Цитаты из аудиокниги «Метод Глебовой»

1. Раздавайте визитки везде, где бываете. 2. Помните: у вас есть 20 секунд, чтобы создать первое впечатление, и могут понадобиться годы, чтобы его изменить. 3. Учитесь искренне радоваться окружающим людям. Это сделает вашу улыбку неотразимой и вам не понадобится ее «изображать». Фальшь всегда чувствуется, а риск велик – см. п. 2. 4. Не бойтесь узнать о себе мнение окружаю

Мне нравится все делать максимально эффективно.

На примере нашего бизнеса расскажу об основных этапах такого анализа. Прежде всего, это сбор

Неважно, как общается лидер, как выглядит, какое получил образование: если он приводит команду к победе – это лидер. Соответственно, точка зрения на управление командой должна быть следующей: сотрудникам могут не нравиться определенные действия, они могут сопротивляться, но, если предпринятые шаги в итоге приводят к достижению больших целей (коллектив становится образованнее, зарабатывает, умножает производительность), руководитель – молодец. Это ключевой фактор, на который должен смотреть лидер

понравиться. Когда сотрудники убеждают, что им что-то не подходит, и начинают рассказывать, куда идти, лидеру стоит сохранять свою позицию и не сворачивать с намеченного пути. Важно определять конкретные цели: цель – это источник энергии, источник мотивации и основной двигатель прогресса. Для создания сильной команды обязательно должна быть масштабная цель: сильным игрокам нужно играть во что-то приличное. Речь о требованиях к жизни, созидании, желании чем-то обладать, чувствовать, что живешь на

наступать на те же грабли и набивать новые шишки. Но есть и другой путь – воспользоваться знаниями тех, кто уже совершил достаточное количество ошибок, проштудировал тома специальной литературы и сделал соответствующие выводы.

• Татьяна Лагутина «Как улучшить память и развить внимание за 4 недели»

Значительные проблемы, стоящие перед нами, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.

При жестком управлении вы даете сотруднику чек-листы, стандарты, клише и спрашиваете их выполнение. При управлении с позиции «трансформера» вы принимаете решение, как будете работать с каждым конкретным сотрудником. Это значит, что вы вместе с ним разбираете его цели, намечаете план действий, связываете это с целями компании, потом берете его за руку и подталкиваете начать движение. В дальнейшем от вас потребуются лишь сопровождение и поддержка.