Основные направления: организация отдела продаж с нуля, диагностика и настройка бизнес-процессов, внедрение проектного управления, индивидуальный и групповой коучинг, разработка интеллектуальных HR-продуктов, проведение корпоративных тренингов для линейных специалистов продаж и руководителей компании.

Реализовано более 30-ти проектов в компаниях сфер услуг, оптовой и розничной торговли.

Разработано 3 авторских методики: 4Apa-matrix – гибкая методология управления продажами для сферы услуг, Assessment Matrix – система оценки коммерческого персонала, Консутруктор личности – инструмент формирования эффективных коммерческих команд.

Информация об эксперте:

Ирина Шишкина, эксперт в области оценки и развития персонала, разработчик интеллектуальных продуктов, руководитель проектов.

Образование: Специалист по рекламе и PR (бакалавр), Журналист (специалист), Управление проектами (магистр).

Реализовано более 30-ти проектов в компаниях России, Украины, Турции.

Автор более 50-ти статей по процессному и проектному управлению, управлению персоналом, управлению продажами, личной эффективности.

Автор 7 программ обучения для HR специалистов по вопросам формирования HR-бренда, организации корпоративного учебного центра, организации и проведения Центра оценки, взаимодействия с представителями поколения Y, 5 программ обучения для руководителей коммерческих структур (оптимизация бизнес-процессов, управление проектами автоматизации продаж, разработка системы материальной и нематериальной мотивации коммерческого персонала).

Кому книга может показаться полезной:

– HR-специалисты

– руководители любых уровней

– консультанты

В книге собраны статьи и разработки на душещипательные темы :) Во всяком случае, за период моей практики, они мне таковыми показались. Буду рада ответить на вопросы – присоединяйтесь – facebook

C уважением,

Ирина Шишкина

Профессиональный портрет-характеристика Assessment Master

Рынок перенасыщен специалистами по управленческому и кадровому консалтингу. Факт. Предположим, Вы, как и многие Ваши коллеги, встали перед выбором – нанять внешнего специалиста для оценки персонала (или проведения полноценного Центра Оценки) или взять в штат своего оценщика, который будет не только знать специфику компании изнутри, но и любить ее. Давайте даже допустим, что решение этой дилеммы никак не повлияет на следующую, которая логично следует далее: а каким должен быть этот человек?

Мне посчастливилось быть со всех сторон этого удивительного и важного процесса оценки профессиональных компетенций: как оцениваемый, как оценщик, как разработчик системы оценки, как специалист по подбору оценки оценщиков и как «разгребатель» последствий качественных и далеко не очень assessment-услуг. В помощь всем, кто так или иначе дотрагивается телом своей компании к этой теме:

Выделим несколько функциональных зон компетенций:

– Личностные («Внутренний гений»)

– Профессиональные

– Специализированные («Assessment genius»)

– Дополнительные (Бонус)

Перед тем, как перейти к подробному разбору каждой категории, нарисуем общий контур Assessment Master (будем называть его далее AM, потому что это некий собирательный героический образ, который, не исключено, может составить достойную конкуренцию марвеловским супергероям):

– Предпочтительней представители женщин. Только потому что они более эмпатичны. А эмпатия в вопросах оценки сотрудников – один из кирпичей фундамента.

– В зависимости от задач и объектов оценки – чаще релевантны миллениалы – так называемые игреки. Они гибкие, смекалистые, легко и быстро переключаются, с широкой эрудицией и опытом.

Если обращаться к психотипам, то:

– Интроверты лучше экстравертов – направленные во вне не улавливают тонких состояний депрессии и эмоционального выгорания, а также многих инструментов манипуляции.

– Этики эффективней логиков в оценке, потому что разговаривают с «человеком», а не анализируют набор фактов. К слову, когда имеешь дело с homo sapiens, логика слабый помощник.

– Интуиты неоспоримые лидеры – таким специалистам легко абстрагироваться от происходящего вокруг и сфокусироваться на специалистах, подвергнутым оценке. Плюс интуиция быстрее подскажет ложь и неуместность.

Когда Вы проводите интервью с потенциальным AM, обратите внимание на то, что он:

– Говорит с азартом о своем профессиональном ремесле. Азарт – двигатель постоянного развития. Если у человека горят глаза, значит он живет этим, а значит самое важное – быть актуальным и инновационным. Чтобы быть победителем :)

– Любит людей. Но не как личностей или представителей биологического вида, а как предмет исследования и анализа, наблюдения и управления.

– Не уверен, что сделает все, что Вы просите, но ему очень интересно этим заняться.

Итак, перейдем, собственно, к базовой комплектации AM:

ЛИЧНОСТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

– Навыки планирования (и причинно-следственные связи)

– Управление сроками – гибкое реагирование на увеличение сроков в условиях ограниченной продолжительности проекта

– Многозадачность

– Прогнозирование и оценка текущего состояния дел

– Умение слушать (!)

– Наличие интеллекта

– Абстрактное мышление как ведущее

– Аналитические способности

– Системность без перфекционизма

– Широкая эрудиция

– Грамотная речь

– Управление конфликтами

– Управление опытом

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

– Знание и следование деловому этикету в казуальной форме

– Познания в характерологии и умение использовать диагностические инструменты

– Навыки манипуляции (в рамках моральной этики)

– Навыки распознавания лжи

– Искусство презентации и публичных выступлений

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

– Навыки оценки профессиональных компетенций

– Умение распознавать психические расстройства, депрессии и эмоциональное выгорание

– Умение определять (выделять) цели, задачи проведения оценки + навык определения дефицита компетенций в рамках проекта/компании

– Навыки разработки критериев оценки, карт профессиональных компетенций сотрудников, ментальных карт специалистов, системы корпоративных специалистов в принципе

– Навыки разработки оценочных тестов, упражнений; знание методов количественной и качественной оценки

– Навыки анализа результатов и разработки индивидуального плана развития оцениваемого специалиста

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

– Знание документооборота

– Анализ специализированного рынка для привлечения внешних провайдеров и консультантов

– Опыт управления бизнес-процессами, понимание особенностей процессного и проектного управления

– Навыки формирования кроссфункциональных команд и настройки межфункционального взаимодействия департаментов компании

– Навыки управления проектами: сроками, ресурсами, рисками, изменениями

– Навыки бюджетирования

– Знание функции PR, внутренних коммуникаций и принципов формирования бренда проекта

Персонал – самый сложноуправляемый ресурс. И именно от персонала зависит эффективность и результативность деятельности компании. Assessment Master – человек с большой буквы, за которым Вы, как руководитель, должны чувствовать себя как за каменной стеной уверенности и удовлетворенности. Совершайте выбор осознанно :)

HR-вызовы современности

Мы живем в эпоху перемен. Так говорят во все времена вне зависимости от уровня развития экономики и прочих уровней, отражающих благосостояние людей и государств. Так уж повелось, что каждый день во всех сферах нашей жизни нас ожидает что-то новое. И выбор всегда только за нами – оставаться в зоне комфорта или открываться новому.

Не секрет, что есть компании, которые прекрасно чувствуют себя в рамках бюрократии и старых систем управления. И экологичные консультанты никогда не придут ломать работающую машину. И вместе с тем, работать по-старому – это серьезное решение, которое может быть принято только на базе анализа существующих возможностей.

Мне нравится, что сегодня у нас есть с Вами возможность сделать осознанный выбор – Интернет-паутина, большая сеть бизнес-контактов, консалтинговые проекты – все это дает возможность получить и обработать колоссальное количество профессионального контента. Давайте поговорим о трендах в HR, трендах в изменении личности как сотрудника, как профессионала, как руководителя, и попробуем уловить тонкую, но проявляющую себя все активней, грань между этими изменениями и трансформациями в системе управления и организации. Да, сегодня я хочу пригласить Вас разделить со мной беседу о человеке будущего и об организации будущего.

Этот год приносит много вызовов. HR-службы и хотели бы схватиться за головы, но стойко намереваются адаптироваться под изменения на рынке. 2016 год показал, что мы умеем реагировать. Напомним себе, что произошло в 16-м, чтобы понять, что поспособствовало новым трансформационным толчкам.

Тренд №1. НОВОЕ НЕПОНЯТНОЕ ПОКОЛЕНИЕ

Миллениалы больше не новички. Помните, кто это такие? Освежите в памяти статью «Мотивация длиною в 80 лет». Проблема стояла достаточно остро. Это те молодые несносные, самоуверенные и жаждущие удовольствия и личностной свободы – HR-щики понятия не имели, что с ними делать и как интегрировать в существующую корпоративную культуру и организационную структуру. И что в итоге? Молодые специалисты помогают развивать компании своими неординарными идеями и удивительным подходом к управлению рисками. С этим поколением справились, но на пятки наступает 20-ти летняя армия молодых специалистов, именуемых сегодня как поколение Z.

Корпоративная культура вместе с этикетом и нормами общения требовала ощутимых метаморфоз. В прошлом году мы говорили про эмоциональный интеллект, и внутренняя клиентоориентированность начала набирать обороты по своей популярности. К чему это привело сегодня?

К тренду №2: осознанность и экологичность.

Корпоративная культура новой формации, которая требует от нас осознанного частого и регулярного взаимодействия с персоналом и коммуникаций внутри организационной структуры вне зависимости от иерархии и прочих статусных либо функциональных различий.

ТРЕНД №3: ОПЛАТА ТРУДА И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

16-й год внес определенные сомнения (в связи с приходом поколения Y) в существующую систему материальной мотивации и прямой зависимости оплаты труда от производительности. SAP, Adobe, Deloitte отказались от ежегодных обзоров производительности труда. Но при любых изменениях на столь масштабном корпоративном уровне важно не просто отказаться от устаревших инструментов, но и предложить что-то на замену. Именно поэтому в 17-м году нас ждет удивительное приключение в поиске решения – ЧТО ДЕЛАТЬ С ОПЛАТОЙ ТРУДА И РАЗРАБОТКОЙ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПРИ ОТСУТСТВИИ РАНЖИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ

ТРЕНД №4: ВРЕМЕННЫЕ КОМАНДЫ

Последние года два руководители занимались вопросами управления удаленными сотрудниками. Вопрос, положа руку на сердце, остался открытым. Но лишь по той причине, что на смену ему пришел более злободневный – и четвертый тренд: КОМПАНИИ НАБИРАЮТ ВРЕМЕННЫЕ КОМАНДЫ, так называемые кроссфункциональные проектные команды. Временные команды несут в себе тенденцию к формированию так называемых казуальных, причинных команд или «команд по требованию».

Это главные тренды, ставшие логическим продолжением (я бы даже сказала, эволюционным) прошлых лет. То, чем болен рынок. И в каждом из выше озвученных течений есть свои маленькие канальчики, которые протекают вдоль берегов не всех компаний, но многих, кто к этому открыт и готов принять новый вызов.

Принимаем мы вызов или нет, рынок не стоит на месте. И вместе с изменениями приходят теории на помощь и поддержку. Поэтому, прежде чем формировать свое отношения к трендам, давайте попробуем разобраться – а что отзывается в нас? К чему наша душа, как руководителей и форматоров системы управления, лежит и во что она верит?

Любые изменения начинайте с этих вопросов. Внедряйте только то, во что верите.

Z-MANAGEMENT или Эффективность команд нового поколения

Процессы и проекты компании, а точнее их результаты, во многом зависят от управления. Вы скажете – «все зависит от управления». И, конечно, будете правы. И вместе с тем рынок говорит о лояльности и вовлеченности линейного персонала, системе мотивации и методах развития. Говорит, потому что от исполнителей зависит не меньше.

Но что делать, если персонал «уже не тот», если культурно-ценностная пропасть между нами и новым поколением становится только больше и старые инструменты повышения эффективности сотрудников просто не работают? Так кто такие представители поколения Z и чего они хотят?

Мы уже активно с ними сталкиваемся. Молодые, современные, рожденные в конце 90-х-начале 00-х, в противовес Y не бунтари, а скорее тихие индивидуальности, ценящие свободу личности и принимающие мир и людей в нем такими какие они есть. Представители этого поколения делают свое дело хорошо только тогда, когда у них искренне и по-настоящему горят глаза, когда то, что они делают полностью отвечает их внутренним убеждениям.

Дети социальных сетей – в их жизни тысячи подписчиков, и, порой, общение сводится к комментариям под постами и фотографиями, а проявление симпатии – к «лайку». Значит ли это, что они не коммуникабельны? Отнюдь. Они общительны, легки и открыты. Они не любят недосказанности и уверены, что нет необходимости разговаривать на разных языках с людьми разного статуса. Помните, как у «игреков» было с субординацией? Они противостояли ей, пытались ломать систему статусов и иерархальную организационную структуру. Двадцатилетние же абсолютно не против разделения на «начальник – подчиненный», во многом предпочитая не брать на себя ответственность управления, а наслаждаться своим любимым делом в позиции линейного специалиста. Они руководствуются принципом «скажи мне, как надо сделать, а я сделаю это лучше».

Особенностей у юного поколения очень много, но именно уровень вовлеченности и культура корпоративных коммуникаций влияют на их эффективность в рамках рабочего процесса и на них мы, как руководители, можем повлиять.

Давайте рассмотрим инструменты, которые помогут нам стать более Z, а нашим сотрудникам – результативными с удовольствием:

Вовлечение

– Вовлекайте сотрудников в определение лучших практик. Предоставьте им возможность открыто обсуждать результаты проектов, процесса выполнения задач, анализировать основные ошибки и сложности, успешные и не очень решения. Поощряйте собрания «без руководителей» с визуализацией – оборудуйте кабинет, в котором будут только пуфы и стены для рисования или несколько флипчартов. Пусть сотрудники фиксируют лучшие идеи и практики на цветных карточках и стикерах. Это позволит им развиваться через наставничество и обмен опытом, и они всегда смогут вернуться в «свой» кабинет для того, чтобы найти лучшее решение в новой сложной ситуации.

– Привлекайте молодых специалистов к формированию материалов диагностики. Мы будем продолжать оценивать наш персонал, но что нам мешает сделать это инструментом вовлечения? Разработка критериев оценки, тестов, кейсов, сценариев интервью, деловых игр – это не только доставит удовольствие креативным и творческим личностям, но и вызовет интерес и симпатию к процедуре оценки в целом.

– Внедряйте в корпоративную культуру практику ведения «дневника специалиста» или блога. Избавляйтесь от скучных и серых отчетов. Поколение Z любит писать истории и посты. Используйте Storytelling и привычную для них среду социального обитания (Интранет) для мониторинга и контроля их работы.

– Совместно разрабатывайте и формируйте корпоративную книгу знаний и опыта. Должностные инструкции ограничивают свободную личность, поэтому предоставьте молодежи самостоятельно разрабатывать регламенты своих отделов или целых функций.

– Привлекайте специалистов в любые трансформационные проекты. Уровень вовлеченности возрастает в геометрической прогрессии, когда на твоих глазах трансформируется компания, когда ты непосредственно принимаешь участие в изменениях даже незначительного масштаба. В этом случае Вы получите еще и приятный бонус – часто в период изменений не хватает смелого и свежего взгляда на процессы и структуры компании.

Коммуникации

Залог эффективной работы персонала любых поколений – регулярный мониторинг реакции сотрудников на изменения, управленческие решения и корпоративные события. Это позволяет получить своевременную обратную связь и минимизировать сопротивления. Каналы коммуникаций разнообразны, но следует выбирать именно тот, который будет наиболее актуальным для представителей поколения Z. В инновационных компаниях и с молодыми специалистами полезно избегать излишней бюрократии, отдавая предпочтение современным инструментам обмена информацией – Интранет, конференц-коллы, скайп-митинги и т. д.

ВАЖНО:

– У специалистов всегда должна быть обратная связь «сверху» по принятым ими решениям, по выполненным задачам. Обратная связь говорит о важности и значимости их работы. Но важность не в разрезе самоутверждения, а в понятии полезности.

– Сотрудникам полезно делиться друг с другом опытом. Организация внутренних конференций поспособствует как развитию внутренних коммуникаций, так и повышению эффективности команд методом анализа корпоративного опыта. Собирайте чаще филиалы, удаленный персонал, команды разных офисов и управлений.

– Чистота каналов внутренних коммуникаций – это еще и честность. Прекрасная корпоративная ценность, которой необходимо следовать. Честность в компании – это профессиональная экологичность. Качество, которые Z очень ценят. Среди прочих равных они отдадут предпочтение «экологичной» компании, даже если финансовые выгоды будут не столь велики.

Z – это DIGITAL. Именно поэтому третий инструмент очевиден:

Инновации

Инновации – это все то новое, что отсутствовало в управлении до сегодня включительно. Сферы, в которых данный инструмент будет наиболее уместным и повлияет на эффективность команд:

– Собрания и летучки. Делайте их максимально полезными, быстрыми и легкими. Используйте флипчарт и маркеры, цветные стикеры или цветную бумагу в форме звезд для фиксирования идей и задач. Вводите новые традиции: летучка в понедельник утром может сопровождаться кофе и бизе, а большие собрания ведутся тренером или модератором с элементами геймификации и фасилитации.

– Тренинги и повышение квалификации. Инвестируйте в разработку дистанционных курсов обучения сотрудников. Это не умоляет наличие и развитие корпоративного учебного центра, и вместе с тем способствует большему вовлечению в повышение квалификации молодых специалистов.

– Решение текущих проблем и задач. Используйте различные форматы для генерирования идей и анализа информации. Современный управленческий мир предлагает как классические стратегические активности, так и игрофицированные методы: «Brainstorm» («Мозговой штурм»), «Force field» («Силовое поле»), «World café» («Мировое кафе»), «Open space» («Открытое пространство»), бизнес-симуляции.

– Управление проектами. Внедряйте Agile-методы для управления внутренними и внешними проектами, используйте «Agile Poker Planning» в планировании работ и оценке рисков, «Star Map» для развития T-навыков проектных команд.

Каждое новое поколение лучше и умнее предыдущего. Наша задача – создать для поколения Z такие условия, в которых им захочется делать лучше нас и наш бизнес.

Эффективность управленческих команд

Процессы и проекты компании, а точнее их результаты, во многом зависят от управления. Вы скажете – «все зависит от управления». И, конечно, даже будете правы. И вместе с тем мы же не зря с Вами рассматриваем лояльность и вовлеченность линейного персонала, систему мотивации и методы развития. Не зря, потому что от исполнителей зависит не меньше. Но сегодня я хочу уделить внимание эффективности именно управленческой команды. От чего она зависит и как мы можем на нее повлиять? Под «мы» имеем в виду себя как HRD и специалистов по оценке и развитию персонала.

Для начала определимся – что такое эффективность? «Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным». Так вот эффективность это именно про это. Про результативность. Но не ту, которая просто «реализация целей и задач и компании», а ту, которая выполняет стратегию с наименьшими издержками, в кратчайшие сроки и с максимальным качеством. Эффективная же команда – это результативная и постоянно развивающаяся. Согласитесь – стагнация в управлении кроме разрушения не приносит ничего больше.

Следовательно, наша задача предоставить такую возможность менеджерам различного уровня – расти профессионально, качественно, углубляя свою специализацию и расширяя свои компетенции по горизонтали, то есть вширь.

Познакомлю со своей мантрой: диагностика, вовлечение, стимулирование, коммуникации, инновации.

Диагностика – процесс определения или предупреждения нежелательного состояния специалиста. Будь-то профессиональный уровень или синдром эмоционального выгорания. Диагностика позволяет оперативно реагировать на тревожные звоночки. Сделать это можно с помощью различных инструментов:

– Проведение психологического типирования (Модель Майерс-Бриггс, Модель Роберта Дилтса)

– Организация и проведение Assessment center для оценки профессиональных компетенций

– Интервью по методу 360^о

– Проведение тестирования на определение синдрома эмоционального выгорания

– Проведение коуч-сессий индивидуальных и групповых

– Получение регулярной обратной связи от специалистов и т. д.

Вовлечение – логичный следующий этап. Мы продиагностировали, проанализировали результаты и в большинстве случаев мы столкнулись с тем, что управленцы не вовлечены в общий процесс, а, по сути, реализуют либо личные цели, либо цели компании, но в разрезе своих личных интересов. Инструменты на заметку:

– Вовлечение менеджеров в определение лучших практик – обсуждение результатов проекта, процесса выполнения, основных ошибок и сложностей и принятых управленческих решений

– Привлечение управленцев к формированию материалов диагностики – разработке критериев оценки, тестов, сценариев интервью и т. д.

– Внедрение в корпоративную культуру практики ведения «управленческого дневника» или блога менеджера

– Проведение внутренних PR-кампаний

– Совместная разработка и формирование корпоративной книги знаний

– Привлечение специалистов в любые трансформационные проекты

– Совместная разработка и определение миссии, ценностей компании, стратегических целей и краткосрочных тактических задач

– Предоставление управленческой команде возможности принимать непосредственное участие в процессах реорганизации департаментов и реструктуризации компании

– Развитие внутренней клиентоориентированности и корпоративной ответственности

– Привлечение руководителей в процессы настройки бизнес-процессов: описание, регламентацию, оптимизацию, автоматизацию

– Внедрение принципов гембы и т. д.

Стимулирование – не просто мотивация. Сегодня слово «мотивация» вызывает скорей сочувственную улыбку, поскольку эффекта от нее для современных специалистов как от ремня двоечнику. Стимулирование в моем понимании предполагает куда глубже смысл. Для начала, на первых двух этапах, определите, что действительно важно для каждого члена управленческой команды. И только потом начинайте разрабатывать и внедрять систему стимулирования. Система не состоит только из материальной или нематериальной части. Это сложный многогранный комплекс, который включает в себя:

– Финансовые ожидания руководителя

– Социальное положение

– Амбиции

– Моральные принципы

– Уровень духовного развития

– Творческие способности

– Гештальты

– Особенности мировоззрения и мироощущения

– Место и позиция в социуме и коммуникациях

– Эмоциональный интеллект

– Эрудированность

– Открытость

– И многое многое другое, что свойственно и есть не только у профессионала, но и у человека. Обычного такого, знаете ли, жителя планета Земля.

Нет ничего более не эффективного, чем забывать о том, что мы не просто работаем на работе, а проводим в офисе большую часть своей осознанной жизни. И куда больше восьми отведенных часов, верно? О работе мы думаем всегда. Именно поэтому, организуя рабочий процесс, следует помнить, что мы организуем жизнь в целом.

Коммуникации – запуская что-либо в компании и ее атмосфере новое, мы регулярно должны мониторить реакцию руководителей и гибко отвечать на запросы и минимизировать сопротивление. В этом нам помогают чистые и качественные внутренние коммуникации – горизонтальные и вертикальные.

Каналы коммуникаций разнообразны, но следует выбирать именно тот, который будет наиболее актуальным для персонала. В инновационных компаниях и с молодыми руководителями полезно избегать излишней бюрократии, отдавая предпочтение современным инструментам обмена информацией – Интранет, конференц-коллы, скайп-митинги и т. д. И наоборот – если управленческая команда привыкла к классическим формам собраний лицом к лицу, и такие собрания приносят свои результаты – не лишайте менеджеров возможности быть эффективными.

ВАЖНО:

– У руководителей всегда должна быть обратная связь «сверху» по принятым ими управленческим решениям

– Менеджерам полезно делиться друг с другом опытом. Организация внутренних конференций поспособствует как развитию внутренних коммуникаций, так и повышению эффективности команд методом анализа корпоративного опыта

– Чистота каналов внутренних коммуникаций – это еще и честность. Прекрасная корпоративная ценность, которую следует пиарить.

Инновации – как говорил Генри Форд – «Все можно сделать лучше, чем сделано до сих пор», и это касается абсолютно всех аспектов профессиональной и иной деятельности личности. Во многом от HR зависит, насколько существующие процессы будут инновационными. Нет, я не говорю про космические гаджеты на рабочих стола руководителей. Инновации – это все то новое, что отсутствовало в управлении до сегодня включительно. Возможно, новое для Вашей компании далеко не ново для компании конкурентов, или наоборот – опыт рынка настолько для Вас устарел и потерял актуальность, что и пример брать не с кого. Тогда источником инноваций будете именно Вы и двигателем рынка тоже.

Сферы, в которых данный инструмент будет наиболее уместным и повлияет на эффективность управленческих команд:

– Собрания и летучки

– Тренинги и повышение квалификации

– Решение текущих проблем и задач

– Управление изменениями

– Управление проектами

– Риск-менеджмент

– Внутренняя система качества

– Клиентоориентированность

– И все, что отмечается Вами как малоэффективный процесс – включайте креатив.

Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?