Читать книгу: «Процессный офис: как организовать работу», страница 2

2.2. Структура процессного офиса для компаний различного размера

Структуру процессного офиса определяют следующие факторы:

1) размер компании;

2) положение структурного подразделения в организационной структуре;

3) цели и задачи, поставленные собственником и/или руководителем компании перед процессным офисом;

4) требования по:

а) срокам и масштабу внедрения СУБП;

б) количеству, масштабу и глубине проектов описания и оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов;

5) ограничение по ресурсам (в первую очередь по людям).

Например, у вас небольшой бизнес с численностью персонала до 100 человек. В этом случае достаточно будет всего одного бизнес-аналитика в штате. Продвижение будет медленным, но верным. Можно быстрее, если в «процессной работе» будут принимать активное участие сам собственник и руководители структурных подразделений. У меня в практике был случай, когда собственник такой компании на своем компьютере лично разрабатывал и менял процессную архитектуру компании, продумывал границы процессов и зоны ответственности руководителей, требования к автоматизации бизнес-процессов.

Другой пример. В крупном холдинге можно создать подразделение в рамках управляющей компании – 4—7 человек, включая процессного архитектора и методолога, а также на каждом предприятии группы – подразделения по 2—3 человека. Таким образом, возникает целая структура в области организационного развития с административным и функциональным подчинением.

Важно отметить, что в некоторых сегментах рынка организации численностью 100—120 человек могут иметь огромные обороты (закупочная деятельность, финансовые услуги, аутсорсинг и пр.) и очень высокие требования к четкой организации и автоматизации своих процессов. В таких структурах численность процессного офиса может быть больше.

В традиционных организациях (например, предприятие сферы торговли) для такой численности достаточно будет одного-двух бизнес-аналитиков в штате. Кстати, в этом случае бывает очень сложно удержать квалифицированного аналитика более 1,5—2 лет. Как правило, хорошие специалисты долго не задерживаются в таких компаниях. Причин несколько: отсутствие перспектив роста, а главное – нежелание собственника менять стиль управления от ручного к регулярному, основанному на четком определении процессов, бизнес-правил и разработке регламентов. С другой стороны, в малом бизнесе внешний контекст меняется так быстро и сильно, что собственнику подчас сложно обойтись без ручного управления и принятия рискованных решений на основе своей интуиции и видения.

Рассмотрим возможные структуры процессного офиса для компаний различного размера.

Организация численностью 100—250 человек

На рис. 3 показана структура данного подразделения для организации численностью 100—250 сотрудников.

Рис. 3. Структура процессного офиса для организации

численностью 100—250 человек

Для малого бизнеса такой численности содержать более двух человек в процессном офисе довольно накладно. Однако, как я писал выше, бывают случаи, когда компания из 100 человек осуществляет большое количество транзакций, имеет значительный оборот. При этом основные процессы компании – это преимущественно работа с документами (информацией): продажи, закупки, управление логистикой и т. п. Степень автоматизации (цифровизации) бизнес-процессов в этом случае должна быть очень высокой. Для ускорения внедрения автоматизированных процессов и решений по цифровизации численность процессного офиса можно увеличить до 3—5 человек, но это исключительный случай.

Если компания включает 100 человек, из которых 90 занимаются, например, довольно примитивными процессами по ручной сборке, упаковке и отправке мебели, то для такой организации будет вполне достаточно одного бизнес-аналитика, подчиненного непосредственно директору компании (собственнику). При этом такой бизнес-аналитик может делать еще много другой полезной работы для организации.

Организация численностью 250—1000 человек

На рис. 4 показана структура процессного офиса для организации численностью 250—1000 сотрудников.

Рис. 4. Структура процессного офиса для организации

численностью 250—1000 человек

В компании среднего размера в процессном офисе обязательно должна быть выделена должность «процессный методолог», так как четкие методические подходы уже играют весьма существенную роль для успеха проекта. Количество бизнес-аналитиков может быть увеличено до трех человек, включая ведущего бизнес-аналитика. Желательно по возможности принять в штат процессного архитектора, особенно если компания имеет сложную цепочку создания ценности и обособленные структурные подразделения, филиалы.

Организация численностью 1000—5000 человек

На рис. 5 показана структура процессного офиса для организации численностью 1000—5000 работников.

Рис. 5. Структура процессного офиса для организации

численностью 1000—5000 человек

В таких компаниях функция по разработке и развитию бизнес-модели и архитектуры бизнес-процессов является одной из ключевых. Поэтому в структуре процессного офиса нужно обязательно предусмотреть должность процессного архитектора.

Схема, представленная на рис. 5, на мой взгляд, является оптимальной – сбалансированной по составу и численности.

В целом можно придерживаться правила «Один работник Процессного офиса на 500 работников компании» для ситуации, когда руководители и собственники хотят быстрых изменений в бизнес-процессах.

Численность организации более 5000 человек

На рис. 6 показана структура процессного офиса для организации численностью более 5000 сотрудников.

Рис. 6. Структура процессного офиса организации

численностью более 5000 человек

На представленной на рис. 6 структуре выделен ряд отделов в рамках процессного офиса. Отдел описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов выполняет описание (проектирование) кросс-функциональных бизнес-процессов, их анализ, обосновывает мероприятия по оптимизации, участвует в проектах трансформации (оптимизации, автоматизации, цифровизации) бизнес-процессов.

Отдел стандартизации бизнес-процессов ведет базу ВНМД⁶, разрабатывает/актуализирует регламенты, положения, инструкции, контролирует их качество, поддерживает гипертекстовую базу знаний по бизнес-процессам. Отдел внедрения Lean занимается проектами по бережливому производству (конечно, совместно с остальными отделами).

Отдел автоматизации бизнес-процессов в low-code выполняет автоматизацию (при тесном взаимодействии с ИТ-подразделением) кросс-функциональных бизнес-процессов с использованием BPM-системы (СЭД). Включение этого отдела в процессный офис обусловлено необходимостью устранить узкое место в лице ИТ-департамента организации в части быстрой и гибкой настройки и ввода в эксплуатацию автоматизированных бизнес-процессов в BPMS (например, Elma-365, Comindware и пр.).

Ограничение по численности процессного офиса

Чем больше становится любое структурное подразделение организации, тем меньше в нем доля ярких, замотивированных, творческих профессионалов, а больше доля «обычных» сотрудников. Внутренняя бюрократия в рамках такого подразделения растет. Возникает много ненужных совещаний, планов и отчетов и т. п. Процессный офис не исключение. У руководителя (собственника) возникает подозрение, что процессный офис начинает работать сам на себя (внутренние бюрократические процедуры), а не на цели и задачи компании. Как правило, в такой ситуации руководитель проводит реорганизацию процессного офиса с сокращением до половины его численности (иногда и больше). Нередки случаи, когда собственник, разочарованный результатами работы процессного офиса, просто ликвидировал его. Однако через несколько лет снова создавал, но уже на новых принципах и с другими людьми. Управление бизнес-процессами в современной компании – это не роскошь, а необходимость, обусловленная эпохой быстрых перемен, жизненной потребностью в автоматизации и цифровизации, внедрении инноваций.

Руководителю процессного офиса очень важно не увеличивать численность сотрудников ради формальных внутренних бюрократических процедур. Нельзя брать на работу «балласт» – непрофессиональных сотрудников с низкой внутренней мотивацией, отсутствием навыков коммуникаций, нежеланием учиться новому.

Во многом неэффективный рост численности процессного офиса может быть обусловлен личностью его руководителя, с внутренними комплексами и желанием добиваться власти над людьми любой ценой. Такой руководитель никогда не возьмет на работу профессионалов с самостоятельным мышлением и инициативой, но будет очень рад принять «серых мышек», над которыми сможет безраздельно проявлять свою власть и реализовывать необоснованные амбиции. Собственнику очень важно как можно раньше понять, кого именно он поставил на должность руководителя процессного офиса – сможет ли этот человек создать эффективную команду или, наоборот, сформирует «болото» под себя. Такое «болото» в процессном офисе точно подорвет у руководителей и сотрудников компании веру в методы процессного управления и важность этой работы для организации. Пример. Сотрудники процессного офиса большую часть времени сидят, уткнувшись в свои персональные компьютеры, и что-то там делают по требованию руководителя. При этом они совершенно не взаимодействуют с сотрудниками других подразделений, не работают в командах, не проявляют инициативу. Такой процессный офис рано или поздно будет расформирован собственником, а руководитель его будет уволен.

Руководителю процессного офиса нужно ориентировать своих сотрудников на получение реальных результатов для бизнеса. Это сложно, поскольку не всегда сразу очевидно, какие преимущества даст тот или иной процесс и его регламент, особенно в ситуации, если всё это делается бессистемно, фрагментарно и по прихоти собственника.

Еще раз подчеркну, что нельзя брать в процессный офис «серую массу» – только профессионалов с высокой степенью ответственности и внутренней мотивации. Процессный офис должен быть ярким и убедительным примером правильной организации и управления для остальных подразделений компании. Но когда вы набираете профессионалов, то нужно быть готовым к тому, что придется приложить серьезные усилия для их удержания в команде. Наивно рассчитывать, что вы можете взять специалиста с уровнем выше среднего в региональном городе на низкую зарплату. Такие бизнес-аналитики могут найти достаточно высокооплачиваемую дистанционную работу. Рынок труда после Covid-19 сильно изменился. За счет возможности дистанционной работы специалисты в области бизнес-процессов и ИТ стали существенно более мобильными и высокооплачиваемыми.

Если собственник решил создать процессный офис и набрать в него профессионалов, то он должен быть готов лично уделять заметное время для работы с бизнес-процессами. Либо делегировать полномочия на проектирование (реорганизацию) и внедрение кросс-функциональных бизнес-процессов, разработку соответствующих регламентов и автоматизацию процессов руководителю процессного офиса и его команде.

2.3. Требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса

В данном разделе я предлагаю вашему вниманию рассмотреть требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса – см. таблицу 7. Понятно, что придется брать тех кандидатов, которых вы сможете найти в вашем городе или заманить переездом. В ряде случаев возможна дистанционная работа, но для внедрения технологий процессного управления очень важно личное присутствие и коммуникации с работниками компании. В таблице 7 представлена в каком-то смысле идеальная ситуация, к которой можно стремиться.

Брать бизнес-аналитиков со стажем работы менее 1 года не рекомендуется (если только стажером). При отсутствии другого варианта можно взять работника на испытательный срок, который должен составлять не менее 3 месяцев.

В настоящее время специалисты, ищущие работу, как правило, пишут «красивые» резюме, в которых указывают опыт работы по проектам, знание нотаций и программных продуктов. Они амбициозно ведут себя на интервью, часто приукрашивая действительность. На поверку, к сожалению, довольно часто оказывается, что они не могут предоставить реальные примеры своей работы, очень поверхностно знают нотации, путаются в функционале программных продуктов, не могут четко и кратко излагать свои мысли и т. п. Если при этом кандидат понимает уровень своих компетенций, не пытается выдать желаемое за действительное, признает свои ошибки, обучаем и коммуникабелен, то может быть принято положительное решение о его приеме в штат на испытательный срок.

Как правило, мы всегда даем кандидатам несколько задач на проектирование и анализ бизнес-процессов с использованием конкретной системы. Если кандидат путается в ответах, находит ошибки там, где их нет, настойчиво выдает свои ошибки за правильные решения, ссылается на книги, которые он реально не читал, ссылается на важность проектов, с которыми он был связан лишь косвенно, то таким кандидатам мы сразу отказываем без объяснения причин.

Многие умеют писать красивые резюме, но не так часто они соответствуют действительности. Если кандидат понимает глубину своих знаний и ограничение своего проектного опыта, но может адекватно коммуницировать в команде, обучаем, неконфликтен, обладает элементами системного мышления, то тогда можно будет научить его и нотациям, и инструментам. Вопрос только времени, денег и желания.

Глава 3. Цели и показатели деятельности процессного офиса

3.1. Эффективность бизнес-процессов

Какие цели ставит собственник перед процессным офисом? В первую очередь это повышение операционной эффективности бизнеса в целом и отдельных процессов: сокращение затрат, повышение производительности, сокращение сроков выполнения, повышение качества продукции/услуг и удовлетворенности клиентов. Да, безусловно. С другой стороны, очевидно, что даже успешная деятельность подразделения не сможет компенсировать неадекватные управленческие решения в области стратегии, выбора ассортимента и ценовой политики, бизнес-модели и ключевых партнеров, построения организационной структуры, принятия решений по инвестиционным проектам, подбору персонала и т. д.

Процессный офис может влиять (своими средствами) на процессы принятия решений топ-менеджерами. Но ответственность за принятые ключевые решения всё равно будет на них. Это не означает, что процессный офис не должен показывать эффект от своей работы. Он обязан это делать, как и все функциональные подразделения организации. Но как именно? Есть несколько возможностей.

Во-первых, можно оценить интегральную эффективность деятельности процессного офиса через совокупность проектов улучшений (оптимизации, трансформации) кросс-функциональных бизнес-процессов. Для этого нужно измерять экономический эффект от каждого такого проекта. К сожалению, как показывает практика, далеко не в каждой (даже крупной) компании такой эффект измеряют. Например, в одной из госкомпаний я видел, как оценивают эффективность проектов, – формируют протоколы, в которых участники комиссии подписываются под формулировкой «…признать такой-то проект эффективным».

Конечно, для измерения эффекта нужна методика, а главное, воля руководителей это реально делать. Радует, что многие компании уже идут по такому пути, пытаются реально измерять эффективность проектов изменений.

Во-вторых, в любом серьезном проекте межфункционального уровня участвует не только процессный офис. Его роль – это методическое сопровождение, внутреннее консультирование, организация работы, возможно, управление некоторыми проектами.

Но проектные группы состоят из руководителей и специалистов подразделений (и иногда из внешних экспертов). Отвечать за результаты проекта оптимизации должен владелец кросс-функционального бизнес-процесса, отдельно выделенный руководитель проекта или куратор со стороны топ-менеджмента. То есть экономический (и любой другой) эффект от проекта – это совместный результат многих участников. Его нельзя отнести напрямую только к процессному офису. В этом сложность измерения влияния деятельности процессного офиса на повышение операционной эффективности компании.

Если вы не измеряете пока экономический эффект от проектов, то что делать? Можно использовать достаточно простой, но наглядный показатель измерения цели «Повышать операционную эффективность бизнес-процессов компании» – это «Выполнение плана работы процессного офиса» (в %). В этом плане как раз и содержатся проекты оптимизации, задачи по проектированию и регламентации бизнес-процессов, их аудиту и др. Начать можно с этого, а потом вводить более сложные в расчете показатели.

Собственнику важно знать, что именно и для чего планирует делать процессный офис. Если плана как такового нет или он постоянно меняется, в нем не прослеживается логика достижения четко поставленных долгосрочных целей, то собственнику нужно подумать о замене руководителя процессного офиса на более профессионального сотрудника. Отсутствие четкого и понятного плана – это яркий индикатор непрофессионализма руководителя, нежелание его выстраивать работающую СУБП, попытка «гасить» пожары и исполнять постоянно меняющиеся «хотелки» руководителей подразделений вместо системной работы с бизнес-процессами компании.

3.2. Развитие системы управления бизнес-процессами

Выполнение отдельных, разовых проектов улучшения (оптимизации) бизнес-процессов – это, конечно, очень хорошо. Но изменяется ли при этом система управления и корпоративная культура компании? В какой степени? Измеряются ли эти изменения? Важно не только выполнять разовые проекты, но и достигать системных изменений в бизнесе, в корпоративной культуре. Поэтому вторую важнейшую цель деятельности процессного офиса можно сформулировать как «Развивать СУБП компании». Показателем для измерения достижения данной цели может служить «Достижение целевого уровня зрелости СУБП компании», например, в %.

На рис. 7 показан пример оценки уровня зрелости СУБП компании⁷ за 2024 год (старт проекта внедрения СУБП) и план на 2025 год.

Рис. 7. Оценка уровня зрелости СУБП: факт и план. Пример

При желании вы можете проводить оценку зрелости не только СУБП, но и процессной зрелости всей компании и/или отдельных бизнес-процессов. Для этого нужны соответствующие методики и компетенции. Если процессный офис только создается, то оценку зрелости СУБП и компании в целом лучше доверить внешним экспертам, обладающим необходимыми компетенциями и опытом.

3.3. Качество работы процессного офиса

Очень важно измерять качество работы процессного офиса и удовлетворенность его работой других подразделений компании. Цель можно сформулировать так: «Повышать качество работы процессного офиса». Измерять достижение этой цели можно, например, при помощи двух показателей: «Качество моделей бизнес-процессов и ВНМД» и «Оценка деятельности процессного офиса другими подразделениями компании».

Во-первых, можно измерять качество работы путем выборочной оценки нескольких моделей бизнес-процессов (15—20 шт., в нотациях IDEF0/VAD и BPMN/eEPC) при помощи чек-листа. Кроме того, можно и нужно оценивать качество внутренних регламентирующих документов: регламентов, положений, инструкций. Процессный офис может сам разрабатывать такие документы либо выполнять контроль их соответствия установленным требованиям и проверять на качество. В любом случае ответственность за качество ВНМД лежит на процессном офисе и поэтому может служить индикатором его работы. Оценка качества ВНМД выполняется так же выборочно (8—10 документов) по специальному чек-листу.

Во-вторых, можно и нужно получать обратную связь от других подразделений, например путем анонимного анкетирования руководителей и сотрудников функциональных подразделений компании ежегодно или один раз в полгода.

3.4. Развитие компетенций процессного офиса

От уровня компетенций сотрудников процессного офиса зависит успех проекта внедрения СУБП и эффективность проектов оптимизации бизнес-процессов. Выделение сотрудников по «остаточному принципу» недопустимо. К сожалению, на практике руководители компании допускают такую ошибку. В процессном офисе должны работать лучшие сотрудники: профессиональные, коммуникабельные, с высоким уровнем внутренней мотивации. Для них должны быть четко понятны перспективы развития. Поскольку расширять процессный офис нерационально (это не подразделение продаж и производства и т. п.), то у сотрудников есть только один путь – развиваться профессионально и получать соответствующее признание от коллег и руководителей компании, которое может выражаться в росте заработной платы, премиях и других бонусах.

В случае быстрого роста компании для лучших и способных сотрудников процессного офиса можно создавать новые структурные подразделения, например «Отдел внедрения методов Lean», «Центр компетенции по внедрению RPA», «Отдел управления инновациями» и пр. Понятно, что деятельность таких подразделений должна приносить компании ощутимый, значимый, а значит, измеряемый экономический эффект.

Проблема многих компаний в том, что они систематически теряют квалифицированные кадры. Примеров можно приводить множество. В процессный офис нужно подбирать, а затем удерживать там самых лучших. Одно из средств для достижения этой цели – постоянное развитие компетенций сотрудников. Поэтому нужно сформулировать цель «Развивать компетенции процессного офиса», которую можно измерять, например, при помощи показателя «Выполнение ИПР сотрудниками процессного офиса».

Для каждого сотрудника формируется ежегодный индивидуальный план развития, выполнение пунктов которого связано с KPI и материальной мотивацией. Очевидно, что компания должна выделять для этого необходимый бюджет на дополнительное образование, тренинги, сертификацию и премии.