Читать книгу: «Менеджмент. Организационные структуры управления», страница 4

Рис. 1.32. Специально выделенные элементы организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Финансовый отдел обслуживает все подразделения компании, но он не является специально выделенным элементом. Складские, транспортные и логистические службы участвуют одновременно в реализации процессов исполнительной и вспомогательной систем определяющим образом. При реализации процессов этими элементами возникает состязательная задача удовлетворения запросов равноценных, но разных подразделений компании. Исполнение этой состязательной задачи и напрямую влияет на создание товара или услуги. Например, очевидно состязательными задачами является предоставление транспортных услуг одновременно отделу продаж и отделу закупок.

В силу низкого уровня регламентации приоритетов обслуживания требований подразделений указанные элементы (склад, логистика и т. п.), с одной стороны, источник развивающейся энтропии (164); с другой – предмет разногласий и дисфункции при взаимоотношениях соответствующих подразделений. Структурная особенность – их включение в специально выделенные элементы и максимально прямое их подчинение первому руководителю. Как правило, эти объекты с достаточно высокой степенью специализации – не самый удобный и комфортный для менеджеров объект управления. Потому практически всегда присутствует желание менеджеров высшего звена передать управление такими элементами на средний уровень, что резко снижает качество управления в целом. Кроме того, специально выделенные элементы – это сосредоточение основных нерешенных проблем управления другими подразделениями и, самое важное, проблем взаимодействия между ними, что сводит управления специально выделенными элементами на средний уровень и часто является индикатором низкой профессиональной подготовки менеджеров высшего звена и их желания уйти от решения системных проблем.

Другая важная особенность специально выделенных элементов – изменение систем планирования, контроля и учета (150) в целом по организации в зависимости от подчиненности и организации работы этих элементов. Например, в случае выделения из логистического комплекса ядер складов готовой продукции, основного сырья и материалов и подчинения персонала этих объектов главному бухгалтеру возникает ситуация, когда выполнение плана закупок можно оценивать по данным склада сырья и материалов; выполнение плана продаж – по данным склада готовой продукции, по отпуску на отгрузку или комплектование; выполнение производственного плана – по данным о приеме продукции на склад. Подобного рода структурные решения упрощают систему отчетности и снижают волюнтаризм при подведении итогов работы соответствующих подразделений и их руководителей. Кроме того, те или иные структурные решения могут определять и тип планирования или регулирования. Например: выделение ядер складов (т. е. отделение собственно зоны хранения от зоны входного контроля, зоны комплектования и зоны отгрузки) при всех прочих равных условиях создает наибольшие предпосылки для управления неснижаемыми остатками, для введения систем динамического изменения номенклатуры продаж с учетом факторов продаж, остатков на складе и динамики потребления.

Глава 2. Основные виды организационных структур

Суть необходимости организационной структуры управления заключается:

– в реализации влияния субъекта (138) более высокого уровня на субъект более низкого уровня с целью поддержания его в заданном состоянии. Поэтому синоним понятия организационной структуры управления – это «право» на реализацию этого влияния;

– в праве одного субъекта изменить состояние другого субъекта. Способ реализации этого права – вертикальная схема подчиненности. Именно поэтому, какая бы структура ни реализовывалась, она базируется на реализации этого права. Схема, отражающая реализацию этого типа отношений, называется линейной организационной структурой управления (56);

– в ответственности субъекта более высокого уровня за результаты действий управляемого объекта.

Схема, отражающая реализацию этого типа отношений, называется линейной организационной структурой управления. Субъект, имеющий право изменить состояние другого, – субъект организационной структуры управления более высокого уровня. Субъект, на которого оказывается воздействие и который обязан изменить свое состояние, называется субъектом организационной структуры управления более низкого уровня. Субъект более низкого уровня по отношению к другим субъектам может выступать субъектом более высокого уровня. Есть уровень исполнителей, есть уровень, влияющий на этих исполнителей, и есть уровень, влияющий на уровень руководителей, и т. д.

Таким образом, речь идет об элементах иерархической структуры управления – линейной организационной структуре управления; ее элементы – основа для построения всех известных типов организационной структуры управления. Под уровнем иерархии понимают совокупность уровней классификационной системы, одинаково отстоящих от корня классификационного дерева. На одном уровне иерархии могут находиться один или несколько субъектов организационной структуры управления. Уровень иерархии может быть: в рамках организационной структуры управления; в рамках проекта; в рамках отдельной задачи и т. д. Под уровнем иерархии можно также понимать совокупность элементов организационной системы, одинаково отстоящих от самого верхнего элемента иерархического дерева в виде организационной структуры управления, т. е. первого руководителя.

При рассмотрении линейных отношений важно понимание аксиомы линейного управления: право влияния элементов более высокого уровня управления на элементы более низкого уровня неотделимо от его ответственности за действия и результат управляемого. В реальности наблюдается противоположная тенденция, особенно на уровне менеджмента среднего звена – стремление к максимальной концентрации полномочий с отнюдь неадекватной реализацией ответственности.

Проявление этой тенденции минимально на уровне линейного менеджмента и непрерывно растет с ростом уровня иерархии управленцев. Наличие подобного рода явлений обусловлено сущностью человеческой природы и, безусловно, должно компенсироваться системными методами: введением подразделения блока интегрального мониторинга системы в организационной структуре управления, системы экономического стимулирования бизнес-системы с наличием мотивационных линеек (65) и мотивационных фильтров (66), а также множества других методов.

2.1. Известные типы организационной структуры управления. Достоинства. Недостатки.

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полно эти принципы были сформулированы в концепции (44) рациональной бюрократии:

– бюрократичная организация рассматривается как вертикальная конструкция, функционирующая как единое целое (предполагается, что объем полномочий и соответствий, делегированных каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего);

– принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

– принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

– принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

– принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

– принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Исторически сложилось выделение нескольких видов организа- ционных структур управления. В любом случае абсолютный приоритет при формировании того или иного типа структуры – линейная организационная структура управления. Она строится на отражении права элемента такой структуры изменить состояние элемента более низкого уровня иерархии. Любой рассматриваемый далее вид структуры управления построен на реализации этого права; типовые ошибки и недостатки всех организационных структур управления построены на непонимании основы линейности при создании организационных структур управления.

Изменение состояния элемента может выражаться не только в прямом воздействии субъекта более высокого уровня на субъект более низкого уровня организационной структуры управления. Причиной изменения состояния элемента организационной структуры управления может быть наличие дополнительных ограничений, требований, принятых в бизнес-системе, с учетом которых субъект более низкого уровня должен взаимодействовать с другими субъектами, изменяя свое состояние. В этом случае можно вести речь о методическом, методологическом, параметрическом или функциональном воздействии.

Рано или поздно при реализации линейного управления возникают субъекты структуры, формирующие ограничения такого порядка (не имея права безусловного влияния на элементы нижних уровней). Например, при формировании соответствующих ограничений возможны ситуации возникновения линейно-функциональных организационных структур управления (57). При возникновении параметрических ограничений со стороны нескольких субъектов возникают проектные (матричные) организационные структуры управления (103).

2.1.1. Линейная организационная структура управления

Линейная организационная структура управления – наиболее распространенный тип многоуровневой иерархической структуры управления (рис. 2.1). Принцип линейной организационной структуры управления лежит в основе всех видов организационных структур управления и базируется на основополагающем принципе любого управления, возможности воздействовать на объект с целью изменения его состояния в соответствии с заданными или ожидаемыми параметрами. Многоуровневая иерархическая структура управления – система, в которой вышестоящий руководитель имеет безусловное право изменить состояние субъекта нижестоящего уровня (т. е. отдать приказ, распоряжение), а нижестоящий субъект подчиняется только вышестоящему субъекту, т. е. своему непосредственному руководителю. Такой подход в управлении называется принципом единоначалия. Вышестоящий руководитель не только имеет право изменять состояние нижестоящего субъекта, но и несет ответственность за управляемый субъект. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа. Чем меньше в линейной организационной структуре управления уровней иерархии, чем стабильнее рынок, на котором работает организация; чем конкретнее специфика работ предприятия, тем устойчивее выглядит организация и тем выше экономическая выгода (20), достигаемая предприятием. Такой принцип построения организационной структуры управления присутствует на малых, средних и больших предприятиях, работающих в любых рыночных условиях.

Рис. 2.1. Линейная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель компании); Р – руково- дитель; И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за управляемый объект

Достоинства линейной организационной структуры управления:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

– получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки этого вида структуры управления:

– превышение допустимого количества подчиненных руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– усложнение и удлинение процессов взаимодействия между подразделениями, не связанными единым руководителем;

– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

– тенденция к чрезмерной формализации взаимодействий между субъектами организационной структуры управления.

Считается, что линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления. В современных условиях недостатки линейной структуры управления перевешивают ее достоинства. Такая структура управления плохо совместима с современной философией качества. Все эти утверждения (при их внимательном рассмотрении) не представляются достаточно аргументированными. Какая бы реализация организационной структуры управления ни имела бы место быть, она всегда реализует линейные отношения, следовательно, и линейную организационную структуру. Более того, при реализации любого вида организационной структуры управления речь всегда идет только о различных вариациях реализации линейной организационной структуры управления, которые выражаются во введении дополнительных субъектов структуры или дополнительном виде организационных отношений, обусловленных необходимостью решения специальных задач.

2.1.2. Функциональная организационная структура управления

Функциональная организационная структура управления (153) (рис. 2.2) – следующий этап развития процесса управления. Главной особенностью функциональной организационной структуры управления является то, что на исполнителя может влиять не только его непосредственный руководитель, но и любой другой субъект в рамках жесткого функционального взаимодействия. Под таким взаимодействием подразумевается ряд функциональных ограничений. В рамках этих ограничений на исполнителя может влиять не только его непосредственный руководитель в рамках линейного управления, но и другие субъекты организационной структуры управления, реализующие создание и контроль выполнения этих ограничений.

Рис. 2.2. Функциональная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект

Внутри организации по некоторым вопросам формируются специальные подразделения, в состав которых входят сотрудники, по тем или иным причинам реализующие специальный функционал, необходимый для работы различных подразделений компании. Таким образом, получается, что один исполнитель может подчиняться сразу двум или более руководителям. Одному – на основе линейного подчинения, остальным – на основе функционального взаимодействия. В данной ситуации принцип единоначалия нарушается. Вследствие этого получается, что на сотруднике лежит ответственность перед своим непосредственным линейным руководителем и ответственность перед функциональным руководителем в рамках их функционального взаимодействия.

Достоинства функциональной структуры управления:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (участков процесса);

– специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

– высвобождение линейных менеджеров (58) от части задач, решаемых функциональными руководителями;

– выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры управления:

– отсутствие полноправного распорядительства;

– запутанность связей между подразделениями;

– несогласованность и дублирование (23) указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

– неразбериха в ответственности исполнителя за выполняемую работу из-за получения заданий от нескольких руководителей.

На практике за исключением очень специфических и крайне ограниченных исследовательских организаций функциональная организационная структура управления не применяется и интересна скорее в теоретическом плане.

2.1.3. Линейно-штабная структура управления

При расширении предприятия и появлении дополнительного функционала руководителю в линейной организационной структуре управления становится все сложнее принимать своевременные адекватные решения. Он не может быть специалистом сразу в нескольких областях. Выход из положения – создание штаба руководителя (рис. 2.3), в который входят специалисты по основным профилям предприятия. Как только возникает проблема, требующая взвешенного решения, руководитель передает ее в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, при необходимости корректируются. Штабные службы не имеют права принятия решения. Штабы: помогают линейным руководителям осуществлять общие функции управления (72); готовят варианты решений; анализируют возникающие проблемы; осуществляют накопление положительного опыта решения тех или иных сложных ситуаций.

Рис. 2.3. Линейно-штабная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); ШР – штаб руководи- теля; Р – руководитель; – право приказа; – линейно-штабное взаимодействие; – ответственность за управляемый объект

Линейный руководитель координирует действия штабов и подразделений и направляет их в русло общих интересов организации. Принимает решения и отдает распоряжения только линейный руководитель.

Появление штабных элементов возможно и оправдано не только на высшем уровне, но и при определенных условиях на средних уровнях управления.

Достоинства линейно-штабной организационной структуры управления:

– повышение качества принятия решений в сложных ситуациях;

– линейные руководители не тратят время на разработку решения в узкоспециализированных вопросах;

– возможность привлечения специалистов и экспертов в различ- ных областях к принятию управленческих рений;

– повышение компетентности руководителя.

Недостатки линейно-штабной организационной структуры уп- равления:

– рост накладных расходов;

– возможность переложить ответственность за ошибочное решение на штабные службы;

– эксперт из штаба руководителя не участвует в реализации принятого решения, из-за чего отсутствует четкая ответственность за результаты;

– увеличение штата сотрудников.

Линейно-штабная модель организационной структуры управления наиболее эффективна в организациях, имеющих жесткие организационно-технологические системы производства, с высоким уровнем риска, большой ролью в жизнеобеспечении региона, страны, сложностью структуры и организации.

2.1.4. Линейно-функциональная структура управления

В основе линейно-функциональной структуры управления лежит принцип линейного управления подразделениями и объединения этих подразделений по их функциональному признаку – в функциональные подсистемы (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; И – исполнитель; Р (И) – руководитель или исполнитель соответственно; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект; – функциональные ограничения

В каждой из функциональных подсистем формируется иерархия служб сверху донизу. В этой системе руководители подразделений более высокого уровня имеют право отдавать распоряжения подразделениям более низкого иерархического уровня по ряду вопросов, но не по всем, а только по тем, что ограничены их функциональной специализацией. В этом случае руководитель предприятия должен четко определять права и обязанности функциональных руководителей. При такой организационной структуре управления все подразделения подчиняются друг другу по линейному принципу. Однако, кроме этого, они все подчиняются и главному руководителю, стоящему на верхней ступени иерархической лестницы и возглавляющему всю функциональную подсистему. В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении первого руководителя и проводят свои решения в жизнь либо через первого руководителя, либо в пределах своих функциональных полномочий. Такой вид управления наиболее эффективен там, где подразделения выполняют рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи. Это позволяет: разгрузить высшее руководство организации от решения каждодневных задач; сконцентрировать больше внимания на стратегических вопросах управления.

Применение линейно-функциональных организационных структур управления на практике получило широкое распространение. Но эффективность применения линейно-функциональных организационных структур управления в первую очередь определяется тем, насколько правильно руководитель каждого подразделения учитывает в своей работе возможность функциональных, методологических и прочих видов ограничений, которые формируются профильными подразделениями системы управления. Категорически недопустима ситуация, когда руководитель либо профильный специалист функционального подразделения пытается дать напрямую команду непосредственному подчиненному и руководителю подразделения. В этой ситуации непосредственный руководитель подразделения должен сам определять очередность выполнения собственных и поступивших из внешней среды требований, соответственно, нести ответственность за действия своего подчиненного, находящегося в этих условиях.

При возникновении таких ситуаций возникает необходимость в уточнении функционала специальных подразделений, обеспечивающих выработку функциональных ограничений, в рамках которых должны действовать все подразделения предприятия. В силу этих функциональных ограничений ответственность за выполнение и соблюдение всех описанных требований возлагается на непосредственных руководителей подразделений.

Достоинства линейно-функциональных структур управления:

– четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

– ускорение процессов в тех местах, где оговорены вопросы функционального взаимодействия между подразделениями;

– принцип единоначалия управления;

– руководитель, ответственный за выполнение определенной задачи, не скован ожиданием и согласованием определенных вопросов с руководителями других подразделений;

– четкая линия ответственности руководителя от начала выполнения поручения и до его конца;

– быстрота отклика подразделениями на запросы от вышестоя- щих структурных подразделений;

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

– в работе руководителей оперативные задачи («текучка») доминируют над стратегическими;

– постоянные претензии между отделами по формированию запросов и перекладывание друг на друга выполнения того или иного задания без четкого контроля со стороны руководителя;

– критерии (54) эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, часто взаимоисключающие.

Для условий эффективного функционирования (154) организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативы и регламенты, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей. Тем не менее линейно-функциональная организационная структура управления – наиболее эффективный, отработанный и широко применяемый вид управления.

2.1.5. Организационная структура управления процессного типа

Организационная структура управления процессного типа (рис. 2.5) присутствует на предприятиях, чья деятельность строго регламентирована жесткой определенностью действий. Деятельность в таких организациях имеет поточный, устойчиво повторяющийся набор работ, выполняемый исполнителем или группой исполнителей (функционал). Значимость каждого выделенного потока работ для предприятия является важной и определяющей и требует отдельного (выделенного) управления. В этом случае для каждого потока работ назначается свой руководитель (хозяин процесса), осуществляющий контроль за своевременностью и точностью исполнения всех операций процесса. Все операции выполняются в определенном, строго регламентированном порядке. В нем могут участвовать сотрудники, относящиеся к совершенно разным функциональным подсистемам, но объединенные выполнением общего для них процесса. На каждом этапе выполнения процесса сотрудник, ответственный за работу на этом этапе, несет личную ответственность за качество и своевременность выполняемых им работ. Руководитель (хозяин процесса) несет общую ответственность за выполнение всего процесса в целом. Сотрудник, задействованный в процессе, является одновременно и потребителем результата работ предыдущего сотрудника, и контролером. Таким образом, осуществляется дополнительный контроль за качеством выполняемых работ.

Рис. 2.5. Организационная структура управления процессного типа:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель про- екта (a, b, c); И – исполнитель; – право приказа; – ответственность за выполнение функциональных требований; – ответственность за управляемый объект

Преимущества организационных структур управления процессного типа:

– самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач, как следствие – высокая отдача;

– выстроенная система взаимодействия внутри процессов;

– четкая линия ответственности за выполнение бизнес-процесса;

– принцип единоначалия;

– четкое понимание эффективности работы сотрудников – выполнено/не выполнено;

Недостатки организационных структур управления процессного типа:

– большая зависимость от деловых и профессиональных качеств отдельно взятых сотрудников, а именно руководителей процессов;

– трудности в управлении смешанными группами сотрудников из разных функциональных подсистем;

– каждый так называемый владелец процесса вместе с процессной командой безусловно формируют центры внутренней манипуляции по управлению, что резко снижает и управление, и управляемость организации в целом.

В силу последнего и, по сути, определяющего недостатка организационные структуры управления процессного типа на практике не нашли широкого применения. Даже в компаниях, которые реально попытались внедрить процессное управление, все закончилось либо полным провалом, либо имитацией практического применения.

2.1.6. Дивизиональная организационная структура управления

Первая дивизиональная организационная структура управления

(28) появилась в 1820-х гг. Но более широкое применение такие структуры нашли значительно позже. Резкий рост бизнеса, как следствие – увеличение уровней иерархии в линейных структурах управления, как правило, приводят к увеличению времени для принятия управленческих решений, к падению экономической эффективности бизнес-системы пропорционально ее увеличению. Крупные компании в этой ситуации постепенно превращаются в огромных неповоротливых монстров. Появлению дивизиональных организационных структур управления способствовала и диверсификация (26) бизнеса, направленная на различные продукты, группы потребителей и имеющая различное территориальное расположение.

Выходом из ситуации стал дивизиональный принцип организационной структуры управления (рис. 2.6). Дивизиональные (отделенческие) структуры управления – это наиболее совершенные разновидности организационных структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти типы организационной структуры управления в литературе можно встретить под названием «дробные структуры». Под отделением (дивизионом (27)) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

Рис. 2.6. Дивизиональная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); П – подразделение; РД – руководитель дивизиона; ДП – дивизиональное подразделение;; – право приказа; – ответственность за управляемый объект

В дивизиональной организационной структуре управления большую часть оперативных решений принимает руководитель дивизиона, а стратегическим управлением занимаются специалисты центрального офиса. Подобная децентрализация дает руководителям дивизионов экономическую и функциональную самостоятельность в вопросах производства и реализации продукции. Это повышает скорость принятия необходимых оперативных решений, дает возможность быстро реагировать на изменения внешней среды, значительно повышает качество принятых решений. Руководитель на месте видит все изменения лучше и глубже разбирается в проблемах как внутри дивизиона, так и в проблемах стоящих перед ним. При этом на руководителя возлагается вся ответственность за принятые решения, что обязывает его осуществлять контроль за дивизионом. Предоставляя дивизионам некую свободу, центральное руководство оставляет за собой функции контроля, разработки стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок, кадровой политики и т. д. Центральное управление оставляет за собой и финансовое регулирование внутри организации. Перераспределением финансовых ресурсов занимается только финансовый блок верхнего иерархического уровня, он же отслеживает своевременность поступления денежных средств и правильность их расходования. Все принятые решения верхнего уровня центровального управления обязательны к исполнению в дивизионах.

Дивизиональная организационная структура управления может проявляться на предприятиях различной численности, но наиболее очевидно она начинает проявляться при численности сотрудников 500—700 человек и уже совершенно необходима при численности свыше 1100—1200 человек. В этом случае главными действующими лицами в организации становятся руководители дивизионов. Их работа и работа их подчиненных на местах приносит прибыль компании. При этом происходит снижение управляемости такими подразделениями, так как они замыкаются на своих внутренних и внешних проблемах. Сами дивизионы могут иметь различные организационные структуры управления. При общедивизиональной структуре управления внутри дивизионов могут быть реализованы линейная, линейно-штабная, матричная организационные структуры управления и т. д. По сути, дивизион можно рассматривать как предприятие в предприятии.

Дивизиональные подразделения могут строиться по:

– по выпускаемой продукции или услугам;

– по ориентации на потребителя;

– по региональной принадлежности.

Преимущества дивизиональных структур управления: