramatische Ausmaße annehmen. Es ist wichtig, über die eventuellen Folgen noch so simpler Botschaften zu reflektieren – insbesondere, wenn die Zusammenarbeit gerade schwierig und angespannt ist. Kurz formuliert und zusammengefasst heißt es: Gesagt ist nicht gleich gehört, gehört ist nicht gleich verstanden, verstanden ist nicht gleich einverstanden.

Egal, wie stressig es ist: Eine Leitungskraft muss sich so weit disziplinieren und im Griff haben, dass sie auch in stressigen Situationen auf ihre Sprache und die Wortwahl achtet. Den Satz: »Sorry, das ist mir nur so rausgerutscht« darf es nicht geben. Ein einmal gesagtes Wort kann nicht zurückgenommen werden.

Ein einfaches Beispiel aus dem Arbeitsalltag einer Station:

Die Stationsleitung (Sender) sagt zur Pflegekraft (Empfänger):

»Der Patient sieht ungepflegt aus.«

Die Sachinformation aus dem Mund des Senders:

»Der Patient ist ungepflegt.«

Die Sachinformation im Ohr des Empfängers:

»Der Patient ist ungepflegt.«

Die Beziehungsebene aus dem Mund des Senders:

»Weil ich als Führungskraft beurteilen kann, dass der Patient ungepflegt ist.«

Die Beziehungsebene im Ohr des Empfängers:

»Nur weil du jetzt Führungskraft bist, willst du mir sagen, dass ich meine Arbeit schlecht mache?«

Die Selbstoffenbarung aus dem Mund des Senders:

»Ich schaue immer genau hin.«

Die Selbstoffenbarung im Ohr des Empfängers:

»Ich habe eine schlechte Grundpflege durchgeführt, weil heute morgen so viele Neuaufnahmen anstanden.«

Der Appell aus dem Mund des Senders:

»Sag mir bitte, wie das passieren konnte!«

Der Appell im Ohr des Empfängers:

»Mach das nächste Mal deine Arbeit richtig!«

Gerade in Bezug auf den deutlichen Unterschied im gesendeten und empfangenen Appell wird hier schön sichtbar wie wichtig es ist, auch als Führungskraft darauf zu achten, wann und wie ich Dinge anspreche. Muss ich jetzt erwähnen, dass der Patient ungepflegt ist? Ist das gerade der richtige Ort und die richtige Zeit dafür? Wie wichtig und wie dringlich ist es, dies jetzt zu tun? Welche Worte wähle ich am besten, um Missverständnissen vorzubeugen?

2.2.3 Das Johari-Fenster

Wie im Vier-Ohren-Modell erläutert, wird Kommunikation erschwert durch die vier Botschaften, durch die Informationen und Gespräche gefiltert werden. Eine weitere Ursache für die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Gesprächsinhalten ist die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Sie führt bei jedem Menschen zu einem mehr oder weniger großen blinden Fleck. Dieser beschreibt Bereiche des Verhaltens, die von anderen sehr wohl wahrgenommen werden, einem selbst aber unbekannt sind. Das Modell des Johari-Fensters, 1955 entwickelt von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham, ver-

Abb. 6: Das Johari-Fenster: Wissen um meine Verhaltensweisen

anschaulicht deutlich die Selbst- und Fremdwahrnehmung bekannter und unbekannter Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale.

Auch wenn Themen wie Selbstreflexion und Selbsterkenntnis, für das Gelingen in Teams, Systemen oder gar gesellschaftlichen Ebenen ohne Frage eine hohe Bedeutung zukommt, ist es schwer bis unmöglich, alles über sich selber zu wissen, seine Verhaltensweisen oder die Wirkung auf andere zu kennen. Dennoch ist es hilfreich für eine gelungene Kommunikation, diese Lücken ein Stück weit zu schließen. Das Johari-Modell kann genutzt werden, um die Selbst- mit der Fremdwahrnehmung abzugleichen, Zusammenhänge zu erkennen und das Verständnis untereinander zu optimieren.

Die vier Felder teilen sich in

• Die Arena: der öffentliche Bereich, unser Schaufenster. Diese Verhaltensmuster sind uns und anderen bekannt, wir fühlen uns sicher. Beispiel: Jemand ist detailversessen. Der Mensch selber und alle Kollegen wissen um diese Eigenart und haben gelernt, damit umzugehen.

• Die Maske: der geheime Bereich. Persönlichkeitsmerkmale, die andere nicht kennen und die bewusst privat und verborgen gehalten werden. Beispiel: unerträgliches Lampenfieber vor öffentlichen Vorträgen, das man geheim hält.

• Der blinde Fleck: andere wissen etwas über mich, was mir selber unbekannt bzw. nicht bewusst ist. Beispiel: ich habe in bestimmten Gesprächssituationen eine überaus dominante Art. Dieses Verhalten ist mir nicht bewusst, aber wirkt auf andere einschüchternd.

• Nicht ausgeschöpfte Potentiale: Diese Bereiche sind weder mir noch anderen bekannt. Beispiel: »Wenn wir uns austauschen, könnten wir miteinander entdecken, was wir noch gemeinsam bewegen könnten.«

Durch Übungen, Gespräche, Feedbackrunden kann das Johari-Fenster genutzt werden, um die Zusammenarbeit einer Gruppe zu erleichtern und das Verständnis für sich und andere zu erhöhen. Im Grunde geht es darum, die individuellen Größenverhältnisse zu verändern. Wer seinen blinden Flecken beleuchtet, in dem er andere um Feedback bittet und dadurch kennenlernt, verkleinert ihn. Das kann Auswirkungen haben auf Arena und Maske – so es gewollt ist. Erfährt die im oberen Beispiel genannte Person von Dritten, dass ihre dominante Art andere einschüchtert und hemmt, kann sie mit einer entsprechenden Motivation dieses Verhalten bewusst ändern und dadurch beispielsweise die Offenheit der Gruppe erhöhen.

Natürlich ist es nie einfach, sich der Kritik anderer auszusetzen. Aber eine Veränderung der Verhaltensmuster bedeutet zwangläufig, sich diesen Situationen stellen zu müssen, um daraus zu lernen. Bitten Sie regelmäßig Freunde oder Kollegen, denen Sie vertrauen, zu Feedbackrunden, die erläutern, wie Sie auf andere wirken. Hier kann auch die Hilfe eines professionellen Coachs nützlich sein. Vertrauen Sie auf sich. Niemand wird als Leitungskraft geboren. Es ist ein Prozess, der Sie wachsen lässt, wenn Sie an sich arbeiten.

2.2.4 Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse kommt aus den 1980iger Jahren und beschreibt ein Kommunikationsmodell mit psychoanalytischem Hintergrund. Im Kern geht es darum, dass ein Sender die Möglichkeit hat, aus drei Ich-Bereichen zu kommunizieren.

Aus dem

• Eltern-Ich

• Erwachsenen-Ich

• Kind-Ich

Kommuniziert jemanden aus dem Eltern-Ich, kann es das nährende Element sein: »Hol Dir jetzt die Medikamente«. Oder auch das strafende Eltern-Ich: »Wenn Du das nicht machst, dann passiert das und das …«

Das Erwachsenen-Ich ist die Sendeform auf sachlicher, neutraler Ebene, auf der Botschaften klar und deutlich rübergebracht werden.

Beim Kind-Ich wird unterschieden zwischen dem spielenden, trotzigen und schmollenden bzw. jammernden Verhaltensmuster.

Diese verschiedenen Ich-Zustände, aus denen gesendet wird, treffen beim Gegenüber auch wieder auf drei Ich-Zustände in gleicher Weise. Spannend ist dann die Reaktion: Sendet eine Führungskraft aus dem Eltern-Ich, dies kann strafend oder nährend sein, kann er seinen Gesprächspartner in das Kind-Ich mit den entsprechenden Reaktionen treiben. Klassische Aussagen wären beispielweise: Lassen Sie uns das mal zusammen machen. Oder: Was haben Sie sich denn dabei gedacht?

Agiert jemand aus dem Kind-Ich, kann er eine Reaktion aus dem Eltern-Ich provozieren. Zu den Kind-Ich-Reaktionen gibt es drei Ausprägungen:

• Das spielende Kind-Ich. Beispiel: »Können wir das nicht zusammen machen? Es muss auch nicht jetzt sein, wir können ja erst mal einen Kaffee trinken.«

• Das trotzige Kind-Ich. Beispiel: »Nein! Das schaffe ich bis dahin auf keinen Fall! Ich habe ja auch noch andere wichtige Sachen auf dem Tisch.«

• Das jammernde Kind-Ich. Beispiel: »Wie soll das denn alles gehen? Bei mir brennt es an allen Ecken. Und da geht es mir auch nicht alleine so!«

Streben Sie immer eine Kommunikation auf dem Erwachsenen-Ich an oder lernen Sie zu erkennen, welche Spiele mit Ihnen gespielt werden. In der Reflexion sollten Sie sich klar machen, aus welchem Ich der Andere angesprochen wurde. Ist die Reaktion anders als erwartet, könnte es daran liegen, dass die Ansprache nicht förderlich war oder sogar der Auslöser für diese unerwartete Reaktion.

Soweit die theoretischen Grundlagen, die das Führen von Gesprächen lohnenswert machen und erleichtern.

3 Gesprächstechniken – richtig erkennen und einsetzen

»Die Wahrheit ist immer konkret«

Berthold Brecht Dramatiker, Librettist und Lyriker (1898–1956)

So wie es Leitlinien in der richtigen Pflege eines Patienten gibt, gibt es Leitlinien zur Gesprächsführung. Die Theorie hilft hier bei der praktischen Umsetzung. Gerade vor einem schwierigen Gespräch ist es wichtig, sowohl die theoretischen als auch die praktischen Leitfäden in der Vorbereitung zu kennen und dementsprechend zu berücksichtigen. Auch wer viel weiß, kann nicht einfach alles umsetzen und tun. Mit den Leitfäden wird jedes Gespräch einfacher.

3.1 Vor jedem Gespräch: Die richtige Atmosphäre schaffen

Ein Gespräch wird dann erfolgreich, wenn die Atmosphäre, die Umgebung und der Rahmen passen. Wenn eine Leitungskraft eine Pflegekraft zum Gespräch bittet oder zitiert, fühlt der Gerufene unter Umständen Stress: Was will meine Leitung von mir? Habe ich einen Fehler gemacht? Hoffentlich keine Veränderung. Bekomme ich jetzt noch mehr Arbeit? Das alles und noch viel mehr könnte dem Mitarbeiter durch den Kopf gehen. Gerade, wenn der Marschbefehl unerwartet kommt. Je nach Charakter der Grundbeziehung ist der Stresslevel größer oder geringer. Die Leistung der Führungskraft sollte jetzt darin bestehen – unter Aufrechterhaltung der eigenen Werte, der angestrebten Ziele und Standards – sich dem Verhaltensstil des Mitarbeiters anzupassen und so den Stresslevel zu senken. Bleibt das Stressgefühl hoch, verharrt der Mitarbeiter unter Umständen in einer Abwehrzone, hört nicht zu, fühlt sich unwohl und kann das Gespräch als Belastung empfinden. In der Komfortzone wird er das Gespräch und die Inhalte eher als angenehm empfinden und sich mit den Botschaften und Ideen der Inhalte positiv auseinandersetzen. Deshalb gilt es immer, vorher zu prüfen, wer zum Gespräch kommt: ist die Person eher laut oder leise, schnell oder langsam, offen ist oder schüchtern oder an der Sache oder am Miteinander interessiert. Darauf ausgerichtet werden die Anliegen kurz, knapp und präzise, ausführlicher oder in ruhiger und möglichst angenehmer Atmosphäre vermittelt.

Gerade wenn der Mitarbeiter keine Zeit hatte sich auf ein Gespräch vorzubereiten, weil er spontan zum Gespräch gerufen wurde oder überhaupt längere Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht gewohnt ist, kann es hilfreich sein, vor Beginn des Gesprächs Ängsten und Sorgen den Wind aus den Segeln zu nehmen, indem man betont, dass man auf einen offenen und lockeren Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wert legt und es ganz normal ist, dass Themen zusammen besprochen werden. Auch dass geäußerte Kritik keine Bedrohung oder Abwertung darstellt, sondern man gemeinsam an besserer Zusammenarbeit und Verbesserung von Prozessen geht, ist zu Beginn förderlicher als ein schnelles »Kommst du mal, wir müssen reden« und anschließend mit der Tür ins Haus zu fallen.

Auch die Sitzordnung kann dafür sorgen, Gesprächskomfortzonen und damit ein zugewandtes Gegenüber zu schaffen. Je nachdem, um welche Art von Gespräch es sich handelt, kann allein die Anordnung der Stühle deutlich machen, wie ernst die Situation ist. Ein runder Tisch sorgt in der Regel für mehr Wohlgefühl als ein eckiger. Wer zu zweit sitzt, schafft mit einer Übereck-Anordnung mehr Nähe als mit dem sachlichen, aber distanzierterem Visavis. Je entspannter, angepasster und psychologisch abgestimmter die Atmosphäre, desto größer die Aussicht auf Erfolg.

Bei allen Gesprächen spielt aber immer das individuelle Verhaltensprofil eine entscheidende Rolle: Wer es gern klar strukturiert mag, braucht keine übermäßige Kuschelatmosphäre. Manche Menschen dagegen benötigen eine Aufwärmphase und lieben es, Gespräche mit – gern auch privatem – Small Talk zu beginnen. Wieder andere brauchen Zahlen, Daten und Fakten bis in kleinste Details, um sich sicher zu fühlen. Diese Bedürfnisse zu bedienen, sich darauf einzustellen, vorzubereiten und im Gespräch darauf einzuschwingen, bedeutet es dem Verhaltensstil des Gegenübers gerecht zu werden.

Die Führungskraft sollte in der Lage sein, ihre Mitarbeiter dahingehend einzuschätzen.

Abb. 7: Erfolgreiche Gespräche führen

• Bei geringer Anpassungsleistung der Führungskraft und einem gewissen Stressempfinden beim Mitarbeiter befindet sich dieser eher in der Diskomfort-Zone. Er ist verunsicherheit, macht sich Sorgen, weiß nicht, was ihn erwartet. Spannungen brodeln vielleicht unter der Oberfläche, an eine konstruktive Lösung wird eher nicht gedacht.

• Bei eigener geringer Anpassungsleistung und hohem Stresslevel beim Gegenüber befindet sich der Gesprächspartner in der so genannten Problem-Zone. Etwaige Differenzen und Konflikte treten offen zutage. Er reagiert abwehrend und abweisend. Es kann laut und emotional werden. Für rationale Argumente ist kaum noch Platz oder durchkommen. Eine konstruktive Lösung gerät vollständig aus dem Fokus.

• Bei mäßiger Anpassungsleistung und Absenkung des Stresses, den das Gegenüber empfindet, erreicht das Gegenüber die Neutrale Zone. Hier ist das Verhalten eher abwartend.

• Erst wenn die Anpassungsleistung durch die Führungskraft maximiert wird und Stress und Ängste des Gegenübers in hohem Maße aufgefangen werden können, fühlt sich der Gesprächspartner wohl. Erst dann befindet er sich in der Komfortzone – das Gespräch ist angenehm und führt zu dem gewünschten Ergebnis.

Allen Bemühungen zum Trotz kann es zu Situationen und Konflikte kommen, für die es einfach keine Lösung gibt. Führungskräfte müssen lernen zu erkennen, wann Schluss ist. Ist das Ende erreicht und keine Einigung in Sicht, helfen zunächst weitere Gespräche, später das Hinzuziehen eines Dritten, z. B. der nächsthöhere Vorgesetzte. Wenn nichts mehr geht, kann eine Mediation versucht werden oder im äußersten Falle eine Trennung oder eventuell sogar eine gerichtliche Lösung.

Senken Sie den Stress-Level Ihres Gesprächspartners, indem Sie ihn dort abholen, wo er steht. Halten Sie dennoch Ihre Ziele, Standards und Werte stets aufrecht. Sie können beispielsweise einem Mitarbeiter zugestehen, dass er sich einen neuen Pflegestandard in Etappen erarbeitet, machen sie aber immer klar, was der Anspruch ihrerseits an seine Arbeit ist, den er langfristig erreichen soll. Auch hier gilt es wieder Führungsprinzipien und Reifegrade zu berücksichtigen.