Читать книгу: «Wettbewerbsvorteil Gender Balance»

Klar mögen wir Frauen – aber Helden sind uns lieber

Ich stelle mir oft die Frage, ob Stereotype über Männer und Frauen auch noch in 30 Jahren existieren werden oder ob tatsächlich eine »Gleichheit« möglich sein wird. Dass es sinnvoll ist, in Unternehmen eine Gender Balance anzustreben, ist hingegen keine offene Frage mehr: Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die unterschiedlichen Herangehensweisen der beiden Geschlechter eine größere Vielfalt an Lösungsansätzen hervorbringen. Wie das in der Praxis funktioniert, erlebe ich tagtäglich in meiner Tätigkeit als Organisationsberaterin. Vor allem bin ich fest davon überzeugt, dass in einem harmonischen, ausbalancierten Miteinander spektakuläre neue Unternehmenserfolge möglich sind.

Wenn sich Unternehmen erst einmal für den Gedanken erwärmt haben, das Potenzial von Gender Balance zu nützen, ist es immer wieder spannend, wie sich die handelnden Personen den Weg dorthin vorstellen. Männer begeistern sich zumeist für den Begriff »Empowerment« – wobei dieser meistens so ausgelegt wird, dass die weibliche Belegschaft lediglich motiviert werden muss, sich in den bestehenden Strukturen zurechtzufinden. (»Na, dann bringen Sie einmal unseren Frauen bei, wie man in unserem System in eine Führungsposition kommt. Dann wird das schon klappen mit der Quote.«) Die Erinnerung an ein derartiges Gespräch führt mich zurück in eine Zeit, in der in der Wiener Stadtpolitik die sogenannte 50-50-Regel ausgerufen wurde. Sprich: Die Geschlechterausgewogenheit sollte damals in Windeseile herbeiverordnet werden. Trotz dieses frischen Winds für die Gleichberechtigung dachten einige Frauen durchaus kritisch über diese Maßnahmen. Zum Beispiel ein weibliches Vorstandsmitglied: »Glauben Sie, mein Weg an die Spitze war leicht? Da muss man als Frau durch – und zwar ohne Sonderbehandlung. Erst dann ist man fähig, sich mit Männern zu messen und das System zu begreifen.« Starke Frauen, die es in diesem System bereits »nach oben« geschafft haben, fordern wie in diesem Fall die »harte Tour«, da sie der Meinung sind, dass man mit typischen weiblichen Verhaltensweisen nicht vorankommt.

Mir ist dieser Dialog deswegen so in Erinnerung geblieben, weil es mich frappant an meine Zeit als junge Technikerin erinnert hat. Die Straße zum Erfolg wurde als steiniger Weg gesehen, auf dem man sich hochzudienen hatte. Ein Beispiel von damals: Sagt der Obermonteur zum Lehrling: »Jetzt wirst du einmal zwei Jahre lang brav das Mittagessen holen und dich auf der Baustelle beweisen. Und wenn du es dann einmal geschafft hast, ein Rohr zu schweißen, wirst du irgendwann ein guter Arbeiter.« Sprich: Nur durch Härte kommen die Besten zum Vorschein. Die Praxis zeigt natürlich, dass ein ganz anderer Ansatz viel eher zum Ziel führt. Jene Lehrlinge, die von Anfang an aktiv unterstützt wurden, denen vertraut und einiges zugetraut wurde, waren jene, die am meisten und schnellsten lernten. Sie waren lange vor Abschluss ihrer Lehrzeit eigenverantwortlich tätig und leisteten einen wichtigen Beitrag zum Projekterfolg.

Antworten aus der Praxis

Das Schöne an meiner heutigen Tätigkeit ist, dass ich täglich Gelegenheit dazu habe, Theorie und Praxis zu vergleichen: Ich teste Menschen, warum sie sich wie verhalten. So wurde ich von einem Unternehmen aus der Baubranche mit mehr als 1000 MitarbeiterInnen gebeten zu analysieren, warum nicht mehr Frauen in Führungspositionen kommen. Dazu befragte ich rund 300 Personen in Deutschland, Österreich und der Schweiz schriftlich und teilweise mündlich. Es handelte sich um Männer und Frauen in Führungspositionen, High Potentials, die sich für künftige Führungsaufgaben empfohlen hatten. Die Ergebnisse waren überraschend, weil sie sowohl von Männern als auch von Frauen angegeben wurden: Frauen seien in höheren Managementebenen nur willkommen, solange sie keine Kinder bekommen und so agieren wie Männer. Frauen wie Männer waren also der festen Überzeugung, dass Menschen nur dann Karriere machen können, wenn sie aggressiv, machthungrig, mutig, sachlich (nur ja nicht zu emotional!), durchsetzungsfähig und entschlossen sind. Als hinderlich für eine weibliche Karriere wurde (wiederum von beiden Geschlechtern) angesehen, wenn Frauen empathisch, emotional, kommunikativ und bescheiden sind. Ergänzung: Solche Frauen wären »zu weiblich« für eine Führungsposition. Einhelliger Tenor der Befragten: Das klassische Frauenführungsbild in diesem Unternehmen war eine Frau in weiblichem Körper, aber mit klaren männlichen Verhaltensweisen. Ein derartiges Mischwesen hätte zumindest eine Chance auf eine Spitzenposition in diesem Unternehmen.

Wenn Unternehmen von den Unterschieden zwischen Mann und Frau profitieren wollen, sollten die Unterschiede auch sichtbar und erlebbar sein.

Aber damit sind wir noch nicht mit allen »Schmankerln« meiner Befragung durch. Die weiblichen Befragten gaben weiter an, dass eine Frau an der Spitze meist der »bessere Mann« sei. Die Männer stimmten zu, drückten es aber unverblümter aus: »Toll, wenn eine Frau Eier hat«. »Eier« braucht es für die Frau in diesem Unternehmen allerdings auch bei der Familienplanung. Wenn sie verhindern will, im Falle einer Schwangerschaft fallen gelassen zu werden, muss sie sich auch als Mutter wie ein Mann verhalten. Sprich: sofort zurück an den Arbeitsplatz und den Partner – in diesem Fall den Mann – den Laden zu Hause schmeißen lassen. Doch spätestens an diesem Punkt wird die Geschichte absurd. Denn eigentlich will das gängige Schubladendenken ja, dass der Mann das Geld nach Hause bringt. Also der mit den echten Eiern.

Was zeigt uns diese Achterbahnfahrt durch die Gedankenwelt männlicher und weiblicher Keyplayer eines Unternehmens? Selbst mit gelebten »männlichen« Verhaltensweisen haben es Frauen schwer, ihren Karriereweg zu gehen. Spätestens als Mutter ist schlagartig nicht mehr klar, welche Erwartungen es zu erfüllen gilt, um »erfolgreich« zu sein.

Das Ergebnis dieser Befragung lässt sich auch noch eine Spur deutlicher ausdrücken: Frauen, die sich wie Mütter verhalten und sich Zeit für ihre Kinder nehmen wollen, enden als Sekretärinnen. Nur wenige haben verantwortungsvolle Positionen. Einerseits, weil sie dafür gar nicht mehr vorgesehen werden, und andererseits, weil die Frau durch die gelebte Mutterrolle »mehr Frau« wird. Eierstock statt Eier quasi. Und das wird ja – wie erwähnt – ganz und gar nicht als Führungsqualität erlebt.

Die Quintessenz der Analyse noch einmal ganz klar auf den Punkt gebracht:

• Verhält sich eine Frau wie ein Mann, darf sie Führungskraft werden.

• Verhält sich eine Frau wie eine Frau, wird es schwierig bis unmöglich, es »nach oben« zu schaffen.

Solche Ergebnisse sind keine Seltenheit. Wenn Unternehmen von den Unterschieden zwischen Mann und Frau bzw. von den Denk- und Handlungsweisen beider Geschlechter profitieren wollen, sollten die Unterschiede auch sichtbar und (er-)lebbar sein.

Meist werden nach einer Analyse die Ergebnisse mittels eines »Rückspiegelungsworkshops« dem Vorstand vor Augen geführt. Daran nehmen wenige Frauen in Führungspositionen teil. Diese Frauen waren dann auch bei der vorangegangenen Befragung mit von der Partie. Als wir den Vorständen die oben genannten Ergebnisse rückmeldeten, waren sie komplett irritiert und stellten erst einmal die angewandten Methoden infrage. Auch das begegnet mir im Zuge meiner Arbeit leider sehr oft. Wahrheit tut manchmal weh. Bei Zweifeln genügt meist eine Frage, um für klare Verhältnisse zu sorgen: »Wie sehen das die Damen in der Runde?« Erfahrungsgemäß können diese ihre Erschütterung über die Reaktionen der männlichen Vorstandsmitglieder fast nicht mehr bändigen. Erst wenn die männlichen Vorstände die Reaktion der – im Unternehmen geschätzten – Frauen unmittelbar erleben, wird sichtbar, dass es diese unreflektierten Haltungen im Unternehmen tatsächlich gibt.

Die Erkenntnis von zwei Vorständen nach einem ereignis- und diskussionsreichen Workshop-Tag war: »Es stimmt. Eigentlich wollen wir mehr Frauen. In Wahrheit dürfen aber nur männliche Verhaltensweisen an die Spitze, egal ob sie in einem weiblichen oder männlichen Körper stecken.« Zu diesem Zeitpunkt grinste ich in mich hinein und mir fiel das Sprichwort »Selbsterkenntnis ist der beste Weg zur Besserung« ein. Für viele Unternehmen ist dieser Moment ein Durchbruch. Weil zum ersten Mal allen klar wird, worum es bei Gender Balance und gelebter männlicher Unternehmenskultur wirklich geht: Unterschiede bringen nur etwas, wenn sie auch gelebt werden dürfen.

Die Unterschiede machen den Unterschied

Zehn Jahre Beratung zeigen mir: Empowerment für Frauen, also ihre Stärkung im Bereich der Selbstdarstellung und im Auftreten, ist gut und wichtig. Aber diese Maßnahme alleine reicht nicht aus, um einen Paradigmenwechsel in Unternehmen zu bewirken. Top-Management und Führungskräfte müssen zuerst verstehen, was das »Mehr« bei »Mehr Frauen« bedeutet und wie das Unternehmen davon profitiert.

Ich wecke dieses Verständnis für Unterschiede gerne in Form eines klassischen Beratungsworkshops. Die Ausgangssituation ist klar: Wenn ich nur meine Verhaltensweise kenne, dann bin ich die Messlatte für alle anderen. Kenne ich aber auch andere Verhaltensweisen (von Frauen und Männern) und verstehe ich, wie sie im Arbeitsalltag eingesetzt werden und die Kommunikation beeinflussen, kann ich auch die Vorteile dieser Vielfalt erkennen. Spätestens dann werde ich mich gedanklich für Gender Balance öffnen (müssen). Der Umkehrschluss: Wenn uns jemand fremd ist, gehen wir eher in den Widerstand und tun uns schwer, die andere Sichtweise zu verstehen – egal ob Mann oder Frau.

Es ist wichtig, über Unterschiede zu sprechen, wenn unterschiedliche Verhaltensweisen im Unternehmen zur Geltung kommen sollen. Es gilt Führungskräfte dafür zu »sensibilisieren«, um Verständnis für das andere Geschlecht zu schaffen und zu lernen, dass es Platz im Unternehmen hat. Mehr noch: zu lernen, dass unterschiedliche Verhaltensweisen im Projektalltag einen Mehrwert bringen. Dieses Verständnis für Unterschiede – und hier geht es nicht um besser oder schlechter, sondern um anders – ist nach meinen Untersuchungen genau das, woran es vielen Unternehmenskulturen mangelt.

Ziele meiner entsprechenden Beratungsworkshops sind, voneinander zu lernen, MitarbeiterInnen offen zu begegnen und sie somit besser zu fördern. Wie gehe ich dabei vor? Zunächst teile ich Männer und Frauen in einzelne Gruppen. Jede Gruppe bekommt die gleiche Aufgabe: Frauen und Männer beschreiben jeweils ihre eigenen Verhaltensweisen:

• Wie verhalten Sie sich im Arbeitsalltag?

• Was ist Ihnen in Bezug auf Ihre Arbeit wichtig?

Ich mache diese Workshops seit zehn Jahren und stelle dabei immer die gleichen Fragen. Interessanterweise bleiben auch die Antworten weitgehend gleich. Und ich spreche hier von je rund 2000 befragten Frauen und Männern.

Wie läuft die Beantwortung ab? Ich stelle kreisförmige Moderationskarten in unterschiedlichen Farben und drei Größen zur Verfügung. Die Aufgabenstellung lautet: Die Damen und Herren sollen ihre stark ausgeprägten Verhaltensweisen in unterschiedlicher Gewichtung je nach Kreisgröße an eine Pinnwand heften. Was mich immer wieder fasziniert: Knapp die Hälfte aller Frauen wählen rote und fast alle Männer blaue Kärtchen, obwohl ich bei der Auswahl der Kärtchen komplett freie Hand lasse.

Wirklich spannend wird es, wenn man betrachtet, wie Männer und Frauen sich gegenseitig einschätzen. Denn wenn ich den Spieß umdrehe und Männer das ausgeprägte Verhalten von Frauen bzw. Frauen das ausgeprägte Verhalten von Männern beschreiben lasse, fällt das Ergebnis exakt gleich aus – egal, aus welcher Branche die Befragten kommen. Haben wir es hier mit Erkenntnissen zu tun oder mit Klischees? Für mich ist klar, dass eines sehr deutlich gezeigt wird: Es gibt unterschiedliche Verhaltensweisen von Mann und Frau, die von beiden Seiten bestätigt werden. Im vorherigen Kapitel habe ich die Studie von Tomas Chamorro-Premuzic zitiert, die ähnliche Ergebnisse erbrachte. Meine Arbeit ist jedoch nicht wissenschaftlich untermauert, sondern beruht rein auf praktischen Erfahrungen. Sollte es WissenschaftlerInnen geben, die diese unterschiedlichen Verhaltensweisen bestätigen, freut es mich natürlich.

So bewerten sich Männer

Rund 1000 befragte Männer schätzen sich wie folgt ein:

Große Kreise – sehr stark ausgeprägt:

Status ist wichtig, direkte Durchsetzungsfähigkeit, Mut, Risikobereitschaft, machtorientiert, Loyalität / Freundschaft, Rationalität, Sachlichkeit, Entscheidungen einfach halten, größenwahnsinnig

Mittlere Kreise – mittelmäßig ausgeprägt:

effizient, Einzelkämpfer, Konsequenz, umsetzungsstark, Veränderungsbereitschaft, direkte sachliche Kommunikation

Kleine Kreise – wenig bis gar nicht ausgeprägt:

emotional, Struktur, zuhören und verstehen können, Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten

So bewerten sich Frauen

Rund 1000 befragte Frauen schätzen sich wie folgt ein:

Große Kreise – sehr stark ausgeprägt:

diskutieren und abwägen, Perfektionismus, selbstkritisch, empathisch, emotional, selbstreflektiert, wenig Selbstbewusstsein, strukturiert, organisiert

Mittlere Kreise – mittelmäßig ausgeprägt:

kommunikativ, lachen gerne, Weitblick, kultiviert, fürsorglich, teamorientiert, harmoniebedürftig, gesellig, kreativ und verspielt

Kleine Kreise – wenig bis gar nicht ausgeprägt:

selbstbewusstes Auftreten, vorne stehen, zielorientiert

Geschlechterspezifische Gruppendynamik

Ebenso spannend wie die Ergebnisse auf der Pinnwand ist für mich das Verhalten der unterschiedlichen Gruppen während der Übung. Sie bestätigen für einen Beobachter das Ergebnis auf eindrucksvolle Weise. Die Gruppe der Männer hört teilweise bei den Anweisungen gar nicht mehr richtig zu, sondern startet gleich los. Männer nehmen sich die Kärtchen und schreiben ihre Punkte nieder – ohne Absprache oder Diskussion mit den Kollegen. Je technikorientierter die betreffende Gruppe ist, desto ausgeprägter ist dieses Verhalten. Ich habe Gruppen von Männern erlebt, bei denen kein einziges Wort gefallen ist, während geschrieben und gepinnt wurde. Es wird nichts abgesprochen. Es gibt meist nur einen Blick in die Runde und die Frage »Passt?«, was von den Kollegen mit Kopfnicken bestätigt wird. Bemerkt ein Teilnehmer, dass ein Kollege einen Begriff bereits an die Wand gepinnt hat, heftet er das eigene Kärtchen entweder dazu oder schmeißt es kommentarlos weg. Sie bringen aus meiner Sicht die Übung hinter sich und widmen sich zum Beispiel Gesprächen über das aktuelle Projekt oder über Themen, die sie beschäftigen.

Die Übung dauert im Schnitt 15 Minuten. Sind Vorstandsmitglieder oder Vertreter unterschiedlicher Hierarchieebenen anwesend, wird ein wenig länger diskutiert. Dabei geht es meiner Beobachtung nach aber vorrangig darum, die Rangordnung abzubilden und sicherzustellen, dass Vorgesetzte gehört werden und recht haben wollen. Aber selbst dann dauert die Übung selten länger als 30 Minuten. Wenn die Gruppe für meine Begriffe allzu rasch fertig wird, stelle ich die Frage »Wie würde das Ergebnis aussehen, wenn Sie sich absprechen oder miteinander reden?« Zur Antwort bekomme ich meist: »Nichts. Eh alles klar. Oder war das die Aufgabenstellung? Müssen wir reden?« Diese Aussagen erstaunen mich immer wieder. Aus meiner weiblichen Sicht gäbe es natürlich noch einiges zu diskutieren.

Wenn Frauen mit der Übung beginnen, wird lange Zeit nichts geschrieben oder gepinnt. Meist dienen die ersten fünf Minuten dazu, zu klären, wer schreibt. Frauen sind meistens davon überzeugt, dass nur eine Person tatsächlich auf die Kärtchen schreiben soll, damit ein möglichst perfektes Endergebnis (nicht zu viele Kärtchen verschwenden, einheitliche Schrift) gelingt. Jede Frau erklärt, warum sie nicht schreiben möchte (Handschrift, Rechtschreibung …). Es wird darüber gesprochen, ob vorher auf einen Notizblock geschrieben werden soll oder gleich auf Kärtchen.

Frauen nutzen die Zeit für Klärung. Harmonie ist ihnen sehr wichtig. Keine Aussage darf übergangen werden und für alle Punkte sollte ein Konsens gefunden werden. Nach 15 Minuten muss ich die Frauengruppe meist darauf hinweisen, dass die Hälfte der Zeit vorbei ist. Dann bricht in der Regel so etwas wie Panik aus, weil zu diesem Zeitpunkt noch kein einziges Kärtchen an der Pinnwand klebt.

In der Frauengruppe geht es um einiges emotionaler und intensiver zu, weil viel gelacht und gesprochen wird. Oft bilden sich innerhalb der Gruppe »Gesprächsinseln«, in denen über Teilbereiche gesprochen wird, weil alle Beteiligten den Zeitdruck spüren, aber alle Aspekte diskutieren wollen. Es kristallisiert sich dabei in der Regel eine Person heraus, die die Koordination übernimmt und die Ergebnisse auf den Punkt bringt. Im Gegensatz zu den Männern definiert sich diese nicht automatisch aufgrund der Hierarchieordnung. Jenes Gruppenmitglied, das am besten koordiniert, moderiert und strukturiert, wird für die Dauer dieser Übung zur »Leiterin«.

Ein hoher Anteil der weiblichen Gruppen in den letzten Jahren konnte die Zeitvorgabe von 30 Minuten nicht einhalten. Nicht weil sie nicht fähig dazu waren, sondern weil es ihnen wichtig war, alle miteinzubinden und zu diskutieren.

Sobald beide Gruppen fertig sind, diskutieren wir offen über die Ergebnisse. Die Gruppen amüsieren sich über die Pinnwände der anderen, weil Männern die Vorgehensweise der Frauen natürlich nicht entgangen ist. Den Frauen wiederum fiel die Ruhe der Männer auf. Danach diskutieren wir darüber, wie sich diese unterschiedlichen Verhaltensweisen im Alltag bemerkbar machen:

• Welchen Mehrwert haben sie in der Organisation oder im Team?

• Wie können die Menschen voneinander profitieren?

• Wie lassen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlich fördern?

All das führt direkt zu den Fragen der Unternehmenskultur: Welche Verhaltensweisen sind im Unternehmen akzeptiert und ebnen den Weg zu einer Führungsposition und welche nicht? Erst da wird vielen der männlichen Führungskräfte klar, dass sie nur das fördern, was sie als Führungsstärke empfinden.

Wenn wir uns die typischen Eigenschaften der Frauen ansehen, kann eine weibliche Führungskraft Erwartungshaltungen in Bezug auf typisches männliches Führungsverhalten gar nicht erfüllen. Wenn wir also nicht ein neues Bild von erfolgreicher Führung kreieren, wird es für Frauen so gut wie unmöglich sein, in einer Unternehmenskultur, die typisch männliche Eigenschaften fördert, groß zu werden. Es sei denn, sie eignet sich diese Eigenschaften bewusst an. Dann wird sie allerdings wieder in die Rolle der »macht- und karrieregeilen Bitch« gedrängt, die »Eier hat« und wie ein Mann agiert.

Der Einfluss der Biologie

Neben der These, dass Frauen und Männer ihr Gehirn unterschiedlich nutzen, haben auch Hormone einen Einfluss auf unsere Verhaltensweisen. Auf den evolutionären Unterschied gehe ich nicht im Detail ein, weil es hierzu sehr viele unterschiedliche Meinungen gibt. Selbst die Jäger-und-Sammler-Theorie ist mittlerweile umstritten, weil sie hauptsächlich von Männern untersucht wurde. In Einzelfällen kam heraus, dass auch Frauen früher Jägerinnen waren. Man kann die Geschichte durch unterschiedliche Brillen betrachten. Am bedeutendsten sind aber sicher die Unterschiede in der Sozialisierung der Geschlechter.

In meinen Workshops stelle ich Frauen und Männer einander gegenüber und lasse den Mann beschreiben, wie es ihm beim Anblick der Frau geht. Woran denkt er? Natürlich sind nicht alle ganz ehrlich, aber mit einer Intervention kommen dann Aussagen wie »Tolle Ausstrahlung, schöne Haare und attraktive Person«, »Würde ich gerne näher kennenlernen«, »Wirkt sehr zierlich, muss ein wenig bei dieser Person aufpassen« und so weiter. Der Frau fallen sofort die Augen auf, das nette Lächeln und natürlich auch der Gesamteindruck des Mannes.

Weil die beiden nicht miteinander sprechen, beschränken sich die Beschreibungen auf das Äußere. Fühlen sich die beiden körperlich angezogen, werden sie oft rot im Gesicht oder senken den Blick, weil sie sich ertappt fühlen – egal ob Mann oder Frau, egal ob verheiratet oder nicht. Beide melden in der Regel zurück, dass sie sich nicht vergleichen, sondern eher auf die Unterschiede schauen. Beide fragen, warum sie sich mit einem Mann oder einer Frau vergleichen sollen, da sie einander ja nicht ähnlich seien. »Wir sind unterschiedlich«, stellen sie fest.

Dann stelle ich eine Frau einer Frau und einen Mann einem Mann gegenüber, und es wird spannend: Vorher spielten die sexuelle Anziehung oder zumindest das Interesse an der Person eine Rolle. Was würde nun dominieren? Neid und Missgunst? Zustimmung und Gemeinsamkeiten? Schauen die beiden Personen einander in gewisser Weise ähnlich, sind Vertrautheit und Wohlwollen spürbar. Wird aber eine Frau als hübscher empfunden als die andere oder ein Mann scheint besser gekleidet als sein Gegenüber, entstehen sofort negative Emotionen.

Das Experiment zeigt: Frauen und Männer vergleichen sich untereinander. Männer neigen zu Fragen wie: Wer hat das größere und bessere Auto, Haus, Bankkonto oder die bessere Familie? Wenn Frauen einander gegenüberstehen, stehen Fragen wie »Wer ist schlanker, attraktiver, hat schönere Haare und das bessere Outfit?« im Vordergrund. Bei Männern geht es meist um den Status, bei Frauen um Äußerlichkeiten.

Durch den höheren Cortisol-Pegel bleiben Mädchen mehr in Sicherheit und sind achtsamer mit ihrer Umgebung und sich selbst.

Einer der interessantesten Bereiche im menschlichen Gehirn in Sachen Verhaltensunterschiede ist der »Nucleus praeoticus medialis«, eine Ansammlung von Nervenzellen, die zum Sexualzentrum gehören. Bei Männern ist der »Nucleus praeopticus medialis« doppelt so groß wie bei Frauen. Tatsächlich ist der Größenunterschied dieser besonderen »Schaltzentrale« so auffällig, dass Forscher anhand dieses Teils feststellen können, ob sie das Gehirn einer Frau oder eines Mannes vor sich haben. Das funktioniert übrigens schon bei einem drei Monate alten Fötus. Gerhard Roth, Experte für Neurobiologie und Verhaltenspsychologie, unterstreicht in einem Interview mit der »ZEIT« die Bedeutung dieser Hirnregion: »Dass dieser pränatale Unterschied zwischen Männern und Frauen auch deutliche Auswirkungen auf das Verhalten hat, bezweifelt heute kaum noch jemand.«

Roth konnte anhand von unzähligen Untersuchungen feststellen, dass es auch hormonelle Zusammenhänge gibt, die für unterschiedliches Verhalten sorgen: Frauen reagieren teilweise stärker auf Stress und sind ängstlicher und besorgter als Männer. Sie schütten mehr vom Stresshormon Cortisol aus. Je höher dessen Pegel, desto mehr Angst haben Frauen. Daher sind manchmal Frauen neurotischer als Männer. Diese Unterschiede im Hormonhaushalt sind seit der Geburt beobachtbar und führen schon bei Säuglingen und Kleinkindern zu unterschiedlichen Verhaltensweisen. Roth hat außerdem festgestellt, dass Jungen zu einem besseren räumlichen Vorstellungsvermögen neigen. Sie klettern, bauen und probieren aktiver als Mädchen. Durch den höheren Cortisol-Pegel bleiben Mädchen mehr in Sicherheit und sind achtsamer mit ihrer Umgebung und sich selbst. Mädchen kommunizieren daher mehr mit den Menschen, da sie dadurch zu Informationen kommen, und können sich in der Regel verbal besser ausdrücken.

Es ist also körperlichen Voraussetzungen zu verdanken, dass Frauen im Berufsleben lieber mit Menschen und Männer lieber mit Dingen arbeiten. Wie ausgeprägt sich das zeigt, ist aber natürlich auch von der Sozialisierung durch die Eltern und das Umfeld abhängig. Zusätzlich sind Hormone bei verschiedenen Menschen unterschiedlich ausgeprägt.

Fazit: Verschiedene körperliche Faktoren sind dafür verantwortlich, dass wir uns so verhalten, wie wir uns verhalten. Meine praktischen Untersuchungen und Analysen der Unternehmenskulturen spiegeln also das natürliche Verhalten von Frauen und Männern wider. Da wir uns als Personen allerdings nur bedingt verändern können, hilft auch das gezielte Empowerment von Frauen kaum dabei, Gender Balance zu erreichen. Es braucht ein komplettes Umdenken hinsichtlich Führung und Führungsqualitäten in Organisationen, um langfristig eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln.

Ein neues Führungsbild muss her

Wenn wir über Gender Balance sprechen, ist es also unumgänglich, ein neues Führungsbild zu erzeugen, in dem die Eigenschaften von Männern und Frauen Platz haben. Je früher wir damit in Unternehmen starten und Führung neu definieren, umso leichter ist es, echte Gender Balance umzusetzen. Dies wiederum erfordert jedoch auch eine gesellschaftliche Veränderung, um die gängigen Vorurteile und Denkweisen zu überwinden.

Ein Beispiel gefällt mir da sehr gut: IWF-Chefin Christine Lagarde, die schon als frühere Synchronschwimmerin einen langen Atem bewies, wurde einmal als »Frau mit Kohle im Herzen« bezeichnet. Sie gilt als vernetzte, geschickte Verhandlerin. Vor ihrer erfolgreichen Laufbahn beim Internationalen Währungsfonds hatte sie sich als Anwältin einen Namen gemacht. Sie ist gelernte Juristin, Ökonomin und Amerikanistin und war Wirtschafts- und Finanzministerin. Wäre hier von einem »Herrn Christian Lagarde« die Rede, wäre dessen Erfolg ganz normal. Einer »Frau Christine Lagarde« schreiben wir ein »Herz aus Kohle« und unmenschliches Verhalten zu.

2011 wurde eine HR-Studie veröffentlicht, in der 60 000 Vollzeitarbeitskräfte zu ihrer Haltung gegenüber weiblichen und männlichen Führungskräften befragt wurden. Fazit: Ein erfolgreicher Mann wird mehr akzeptiert als eine erfolgreiche Frau. 46 Prozent der Befragten, Männer wie Frauen, hatten eine Präferenz für das Geschlecht ihres Vorgesetzten. 72 Prozent bevorzugten einen männlichen Chef. Dies wird auch in anderen Studien mit anderen Zielgruppen bestätigt: Dürften sich Befragte für eine Heidi oder einen Howard mit den gleichen Eigenschaften entscheiden (Studie an der Columbia University), würden die meisten Studenten für einen Howard plädieren.

Warum stehen bei so vielen Unternehmen also nur Frauen mit »männlichen Verhaltensweisen« hoch im Kurs? Weil Macht- und Führungskompetenzen von der Gesellschaft überwiegend den Männern zugeschrieben werden. Auch wenn sich die Sichtweisen ändern, wird es noch lange dauern, bis Frauen mit ihren ureigensten Eigenschaften in Führungspositionen akzeptiert werden.

Bei einer meiner Unternehmenskulturanalyse ergab sich eine weitere spannende Situation: In einer Gruppe, in der Frauen überrepräsentiert waren (Verhältnis: 70 Frauen und 30 Männer), sollten Gruppenbefragungen stattfinden. Die Gruppen waren hierarchisch durchmischt. Bei den Männern waren allerdings keine höheren Vorgesetzten anwesend, sondern alle Positionen annähernd gleichwertig. Die erstaunliche Beobachtung war: Obwohl weitaus weniger Männer vertreten waren, wandten sich Frauen in ihren Präsentationen der Gruppenarbeit zu einem bestimmten Thema immer an einen Mann – sowohl in Großgruppen als auch in kleineren Settings. Da sich dieses Verhalten in jeder Gruppenbefragung wiederholte, war es ein wichtiger Teil meiner Analyse. Die Erkenntnis: Frauen hatten in diesem Unternehmen bereits gelernt, dass Männer das Sagen haben – also richteten sie das Wort immer an Männer. Ganz egal ob diese eine höhere Position bekleideten oder nicht.

Für mich als Beraterin war das eine wirklich interessante Beobachtung. Die Erkenntnis dabei war: Wenn ich als Frau in dieses Unternehmen komme, werde ich in kürzester Zeit ähnliche Verhaltensweisen an den Tag legen, da mir das tagtäglich vorgelebt wird.

Bei der Präsentation meiner Analyse vor einer größeren Gruppe wurde mir von den anwesenden Frauen bestätigt, dass dies eine Verhaltensweise ist, die vorgelebt wird und der Frauen sich anpassen. Auch einige der 30 Männer bestätigten diese Situation. Ihnen war das Setting fremd, weil ansonsten der Männeranteil in Besprechungen nie so gering ist. Darum erlebten sie das Verhalten der Frauen zum ersten Mal bewusst.

Wenn ich übrigens Männer und Frauen separat befrage, warum Gender Balance in ihrem Unternehmen nicht funktioniert, erhalte ich ebenfalls seit zehn Jahren die gleichen Antworten. Auch Männer erkennen eine sehr männlich dominierte Unternehmenskultur in sehr konservativ geführten Organisationen. Ich meine damit Organisationen, die einen weiblichen Führungsanteil von weniger als 10 bis 15 Prozent haben.

Eine Studie der Universität von Cincinnati legt allerdings dar, dass es nicht immer nur die Männer sind, die Gender Balance erschweren. Auch Frauen können Frauen in Führungspositionen verhindern. Dies wird in der Wissenschaft als »Queen Bee Syndrome«, also das »Bienenköniginnen-Syndrom«, bezeichnet. Auch dieses Phänomen ist mir nicht fremd. Ich erlebe regelmäßig in Coachings, dass Frauen von weiblichen Führungskräften nicht gefördert oder sogar gemobbt werden und dadurch auf ihrem Karriereweg nicht weiterkommen. Noch schlimmer ist, dass dieses »Heruntermachen« auch von anderen bemerkt, aber in den meisten Fällen als »Zickenkrieg« abgetan wird. Willkommen in einer weiteren Klischeefalle, die sich sehr oft bewahrheitet. Die betroffenen Frauen kämpfen meist seit Jahren erfolglos um eine Beförderung.

Chefinnen haben viele Mobbing-Tricks auf Lager, um aufstrebende Frauen kleinzuhalten. Die Erklärung: Pro Bienenvolk kann es nur eine Königin geben und diese möchte es auch bleiben. Noch bevor die Geschlechtsgenossinnen zur gefährlichen Konkurrenz heranreifen, werden sie von der Königin »gestochen« – und diese Stiche tun richtig weh. Denn während die Männer um sie herum unterstützt werden, macht die Bienenkönigin-Chefin ihren weiblichen Untergebenen das Leben schwer, indem sie diese behindert und ausbremst statt fördert.

Wenn die Solidarität unter Frauen gleich null ist, schmerzt das eine weibliche Arbeitsbiene natürlich besonders. Die zitierte Studie mit 2000 Probandinnen beweist, dass Frauen, die es mit einer solchen Chefin zu tun haben, besonders häufig unter gesundheitlichen Problemen wie Depressionen, Schlaflosigkeit und Kopfschmerzen leiden. Und das erlebe ich auch: Ich habe Frauen mit akademischen Abschlüssen bei mir sitzen, die eine solche Situation erdulden mussten. Nach einem Führungswechsel oder Jobwechsel benötigten sie eine Traumaberatung, um ihre Angst vor Chefinnen loszuwerden und wieder Selbstbewusstsein aufbauen zu können.

Wenn uns das alles bewusst ist, wie können wir dann etwas Neues entwickeln? Was fehlt uns, um auch Heldinnen an der Macht zu sehen? Wichtige Fragen, auf die ich in den weiteren Kapiteln eingehen werde. Wir stecken ja immer noch in der Analyse der derzeitigen Situation.

Denkanstöße für HELDEN & HELDINNEN

•Gehen Sie mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unterschiedlich um?

•Welche Verhaltensweisen muss eine Führungskraft aus Ihrer Sicht haben, wenn Sie an Führung denken?

•Wie sollte eine Führungskraft wirklich agieren, damit sie für ein Unternehmen gewinnbringend ist?

•Denken Sie »out-of-the-box« und nicht in Klischees und Normen! Was wäre wirklich wichtig, damit ein Unternehmen mehr Gewinn machen oder einfach nur stabil wirtschaften kann? Weibliche Verhaltensweisen oder männliche Verhaltensweisen? Beide?

Wie Mama und Papa – die Macht der Sozialisierung

Ich bin mit zwei älteren Brüdern groß geworden und habe hautnah erlebt, wie es ist, als Mädchen »schubladisiert« zu werden. Meine Brüder bekamen sich täglich in die Haare und trugen dies handgreiflich aus. Das war für alle Beteiligten völlig normal. Doch ging ich einmal meinen Brüdern wortwörtlich »an die Gurgel«, war das sofort Gesprächsthema Nummer eins in der Familie. Obwohl meine Mutter ihr Leben lang berufstätig war und als selbstbewusste Frau auftrat, wurde mir durch die Frauen in meiner Familie vermittelt, wie ich zu sein habe: »Lerne kochen und wie man Haus- und Gartenarbeit erledigt. Es ist wichtig, dass du das kannst«, war eine oft gehörte Aussage. Als Achtjährige erhielt ich zu Weihnachten dann auch von meiner Tante ein Kochgeschirr mit dem Hinweis: »Du wirst das später benötigen.« In Salzburg und Oberösterreich war vor 30 Jahren die »Aussteuer« noch üblich: Junge Frauen bekamen Hand- und Geschirrtücher sowie Bettwäsche für den zukünftigen eigenen Haushalt. Mit zwölf Jahren verweigerte ich jedes Geschenk dieser Art und emanzipierte mich von den Frauen in meiner Familie.

»Jungendinge« und »Mädchendinge«

Es war damals auch außergewöhnlich, wenn Mädchen mit Autos spielten und aufmüpfig waren und Burschen mit dem Puppenwagen durch die Gegend fuhren. Oder noch schlimmer: Wenn Jungs Nagellack auftrugen oder sich als Mädchen verkleiden wollten. Und auch heute noch steckt in uns das klassische Rollenbild, das eine Frau und ein Mann zu verkörpern haben. Natürlich hat sich das über Jahre verändert und die Grenzen verschwimmen ein wenig. Aber die eiserne Regel »Mädchen sind rosa und Jungs sind blau« hält sich hartnäckig. Nicht, dass daran etwas schlecht wäre – aber Menschen werden so in Rollen gedrängt und dabei sozialisiert. Dies wiederum führt dazu, dass man sich nur innerhalb bestimmter Stereotype bewegt, ohne das »andere« überhaupt jemals auszuprobieren. Oder wann haben Sie das letzte Mal als Mann Nagellack aufgetragen? Oder als Frau Fliesen verlegt? Noch nie? Dann wäre es an der Zeit, den klassischen Käfig der Pink-Blau-Rollensozialisierung zu durchbrechen.

Sehen Sie sich einmal Ihren Alltag an: Was leben Sie Ihren Kindern als klassische Rolle vor? Die Mutter kocht, putzt, bügelt, organisiert Urlaube, Freunde, Feste und Familie. Der Vater kümmert sich um das Auto, die groben Arbeiten im Haushalt, die elektronischen Geräte und alles Technische. Nur Klischees? Viele Familien funktionieren so. Und haben Ihre Eltern es schon genau so gehandhabt wie eben beschrieben? Meine haben es. Ich wurde in klassischen Rollenmustern groß. Aber nicht nur ich, sondern viele meiner Freunde, die diese Muster heute an ihre Kinder weitergeben. Diesem Drang kann man nur schwer widerstehen, wenn man etwas über 20 Jahre oder länger als »richtig« vorgelebt bekommen hat. Man hinterfragt auch ganz selten bewusst, ob es das ist, was man eigentlich selbst möchte. In meinem Buch »Wer sich selbst findet, darf´s behalten!« spreche ich genau von dieser Problematik. Was wollen wir? Was sollten wir wollen? Was sollten wir aus Sicht der anderen leben? Es ist immens schwer, aus der Sozialisierung auszubrechen.

Ich spreche aus Erfahrung. Heute – so meine Überzeugung – bin ich in keinem klassischen Rollenbild mehr verankert. Deshalb bekomme ich regelmäßig die Frage gestellt, wie das Leben als »berufstätige Mutter mit Kleinkind« denn so ist? Ich muss oft sehr früh raus, bin regelmäßig im Flieger unterwegs. »Was sagt denn da Ihr Mann dazu?« – das fragen mich übrigens Männer und Frauen. Mein Mann und ich leben teilweise gelernte Rollenmuster und teilweise nicht. Warum? Weil ich nicht alles ablegen möchte, was ich gelernt habe. Weil ich auch akzeptiert habe, dass es gut ist, die Alltagsarbeit in Expertise und Leidenschaft aufzuteilen.

Glauben Sie mir, ich habe auch gelernt, manchmal einfach »Blondine« zu sein. Es ist einfacher und weniger anstrengend, so durchs Leben zu gehen. Wenn ich zu schnell mit dem Auto unterwegs war oder ich etwas nicht erledigen will, ist es manchmal hilfreich (und legitim), sich dumm zu stellen und dem Klischee zu entsprechen. Manche Männer kennen diesen Kniff ja auch, wenn sie sich beispielsweise beim Bügeln so lange besonders ungeschickt anstellen, bis die Frau sie erlöst. Aber niemand von uns hat das »Schraubenzieher-Gen« oder das »Bügel-Gen« als Erbe mitbekommen. Dieses Können (bzw. Nichtkönnen) ist sozialisiert und hat nichts mit unserem Körper oder unserem Gehirn zu tun. Wir wurden in diesen klassischen Rollen trainiert – tagtäglich aufs Neue. Einerseits durch Vorleben, andererseits durch Vorzeigen und Mitmachen. Männer, die gut kochen können, erzählen oft von einer Mutter, die sie immer wieder hat mitkochen lassen. Frauen, die – wie ich – mit einem Vater groß geworden sind, der auch einem Mädchen gezeigt hat, wie man handwerklich tätig ist, wissen, wie sie mit einem Schraubenzieher oder Hammer umgehen. Mein Vater hat mich im Alter von fünf Jahren bereits auf Baustellen mitgenommen. Und mein Onkel hat mir gezeigt, wie man an einer Hobelbank arbeitet. Es war kein Wunder, dass ich schließlich einen technischen Beruf gewählt habe. Da der technische Bereich für mich keine »Hürde«, sondern etwas Vertrautes war, stellte ich mich den Herausforderungen gerne und selbstbewusst. Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an ein Gespräch mit einem Manager:

Er sagte: »Wir Männer sind anders. Das liegt in unseren Genen. Ich sehe das bei meiner Tochter.« »Wie sind Sie zu dieser Erkenntnis gekommen?«, fragte ich ihn. Seine Antwort: »Ich war mit meiner Tochter am Flughafen oder bin mit ihr auf Bahnhöfe gegangen, um Züge zu beobachten. Sie hat das überhaupt nicht interessiert.« »Interessiert sich denn Ihre Frau für Technik, Autos, Züge und Flugzeuge oder Roboter? Programmiert Ihre Frau zuhause den Fernseher oder andere technische Geräte?« »Nein«, sagte er. Und ich fragte: »Was macht Ihre Frau?« Es folgte eine Aufzählung klassischer Rollenaufgaben. »Mit wem verbringt Ihre Tochter mehr Zeit?« »Mit meiner Frau.« Also fragte ich ihn zum Schluss: »Glauben Sie jetzt immer noch an die Gene?« Seine Antwort lautete: »So habe ich das noch nicht betrachtet.«

Vorgelebte Rollenbilder und die Folgen

Was wir unseren Kindern vorleben, nehmen sie an. Einmal mit dem Vater zum Flughafen zu fahren oder Züge anzusehen, wird nicht reichen, um das Interesse der Tochter daran zu wecken. Nimmt aber die Mutter ein Buch mit Fahrzeugen, Werkzeugen oder anderen Dingen zur Hand und erklärt Zusammenhänge, setzt das etwas in Gang. Meistens verhalten sich Frauen aber so: »Du, die Eisenbahn baust du lieber mit dem Papa, der kennt sich da richtig gut aus.« Das gilt übrigens auch umgekehrt: Da schicken Väter das Kind, wenn es ums Kochen geht, zur Mutter.

Ein weiteres Gespräch zu diesem Thema, an das ich mich erinnere, fand mit einem Vorstandsmitglied eines Unternehmens statt. Er meinte, wir sollen beim Recruiting von Frauen in der Technik auf einen wichtigen Aspekt Rücksicht nehmen: »Achten Sie auf Frauen, deren Väter Techniker sind oder deren Mütter einen technischen Beruf ausüben.« Diese Strategie fand ich schon damals naheliegend und clever. In der Praxis sind diese Filter aber leider nicht immer auf die Schnelle anzuwenden.

Dass der Apfel nicht weit vom Stamm fällt, gilt auch für Ehrgeiz, Erfolg und Verantwortung – klassische »Führungskriterien«. Wissenschaftler der Universität Bonn haben einen Erklärungsansatz dafür: Ausschlaggebend ist die Vererbung von Risikobereitschaft und Vertrauen. Auch hier gilt: Was habe ich vorgelebt bekommen? Das Verhalten der Eltern wird unweigerlich übernommen, weil es tagtäglich (vor-) gelebt wird. Ob jemand mutig durchs Leben geht oder Risiken eher scheut, hat mit seinem familiären Hintergrund zu tun – das bestätigen auch neue Studienergebnisse des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) der Universität Bonn. Demnach bringen risikofreudige Eltern auch risikobereite Kinder hervor. Auch die Bereitschaft, Mitmenschen zu vertrauen, wird »vererbt«. Vor diesem Hintergrund erklären die WissenschaftlerInnen, warum Kinder ökonomisch erfolgreicher Eltern ebenfalls häufig erfolgreich sind: »Jede ökonomische Entscheidung ist riskant – ob es nun darum geht, Aktien zu kaufen, ein Haus zu bauen oder auch nur ein Studium aufzunehmen«, betont IZA-Forschungsdirektor Armin Falk. »Auf der anderen Seite hat Geschäftserfolg auch mit der richtigen Portion Vertrauen zu tun. Wenn Kinder ihren Eltern in puncto Risikofreude und Vertrauen ähneln, dann werden sie sich auch in ökonomischen Fragen häufig ähnlich entscheiden wie diese.« Umgekehrt könne der »Vererbungseffekt« aber auch die Zugehörigkeit zur vielzitierten »Unterschicht« zementieren. Laut Falk werden die genannten Charaktereigenschaften nach folgendem Prinzip weitergegeben: Eltern prägen den Charakter ihrer Sprösslinge, die wiederum einen Lebenspartner wählen, der ihnen ähnelt: Diese beiden Effekte tragen dazu bei, dass sich Einstellungen, wie Risikobereitschaft oder Vertrauen, über Generationen hinweg auf hohem Niveau halten. Kurz: Risikofreudige Frauen haben meist auch risikofreudige Ehemänner. Auch in puncto Vertrauen gleichen einander Ehepartner weitgehend, legen Falks Untersuchungen nahe. Die WissenschaftlerInnen räumen allerdings ein, dass ihre Daten keine befriedigende Antwort auf die Frage geben, inwieweit die Weitergabe von Risikobereitschaft und Vertrauen genetisch bedingt oder durch die Erziehung geprägt ist.

Ich gehe noch einen Schritt weiter: Eltern »übermitteln« auch ihr Netzwerk und ihre Kontakte an ihre Kinder. Meine Tochter lernt andere Menschen kennen, als ich kennenlernen durfte. Akademiker geben andere Kenntnisse an ihre Kinder weiter als Eltern, die einen handwerklichen Beruf ausüben. Das eine ist dabei nicht besser oder schlechter als das andere. Es ist nur anders. Kinder bekommen neben den klassischen Rollenbildern andere Lebensaspekte mit auf den Weg. Wenn Recruiting diese Faktoren berücksichtigen könnte, wären manche Positionen vielleicht besser besetzt.

Die Studie vom IZA bestätigt auch, dass es Kindern aus Arbeiterfamilien ungleich schwerer fällt, erfolgreich zu werden. Simples überspitztes Beispiel: Wenn ich zu einem großen Galadinner komme und nicht weiß, was ich mit vier Messern und vier Gabeln machen soll, muss ich mir das erst aneignen. Wenn ich das aber von klein auf mitbekomme, ist dieses »Wissen« eine Selbstverständlichkeit. Ähnlich ist es im Umgang mit »wichtigen« Menschen: Wurde mir demütiges Verhalten gegenüber ÄrztInnen und AnwältInnen vorgelebt, muss ich vermutlich erst lernen und mich wahrscheinlich auch dazu überwinden, mit ihnen auf Augenhöhe zu kommunizieren. Bin ich allerdings mit solchen Autoritäten groß geworden, habe ich vermutlich auch später kaum Schwierigkeiten, Gespräche mit Vorstandsvorsitzenden zu führen.

Rollenbilder halten sich meist ebenso hartnäckig: Gesellschaftlich toleriert werden in der Regel nur Mütter, die erst wieder zu arbeiten beginnen, wenn ihr Kind drei Jahre alt ist. Das Gegenteil ist der Fall, wenn sie es schon vorher in eine Kinderkrippe geben und vielleicht auch noch einem Vollzeitjob nachgehen. Solche Mütter sind oft als »Rabenmütter« verschrien. Solche Frauen sind deshalb immer noch die Ausnahme und nicht die Norm. Männern, die zu Hause beim Kind bleiben, geht es nicht anders. Sie bekommen oft zu hören, sie seien »Weicheier«.

Mein Mann und ich teilen uns die Erziehung unserer Tochter. Er geht öfter zu Kinderveranstaltungen als ich, weil es für ihn beruflich einfacher ist. Oft findet er sich dort aber als einziger Mann unter lauter Frauen wieder. Gehe ich einmal zu einer solchen Veranstaltung und lerne andere Mütter kennen, fühle ich mich »anders« – nicht zugehörig. So würden sich wohl die meisten Männer fühlen. Mein Mann scheint hingegen mehr Teil dieser Gruppe zu sein als ich. Für uns beide funktioniert dieses Lebensmodell, was nicht bedeutet, dass es für jeden optimal ist. Darum geht es letztlich aber auch nicht, sondern darum zu verstehen, wie Sozialisierung unser Verhalten beeinflusst und unseren Handlungsspielraum einengt.

Während meiner Zeit in Amsterdam durfte ich erfahren, was es bedeutet, andere Rollenbilder zu leben. Frauen und Männer denken dort nicht »typisch Frau« oder »typisch Mann«, wie es in Deutschland oder Österreich verstanden wird. Es ist dort selbstverständlich, dass Frauen vier Kinder haben und Vollzeit arbeiten – und Männer das ebenso tun. Das Leben wird generell anders betrachtet: Es gibt Arbeitszeit und Familienzeit. Anwesenheit in der Firma ist nicht oberste Priorität, um den Job erledigen zu können. Dänen oder Franzosen handhaben das übrigens ähnlich.

Die meisten Frauen sehen Gesundheit als Wohlbefinden. Männer sehen es eher als Funktionsfähigkeit. Daher gehen Männer oft erst dann zum Arzt, wenn sie nicht mehr »funktionieren«.

Wenn Männer oder Frauen krank sind, werden auch hier klassische Rollenbilder sichtbar. Laut einer Studie im Auftrag der deutschen Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) sind Männer mittlerweile zwar recht gut informiert, was die Vorsorge anbelangt, doch nur 40 Prozent der Befragten aus allen Altersgruppen und Bildungsmilieus gaben an, auf Früherkennung zu setzen. Bei den Frauen waren es dagegen gut 67 Prozent. Dr. Kasten Müssig, stellvertretender Direktor der Klinik für Endokrinologie und Diabetologie an der Uniklinik Düsseldorf, stellt dazu fest, dass die klassischen Rollenbilder immer noch sehr lebendig sind. Viele Eltern reden über Bilder, wie »der starke Mann, den nichts umhaut«, und der auf gar keinen Fall Schwäche zeigen darf. Mädchen dürfen weinen und Schwäche zeigen – egal ob aus Frust oder Schmerz. Krankheiten werden daher von den meisten Männern unbewusst mit »Schwäche« gleichgesetzt. Ärztliche Hilfe anzunehmen, bedeutet also, ein »Schwächling« zu sein.

Frauen hingegen haben keine Probleme damit, zum Arzt zu gehen, und kümmern sich weitaus intensiver um ihre Vorsorgeuntersuchungen. Die meisten Frauen sehen Gesundheit als Wohlbefinden. Männer sehen es eher als Funktionsfähigkeit. Daher gehen Männer oft erst dann zum Arzt, wenn sie nicht mehr »funktionieren«. Rechtzeitig zur Kontrolle zu gehen, würde für den Mann bedeuten, dass er verletzbar ist. Dieser Unterschied zeigt sich zum Beispiel auch bei Diabetikern: Mädchen messen regelmäßiger ihren Blutzucker und achten somit mehr auf ihre Gesundheit. Jungs beugen sich eher dem Gruppendruck. Es gilt eher als uncool, regelmäßig auf gesunde Ernährung und Blutwerte zu achten. Da dieses Verhalten lebensbedrohlich ist, sterben fünfmal mehr Jungen als Mädchen an Diabetes. Auch der Buchautor Björn Süfke berichtet über diesen auffälligen Verhaltensunterschied: Männer gehen aus drei Gründen zum Spezialisten, erklärt er: wenn sie von ihrer Frau gedrängt werden (wife mandated), vom Gericht dazu verdonnert werden (court mandated) oder ihr Hausarzt sie bezüglich einer weiteren Untersuchung zum Spezialisten schickt.

Eine weitere Erkenntnis der Müssig-Studie bestätigt ein bekanntes Klischee: Männer neigen aus Furcht vor der Nicht-Funktionsfähigkeit ihres Körper dazu, Krankheiten schlimmer zu empfinden als Frauen. Die unterschwellige Botschaft lautet: »Ich kann nichts machen, ich bin krank und deshalb auch nicht stark.« Dieses Gefühl führt zu höherem Schmerzempfinden. Gleichzeitig sind Männer anfälliger für Grippeinfektionen und dadurch tatsächlich häufiger krank als Frauen.

Eltern könnten ihren Söhnen zeigen, dass Schmerz zugelassen werden kann, anstatt den Zwang zum Funktionieren vorzuleben.

Das gesellschaftliche Rollenbild sieht so aus: Mann geht arbeiten und nicht zum Arzt. In Deutschland wurden deswegen sogar Kampagnen gestartet, die Männern den Gang zum Doktor schmackhaft machen sollen. Ein Slogan hat mir ganz besonders gefallen. Dieser soll männliche Jugendliche bezüglich Auffälligkeiten in ihrem Genitalbereich sensibilisieren: »Achte auf deine Nüsse.« In einer anderen Kampagne rufen Ärzte mit dem Slogan »Es wäre Zeit für eine große Hafenrundfahrt« zur Darmspiegelung auf.

Auch hier beginnt ein Umdenken am besten bei der Erziehung: Eltern – hier ganz besonders die Väter – könnten ihren Söhnen zeigen, dass Schmerz zugelassen werden kann, anstatt den Zwang zum Funktionieren vorzuleben. Dann würden wir irgendwann nicht mehr in einer gespaltenen Gesellschaft leben, in der die einen zur Vorsorge gehen und ihre Muskeln von Shiatsu-Therapeuten geschmeidig machen lassen, um noch mit 90 auf den Berg zu gehen. Und die anderen besuchen den Arzt nur alle zehn Jahre, weil die starken Schmerzen beim Urinieren irgendwann nicht mehr auszuhalten sind. Was ich krass finde: Jene, die unserem Leistungs- und Rollenbild entsprechend immer funktionieren sollen und die Familie ernähren müssen, werden immer kränker. Und jene, die zu Hause sind, um sich um die Kinder zu kümmern, werden immer gesünder, tragen aber wenig zum Familienumsatz bei. Nicht falsch verstehen: Ob Job oder Haushalt, beides ist gleichwertig – aber diese Diskrepanzen zerreißen eine Gesellschaft.

Sehr oft erzählen mir Unternehmen, es gebe zu wenige Technikerinnen. Woher kommt das eigentlich? Klar ist laut Wissenschaft, dass die Eignung für technische Berufe nur zu einem Teil mit Hormonen, Gehirnstruktur und körperlicher Eignung zu tun hat. Für Technik gibt es aber eine ähnlich definierte Rolle wie für Führungspositionen – die derzeit leider vor allem mit männlichen Verhaltensweisen assoziiert wird.

In Polen, Frankreich und in skandinavischen Ländern gibt es einen höheren Anteil an Technikerinnen, Frauen in typisch männlichen Berufen oder auch Führungsfrauen. Dort ist das fast normal. Und ich hoffe, Sie werden jetzt nicht behaupten, dass Polinnen ein anderes weibliches Gen haben als ich. Oder dass Holländerinnen andere körperliche Voraussetzungen besitzen als deutsche Frauen. Wir denken auch hier in Mustern und geben das unseren Kindern vor.

Eine Zeit lang kursierte in den sozialen Netzwerken ein Video, in dem ein Mann einen Freund auf einen Kaffee einlädt. Nach einem kurzen Gespräch sagt der Gastgeber, dass er schnell das Geschirr abwäscht und noch die Wäsche in die Waschmaschine geben möchte. Der Gast sieht ihn erstaunt an: »Ich helfe meiner Frau auch ab und zu, aber Dank bekomme ich dafür keinen.« Diese Aussage irritiert wiederum den Hausherrn: »Meine Frau braucht keine Hilfe, sie braucht einen Partner. Ich helfe nicht meiner Frau, das Haus zu putzen. Ich lebe hier, daher putze ich. Ich helfe nicht meiner Frau beim Kochen. Ich esse hier, daher koche ich. Ich helfe nicht meiner Frau, das Geschirr zu waschen, sondern ich wasche es, weil ich es benutze. Ich helfe nicht meiner Frau mit den Kindern. Da es auch meine Kinder sind, gehe ich dieser Aufgabe nach. Ich helfe nicht meiner Frau, die Wäsche zu waschen. Da es auch meine Wäsche und die meiner Kinder ist, wasche ich auch. Ich bin kein Helfer im Haus. Ich bin der Partner meiner Frau und ein Teil der Familie.« Der Gastgeber ist nicht mehr zu stoppen und fährt fort: »Irritiert dich das, mein Freund? Nur weil du einmal den Flur gesaugt hast, erwartest du ein Lob? Warum? Wann hast du deiner Frau das letzte Mal gedankt, dass sie kocht, die Wäsche wäscht oder sich um die Kinder kümmert? Vielleicht dachtest du, das wäre ihr Job, und vielleicht muss das aus deiner Sicht auch alles gemacht werden, ohne dass du dafür etwas tust. Hilf deiner Frau, indem du ein guter Partner bist und nicht nur ein Gast, der nachhause kommt, um zu essen, zu schlafen und seine Bedürfnisse zu befriedigen wie in einem Hotel.«

Dieses Gespräch zeigt – wenngleich auf plakative Weise –, dass die echte Veränderung zu Hause beginnt, indem wir unseren Töchtern und Söhnen den wahren Sinn einer Partnerschaft zeigen. Als Eltern sind wir dafür selbst verantwortlich, die alten Rollenstereotype aufzubrechen. Wenn wir diese Verantwortung nicht übernehmen, wird sich auch in Unternehmen nichts verändern. Viele Frauen beschweren sich bei mir über starre männliche Strukturen. Ich frage dann meistens nach, wie sie zu Hause Partnerschaft leben, denn das gesellschaftliche Denken wird in den eigenen vier Wänden geprägt – und nicht im Büro.