Читать книгу: «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете», страница 2

Введение

Последние двадцать пять лет я работал с замечательными командами, стремившимися решить некоторые наиболее важные проблемы нашего времени: безработица, образование, здравоохранение, голод, энергетика, климат, справедливость, войны. Я знал людей, верящих в прогресс и готовых ради него работать не только со своими коллегами и друзьями, но и со своими оппонентами и врагами: политиками – членами различных партий, повстанцами и генералами армий, активистами и бюрократами, профсоюзными лидерами и руководителями компаний. Если такое сотрудничество было удачным, оно приводило к вдохновляющим прорывам, а если нет – то к разочарованию и крушению иллюзий. Этот необычный глобальный опыт позволил мне наблюдать во всех подробностях, как сотрудничество работает и как оно не работает.

В тот же время в своей повседневной жизни я общался с коллегами, клиентами, партнерами, друзьями и семьей. Иногда мне было приятно иметь дело с этими людьми, иногда нет. Когда взаимоотношения складывались успешно, я был счастлив, а когда нет, расстроен. Скажу больше, неудачи меня раздражали и смущали. Как же так, я, специалист по переговорам международного уровня, не справился с конфликтом в собственной жизни? Повседневный опыт тоже позволил мне наблюдать вблизи, пусть и не с таким впечатляющим размахом, как работает и не работает сотрудничество.

Совпадение проблем в двух разных мирах меня поразило. Я вдруг понял главную проблему сотрудничества, встречающуюся как в обыденной жизни, так и в экстраординарных ситуациях. Она оказалась простой и сложной одновременно: как работать с разнообразными «чужаками», включая тех, с кем мы не согласны, кто нам не нравится и кому мы не доверяем?

Эта книга предназначена для всех, кто пытается работать с теми, чье мнение отличается от их собственного, как внутри своего бизнеса, государственной или неправительственной организации, так и с выразителями иного мнения в других организациях, сообществах или секторах. Она пригодится всем, кому нужно добиться прогресса во взаимодействии не только с коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами.

В последние годы я не раз и в разном контексте пытался добиться результатов с помощью сотрудничества. Пройдя путь проб и ошибок, постепенно я начал понимать, что действительно нужно для того, чтобы работать вместе. Эта книга рассказывает о том, чему я научился.

Вступление. Как работать с оппонентами, соперниками и противниками

Нас повсюду преследуют одни и те же проблемы: дома и на работе, в бизнесе и политике, на локальном, национальном и глобальном уровне. Мы пытаемся сделать что-то, что кажется нам критически важным. Чтобы это сделать, нужно работать с другими людьми. Среди этих людей встречаются те, с кем мы не согласны, кому мы не доверяем, а также те, кто нам не нравится. И мы разрываемся на части: с одной стороны, мы обязаны с ними работать, с другой – не должны с ними связываться. Сотрудничество оказывается одновременно долгом и обузой. Как же нам быть?

Сотрудничество кажется невозможным, потому что мы не понимаем, что это такое. Ведь, как правило, на наш взгляд, сотрудничество означает быть всем в одной команде, идти в одном направлении, достигать согласия во всех вопросах, решать поставленные задачи и убеждать всех поступать так, как нам нужно. Иными словами, мы предполагаем, что сотрудничество может и должно находиться под нашим контролем.

Традиционное сотрудничество выглядит как распланированная деловая встреча. Но это типичное представление не верно. В сложной ситуации, когда приходится работать с самыми разными людьми, сотрудничество нельзя, да и невозможно контролировать, а вот при нетрадиционном, напряженном сотрудничестве мы отказываемся брать на себя ответственность. Мы отвергаем нереалистичные представления о гармонии, стабильности и подчинении и признаем беспорядочную реальность противоречий, проб и ошибок и совместного творчества. Напряженное сотрудничество позволяет нам добиться результатов даже в сложных ситуациях, когда приходится иметь дело с оппонентами, соперниками или противниками.

Два подхода к сотрудничеству

Традиционные переговоры

Напряженное сотрудничество

Чтобы научиться напряженному сотрудничеству, мы должны радикально изменить свой подход к переговорам. Во-первых, мы должны сместить фокус с коллективных целей и гармонии в команде и двигаться в сторону признания конфликта и связей внутри и вне команды.

Во-вторых, выбирая способ продвижения вперед, мы должны перестать настаивать на четком согласии по поводу нашей проблемы, ее решения и плана действий и настроиться на экспериментальный процесс, в котором учитываются различные точки зрения и возможности.

Наконец, мы должны не пытаться изменить то, что делают другие люди, а стремиться к полному включению в действие и желанию изменить себя.

Напряженное сотрудничество – сложный процесс, ведь все перечисленное требует от нас делать то, что кажется нам неестественным. Вместо того чтобы избегать конфликтов и сложностей, мы должны идти им навстречу. И на наш взгляд, это страшно и некомфортно.

Эти три условия приводят нас к плюрализму: отказу от фокуса на доминирующем целом, на единственном наилучшем варианте, на едином верховном лидере. Мы учимся обращать внимание на множество различных холонов (холон – это целое, составляющее часть большего целого), множество возникающих возможностей и множество соавторов.

Движение к цели в сложных ситуациях, когда приходится сотрудничать с теми, кто в чем-то с нами не согласен, никогда не бывает прямолинейным. Понадобится приложить немалые усилия, для того чтобы сбалансировать потребности и перейти к действиям. Идея напряженного сотрудничества не избавит вас от этого труда, но она поможет работать с меньшим риском, меньше отвлекаться и действовать более осознанно и комплексно. Как говорится: «Чтобы достичь просветления, руби дрова и носи воду. А как достигнешь – руби дрова и носи воду». Какими бы просветленными мы ни подошли к переговорам, нам все равно придется выполнить свою работу, но теперь у нас будет больше шансов добиться успеха.

В этой книге я представляю теорию и практику напряженного сотрудничества. Глава 1 объясняет, зачем нужно сотрудничество и почему иногда оно дается крайне сложно. Глава 2 подсказывает, когда нужно сотрудничать, а когда лучше настаивать на своем, приспосабливаться к ситуации или выходить из нее. В главе 3 мы уточним рамки стандартного сотрудничества и опишем те немногочисленные условия, когда оно применимо. Глава 4 рассказывает о напряженном сотрудничестве, а глава 5, глава 6 и глава 7 рассматривают три момента напряженности, из которых оно состоит: признание конфликта и взаимосвязанности; экспериментальное движение вперед; вступление в игру. В заключении вы найдете план упражнений, которые помогут вам применить эти идеи на практике.

Глава 1. Сотрудничество становится все важнее и все сложнее

Потребность в создании связей, в объединении, возможно, старейшая, сильнейшая и самая базовая сила в природе. Не существует одиноких, независимых живых существ: всякая форма жизни зависит от иных форм¹.

Льюис Томас²

Иногда, у нас нет иного выхода: мы обязаны сотрудничать. Но часто мы не готовы это делать. И чем больше мы в нем нуждаемся, тем оно сложнее.

«Я никогда не смогу работать с этими людьми!»

В ноябре 2015 года я организовывал первую рабочую группу тридцати трех национальных лидеров. Участники собрались ради поиска решений наиболее критической проблемы своей страны – душащего узла неравенства, беззакония и нестабильности. Все участники группы переживали из-за сложившейся ситуации и стремились ее изменить, они надеялись, что вместе смогут добиться большего, чем по-отдельности. Я считал, что проект важен и рассчитывал справиться с ним.

Участники представляли все сферы общества, среди них были политики, правозащитники, генералы армии, владельцы компаний, духовные и профсоюзные лидеры, мыслители и журналисты. У всех у них были глубокие идеологические расхождения, причем многие были политическими, профессиональными или личными противниками. По большей части эти люди были друг с другом не согласны, не нравились или не доверяли друг другу. Подозрительность и непробиваемая уверенность в собственной правоте царили как в стране, так и в группе.

Для решения самых важных проблем участникам нужно было сработаться, но они не были уверены, что сумеют это сделать.

На мой взгляд, работа продвигалась неплохо. Участники делились своим разнообразным опытом и планами на будущее во время общих встреч и в малых группах, за столом, на прогулках и выездах для знакомства с местными жителями и посещения различных проектов. Они очень настороженно начинали знакомиться друг с другом и надеялись, что вместе смогут что-то изменить. Но в последнее утро команда организаторов – одиннадцать местных специалистов, мои коллеги и я начали спорить по поводу того, что у нас не получалось: методологических и коммуникационных расхождениях, логистических ошибках. Некоторые считали, что я не справляюсь со своей работой, и на следующий день члены команды написали и распространили в своем кругу весьма критический отзыв.

Один из участников команды переслал отзыв мне. Я был оскорблен и глубоко расстроен тем, что организаторы за моей спиной подвергают сомнению мой опыт и профессионализм. Меня испугало и то, что под угрозой оказались признание и вознаграждение, которые я надеялся получить от этого проекта. Я решил защитить себя и разослал первое, потом второе, а затем и третье письмо, объясняющее, почему, с моей профессиональной точки зрения, все, что я делал для группы, было правильно. Я понимал, что кое в чем допустил ошибки, но считал, что, признав их, подвергнусь еще большей критике. Я не сомневался, что в целом был прав, а они нет, что они злодеи, а я пострадавший герой.

В течение недели я вел телефонные переговоры с различными организаторами, и мое дурное отношение к оппонентам только усугублялось. По моему мнению, обвинившие меня люди неосознанно предавали и меня, и усилия всей команды. Вступив в борьбу, я обвинил их в ответ. Я стал крайне подозрительным, недоверчивым, упрямым и жестким. Поскольку я переживал за свою репутацию, то стал крайне осторожным и коварным. Я пришел к выводу, что не согласен с организаторами, что они мне не нравятся, я им не доверяю и не хочу больше общаться с ними на эту тему и даже работать с ними. Больше всего я хотел, чтобы они исчезли и вся эта неприятная история закончилась.