Читать книгу: «Личные проекты развития. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)»

Корректор Алена Деньгова

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0068-4988-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

В условиях динамично изменяющейся промышленной среды эффективность управленческих решений и профессиональное развитие руководителей приобретают стратегическое значение для поддержания конкурентоспособности предприятий. В рамках концепции операционной эффективности и бережливого производства особое внимание уделяется не только совершенствованию производственных процессов, но и развитию управленческих компетенций, инициативности и инновационного мышления топ-менеджеров.

Личные проекты развития рассматриваются как важный инструмент системного повышения профессиональной компетентности, способствующий формированию лидерских качеств, развитию управленческих навыков и внедрению принципов бережливого мышления на уровне индивидуальных инициатив. Такие проекты позволяют руководителям реализовывать собственный потенциал, создавая условия для устойчивого развития организации, повышения её операционной эффективности и адаптивности к внешним вызовам.

Цель пособия – формирование у руководителей навыков самостоятельного проектирования и реализации инициатив, направленных на внедрение практик бережливого производства и развитие управленческого потенциала.

Применение на практике инструментов личных проектов позволит повысить профессиональную компетентность и выступать в роли активных агентов изменений в организациях, способных инициировать и реализовывать проекты, обеспечивающие долгосрочное развитие и устойчивость предприятий.

Назад в будущее

В 2007 году компания «РУСАЛ» заключила контракт с американской корпорацией ALCOA, в рамках которого была приобретена бизнес-система для трансформации производственных процессов Братского алюминиевого завода. Контракт оказался крайне дорогим, однако впоследствии подтвердил свою эффективность.

В качестве ориентира был выбран один из лучших заводов ALCOA – норвежский Elkem Lista, демонстрировавший на тот момент высокие технико-экономические показатели. Именно аналогичная бизнес-система предприятия была адаптирована и внедрена на Братском алюминиевом заводе: в результате семилетней программы трансформации производительность труда увеличилась в три раза, при этом объёмы производства на уже действующих мощностях возросли на 10%. Следует подчеркнуть, что данные результаты были достигнуты за счёт организационных преобразований, без расширения мощностей, в условиях сложного, тяжёлого и потенциально опасного производства.

Численность персонала при этом сократилась с 11 000 до 4 000 человек. Масштабные изменения затронули весь коллектив предприятия, поскольку потребовали пересмотра устоявшейся десятилетиями модели поведения.

Управление изменениями и инструмент «Проект улучшения A3»

В процессе реализации трансформационных мероприятий особое внимание было уделено вовлечению персонала. В состав бизнес-системы ALCOA входила технология управления изменениями – TCM (Technology of Change Management). Одним из её ключевых инструментов был «проект улучшения A3», направленный на активное включение руководителей в трансформационные проекты.

«Проект улучшения A3» представляет собой японский инструмент бережливого производства. В частности, его максимально упростили. И, по свидетельствам представителей предприятия, благодаря этому проект стал более практичным и эффективным. Опыт трансформации Братского алюминиевого завода также подтвердил результативность данного подхода.

Примечание из практики авторов. Один из экспертов производственной системы, работающий над внедрением бережливого производства на российских предприятиях, позднее отметил следующее:

«В своё время мы проходили обучение по проектам улучшения A3. Простота и эффективность интерпретации этого инструмента сделали его востребованным даже на уровне линейных мастеров. Однако недавно в обязательном порядке был внедрён другой инструмент решения проблем, гораздо более объёмный и тяжёлый с точки зрения оформления и согласования. Он оказался более детализированным и системным, но при этом чрезмерно сложным и трудоёмким в оформлении. Попытка его внедрения вызвала молчаливое сопротивление у большинства руководителей. В результате применение простого и эффективного инструмента A3 было прекращено, а новый подход так и не был реализован на практике».

Данный опыт подчёркивает необходимость руководствоваться принципом разумной достаточности при выборе инструментов трансформации: чрезмерная сложность методик нередко снижает уровень их практического применения и препятствует вовлечению персонала.

Взаимодействие с норвежскими коллегами началось в 2005 году, а после заключения контракта с ALCOA в 2007 году работа приобрела системный характер. Для переноса лучших практик на Братский алюминиевый завод формировались группы специалистов – рабочих, технологов и руководителей, – которые проходили обучение непосредственно на предприятии Elkem Lista. В свою очередь, представители норвежской стороны регулярно приезжали в Братск для диагностики процессов и демонстрации различий в сравнении с собственной бизнес-системой. На основании выявленных отличий запускались преобразования, требовавшие максимального вовлечения персонала и применения эффективных методик организационных изменений.

Во время одного из визитов на Братский алюминиевый завод бизнес-консультантов из Elkem Lista (в их числе были директор завода, инженеры процессов и технические координаторы) состоялось знакомство с инструментом «Проект улучшения А3». Встреча проходила в формате рабочей сессии, где участвовали топ-менеджеры предприятия и представители норвежской стороны.

Технический координатор подготовил демонстрацию метода. Большой лист бумаги он разделил на четыре части и предложил участникам определить актуальную проблему. В качестве приоритетной была выбрана проблема высокого выхода угольной пены, снижавшей эффективность работы электролизёров и увеличивавшей объём физического труда. Был назначен лидер проекта, а остальные участники вошли в команду по решению задачи.